Панельное интервью

Самый
деликатный
и этичный
метод стресс-
интервью
Проверка
лидерских
качеств
Высокая степень
объективности
оценки
Экономия времени
за счет сокращения
нескольких туров
интервью
Возможность
диагностики
навыков само-
презентации,
общения
с аудиторией
Проверка
психоло-
гической
совмести-
мости

Конфигурация
панельного интервью
может быть разной,
но в целом это
HR (рекрутер),
руководитель
подразделения,
в котором открыта
вакансия, специалист
по профильному
направлению
деятельности.
У руководителей
и специалистов
компании появляется
возможность в 4–6
глаз посмотреть на
соискателя со всех
сторон, чтобы под
разными углами
зрения оценить его
совокупный потенциал.
Этот вариант является
ресурсосберегающим
не только для
компании — он также
экономит время
кандидата, позволяя
ему выложиться один
раз на все 100 % и сразу
ожидать финального
«приговора». Панельное
интервью призвано
поднять планку
объективности оценки
кандидата.
103Панельное
интервью: правила игры
Евгений МАМОНОВ
1115 ошибок
при проведении
Юлия ЖИЖЕРИНА
«Панельное интервью — вид собеседо-
вания с кандидатом, в которое вовле-
чены несколько человек. При неудач-
ном проведении — зря потраченное
время HR-а и других интервьюеров».
117«Орудие убийства»
или полезный
инструмент?
Инесса ЦЫПКИНА
«…и панельное, и групповое интер-
вью — хороший и полезный инстру-
мент оценки кандидатов. Вместе с тем
они достаточно затратны. Чтобы они
были эффективными, их необходимо
хорошо продумать, тщательно подго-
товить и использовать только в реле-
вантных этим методикам ситуациях».
120Шок —
это не по-нашему
Светлана ЛЕНКОВА
124HR-ы о групповых
и панельных интервью

Т
ребования к кандидатам становятся более изощренными. Руководители пред-
почитают семь раз отмерить на этапе отбора, чем один раз отрезать, увольняя
работника, не прошедшего испытательный срок. По этой причине время рас-
смотрения резюме составляет чуть ли не месяц, а кандидаты проходят 3–4 собе-
седования, прежде чем им дадут ответ. В арсенале рекрутера масса инструментов:
онлайн-собеседование, тестирование, кейсы, различные интервью (проективные,
биографические), ролевые игры.
Еще один метод отбора — панельное интервью. Panel в переводе с английско-
го — это «группа», «комиссия». Этим же словом называют присяжных заседате-
лей. Таким образом, Panel interview означает групповое интервью. При этом слово
panel — это группа оценщиков, экспертов. То есть это групповое интервью, которое
ближе к экзамену или аттестации, чем к свободной дискуссии.
Сфера применения панельного интервью широка. Кандидаты в топ-менеджеры
проходят групповые собеседования с будущим руководителем и коллегами-руково-
дителями. Практикуется такая оценка и для других офисных специалистов: маркето-
логов, менеджеров по персоналу, бизнес-тренеров, PR-менеджеров.
ПАНЕЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ:
ПРАВИЛА ИГРЫ
Евгений МАМОНОВ,
специалист по управлению персоналом
103Кадровые решения № 7 июль 2016 г.
ПАНЕЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ

Во время группового интервью, как
и на индивидуальном собеседовании,
оцениваются поведенческие навыки,
исследуется профессиональная и лич-
ная биография, знания и умения, то есть
панельное собеседование включает
в себя черты биографического, пове-
денческого, ситуационного и других
видов интервью.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЭФФЕКТЫ:
ПЛЮСЫ И МИНУСЫ
Начнем с положительных эффектов.
Существенный и самый главный плюс
группового собеседования заключа-
ется в том, что оно значительно эконо-
мит время.
Обычно кандидат, прежде чем
его примут на работу, проходит массу
инстанций. Ему надо пройти собеседо-
вание в службе персонала, встретиться
с линейным руководителем (порой
не один раз), затем — собеседование
в службе безопасности.
Вместо того чтобы водить одного
кандидата по разным кабинетам
в течение недели, рекрутер просто
организует интервью, на
котором одновременно будут
присутствовать начальник,
менеджер по безопасности,
сам рекрутер и кто-нибудь
еще, чье мнение имеет вес
при принятии решения о прие-
ме на работу. Такая мето-
дика подбора позволяет сде-
лать рекрутинг более эффек-
тивным, так как большинство
кандидатов уходят в другие
компании, если не получают
ответ в течение одной-двух недель.
Групповое интервью уменьшает вре-
мя ожидания до минимума, а зна-
чит, вакансии закрываются вовремя,
деньги компании не тратятся на объ-
явления, и руководители, участвующие
в отборе, более рационально исполь-
зуют свое время.
Второй плюс в том, что во время груп-
пового собеседования можно прове-
рить две компетенции: стрессоустойчи-
вость и навык публичного выступления.
Здесь, правда, нужно принять во внима-
ние следующий момент: делать акцент
на оценке этих компетенций надо
только в том случае, если действительно
необходимо их измерить.
Пример 1
С кандидатом на должность маркето-
лога-аналитика проводили панель-
ное интервью. Молодой человек
явно нервничал: то краснел, то блед-
нел, когда интервьюеры (начальник
отдела маркетинга, директор по пер-
соналу и старший маркетолог) напе-
ребой задавали вопросы, не давая
отдышаться.
В конце концов, кандидат впал
в ступор и перестал реагировать на
вопросы. Вердикт «высочайшей комис-
сии» был однозначен: не подходит.
Кандидатуру отклонили, хотя претен-
дент хорошо владел математическим
инструментарием анализа данных
и разбирался в показателях, с кото-
рыми надо было работать.
Большой плюс для компании и
самого кандидата заключается в том,
что панельное интервью позволяет
более подробно рассмотреть профес-
сиональные навыки и личностные
качества. Во время индивидуального
собеседования работодатели делают
акценты на определенных качествах
кандидата. Менеджеры по персоналу,
конечно, более подготовлены в этом
плане в отличие от многих руководите-
лей, которые задают ограниченный круг
вопросов. Например, одному началь-
нику крайне важно понять, почему все-
таки кандидат выбрал именно эту ком-
панию. Другой зациклен на том, чтобы
претенденты знали рынок или хорошо
разбирались в работе с базой.
Кадровые решения № 7 июль 2016 г.104

Пример 2
Служба персонала банка вела подбор
на должность специалиста в отдел цен-
ных бумаг с хорошим знанием англий-
ского языка. В состав интервьюеров вхо-
дили начальник департамента, началь-
ник отдела, два специалиста (будущие
коллеги), HR. Один из претендентов
держался скованно, скупо отвечал на
вопросы, и в целом у комиссии возникло
отрицательное впечатле-
ние. Рекрутер хотел было
предложить свернуть собе-
седование, но внезапно
начальник отдела решил
оценить уровень знания
иностранного языка и спро-
сил кандидата на англий-
ском о тенденциях на рынке
ценных бумаг. Претендент
в течение пяти минут на
хорошем английском гово-
рил о том, как может раз-
виваться ситуация, делал
прогнозы и предлагал ва-
рианты действий. Члены ко-
миссии были впечатлены.
Теперь о минусах. Стрессоустойчи-
вость — компетенция, значение кото-
рой, мягко говоря, преувеличено.
Да, если почитать тексты объявле-
ний о вакансиях, практически в каж-
дом отмечается, что кандидат должен
обладать этим качеством. Только лени-
вый рекрутер не укажет, что должность
требует умения работать в постоян-
ном нервном напряжении. Но зачем?
Для профессионала гораздо важ-
нее знать свое дело. Если есть выбор,
какого врача мы предпочтем: стрессо-
устойчивого или того, который хорошо
лечит? А панельное интервью при всех
плюсах — серьезное испытание для
нервной системы. Получается, что оно
само по себе — фильтр. Неуверенные
кандидаты через него не проходят, будь
они хоть суперпрофессионалы.
В итоге компания имеет
стрессоустойчивых и комму-
никабельных сотрудников, но
их квалификация оставляет
желать лучшего.
Всем известен тип работ-
ника, который умеет говорить
и убеждать, но на этом его поло-
жительные качества заканчи-
ваются. Написать отчет, ана-
литическую запи-
ску, вдумчиво
и спокойно про-
анализировать ситуацию
он не умеет. Так вот, на
панельном интервью можно
увидеть людей с даром ком-
муникации и убеждения,
но не аналитиков.
Мы говорили о том, что
панельное интервью позво-
ляет оценить и навык публич-
ного выступления. Но и эта
компетенция также не самая
главная даже для руководи-
теля. Иногда гораздо важ-
нее уметь найти подход к одному-един-
ственному подчиненному, чем завоевы-
вать сердца конференц-залов.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ЭФФЕКТЫ
ПАНЕЛЬНОГО ИНТЕРВЬЮ
Классическая малая группа — 7–12 че-
ловек. В социальной психологии изу-
чены групповые феномены, кото-
рые влияют на поведение участников.
Комиссия интервьюеров — это тоже
малая группа, и поэтому здесь также
проявляются социальные феномены.
Пример 3
В компанию искали сотрудника на долж-
ность менеджера по мотивации. Пози-
ция серьезная, поэтому отбор проводили
в виде панельного интервью. В комис-
сию входили два менеджера по персо-
налу, генеральный директор, директор
по персоналу и коммерческий директор.
Соломон АШ

Один кандидат явно выделялся.
Он неплохо разбирался в теории моти-
вации, правильно решал кейсы и аргу-
ментированно высказывал свою точку
зрения. Но коммерческому директору
что-то не понравилось. Он стал приди-
раться к кандидату. Остальные участ-
ники комиссии вдруг тоже скептически
настроились по отношению к молодому
человеку. После собеседования все
вслед за коммерческим директором
высказались против. На работу приняли
другого претендента, который впослед-
ствии даже не прошел испытания.
Через два месяца набор решили
возобновить. Рекрутер просмотрела
анкеты, и опять вернулись к кандидатуре
того же молодого человека. Его послуж-
ной список выглядел внушительно,
навыки впечатляли. Бывшие интер-
вьюеры даже не могли понять, почему
сами отклонили такого перспективного
претендента.
Почему произошло временное
«помрачение» у интервьюеров, про-
водивших отбор? Ответ прост: виной
всему конформизм. Американский
психолог Соломон Аш1
изучал кон-
формизм и выявил, что более трети
людей готовы отказаться от своего
мнения под давлением группы. Мало
того, они готовы говорить откровен-
ную неправду, идя против совести.
Так, С. Аш проводил эксперименты, где
группа была «подсадной», а испытуе-
мый — один. Нужно было, например,
по очереди отвечать на вопрос экспе-
риментатора, какой отрезок длиннее.
Члены группы давали заведомо непра-
вильные ответы, когда очередь дохо-
дила до испытуемых, многие из них под-
чинялись мнению большинства. Част-
ный случай конформизма — согласие
с экспертом или одним из авторите-
тов группы. Чем ближе люди друг другу
(неформальные связи либо это члены
одной семьи), тем сильнее эффект.
В вышеприведенном примере негатив-
ную оценку кандидату во время интервью
дал уважаемый в компании человек, что
и определило решение комиссии.
Польза группового собеседова-
ния как раз в том, что эксперты могут
быть не согласны друг с другом, сво-
бодно задавать вопросы и незави-
симо высказываться, но эффект кон-
формизма сводит плюсы панельного
интервью на нет, хотя внешне процесс
выглядит демократично.
Другой похожий групповой эффект —
подражание. Многие рекрутеры,
наверное, замечали, что линейные
руководители копируют манеру собесе-
дования первого лица компании вплоть
до интонации. Происходит это потому,
что далеко не все понимают, о чем
1
Соломон Аш — американский психолог, открывший явление конформизма в 1951 г. С. Аш применил термин «конфор-
мизм» в результате проведения экспериментов: в группе из 7 человек было 6 подставных людей и 1 наивный испытуемый. На
первом этапе, находясь в одиночестве, он дал правильный ответ на очевидный вопрос. На втором этапе, когда группа собира-
лась вместе, 6 человек дали ложный ответ, что было неизвестно испытуемому. Но своим категорическим мнением большинства
члены группы оказывали давление на испытуемого.

спрашивать во время интервью. Поэ-
тому смотрят на того, кто главнее,
то есть на первое лицо в компании.
Но это еще не все эффекты. Как пра-
вило, участники группы сознательно или
бессознательно пытаются уйти от кон-
фликтов в ущерб объективности.
Пример 4
В компании вводили бюджетирование.
Финансовое планирование нужно было
переводить на более высокий уровень,
а для этого требовался специалист по
бюджетированию. Подчинение пред-
полагалось непосредственно гене-
ральному директору, а получать зада-
ния от главбуха, директора по марке-
тингу, начальника отдела продаж и т. д.
Исполнительный директор предлагал
кандидатуру своего племянника, кото-
рый учился на последнем курсе эко-
номического факультета. Генераль-
ный директор был не против, но только
на конкурсной основе.
Рекрутер назначила панельные
интервью для претендентов. В состав
комиссии входил и исполнительный
директор. Поскольку он был уважа-
емым человеком, выступить против
никто даже и не думал. Собеседова-
ния прошли спокойно, и после каждого
члены комиссии последовательно и еди-
ногласно отказались от всех кандидатур.
Подражание, конформизм и жела-
ние избежать конфликтов приводят
к тому, что члены отборочной комис-
сии впадают в опасную иллюзию. Им
начинает казаться, что если они думают
одинаково, то их мнение правильное.
Если не предпринять специальных
мер, панельное интервью превратится
в формальную бюрократическую про-
цедуру, а не в инструмент отбора.
И еще один эффект — эффект Рин-
гельмана2
, или социальной лени.
Чем больше коллектив, тем менее
продуктивно люди работают.
Во время собеседования это про-
является в том, что члены комиссии
не готовятся, забывают задать важные
вопросы, надеясь на то, что их спросит
кто-то другой, да и вообще концентри-
руют внимание не на кандидате и его
резюме, а думают о посторонних вещах.
Все вышеперечисленные эффекты
создают неконструктивную атмосферу
собеседования, но их можно свести
к минимуму.
ПОДГОТОВКА К ПАНЕЛЬНОМУ
ИНТЕРВЬЮ
Мы подробно описали минусы и психо-
логические эффекты, которые снижают
результативность панельного интер-
вью для того, чтобы перейти к правиль-
ной организации группового собеседо-
вания, являющегося частным случаем
командной работы, в которой должны
быть правила и дисциплина.
Готовим вопросы
Как правило, руководители не любят
готовиться к собеседованиям. Они либо
полагаются на свою управленческую
2
Эффект Рингельмана — явление сокращения продуктивности индивидуумов по мере возрастания группы, в которой
те функционируют. Был впервые описан Максимилианом Рингельманом, французским профессором сельскохозяйственной
инженерии, в 1913 г.

интуицию, либо считают, что прове-
дение интервью — не такое сложное
дело. Если заранее не написать план
группового собеседования и не рас-
пределить роли, то оно превратится
в неконтролируемое выяснение отно-
шений, бизнес-совещание, планерку,
кулачный бой…
Целесообразно заранее разделить
вопросы на блоки и за каждым закре-
пить ответственного. В таблице пред-
ставлен примерный план группового
интервью на должность коммерческого
директора.
Вместо вопросов можно включать
кейсы, проективные вопросы, мини-
ролевые игры и т. д. Список вопросов
должен быть у каждого участника интер-
вью. Дело в том, что во время группо-
вого собеседования вопросы, зада-
ваемые разными участниками, могут
пересекаться. Ответственному за блок
не обязательно задавать вопрос —
достаточно записать ответ, уточнить
информацию или переспросить. Как
показывает практика, одна из распро-
страненных ошибок во время интер-
вью — повторяемые вопросы.
Таблица. Примерные вопросы для проведения группового интервью
на должность коммерческого директора
Блок
вопросов
Вопросы Ответственный
Общий
(биографический)
1. Расскажите о своем последнем месте работы.
2. В каких учебных заведениях вы учились?
3. Какие дополнительные семинары и тренинги посещали?
4. На каких должностях вам приходилось работать?
5. Какой уровень заработной платы был у вас на прошлых местах
работы?
HR-менеджер
Маркетинговый 1. Какие методы исследования покупательского поведения вам
знакомы?
2. Какие категории и группы товаров пользуются спросом в нашем
регионе?
3. Какие маркетинговые и рекламные методы наиболее эффективны
в нашем регионе?
4. Как можно оценить эффективность рекламной кампании?
5. Какими методами можно оценить привлекательность региона
с точки зрения покупательной способности?
Директор
по маркетингу
Коммерческий 1. Какие способы поиска новых клиентов вы использовали в своей
практике?
2. Какие этапы в переговорном процессе вы можете выделить?
3. Какие ежедневные и еженедельные отчеты вам нужны
от сотрудников для принятия решений? Почему?
4. Сколько времени нужно менеджеру по продажам, чтобы
«с нуля» сформировать активную клиентскую базу?
5. Если клиент отказывается сотрудничать, какие инструменты
убеждения можно использовать, чтобы изменить его решение?
Генеральный
директор
Управление
персоналом
1. Сколько человек нужно для торговой команды в нашей
компании?
2. Какие должности должны быть представлены в отделе продаж?
3. Чему и как вы планируете обучать ваших подчиненных?
4. Какая система мотивации должна быть у сотрудников,
занятых в сфере продаж?
5. Какие нормы и правила, на ваш взгляд, нужно вводить для
подчиненных?
Директор
по персоналу

Регламент интервью
Последовательность выступлений также
должна быть оговорена заранее. Как
правило, начинает групповое собе-
седование либо менеджер по персо-
налу, либо член комиссии, обладающий
самым высоким статусом среди собрав-
шихся. Мы настаиваем на первом вари-
анте, чтобы показать, что все интервьюе-
ры обладают равными правами, — это
предупредит эффект конформизма.
Время начала и окончания
Заранее оговариваем время. Длитель-
ность собеседования не должна быть
более 40 минут. При групповом интервью
кандидат устает сильнее, чем при инди-
видуальном общении, поэтому нужно
создать щадящий режим разговора.
Последовательность и длительность
выступлений
На каждого ответственного за блок
вопросов или заданий выделяем
по 5–10 минут и оговариваем, что в этот
промежуток времени только он обща-
ется с кандидатом. Остальные в разго-
вор не вмешиваются, можно только уточ-
нить информацию, переспросить, если
что-то не поняли или не услышали и т. д.
Подготовка интервьюеров
Перед каждым собеседованием целесо-
образно озвучивать следующие правила:
Не перебивать
Нельзя вмешиваться в разговор.
Перебить можно только в одном слу-
чае: когда член комиссии ошибается
и сообщает неверную информацию,
способную поставить под угрозу репу-
тацию или благосостояние компании.
Не спорить
Нельзя превращать собеседование
в рабочее совещание, хотя иногда так
происходит, если у членов комиссии воз-
никли разногласия по кандидату.
Не «есть» кандидата глазами
Во время собеседования на чело-
века постоянно смотрят. В индивиду-
альной беседе такое внимание не уто-
мительно, потому что рекрутер один.
Но в групповом интервью вахта зри-
тельного контакта поддерживается
постоянно, и это воспринимается как
давление. HR должен заранее преду-
предить членов комиссии, чтобы
они время от времени отводили
взгляд: смотрели бумаги, переводили
взор на стены и т. п.
Давать время на ответ
Групповое интервью нельзя превра-
щать в допрос. А именно это получается,
когда все по очереди без пауз спраши-
вают кандидата.
Подготовка кандидата
Претендент на вакантную должность
требует подготовки. Это задача HR-а.
Что нужно обязательно сообщить
и посоветовать кандидату?
Давать совет не волноваться глупо,
поскольку нормальный человек на собе-
седовании испытывает нервное напря-
жение. Приведем рекомендации.
1. Заранее сообщить претенденту
имена (или имена и отчества) и должно-
сти интервьюеров. А лучше дать список.
Перед беседой интервьюеры представ-
ляются, но человек волнуется, поэтому

может не запомнить имен. Эта мера
облегчит общение и снимет напряже-
ние кандидата (да и членов комиссии).
2. Дать список вопросов, ответы на
которые готовятся заранее. Во время
интервью нет пауз, обсуждение прой-
дет бодро. Вопросы или задания нужно,
конечно, заранее согласовать с чле-
нами комиссии.
3. Порекомендовать поддерживать
зрительный контакт с членами комис-
сии, задавать им вопросы, если что-то
непонятно. Часто сами кандидаты
этого не делают и ведут себя пассивно
и в итоге не раскрывают своих силь-
ных сторон.
4. Заранее предупредить об особен-
ностях интервьюеров. Иногда руково-
дители в составе комиссии ведут себя
необычно, и это сбивает с толку кан-
дидатов. Например, интервьюер может
выглядеть недовольным или агрессив-
ным, хотя это проявляется только на
публике. Тем не менее об этих осо-
бенностях кандидату лучше сообщить
заранее.
Во время и после панельного
интервью
Менеджер по персоналу наблюдает
за ходом интервью и, в первую очередь,
за поведением кандидата. Когда возни-
кает недопонимание, рекрутер прихо-
дит на помощь. Нельзя бросать собесе-
дование на самотек. После панельного
интервью HR-у следует:
Побеседовать с членами комиссии
Обычно возникают вопросы, на кото-
рые лучше ответить сразу, в противном
случае о кандидате останется непол-
ное впечатление. Их либо не успевают
задать, либо забывают, либо они неу-
местны. HR сразу же после интервью
предлагает кандидату подождать за
дверями и обращается к членам комис-
сии: «У кого-нибудь остались вопросы?»
Вопросы записываются и при необходи-
мости задаются претенденту на вакан-
сию. Также нужно спросить об общем
впечатлении, которое осталось после
беседы с кандидатом.
Побеседовать с кандидатом
Обязательно выясняются впечатле-
ния кандидата. Следует дать выгово-
риться, особенно если что-то не понра-
вилось, вызвало напряжение. Если
есть вопросы, ответить, объяснить,
почему члены комиссии вели себя тем
или иным образом. Каким бы ни было
решение, у кандидата должно остаться
хотя бы нейтральное впечатление
от интервью.

Панельное интервью — вид собеседования с кандидатом, в которое вовлечены
несколько человек. При неудачном проведении — зря потраченное время HR-а
и других интервьюеров.
Кроме того, высок риск ухудшения репутации компании в глазах кандидата, ведь
последний в этом случае видит неудачу как рекрутера, так и линейных руководите-
лей. Рассмотрим, как избежать ошибок.
ОШИБКА 1.
НЕ ОПРЕДЕЛЕНА ЦЕЛЬ ПАНЕЛЬНОГО ИНТЕРВЬЮ
Организатору панельного интервью необходимо решить, с какой целью проводится
такой вид интервью. Оправдывает ли оно затраченные средства и время? Его про-
ведения требует ситуация или это дань моде?
Итак, определяем цель.
1) Панельные интервью проводятся для экономии времени.
В одной консалтинговой компании кандидаты проходили 4 этапа собеседования:
с рекрутером, руководителем группы, начальником подразделения, сотрудником
службы безопасности. На собеседования уходило 2–3 недели. Некоторые канди-
даты уходили, не дождавшись финала. Решили, что первичное собеседование будет
проводить рекрутер (для определения, кого из кандидатов пригласить для дальней-
шего собеседования), а на втором этапе присоединятся остальные. Таким образом,
процедура сократилась вдвое.
ОШИБОК ПРИ
ПРОВЕДЕНИИ
Юлия ЖИЖЕРИНА,
специалист по управлению персоналом

2) Панельное интервью проводится
для проверки стрессоустойчивости.
Само по себе присутствие несколь-
ких интервьюеров — уже стрессовый
фактор. А если они задают вопросы по
специальному стрессовому сценарию,
это серьезная проверка на стрессо-
устойчивость кандидата.
Такое интервью оправданно, когда
должность требует принятия решений
в сжатые сроки или сохранения добро-
желательности и хладнокровия в непри-
ятных ситуациях (работникам фронт-
офиса в массовых продажах). Панель-
ное интервью оправданно, если речь
идет о позиции, которая подразумевает
регулярное общение внутри коллектива.
На заводе вводилась должность
табельщика в отделе кадров. Каза-
лось бы, должность несложная и не
требующая специальных знаний, но
чтобы наладить отношения с началь-
никами участков, необходимы навыки
общения. Из-за отсутствия таковых
предыдущий работник уволился. Было
решено, что кандидатов проверят
во время панельного интервью с уча-
стием начальников отделов. Однако
не все цели приемлемы.
В одной охранной компании гене-
ральный директор предложил прово-
дить панельное интервью с участием
руководителей всех подразделений
независимо от того, в какой отдел тре-
бовался специалист. По мнению руко-
водителя, в таком случае каждый линей-
ный менеджер нес ответственность
за принятого сотрудника (круговая
порука). Однако мы считаем, что нести
ответственность за подбор подчинен-
ных в свой отдел каждый руководитель
должен самостоятельно. Поэтому такая
цель проведения панельного интервью
вряд ли приемлема.
Определение цели на этапе подго-
товки панельного интервью поможет
также определить необходимость его
проведения и убережет от ненужной
траты времени и сил.
ОШИБКА 2.
НЕПРАВИЛЬНО ПОДОБРАН СОСТАВ
ИНТЕРВЬЮЕРОВ
Приведенный выше пример — иллю-
страция этой ошибки. Не стоило созы-
вать руководителей для интервьюи-
рования рядового работника «чужого»
отдела. Им неизвестна специфика
работы того или иного специалиста,
поэтому фактически собеседование
лежало на плечах непосредственного
руководителя и рекрутера. Остальные
отделывались формальными вопросами
или откровенно скучали.
Советую HR-у составить специальную
таблицу, в которую можно записывать
состав участников панельного интер-
вью для той или иной должности, чтобы
в следующий раз не тратить время.

Например, для интервью кандидатов на должность
специалиста по охране труда состав интервьюеров
в производственно-торговой компании был таким:
менеджер по персоналу (для оценки личностных
качеств);
начальник службы охраны труда (для оценки про-
фессиональных знаний и навыков);
начальник цеха;
специалист службы безопасности.
Если собеседуется кандидат на должность специа-
листа по охране труда, пригласить юриста и началь-
ника отдела кадров можно (им следует специально
подготовиться для проверки знаний в области трудо-
вого права).
Но вряд ли стоит приглашать на собеседование
финансового директора и главного бухгалтера. Ведь
специалист по охране труда если и связан с финан-
совыми вопросами (например, при заключении дого-
воров с внешними подрядчиками), то эти функции
явно не будут для него определяющими. Тогда как
для приема специалиста по компенсациям и льго-
там наличие главного бухгалтера в составе комиссии
участников необходимо.
ОШИБКА 3.
УЧАСТНИКИ ИНТЕРВЬЮ НЕ ПОДГОТОВЛЕНЫ
Неподготовленные участники — самая распростра-
ненная причина неудач при панельном интервью,
поскольку не все владеют компетенциями для прове-
дения интервью. Вряд ли рядовые сотрудники, которые
не подбирают себе подчиненных, имеют навык прове-
дения собеседований. Это касается и руководителей,
которые редко участвуют в таких мероприятиях.
Если непосредственные руководители, как правило,
вовлечены в процедуру подбора подчиненного, а рекру-
тер обладает необходимыми навыками в силу посто-
янной работы с кандидатами, то для других участни-
ков интервью требуется экспресс-обучение или мини-
инструктаж, чтобы их участие стало эффективным. Если
участники панельного интервью даже не прочитали
резюме и как нерадивые ученики торопятся просмот-
реть его, пока сейлз-менеджер представляет канди-
дата, то вряд ли это способствует плодотворной работе.
Кроме того, разные участники могут по-разному
понимать специфику работы, и если они не знакоми-
лись с профилем должности, их вопросы могут проти-
воречить требованиям, предъявляемым компанией
к данной должности.
Пример памятки для участников
Вы приглашены для участия в
панельном интервью с кандидатом
на должность «Ведущий менеджер по
продажам» 28 июня 2016 г. в 15:00.
Панельное интервью — это груп-
повое собеседование с кандидатом.
В панельном интервью участвуют:
менеджер по подбору персонала,
начальник отдела продаж, началь-
ник отдела логистики, финансовый
менеджер, специалист службы безо-
пасности.
Просим Вас уделить 15 минут для
подготовки к интервью для того,
чтобы оно прошло максимально
эффективно.
Для этого:
Ознакомьтесь с профилем
должности (прилагается).
Ознакомьтесь с резюме канди-
дата (прилагается).
Проанализируйте, насколько
работа по данной должности будет
связана с Вашей работой.
Определите, какие сведения из
резюме требуют пояснений при сопо-
ставлении с профилем должности.
Подготовьте 3–4 вопроса, про-
ясняющих навыки и знания, необхо-
димые для выполнения работы по
данной должности (взаимодействие
с сотрудниками вашего отдела и т. д.).
Обратите внимание, что панель-
ное интервью может продолжаться
от одного часа и больше. В связи
с этим просим собственно спла-
нировать текущую работу, чтобы
она не отвлекала от проведения
интервью.
По итогам интервью просим
заполнить опросник (прилагается)
и сдать его в отдел персонала в тече-
ние одного рабочего дня со дня про-
ведения интервью.

В одной компании рекрутер стал свидетелем раз-
говора двух участников интервью:
— А что, кандидат совсем не знает производства?
— Так это же расчетчик в бухгалтерию, зачем ему зна-
ние производства?
— Ой, а я думал, что мы инженера сметного отдела
собеседовали.
Понятно, что время этого участника было потра-
чено зря.
Чтобы каждый раз не наступать на одни и те же
грабли, руководитель отдела рекрутинга компании соста-
вил памятку для подготовки к панельному интервью.
ОШИБКА 4.
НЕ ПРОРАБОТАНА СТРАТЕГИЯ ИНТЕРВЬЮ
Безусловно, стратегия интервью должна зависеть от цели
интервью. Именно поэтому важно определить цель собе-
седования. Если не договориться с участниками о страте-
гии, линии поведения, ролях, порядке проведения, после-
довательности вопросов, то интервью превратится в хаос.
Это не только дезориентирует кандидата, но, самое глав-
ное, может противоречить целям интервью и станет фор-
мальной процедурой.
Поэтому HR-у стоит продумать стратегию и обсудить ее
с другими участниками. Для этого следует собраться хотя
бы на 15–30 минут раньше и оговорить детали.
Вне зависимости от стратегии, стоит обратить внима-
ние на следующее:
обсудить цели интервью;
выслушать участников, выяснить, какие вопросы они
подготовили, какие моменты в резюме хотели бы прояс-
нить;
обсудить и определить вопросы, которые необхо-
димо задать кандидату, записать перечень вопросов, рас-
пределить среди участников;
распределить роли участников;
обсудить с коллегами методы оценки кандидата,
чтобы достичь единогласия в этом вопросе.
Какими могут быть роли участников?
Модератор (как правило, HR или непосредственный
руководитель) — участник, который представляет канди-
дата, просит задавать вопросы, закрывает собеседова-
ние и т. д.
Наблюдатель — участник, который не задает
вопросы, а наблюдает за поведением кандидата и фик-
сирует неоднозначные моменты (обычно работник отдела
персонала или специалист службы безопасности).
Опросник для оценки
кандидата
Опишите ваше впечатле-
ние о кандидате.
В чем кандидат не соот-
ветствует профилю должности?
В чем кандидат соответ-
ствует профилю должности?
Насколько профессио-
нальные качества соответ-
ствуют необходимому уровню?
Насколько личностные
качества соответствуют кор-
поративным ценностям и пси-
хологическому климату ком-
пании?
Соответствует ли, на ваш
взгляд, кандидат профилю
должности (более 50 %, менее
50 %)?
Считаете ли вы, что кан-
дидат может быть включен
в кадровый резерв на другую
должность?

Проверяющий профессиональные
навыки — специалист в данной области
или непосредственный руководитель.
При стрессовом интервью, напри-
мер, «злой полицейский», который
задает неудобные вопросы, и т. д.
Если стратегия не будет проработана,
результат может оказаться плачев-
ным, как получилось на одном заводе
по изготовлению металлоизделий.
Проводилось собеседование на
должность бухгалтера по заработной
плате. Были приглашены главный бух-
галтер, HR, юрист, специалист службы
безопасности.
Хотя участники готовились согласно
розданным памяткам, они не успели
обсудить проведение интервью до его
начала. В итоге HR задавал вопросы,
проясняющие личностные качества,
специалист службы безопасности —
о предыдущих местах работы, глав-
ный бухгалтер — о расчете налога на
доходы физических лиц, юрист выяс-
нял знания кандидата о регулирова-
нии рабочего времени согласно Тру-
довому кодексу.
При анализе интервью оказалось,
что никто не задал вопросы о навы-
ках работы в 1С и о знаниях по оплате
труда, которые являлись ключевыми
для бухгалтера по расчету заработной
платы. Для выяснения данных вопро-
сов кандидата пришлось вызвать
дополнительно.
При проработке стратегии необхо-
димо иметь в виду, что панельное интер-
вью продолжается дольше, чем обыч-
ное, для чего нужно предупредить участ-
ников, чтобы они спланировали свои
дела так, чтобы звонки, встречи, рабо-
чие вопросы их не отвлекали. Не стоит
планировать менее 1 часа, немного
времени следует оставить дополни-
тельно (например, 20–30 минут).
Случается, что недостаток времени
для интервью заставляет участников
торопиться и не позволяет провести
процедуру до конца в том же темпе.
Обратите внимание, что панельное
интервью следует включить в общую
стратегию исследования кандидата, а не
надеяться на него как на единственный
возможный метод изучения соискателей.

Например, для изуче-
ния кандидата HR сначала
может воспользоваться
биографическим методом,
потом провести персональ-
ное интервью, после это-
го — панельное, а в заклю-
чение он должен собрать
рекомендации с предыду-
щих мест работы.
ОШИБКА 5.
ФОРМАЛЬНЫЙ СБОР
ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
УЧАСТНИКОВ ИНТЕРВЬЮ
Старания, предпринятые
для проведения интервью,
сводятся на нет, если не про-
думан последний этап — сбор обрат-
ной связи.
Не каждый интервьюер владеет
навыками оценки кандидатов, поэтому
стоит проинструктировать, как давать
обратную связь. Для этого к памятке
прилагается опросник.
Необходимо заранее определить,
как оформляются итоги интервью,
а также принимается коллегиальное
решение.
Если участники панельного интер-
вью только оформляют рекомендации
для лица (например, последнее слово
за генеральным директором), при-
нимающего решения, то необходимо
решить — это обобщенное мнение либо
мнения отдельных лиц.
После того как участники интер-
вью заполнят опросник, их действия
будут зависеть от принятой в компании
процедуры.
Участники панельного интервью
могут сразу принять решение отка-
зать кандидату или пригласить его на
работу, либо менеджер по персоналу
собирает опросники с мнениями участ-
ников панельного интервью и передает
лицу, принимающему решение.
Могу я перед нача-
лом интервью сделать
селфи с вами и выло-
жить его в сеть?
Да
А что это?
Нет
Используете ли вы
при подборе и оценке
персонала панельные
интервью?
% 50
21
29
Опрос проводился на сайте http://kadrovik-info.ru

Директор по консалтингу компании «Бизнес Фарватер» Инесса ЦЫПКИНА считает,
что панельное и групповое интервью — инструменты оценки кандидата, которые
можно сравнить с ножом. При неумелом использовании они легко могут превра-
титься в «орудие убийства» времени и прибыли компании.
«ОРУДИЕ УБИЙСТВА»
ИЛИ ПОЛЕЗНЫЙ
ИНСТРУМЕНТ?
Н
а следующей неделе директор по маркетингу, директор по продажам, дирек-
тор по развитию бизнеса и главный инженер участвуют в панельном интер-
вью. Состоится встреча с кандидатом на позицию директора по персоналу.
После интервью участники должны дать оценку кандидату и принять коллективное
решение — отказать или пригласить на работу.
Знакомая ситуация? Что произойдет в дальнейшем и чем закончится эта исто-
рия? Думаю, многие легко спрогнозируют развитие событий. Интервьюеры сначала
поворчат в кулуарах о нехватке времени, затем примут участие в интервью, стара-
тельно пытаясь задать правильные вопросы измученному кандидату. А после меро-
приятия, когда начнется обсуждение кандидатуры, мнений будет не меньше, чем
участников интервью.
Это будет выглядеть примерно так:
— Мне он понравился. Он коммуникабельный и приветливый.
— А мне показалось, что слишком приветливый. HR не должен быть таким мягким
и податливым, иначе им будут манипулировать все кому не лень.
— А мне понравилось, что он в теме «Компенсации и льготы». Таких сейчас мало.
— А с чего вы взяли, что он хорошо владеет этой темой? Он сказал об этом бук-
вально пару фраз.
— Коллеги, нам нужно принять решение — приглашать этого кандидата к нам
в компанию или нет. К какому заключению придем?
Мне могут возразить, что так происходит далеко не всегда, что к панельному
интервью тщательно готовятся и решение после него принимается на основе логики
и фактов. Хорошо, если это так. Я искренне поздравляю тех, кто это знает, понимает
и умеет. Всем остальным я хотела бы напомнить, что панельное интервью подразу-
мевает тщательную подготовку как самого мероприятия, так и всех интервьюеров.
И начать нужно, прежде всего, с четкой и ясной постановки цели. Понятно, что конеч-
ная цель — это решение по оцениваемому кандидату, однако ее изложение в такой

абстрактной форме беспо-
лезно. Цель необходимо
конкретизировать и опи-
сать в ясных и детальных
задачах.
Например, ключевыми
компетенциями для пози-
ции «Директор по персо-
налу» являются:
1. Опыт в comp & ben.
2. Навык моделирова-
ния монетарных и немо-
нетарных систем мотива-
ции для производствен-
ного персонала.
3. Высокий уровень коммуникабельности.
Руководство для участников
Ознакомьтесь, пожалуйста, с описанием клю-
чевых компетенций для вакантной позиции
«Директор по персоналу» (см. таблицу). В ходе
интервью вам необходимо будет оценить кан-
дидата относительно указанных компетенций,
присвоив ему балл по каждой компетенции
по шкале от 0 до 3.
0 — не владеет компетенцией;
1 — владеет компетенцией неполно, на уровне
знаний, представлений, нет глубокого опыта;
2 — владеет компетенцией
в рамках своего прежнего
опыта;
3 — владеет компетенцией
на уровне эксперта, свободно
применяет свой опыт и зна-
ния к любой профессиональ-
ной ситуации.
После того как вы присвои-
те тот или иной балл канди-
дату по каждой компетенции,
будьте готовы обосновать свой
выбор на групповом обсужде-
нии с коллегами после панель-
ного интервью.
Те, кто знаком с процессом оценки канди-
датов и сотрудников по компетенциям и опы-
том работы с ассессментом, сейчас навер-
няка улыбнулись, узнав что-то похожее на
методику оценки специалистов. Это действи-
тельно методика, которая зиждется на тех же
принципах, что и ассессмент в той части, где
оценщики совместно с ведущим сводят резуль-
таты после оценочной сессии. Только в этом
случае мы получим реально значимый и мак-
симально приближенный к объективному
результат проведения панельного интервью.
В качестве документального результата мы
получим оценочный лист с выверенными
Таблица. Описание ключевых компетенций для вакансии «Директор по персоналу»
Опыт в comp & ben • Имеет навык управления данной опцией для коллектива
от 300 человек.
• Хорошо владеет следующим инструментарием: грейдиро-
вание, компенсационный пакет, нетрадиционная система
компенсации, система немонетарной мотивации.
• Понимает, как корпоративная культура компании взаимо-
связана с компенсационным пакетом
Навык моделирования монетарных
и немонетарных систем мотивации
для производственного персонала
• Управление оптимизацией и/или внедрением системы
оплаты труда, включая премиальную часть.
• Умение моделировать системы мотивации с учетом таких
показателей, как текучесть кадров, лояльность,
вовлеченность и т. п.
Высокий уровень коммуникабельности • Грамотная и логичная речь.
• Проявление доброжелательности на привычном для корпо-
ративной культуры компании уровне.
• Компетентен во многих сферах жизни
Инесса ЦЫПКИНА

и обоснованными оценками по каждому кан-
дидату, который позволит принять взвешенное
и правильное решение.
Следует помнить, что это достаточно затрат-
ный инструмент (четыре высокооплачивае-
мых менеджера тратят на интервью несколько
часов) и использовать его желательно только
для значимых кандидатов.
Не менее интересным и эффективным
инструментом оценки кандидатов является
так называемое групповое интервью. Этот
инструмент появился на нашем рынке при-
мерно 12–13 лет назад, когда возникла необхо-
димость в массовом подборе в короткие сроки
людей, владеющих 2–3 компетенциями, напри-
мер, специалистов по продаже банковских карт.
Банкам, которые развивали розницу революци-
онными темпами, требовались молодые энер-
гичные сотрудники для развития направления
работы с физическими лицами. Компетенции
эти, как правило, относятся к категории soft
skills. Это навыки, которые часто необходимы
многим сотрудникам независимо от их профес-
сии или специальности: коммуникабельность,
лидерство, ведение переговоров, управление
временем, креативность, стрессоустойчивость
и т. п. Традиционно в психологии их относят
к числу социальных навыков, их еще называют
личностными качествами.
Определив и согласовав с заказчиком
(внутренним или внешним) эти компетен-
ции, мы разрабатываем сценарий группового
интервью. При этом не забываем, что только
дать название этим компетенциям недоста-
точно. Нужно подробно описать каждую ком-
петенцию. Например, если мы говорим о ком-
петенции «коммуникабельность», то нам нужно
ясно обозначить, какими именно характери-
стиками должен обладать наш кандидат, исходя
из задач, которые он будет решать. Например,
для специалиста по продажам банковских кар-
точек необходимо умение подойти к незнако-
мому человеку и быстро установить с ним пози-
тивный контакт. Это и будет в нашем случае
проявлением компетенции, которую мы назы-
ваем «коммуникабельность». Хорошо представ-
ляя себе поведенческие паттерны (модели),
которые мы хотим видеть у нашего кандидата,
мы легко можем разработать инструменты
оценки, которые будем использовать в группо-
вом интервью. Почти обязательными для таких
интервью инструментами являются небольшие
деловые игры, которые моделируют ситуации,
приближенные к тем, с которыми придется
встречаться новым сотрудникам.
Есть еще один важный секрет группового
интервью заключается в следующем: если
в ходе обычного интервью тет-а-тет мы сна-
чала знакомимся с кандидатом, оцениваем
его с помощью различных методик, а на сле-
дующем этапе «продаем» ему нашу вакансию
(и компанию), то в случае группового интер-
вью этапы меняются местами. Чтобы канди-
дат, который заведомо находится в сложных
психологических условиях
(группа незнакомых ему
людей, где он не отдель-
ная личность, а всего лишь
один из…), загорелся
желанием продемонстри-
ровать свои лучшие каче-
ства, он должен почув-
ствовать интерес к вакан-
сии. Другими словами,
должен возникнуть мотив
побороться за вакансию.
Поэтому групповое интер-
вью мы всегда начинаем
с презентации компании и позиции. Чем
ярче и увлекательнее это будет сделано, тем
больше шансов на успех и тем выше эффек-
тивность группового интервью. Хорошо рабо-
тают яркие и продуманные видеопрезента-
ции, где не только рассказывается о ком-
пании, но и в качестве примера приводятся
реальные истории успеха сотрудников, кото-
рые начинали работать в компании на той
же позиции, что сейчас объявлена в каче-
стве вакантной.
Вывод: и панельное, и групповое интер-
вью — хорошие и полезные инструменты
оценки кандидатов. Вместе с тем они доста-
точно затратны. Чтобы они были эффектив-
ными, их необходимо хорошо продумать, тща-
тельно подготовить и использовать только
в релевантных этим методикам ситуациях.

ШОК—ЭТОНЕПО-НАШЕМУ Светлана ЛЕНКОВА,
директор по персоналу компании «ТНГ Групп»
К
лассическим считается вариант интервью, когда кандидат общается с интер-
вьюером один на один. Однако существуют и нестандартные интервью, когда
во время собеседования по одну из сторон переговорного процесса оказы-
вается больше одного человека. В зависимости от того, с какой стороны собралась
группа, различают два типа групповых собеседований:
групповые — на собеседовании присутствует несколько соискателей одно-
временно;
панельные — собеседование проводят несколько интервьюеров одно-
временно.
Групповое интервью позволяет увидеть, как кандидат ведет себя в коллективе,
оценить поведение в стрессовых ситуациях. Кандидаты, как правило, нервничают,
проявляют агрессию или раздражение, а на позициях, предполагающих общение
с людьми, это недопустимо. Используется для закрытия вакансии среднего и низ-
шего уровня.
Я практикую данный вид собеседования только для подбора кандидатов на мас-
совые вакансии линейного персонала, когда не нужно детально и развернуто ана-
лизировать каждого кандидата, а стоит задача в сжатые сроки закрыть вакансию
(вакансии). Я провожу групповое собеседование по общепринятому сценарию:
обязательно представляюсь, затем рассказываю о компании, отвечаю на вопросы
кандидатов, интересуюсь, что соискатели знают об организации. После этого рас-
сказываю о вакансии и должностных обязанностях.
Затем прошу каждого кандидата кратко рассказать о себе. Далее раздаю им
анкеты, которые необходимо заполнить, а в это время наблюдаю за процессом.
По анкете я составляю частичный психологический портрет кандидата,

что дает мне понимание, как соиска-
тель относится к работе. При наборе
линейного персонала и высокой теку-
чести такие наблюдения минимизируют
прием ненужных кандидатов и экономят
время на новый подбор персонала.
Кандидат, заполняя анкету, задает
много вопросов, некоторые отдают
анкету с незаполненными пунктами.
Возвращаю анкету и прошу дописать.
Вывод: кандидат не умеет слушать,
торопится, делает работу как попало.
Или же при заполнении анкеты кан-
дидат начинает со мной спорить об
уместности некоторых пунктов, пере-
ходя на рассказы о своей жизни, затя-
гивая заполнение анкеты. Вывод: кан-
дидат вместо выполнения работы будет
искать «свободные уши» и отлынивать
от своих функций. Примеров много.
Понимание ко мне пришло с практикой:
сначала я не верила выводам и брала
таких кандидатов на работу, но полу-
чала ровно то, что видела при заполне-
нии анкеты.
Оптимальным количеством участ-
ников для группового интервью я счи-
таю 7–10 человек, можно меньше. При
большем количестве человек теряется
сам смысл собеседования и увеличи-
вается вероятность того, что кандидаты
начнут «прятаться» друг за другом и стес-
няться задавать вопросы.
Помните, что собеседование для кан-
дидата — стресс, а групповое интер-
вью — вдвойне.
Расположите их к себе, создайте
атмосферу доверия. Только тогда канди-
даты смогут «раскрыться» и дать нужную
вам информацию. К категории сотруд-
ников, с которыми уместно групповое
интервью, относятся сотрудники кли-
нинговых служб, call-центров, промоу-
теры, курьеры, упаковщики, сезонные
рабочие и т. д.
Групповые интервью бессмысленны
в том случае, если работа не требует
стрессоустойчивости и нет необходимо-
сти в лидерских качествах (бухгалтеры,
инженеры, айтишники, аналитики).
Групповое интервью не совсем уместно
при поиске секретарей, администра-
торов и помощников руководителей.
На подобные вакансии отсев лучше про-
вести по телефону.
Недостатки группового интервью:
собеседование является доволь-
но продолжительным (может длиться
2–2,5 ч);
возможны стрессовые ситуа-
ции (оценка кандидата вряд ли будет
объективной, ведь в состоянии вол-
нения человек ведет себя не так,
как обычно);
у интервьюера нет возможности
увидеть те черты характера кандидата,
которые обязательно проявляются
при индивидуальной беседе. С одной
стороны, сразу видно, кто активно
борется за вакансию, а кто пасси-
вен. Но ведь мотивы этих соискателей
неизвестны. Возможно, пассивный
кандидат просто скромнее. В итоге
молчаливого кандидата на работу
не примут, а с «активным» только на
испытательном сроке выявится, что
здесь — полное отсутствие профес-
сионализма и «голые» амбиции.
Третий кандидат
был неплох, во всяком
случае, он хотя бы снял
наушники во время
беседы.
Панельное
интервью

Панельное интервью — способ
собрать сразу несколько мнений о кан-
дидате. Состав интервьюеров может
варьироваться в зависимости от поли-
тики компании — от рекрутеров и непо-
средственных руководителей до буду-
щих коллег и подчиненных. Во время
панельного интервью у сотрудников
компании появляется шанс изучить
соискателя объективно и со всех сто-
рон, полностью оценить и личностные,
и профессиональные качества. К тому
же экономится время и соискателя,
и работодателя.
Я в своей практике провожу панель-
ное интервью в том случае, если сво-
бодная позиция требует наличия узко-
профессиональных знаний, которых
у меня и сотрудников отдела персонала
нет, и мы не можем адекватно оценить
квалификацию кандидата. Искренне
считаю, что лучше провести один раз
панельное интервью в компании, напри-
мер, с начальником отдела и сразу про-
яснить все вопросы и сэкономить время
мое и кандидата, чем умничать и гонять
его сначала на интервью со мной или
с рекрутером, а потом еще и с началь-
ником отдела. Все равно кандидат дол-
жен побеседовать со всеми уполномо-
ченными лицами для принятия коллеги-
ального решения.
Другой причиной проведения панель-
ного интервью в некоторых компаниях
может стать сомнение в компетентно-
сти самого рекрутера, который, напри-
мер, совсем недавно занял данную
должность.
В обоих случаях, чтобы удостове-
риться в наличии у кандидата необ-
ходимых профессиональных навы-
ков и знаний, приглашаются специа-
листы отдела, в котором соискатель
будет работать. Они задают вопросы,
касающиеся той узкой сферы, за кото-
рую отвечают, параллельно оценивая
кандидата сразу по нескольким кри-
териям. Кроме профессиональных
качеств кандидата оцениваются и лич-
ностные. В итоге получают целостный
портрет.
Есть еще одна причина для проведе-
ния панельного интервью. В данном слу-
чае работодатель умышленно создает
Типичный сценарий группового интервью
Презентация компании: для соискателей важно задавать вопросы, чтобы понимать, по силам
им такая вакансия или нет.
Анкетирование: чтобы не потерять всех приглашенных соискателей, интервьюеры проводят
простое анкетирование. Указывайте ту информацию, которую считаете нужной.
Самопрезентация: кандидату необходимо коротко рассказать о своих способностях
и навыках.
Задания в группе: кандидатов объединяют в группу и предлагают решить кейс. Лидера
группы назначает интервьюер, или он проявится самостоятельно.
Следующий этап: Отобранных кандидатов ждет индивидуальное или панельное интервью.
Светлана ЛЕНКОВА

для соискателя стрессовую ситуацию,
чтобы кандидат «раскололся», раскрыл
качества, которые он замаскировал
бы на обычном интервью. Такое интер-
вью проходит по заведомо стрессовому
сценарию, когда каждый из интервьюе-
ров будет вести себя по-разному: кто-то
может сидеть со скучающим видом и не
проявлять интереса к происходящему,
кто-то — настойчиво задавать вопросы,
кто-то — перебивать и «жертву» интер-
вью, и своих коллег.
Я категорически против такого под-
хода к интервью и для раскрытия кан-
дидата использую другие инструменты
в беседе.
Также этот вид собеседования
хорошо использовать на конечном
этапе отбора кандидатов, когда нужно
выбрать «лучшего из лучших».
Панельное и групповое интервью,
конечно же, некомфортные для кан-
дидата формы собеседования, потому
что ситуация, когда в комнате более
трех человек и все внимательно скани-
руют соискателя, оказывает давление.
Чтобы сделать собеседование более
комфортным, всегда предупреждаю
кандидата о проведении панельного
интервью, объясняю причину и сооб-
щаю, кто будет участвовать в нем.
Мне важно, чтобы кандидат настро-
ился на конструктивную беседу заранее,
а не пребывал в шоке большую часть
интервью, и я бы не тратила свои силы
и время на вывод его из этого состоя-
ния. Ведь соискатели, вынужденные
вести беседу сразу с несколькими
интервьюерами, ведут себя по-разному:
некоторые стараются не забивать себе
голову страхами и отвечают на вопросы
спокойно; другие (таких большинство)
ощущают себя в роли подследствен-
ного на перекрестном допросе и, раз-
умеется, нервничают. Хорошо, если
кандидат привык к публичным высту-
плениям, знает, как наладить контакт
с аудиторией, и не смущается, что на
него направлено несколько пар вни-
мательных глаз. А для неподготовлен-
ного кандидата панельное интервью —
испытание.
Панельное интервью дает возмож-
ность точнее оценить профессиональ-
ные и личностные качества кандидата.
Также нет угрозы влияния на приня-
тие решения субъективных факторов.
Несмотря на эти очевидные плюсы,
не рекомендую использовать его при
приеме на работу неопытного чело-
века — молодого специалиста, недав-
него выпускника вуза. Ведь те же самые
вопросы об имеющемся у соискателя
трудовом опыте, причинах увольнения
с предыдущего места, ожиданиях от
новой работы можно задать и в менее
стрессовой ситуации.
Любое интервью важно правильно
завершить. Необходимо поблагода-
рить кандидатов за то, что они пришли,
сказать, что вам было очень инте-
ресно пообщаться с каждым из них,
и дать информацию о способе обрат-
ной связи.
Стресс будет
у интервьюеров
Нет, хоть десять
Да, лучше застрелиться
Будет ли для вас стрессом,
если на собеседовании
будет 3–4 интервьюера?
% 50
21
29
Опрос проводился на сайте http://kadrovik-info.ru

АНАСТАСИЯ ХРИСАНФОВА,
директор по персоналу компании SPSR:
— Мы давно используем оба типа интервью. Групповые — для линей-
ного персонала, панельные — для руководящих позиций. Такое распре-
деление обусловлено тем, что мы тщательно подходим к оценке исполь-
зования собственных ресурсов и уважительно относимся к ресурсам
соискателей. Групповое интервью экономит время рекрутера при отборе на типо-
вые вакансии. Мы используем его для операционных должностей: специалистов
по сортировке, курьеров. Алгоритм следующий: мы приглашаем 10–25 человек,
информируем их о вакансии и работе в компании. На этом этапе они решают,
готовы ли продолжать с нами диалог.
Второй этап — оценка типовых критериев у пришедших соискателей: опыт, моти-
вация на работу и другие. За счет того, что диагностика проводится в группе, мы эко-
номим время (20 %) и оцениваем кандидатов во взаимодействии.
С панельными интервью ситуация обратная. Из-за того, что в нем участвуют
представители компании, оно дороже и для проведения необходимы аргументы.
Первый — с позиции наблюдателя оценить те или иные действия и ответы кан-
дидата (со стороны виднее). Второй — формирование целостной картины ком-
петентностного профиля за счет разнонаправленных вопросов, которые задают
участники. Там, где коммерческий директор интересуется показателями, испол-
нительный интересуется ценой достижения результата. Третий — возможность
посмотреть на тонкости взаимодействия кандидата с разными людьми и в ситуа-
ции группового взаимодействия. Четвертый — экономия времени соискателя.
Пятый — как ни парадоксально — экономия времени сотрудников компании.
Шестой — возможность для соискателя увидеть специфику взаимодействия
внутри управленческой команды компании.
HR-Ы О ГРУППОВЫХ
И ПАНЕЛЬНЫХ ИНТЕРВЬЮ

Панельное интервью

Панельное интервью

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Панельное интервью

Similar to Панельное интервью (20)

Панельное интервью