Документ описывает создание и внедрение технологической модели работы риэлторской компании на основе опыта компании 'Альциона' в Красноярске в период 2008-2010 годов. В ходе двух этапов технологизации была улучшена эффективность бизнес-процессов, снижены затраты и увеличены показатели рентабельности, включение резервов заявок и внедрение системы сетевого планирования. В результате удалось добиться значительного сокращения рабочего времени агентов и повышения количества заключаемых сделок.

1. Создание технологической модели работы риэлторской компании. Опыт внедрения.

2. Создание технологической модели работы во многих сферах человеческой деятельности дает возможность : обеспечить выполнение требований к качеству работы повысить результативность каждого этапа технологического процесса снизить трудоемкость контроля и повысить его эффективность.

3. Вашему вниманию предлагается опыт описания технологии работы и внедрения технологической модели в компании "Альциона", Красноярск. Проект позволил успешно решить ряд организационных и производственных задач на сложном рынке 2008 - 2010 гг. - в частности, системно повышать рентабельность компании в течение всего этого периода.

4. I этап технологизации работы (осень 2008 года): Цель: Получение стабильного финансового результата. На этом этапе технологизирована часть процесса: Создана услуга «Поиск покупателя за две недели» Риэлторская услуга отделена от юридического сопровождения сделки

5. Результат Сложности 2,5 сделки на агента в месяц зимой 2008/2009 Снижение агентского вознаграждения с 40%-50% до 15%-20% 3) Срок реализуемости вариантов до 1 месяца 4) Средний чек выше среднего по городу на 25% Высокая трудоемкость процесса (загруженность агентов более 10 часов в день) Отсутствие возможности увеличивать эффективность работы Зависимость результата от количества обращений в агентство

6. II этап технологизации процесса: Цель: Увеличение эффективности бизнеса и выведение результативности работы из-под влияния рынка На этом этапе технологизирован весь процесс работы: Выбран стабильный сегмент рынка (обменные варианты) Разработана и внедрена технологическая модель Созданы специализированные инструменты Создан «резерв» заявок и налажен процесс работы с ними

7. Результат Сложности 4,2 сделки на агента в месяц Внедрена система сетевого планирования: загрузка риэлтора уменьшилась до 6-7 часов в день Рекламный бюджет не превышает 5% в месяц Резерв заявок дает 40% сделок ежемесячно Сохранились агентские выплаты в размере 15%-20% Средний чек не изменился Трудоемкость внедрения

8. При анализе эффективности всех этапов технологического процесса была создана система проработки отложенных обращений клиентов (архива внутренней базы и текущих отложенных), позволяющая возвращать в основной технологический процесс до 20% вариантов. В результате стало возможным существенно снизить рекламные расходы при повышении количества сделок.

9. обращения продавцов 1%-5% Звонок клиента Заполнение заявки Встреча на объекте Встреча в офисе Договор Сделка Отложенные 80% отсев 10-15%

10. обращения продавцов 16% 1%-5% Звонок клиента Заполнение заявки Встреча на объекте Встреча в офисе Договор Сделка Отложенные 80% отсев 10-15%

12. Пример: 6. ПРОРБОТАТЬ БАЗУ НАЗАД В ТЕЧЕНИЕ 2-Х РАБОЧИХ ДНЕЙ 1) выделить выгоды использования объекта (письменно) и составить короткое предложение своего объекта без отрицательных маркеров. 2) определить основные типы ситуаций, в которых такой объект может быть привлекателен для клиента 3) открыть каждую заявку в базе обменов и рассмотреть возможность предложения клиентам своего объекта 4) выписать номера заявок, по которым клиентам можно предложить объект в паспорт заявки 5) распечатать прайс этих заявок 6) согласовать прайс и график прозвона с руководителем 7) прозвонить все заявки в течение 2 рабочих дней, ежедневно сообщая руководителю о результатах прозвона 8) перед каждым звонком спланировать разговор - определить тактику предложения объекта через потребности клиента

13. 6. ПРОРБОТАТЬ БАЗУ НАЗАД В ТЕЧЕНИЕ 2-Х РАБОЧИХ ДНЕЙ 9) предложить клиенту показ: а) при согласии - назначить время показа и, при необходимости, последующей встречи на объекте клиента. б) при несогласии - предложить подумать и договориться о следующем контакте в) при выявлении потребности в другом объекте и готовности к контакту - договориться о следующем контакте г) при объективном несогласии и несформированном запросе - спросить о заинтересованности клиента в информации о нестандартных решениях и анонсировать следующий контакт. 10) занести в ежедневник все договоренности с клиентами.

14. 6. ПРОРБОТАТЬ БАЗУ НАЗАД В ТЕЧЕНИЕ 2-Х РАБОЧИХ ДНЕЙ 11) риэлторам в конце рабочего дня распечатать прайс прозвоненных заявок, внести в него все изменения (продали/отложили, дата прозвона, требования к объекту замены, изменение ситуации клиента, договоренности с клиентом, отметки о договоренностях, которые они взяли на себя). прайс передать руководителю. 12) результаты обработки базы зафиксировать в паспорте заявки (количество отобранных вариантов, количество прозвоненных сегодня, количество согласившихся рассмотреть этот объект, количество назначенных показов (с номерами заявок), количество проведенных показов, результат показов)

15. Специализированные инструменты: Программа рассчета доплат и выплат Технологические памятки Тезисы переговоров Подробные инструкции по сложным этапам работы Типовые презентации для клиентов Формализованная система отчетов клиенту Система определения дефицита варианта Система работы с архивом базы (повторная идентификация вариантов) Внутренние документы (сетевые графики работ, отчеты риэлторов и пр.)

18. Нововведения были поддержаны системой on-line обучения сотрудников, позволяющей в срок до 1 рабочего дня устранять сложности использования сотрудниками новых схем работы и повышать уровень лояльности персонала