Один из самых частозадаваемых на тренингах вопросов — это «как мотивировать сотрудников?». Мотивация сотрудников, на практике, решается интуитивно, исходя из опыта менеджера и его наблюдений. Изредка привлекают специалистов, но они либо заворачивают на «ну ты ж его знаешь лучше, что может его мотивировать?» либо на «я эксперт, я всё знаю, делай так… А если не выйдет — сам виноват». Ирина Шилова, руководитель учебного центра "СКАУТ-Академия" разбирает основные «трудности» и практические инструменты мотивации.
Один из самых частозадаваемых на тренингах вопросов — это «как мотивировать сотрудников?». Мотивация сотрудников, на практике, решается интуитивно, исходя из опыта менеджера и его наблюдений. Изредка привлекают специалистов, но они либо заворачивают на «ну ты ж его знаешь лучше, что может его мотивировать?» либо на «я эксперт, я всё знаю, делай так… А если не выйдет — сам виноват». Ирина Шилова, руководитель учебного центра "СКАУТ-Академия" разбирает основные «трудности» и практические инструменты мотивации.
Как работать с подчиненными: технологии лидерства и влияния для руководителейMaria Zagorskaya
Темы семинара:
Установление формата в работе с подчинёнными, золотые правила субординации.
Почему они "не слушаются", как заработать авторитет.
Техники влияния и завоевания лидерской позиции.
Уверенность руководителя.
Как руководить теми, кто старше и опытнее.
Как бороться с опозданиями и нарушениями дисциплины.
Как не поддаваться манипуляциям.
"Сложные" и "конфликтные" сотрудники-как работать?
Повышение готовности к организационным изменениям с помощью СТРАДИС (СТРАтеги...STRADIS
Полководец, не имеющий стратегии – плохой полководец. А руководитель без стратегии, может ли он быть успешным? На каком этапе развития бизнеса разработка стратегии становится жизненно необходимой? В каких случаях нужно вводить в свой набор управленческих инструментов стратегические сессии, и что именно следует понимать под этим термином?
Как работает отдел продаж. О бизнесе для HR специалистовHRedu.ru
Видео вебинара: http://youtu.be/mfdF6qMwGak
Продажи — сердце бизнеса, и если это сердце перестает работать, то постепенно разрушаются все остальные системы. В любом бизнесе HR-специалисты занимаются поиском, адаптацией, развитием и увольнением руководителей и сотрудников отдела продаж.
А кто из HR-специалистов знает наверняка, как работает отдел продаж? Мы решили пригласить опытного руководителя отдела продаж, который расскажет о внутренней кухне, о том, как он работает с сотрудниками, расскажет о взаимодействии с HR-отделом, и покажет, как усилить взаимное сотрудничество.
Сайт проекта: http://hredu.ru
Страница проекта в Facebook: https://www.facebook.com/hreduru/
Страница проекта в LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/hredu-ru
Наталія Романенко "Куди йдуть співробітники"Petro Savych
Презентація Наталії Романенко, яка була підготовлена для вебінару "Куди йдуть співробітники, аюо навчи стартапера", підготованого в рамках підготовки до Human Capital Forum
Командообразование: как стать работодателем мечтыTatyana Kulagina
"Командообразование: как найти соратников для реализации идеи"
Лекция Катерины Гавриловой и Любови Верещагиной, DigitalHR, в рамках курса "Начни своё дело".
Лекция состоялась 4 марта 2014 года.
Организатор курса - Бизнес-инкубатор ВШЭ.
Как работать с подчиненными: технологии лидерства и влияния для руководителейMaria Zagorskaya
Темы семинара:
Установление формата в работе с подчинёнными, золотые правила субординации.
Почему они "не слушаются", как заработать авторитет.
Техники влияния и завоевания лидерской позиции.
Уверенность руководителя.
Как руководить теми, кто старше и опытнее.
Как бороться с опозданиями и нарушениями дисциплины.
Как не поддаваться манипуляциям.
"Сложные" и "конфликтные" сотрудники-как работать?
Повышение готовности к организационным изменениям с помощью СТРАДИС (СТРАтеги...STRADIS
Полководец, не имеющий стратегии – плохой полководец. А руководитель без стратегии, может ли он быть успешным? На каком этапе развития бизнеса разработка стратегии становится жизненно необходимой? В каких случаях нужно вводить в свой набор управленческих инструментов стратегические сессии, и что именно следует понимать под этим термином?
Как работает отдел продаж. О бизнесе для HR специалистовHRedu.ru
Видео вебинара: http://youtu.be/mfdF6qMwGak
Продажи — сердце бизнеса, и если это сердце перестает работать, то постепенно разрушаются все остальные системы. В любом бизнесе HR-специалисты занимаются поиском, адаптацией, развитием и увольнением руководителей и сотрудников отдела продаж.
А кто из HR-специалистов знает наверняка, как работает отдел продаж? Мы решили пригласить опытного руководителя отдела продаж, который расскажет о внутренней кухне, о том, как он работает с сотрудниками, расскажет о взаимодействии с HR-отделом, и покажет, как усилить взаимное сотрудничество.
Сайт проекта: http://hredu.ru
Страница проекта в Facebook: https://www.facebook.com/hreduru/
Страница проекта в LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/hredu-ru
Наталія Романенко "Куди йдуть співробітники"Petro Savych
Презентація Наталії Романенко, яка була підготовлена для вебінару "Куди йдуть співробітники, аюо навчи стартапера", підготованого в рамках підготовки до Human Capital Forum
Командообразование: как стать работодателем мечтыTatyana Kulagina
"Командообразование: как найти соратников для реализации идеи"
Лекция Катерины Гавриловой и Любови Верещагиной, DigitalHR, в рамках курса "Начни своё дело".
Лекция состоялась 4 марта 2014 года.
Организатор курса - Бизнес-инкубатор ВШЭ.
Собрал, обобщил и систематизировал имеющийся в Интернете материал. Делал это, пропуская через свой опыт и представление о том, каким должен быть современный управленец и как эффективно управлять людьми в сегодняшних условиях. Надеюсь, что презентация будет полезной топ-менеджерам, а также всем тем, кто хочет стать настоящим ЛИДЕРОМ,
Галина Сартан "Бизнес завтрак" на тему "Сделайте их командой! Секреты рабочей...Roman Dusenko
Утром в пятницу 30 мая встречаемся на Бизнес завтраке: общаемся, слушаем выступление кандидата психологических наук Галины Сартан на тему «Командная эффективность в компании».
Галина Сартан - Кандидат психологических наук. Бизнес-тренер международной квалификации.
Автор инновационных методик создания команд, обучения руководителей и подготовки лидеров. Специалист в области построения результативных систем обучения и развития персонала. Руководитель Консалтинговой компании «Katarsis Business Group.
Член комитета по образованию, обучению и развитию Экспертов Рынка труда.
Ведущий видеопроекта E-xecutive и DO «Секреты команд от известных спикеров России».
Ведущий тематического блога «Командообразование по-взрослому»
Экстремальный проектный менеджмент. Набор и управление командойVladimir Arutin
Доклад не похож на традиционные советы по набору персонала, а содержит "черные" скрипты управления. Как именно нужно набирать сотрудников, управлять командой и правильно мотивировать к действию. Каким должен быть руководитель и почему дружный коллектив это не всегда хорошо. Классификация групп сотрудников и приёмы воздействия.
Оксана Марусич: Условия создания успешной команды. BAROMETER 2017BAROMETER
Опыт работы в сфере продаж 23 года, опыт разработки и внедрения стандартов 6 лет, опыт проведения тренингов за 9 лет более 900 тренингов, опыт проведения коуч-сессий 6 лет. Спикер конференций и семинаров по сервису и продажам. Награды: «Лучший спикер» 2014 г., «Лучший кейс» 2016г. в Практической конференции «ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ обслуживания клиентов».
- Сертифицированный бизнес-тренер;
- Сертифицированный коуч (ICF);
- Эксперт по сервису;
- Преподаватель KMBS программы МВА для рестораторов.
Как можно увеличить поток входящих резюме?
Как правильно создавать описание компании и вакансии?
На что стоит обратить внимание при размещении вакансий?
Как искать в Facebook, Twitter и linkedin?
2. ЭФФЕКТИВНАЯ
КОМАНДА
Q: Как повысить эффективность работы
компании?
A: Построить эффективно работающую команду и
устранить существующие проблемы!
3.
4. ФОРМИРУЕМ КОМАНДУ
Согласно статистике, трое из пяти кандидатов
отказываются от предложения о работе после
финального интервью, двое из пяти не выходят
на работу в оговоренный срок, один из пяти
кандидатов увольняется после первых дней
работы
6. ВОЙНА ЗА ТАЛАНТЫ
1. Примите установку на таланты;
2. Сделайте ваше предложение привлекательным;
3. Перестройте стратегию найма;
4. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала;
5. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей.
7.
8. ВОЙНА ЗА ТАЛАНТЫ
1. Все управленцы, начиная с президента, отвечают за
укрепление своего коллектива талантов;
2. Наша компания, должности и даже стратегия
ориентированы на то, чтобы привлекать талантливых
людей;
3. Найм персонала похож на маркетинг;
4. Мы способствуем развитию главным образом через
последовательность повышающих профессионализм
заданий, инструктирование и наставничество;
5. Мы вознаграждаем сотрудников, но дифференцируем
вложения в сотрудников, в зависимости от их функций
9. ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
ДЛЯ СОТРУДНИКОВ
– это совокупность того, что день за днем испытывают
и получают люди, работая в компании: от внутренней
удовлетворенности работой до атмосферы на рабочем
месте, руководства, коллег, вознаграждения и многого
другого.
10.
11. ОТВЕТИТЬ НА ВОПРОСЫ:
1. Какие планы развития компании?
2. Чем вы отличаетесь от других
работодателей?
3. Какова роль сотрудника в развитии
компании?
4. Какие перспективы роста есть у сотрудника?
5. Кто будет руководителем сотрудника?
15. ПРИНЦИПЫ ОПЛАТЫ
• платить в соответствии с результативностью сотрудника;
• оплата определяется созданием ценности;
• рыночное равенство в оплате;
• нарушать правила вознаграждения, чтобы нанять нужного
кандидата.
19. СОБЕСЕДОВАНИЕ
- Инвестируйте свое время в создание образа
идеального сотрудника;
- Готовьтесь к проведению интервью;
- Делайте пометки во время собеседования;
- Если после собеседования вы не приняли
решения, вы потратили свое и чужое время;
- Привлекайте тех, кто превосходит остальных.
20. Нет «хороших» и «плохих» кандидатов
– есть те, кто подходит для этой работы
и этой компании, и кто не подходит
Чтобы сделать категоричный
оценочный вывод на основании
интервью, надо проверить его минимум
три раза
В природе и обществе не существует
«идеальных кандидатов»: очень важно
расставлять приоритеты в требованиях к
кандидату и выбирать лучшего, т.е.
наиболее подходящего для вашей
компании и этой вакансии
22. ВОПРОСЫ НА
СОБЕСЕДОВАНИИ
Задаем вопросы по методике STAR:
SITUATION
TASK
ACTIONS
RESULTS
1. Вы удачливый человек? Почему?
2. Как вы видите свое развитие? 5, 10 лет
(ситуативно)
25. ПРЕДЛОЖЕНИЕ О РАБОТЕ
1. Перечисление должностных обязанностей
сотрудника;
2. Система мотивации сотрудника, как она
рассчитывается;
3. Условия прохождения испытательного срока
28. На первом месте – забота о своих сотрудниках
На втором месте – забота о своих клиентах
На третьем месте – забота о прибыли
Дж. Митчелл, «Обнимите своих сотрудников»
29. МОТИВАЦИЯ
держите свои обещания
поощряйте сотрудников нематериально
создайте свой регулярный «ритуал» в компании
поощряйте иннициативу
доносите ценности компании до сотрудников
проводите совместные мозговые штурмы
30. «ЗОЛОТАЯ ТРОЙКА» в общении с сотрудниками:
ВЕЖЛИВОСТЬ
ПРИЗНАНИЕ
УВАЖЕНИЕ
«Самым фундаментальным принципом человеческой натуры
является страстное желание получить признание своей
ценности» Уильям Джеймс
31. Честность - говорите с сотрудниками на одном языке. Просите сотрудников
давать Вам обратную связь о работе в команде.
Ответственность каждого- в стартапе нельзя перекладывать
ответственность за свои действия на коллег, нужно уметь быстро осознать
ошибку и найти способ ее решени
Сплоченность - один сотрудник выполняет несколько ролей, иногда ему
нужна помощь от фаундера или коллеги, подстраховка на период
конференции и т.д.
Вера в успех компании - в команде должен быть евангелист, который будет
пропитывать и команду и рынок в успехе стартапа
Взаимное уважение
Гибкость - рынок меняется, нужно уметь корректировать планы и не бояться
этого
ПРИНЦИПЫ
32. КАК ЭТО БЫЛО
Рэймонд Мередит Белбин
•выпускник Кембриджа,
•в 1967 начал исследовать команды и
предпочитаемые командные роли в колледже
Хенли ;
•спустя десятилетие кропотливых исследований и
более сотни исследованных команд, в 1981
Белбин выпустил книгу: Management Teams: Why
They Succeed or Fail (признана одной из 50
лучших книг по менеджменту в XX веке)
34. 9 РОЛЕЙ ПО БЕЛБИНУ
• Шейпер – организатор, мужественный, энергичный, нетерпеливый, с
быстрой реакцией;
• Исполнитель – практичный, дисциплинированный работник;
• Завершитель – финишер, завершитель: организованный,
добросовестный, любящий доводить начатое дело до конца.
ОРИЕНТАЦИЯ:
ДЕЙСТВИЕ
• Координатор – спокойный, уверенный координатор работы, способный
объединить людей вокруг общей цели;
• Душа команды– мягкий, дипломатичный, умеющий выслушать,
примирить, успокоить;
• Исследователь – искатель, «охотник за идеями» вне пределов группы.
ОРИЕНТАЦИЯ:
ЛЮДИ
• Генератор идей – мыслитель, творческий источник здравых идей;
• Аналитик-стратег – рассудительный, осторожный член команды,
способный оценить и учесть возможные риски;
• Специалист – самодостаточный и преданный своему делу сотрудник,
обладающий редкими знаниями и навыками.
МЫШЛЕНИЕ И
РЕШЕНИЕ
ПРОБЛЕМ
35. ПРО НЕДОСТАТКИ
$ Для каждой роли характерны допустимые
недостатки – как оборотная сторона достоинств
$ Недопустимые недостатки препятствуют
выполнению основных функций роли
$ Член команды может совмещать 2-3 роли,
причем сильные качества одной роли могут
быть недостатками другой
36. ШЕЙПЕР
Преимущества и вклад
Привносит динамизм, требующий
напряжения сил, привыкший к
давлению.
Внутренний импульс и способность
преодолеть трудности.
Это лидер, ориентированный на
задачи, полный энергии, который
обладает высокой мотивацией и для
которого самое главное победа.
Шейпер заинтересован в достижении
целей и стимулирует остальных к
достижению целей группы.
Допустимые недостатки
Способен на провокацию.
Оскорбляет чувства других людей.
Бросают вызов, спорят или не
соглашаются и агрессивны в
достижении целей.
Наличие 2 или 3 формирователей в
группе может привести к конфликту,
обострению ситуации и
соперничеству.
37. ИСПОЛНИТЕЛЬ
Преимущества и вклад
Привносит дисциплину и надежность.
Консервативный, сознательный и
эффективный.
Переносит идеи в практическую
плоскость.
Осведомлены о внешних
обязательствах.
Имеют хорошую самооценку.
Склонны быть жесткими и
практичными, доверяющими и
терпимыми, уважающими
установленные традиции.
Характеризуются низким уровнем
беспокойства.
Исполнители занимают
ответственные позиции в крупных
организациях.
Выполняют работу, которые другие
обычно не хотят делать.
Допустимые недостатки
Несколько негибки и консервативны.
Медленно реагируют на новые
возможности.
38. ЗАВЕРШИТЕЛЬ
Преимущества и вклад
Привносит cознательность,
исполнительный, беспокоящийся.
В поиске ошибок и пропусков.
Предоставляет результаты вовремя.
Уделяет внимание деталям, нацелен
на завершение и тщательную
реализацию.
Последовательны в работе.
Не слишком заинтересованы в
очаровании эффектного успеха.
Допустимые недостатки
Склонны к чрезмерному
беспокойству.
Неохотно делегируют работу.
39. КООРДИНАТОР
Преимущества и вклад
Привносит законченность, уверен в
себе, хороший руководитель.
Проясняет цели, способствует
принятию решений, эффективно
делегирует полномочия.
Координатор представляет собой
лидера, ориентированного на людей.
Это человек доверяющий,
доминирующий и приверженый
целям и задачам группы.
Мыслит позитивно, одобряет
стремление к достижению целей и
усилия в других.
Достаточно терпим для того чтобы
выслушать других, но также
достаточно решителен для того
чтобы отклонить их совет.
Допустимые недостатки
Может восприниматься как
манипулирующий.
Передает личную работу.
Может не выделяться в группе и
обычно не обладает выдающимся
интеллектом.
40. ДУША КОМАНДЫ
Преимущества и вклад
Привносит сотрудничество, мягкий,
восприимчивый и дипломатичный.
Слушает других, устраняет
противоречия.
Стараются предотвратить
потенциальные противоречия и
сделать возможным применение
навыков прочих членов команды с
трудным характером.
Поддерживают настрой группы и
позволяют другим членам группы
эффективно вносить вклад.
Их дипломатические навыки вместе с
чувством юмора являются активами
группы.
Как правило, имеют навыки слушать,
обращаться с трудными людьми, они
общительны, чувствительны и
ориентированы на людей.
Допустимые недостатки
Нерешительны в сложных ситуациях.
Склонны к нерешительности в
моменты кризиса и неохотно идут на
шаги, которые могут нанести ущерб
другим.
41. ИССЛЕДОВАТЕЛЬ
Преимущества и вклад
Привносит энтузиазм,
коммуникабельный.
Исследует возможности.
Развивает сеть контактов.
Исследователь - это руководитель,
который никогда не находится в
офисе, и, если находится, то, он
всегда на телефоне.
Исследует возможности и развивает
сеть контактов.
Успешны в ведении переговоров,
получении информации и поддержки,
они удачно подхватывают и
развивают идеи других.
Им характерны общительность и
энтузиазм, способность
поддерживать рабочие контакты и
исследовать ресурсы вне группы.
Допустимые недостатки
Слишком оптимистичны.
Теряют интерес как только проходит
начальный энтузиазм.
Как правило, не являются источником
оригинальных идей.
42. ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ
Преимущества и вклад
Привносит креативность,
оригинальный, нестандартный.
Разрешает тяжелые проблемы.
Генератор идей характеризуется
высоким IQ и интроверсией,
одновременно будучи
доминирующим и оригинальным.
Генератор идей склонен к
радикальному подходу к
функционированию группы и
проблемам.
Генераторы идей больше озабочены
главной проблемой, а не деталями.
Допустимые недостатки
Игнорирует второстепенные вопросы.
Не слишком озабочено эффективен в
коммуникации.
Склонен пренебрегать практическими
деталями и аргументированностью.
43. АНАЛИТИК-СТРАТЕГ
Преимущества и вклад
Привносит объективное суждение,
трезвомыслящий, стратегический и
проницательный.
Рассматривает все возможности.
Принимает четкие решения.
Рассудительный, расчетливый,
разумный человек с низкой
потребностью к конкретным
достижениям.
Особенно полезны при принятии
важных решений: способны
оценивать конкурирующие
предложения, не сбивается с толку
эмоциональными аргументами,
серьезно подходит к делу, склонен к
медленному принятию решений из-за
потребности обдумать детали.
Гордится своей правотой.
Допустимые недостатки
Не хватает возможности и
способности воодушевлять других.
Может показаться скучным или даже
сверхкритичным.
Это обычно люди, занимающие
высокие позиции.
44. СПЕЦИАЛИСТ
Преимущества и вклад
Преданный своему делу,
самодостаточный.
Обеспечивает редкие знания и
навыки.
Они, как правило, проявляют
признаки интроверсии,
самодостаточны и привержены.
Допустимые недостатки
Вносит вклад только в узком спектре.
Обращает внимание на
формальности.
Преданность своему делу и
отсутствие интереса в вопросах
других людей.
45. ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЮТ
СЛАБЫЕ КОМАНДЫ?
1. Переоценка командного духа
2. Однородные команды
Подбор себе подобных;
Влияние культуры компании
3. Неправильное распределение ролей:
Способные люди не смогли проявить инициативу;
Излишняя корректность в борьбе с недостатками;
Предубеждение к ролям в команде
46. Эстетика
Челендж
Признание
Принадлежность
к профессии
Устойчивость работы
Сохранение работы
О ЧЕМ СЛЕДУЕТ ПОМНИТЬ:
* люди и их потребности постоянно меняются, а следовательно, и их
мотивация;
* люди проходят различные этапы развития, которые в значительной
степени определяют их мотивацию.
47. АДИЗЕС
Хороший лидер:
1.Способен действовать сознательно;
2.Способен действовать осознанно;
3.Обладает разносторонними способностями: в его (PAEI)-коде
отсутствуют прочерки;
4.Знает свои сильные и слабые стороны, а также свою уникальность;
5.Принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность;
6.Способен оценить сильные и слабые стороны других людей;
7.Признает и ценит отличительные особенности других людей;
8.Умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации;
9.Создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере
взаимного доверия и уважения и становится средством обучения.
48. (P): Что нужно сделать?
(A): Как это нужно сделать?
(E): Когда/зачем это нужно сделать?
(I): Кто это должен сделать?
50. - Систематично не справляется со своими
обязанностями
- Систематично нарушает те или иные
договоренности
- В связи с изменением бизнес-процессов отпадает
необходимость в данном человеке
51. УЧИ МАТЧАСТЬ
• Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания
выдающейся компании из первых рук, Тони Шей
• Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные, Ицхак
Адизес
• Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks, Говард
Бехар
• Как чашка за чашкой строилась Starbucks (Pour Your heart Into
It: How Starbucks Built A Company One Cup At A Time), Говард
Шульц, Дори Джонс Йенг
• Как я строил бизнес Apple в России, Евгений Бутман
• Rework: бизнес без предрассудков, основатели 37signals
52. ✤ Катерина Гаврилова, Верещагина Любовь, Милдлина Александра
✤ СЕО DigitalHR
✤ www.digitalhr.ru
✤ www.facebook.com/digitalhr
✤ +7(909)963-97-33
✤ http://www.tumblr.com/blog/digitalhr постоянно пополняем полезной
информацией о подборе в стартапы