2. Организации сталкиваются с проблемой
несоответствия огромного количества
запланированных к реализации проектов и
наличия ограниченных ресурсов в
организации.
Основой первых моделей отбора проектов
были исключительно количественные
показатели, определяющие экономическую
эффективность проектов и их альтернатив. В
данный момент времени существует множество
моделей формирования портфелей проектов,
учитывающих как количественные, так и
качественные показатели.
2
4. представляют разнообразные модели линейного и
нелинейного программирования.
Среди них используют детерминированные и
стохастические модели, которые позволяют через
знание поведения портфелей на коротком
промежутке времени определить его дальнейшее
поведение.
Также используют динамические и статистические
модели, которые позволяют отслеживать
изменения характеристик портфеля во времени.
Кроме того в данной группе также используются
деревья решений, методы реальных опционов и
моделями ранжирования проектов.
4
5. чаще всего данные модели используются
при формировании портфелей с
применением финансовых показателей
отбираемых проектов. При этом наиболее
часто в обозначенных подходах
применяются следующие показатели
[Kerzner H., 2011]:
◦ Чистая приведенная стоимость (Net Present Value)
◦ Период окупаемости (Payback Period)
◦ Внутренняя норма доходности (Internal Rate Of
Return)
◦ Индекс рентабельности (Profitability Index)
5
7. Наименование проекта NPV, $
млн.
Инве-
стиции,
$ млн.
Предла-
гаемый
ранг
Обоснование необходимости
проекта
Модернизация услуг вы-
сокоскоростного досту-
па
35,0 15,0 5 Потребители всегда жалуются
на медленный доступ к сети
Распространение порта-
тивных устройств с вы-
ходом в Интернет
7,0 4,0 6 Отдел маркетинга утвержда-
ет, что такое естественное
желание клиентов компании
Внедрение нового про-
граммного продукта для
финансовых служб
8,0 2 Финансовый директор заяв-
ляет, что должен получить его
немедленно
Интегрирование недавно
приобретенной компа-
нии кабельного вещания
4,8 3 Слишком сложно поддержи-
вать одновременно две раз-
ные системы
Установка самых по-
следних модулей систе-
мы ERP и ее модерниза-
ция
17,5 1 Поставщик вводит с нового
года платную поддержку си-
стемы
Внедрение методологии
«Шесть сигм» в проце-
дуры увольнения работ-
ников
0,7 4 ?????
ИТОГО: 42,0 50,0
7
8. Наименование проекта
NPV,$млн.
Инвестиции,$
млн.
%отNPV
%отинвести-
ций
Поступление
наличныхвте-
кущемгоду,$
млн.
Предлагаемый
рангпроекта
Обоснование
необходимости
проекта
Модернизация скорост-
ного веб-доступа к Web
35,0 15,0 23,3 30,0 -4,5 5 Увеличение объ-
ема прибыльных
услуг клиентам
Распространение порта-
тивных устройств с вы-
ходом в Интернет
14,5 4,0 9,7 8,0 7,5 2 Повышение про-
изводительности
на 10%
Создание новой услуги с
использованием спутни-
кового канала связи
40,5 15,3 27,0 30,6 -5,7 4 Качественный
скачок в конку-
рентной борьбе
Создание системы теле-
маркетинга и контроля
сбыта
22,7 8,7 15,1 17,4 11,0 3 Повышение про-
изводительности
на 10%; Сокра-
щение затрат на
сбыт продукции
на 5%
Сегментирование рынка 28 1,2 18,7 2,4 10,2 1 Сегментировать
рынок , а не соб-
ственные ресурсы
Модернизация суще-
ствующей продукции
9,3 5,8 6,2 11,6 -1,5 6 Повышение про-
изводительности
на 10%
ИТОГО: 150,0 50,0 100 100 17,0
8
9. Наименование проекта
NPV, $
млн.
Время ис-
пользования
стратегиче-
ского ресурса,
недели
Отношение
NPV к числу
недель исполь-
зования страте-
гического ре-
сурса
Оценки рис-
ков
(0=малый;
100=высокий)
Модернизация скорост-
ного веб-доступа к Web
35,0 12 2,9 54
Распространение порта-
тивных устройств с вы-
ходом в Интернет
14,5 2 7,3 18
Создание новой услуги с
использованием спутни-
кового канала связи
40,5 38 1,1 79
Создание системы теле-
маркетинга и контроля
сбыта
22,7 6 3,8 1
Сегментирование рынка 28 2 14,0 43
Модернизация сущест-
вующей продукции
9,3 4 2,3 22
9
10. Применение данных показателей способствует
повышению объективности принимаемых
решений, между тем использование только
финансовых показателей ограничивает
возможности и сферу применения данных
подходов.
В силу того, что зачастую одними из значимых
критериев будут выступать именно
качественные характеристики проектов,
позволяющие более точно оценить такой
важный аспект при выборе проектов, как его
взаимосвязь со стратегией организации.
10
11. Обозначенные подходы формирования и управления проектами
учитывают и количественные, и качественные характеристики
проектов. Среди них наиболее распространёнными являются
следующие подходы:
◦ скоринговые модели в основном используются для отбора проектов через учёт
качественных и количественных характеристик проектов и факторов влияющих
на них. Однако из-за высокой сложности разработки чаще всего используются в
крупных компаниях, при чём, в силу отличий внутренней и внешней среды
необходимо каждый раз адаптировать модель к определённой организации.
Модификацией обозначенной модели является метод опросных листов,
включающий определение мнения экспертов по каждому проекту.
◦ модель «стадия — ворота» является наиболее известной моделью в данной
группе методов. Сущность модели заключается в том, что процесс отбора
проектов для формирования портфеля разделяется на несколько этапов – стадий.
Для того чтобы попасть в следующую стадию проекту необходимо прости через
«ворота», которые представлены в виде определённых критериев. Проекты,
которые прошли все ворота формируют портфель проектов [Patanakul P. 2010].
◦ методы сортировки сущность метода заключается в том, что из разделённых на
группы проектов экспертным методом выбираются наиболее оптимальные.
Необходимо отметить, что применяется когда стратегия организации не
формализована или характеристики проектов точно не определены.
◦ метод анализа сетей, метод анализа иерархий. Данные методы применяются
также для отбора проектов через попарное сравнение проектов экспертами
11
13. Скоринговые модели имеют в основе список
качественных и количественных критериев.
Дж. Мартино определил, что для построения
скоринговой модели необходимо определить:
◦ Форму модели с указанием конкретных категорий,
критериев или факторов
◦ Величину и важность критериев
◦ Способы измерения критериев
Количественные критерии могут быть
напрямую учтены в модели, но для
качественных критериев необходима
разработка системы их трансляции в
количественные показатели для высчитывания.
13
14. Специальные инструменты, такие как «профайлы»,
представляют собой подобие скоринговой модели, в
которой для каждой характеристики проекта
установлены определенные требования. Проекты, не
удовлетворяющие этим требованиям, исключаются из
рассмотрения. (Archer, Ghasemzadeh, 1999)
Скоринговые модели предполагают, что оценка
каждого проекта складывается из суммарных баллов,
полученных за каждый критерий оценки. В том случае,
если баллы за каждый критерий суммируются с разными
весами, модель называется «взвешенной». Основным
преимуществом скоринговых моделей является
отсутствие необходимости переоценки всех проектов в
портфеле в случае изменения состава портфеля.
14
15. Несмотря на объективность и учет как количественных,
так и качественных показателей, скоринговые модели
не являются универсальными и требуют проведения
большого объема работы для каждого предприятия в
отдельности, без возможности переноса опыта на
другие фирмы с гарантией работы данной конкретной
разработанной модели в рамках другой организации в
связи с ее индивидуальными особенностями,
особенностями отрасли или направления, специфики
выполняемых проектов.
Другим недостатком является то, что проекты с
минимальными отрицательными эффектами будут иметь
очень высокую оценку, даже несмотря на небольшой
положительный эффект от их выполнения, что
потребует дополнительного пересмотра полученных
результатов уже после проведения оценки по данной
модели.
15
16. Существует модификация скоринговых
моделей – опросные листы. Суть их
заключается в простом опросе
специалистов на предмет их оценки
какого-то проекта и последующем
подсчете общего количества голосов.
16
17. Метод «Stage-gate» («Стадии-ворота») основан на
исследовании Р. Купера, включавшем выборку из
множества менеджеров и фирм, и представляет собой
инструмент, позволяющий оценить прогресс проекта на
основе ряда критериев, и поддерживающий процесс
принятия решений в ходе управления портфелем
проектов компании. (Cooper, 2009) К задачам данного
инструмента относятся:
◦ обеспечение рекомендаций по управлению
программой/портфелем проектов;
◦ характеристика проектов с точки зрения масштаба, качества,
эффективности и соответствия целям компании;
◦ оценка и мониторинг прогресса проекта от стадии к стадии;
◦ обеспечение поддержки решений относительно
финансирования проектов: стоит ли продолжить, остановить
или приостановить проект.
17
18. Данный метод является динамичным
инструментом и представляет собой серию
«стадий» и «ворот».
Каждая «стадия» определяется набором
действий и операций. Целью каждой «стадии»
является осуществление технического
прогресса и сбор информации, необходимой
для того, чтобы проект преодолел очередные
«ворота».
Обладая собранной на каждой стадии
информацией, менеджеры могут принимать
решения, снижающие общие риски проекта.
18
19. Традиционно модель включает 5 стадий:
а) Обзор данных («Scoping»):
◦ быстрое предварительное, как правило, кабинетное исследование
каждого проекта для оптимизации числа проектов.
б) Выстраивание бизнес-ситуации («Build the business case»):
◦ более детализированное исследование посредством маркетингового и
технического анализа. Определение продукта, обоснование
целесообразности продукта, план проекта.
в) Разработка («Development»):
◦ детальный дизайн и развитие нового изделия, элементарное
тестирование продукта, разработка производственного плана и плана
выпуска продукта на рынок.
г) Тестирование и утверждение («Testing and validation»):
◦ обширное тестирование продукта на рынке, в лаборатории и на
заводе.
д) Запуск («Launch»):
◦ начало полномасштабного производства, маркетинга и продаж. Запуск
продукта на рынок, операционная деятельность, дистрибуция.
19
20. Позднее к традиционному виду модели был добавлен этап
«Исследования» (Discovery), который предшествующий
«Обзору данных» и подразумевающий предварительный
анализ, который предназначен для открытия возможностей и
получения новых идей
20
21. «Ворота» являются точками принятия решений по
инвестированию в проект, его включению в портфель и т.д. на
основе определенных критериев. На этапе «Ворота»
происходит:
◦ оценка прогресса проекта с использованием набора критериев;
◦ принятие решение относительно того, должен ли проект быть
продолжен, закрыт или приостановлен;
◦ обоснование инвестиций в следующую «стадию» проекта;
◦ обоснование перехода проекта на следующую «стадию».
Каждые «ворота» имеет уникальный набор качественных
и/или количественных показателей, необходимых для
принятия решения относительно будущего проекта.
Показатели должны быть выбраны таким образом, чтобы
отвечать на вопросы:
◦ Были ли достигнуты ключевые технические результаты?
◦ Осуществляется ли проект в срок? не превышает ли бюджет?
◦ Имеет ли проект потенциал для обеспечения выгод для конечного
пользователя?
◦ Соответствует ли проект целям и стратегии компании?
21
22. Текущая «стадия» проекта определяется тем,
удовлетворяет ли она всем критериям предыдущих
«ворот».
Применение инструмента «Stage-gate» имеет
следующие преимущества:
◦ обеспечение эффективных коммуникаций между различными
участниками проекта;
◦ более высокий процент успешных проектов в портфеле;
◦ управление рисками посредством ранжирования проектов;
◦ повышенное качество исполнения;
◦ принятие решений, основанное на фактах;
◦ эффективное вовлечение конечного пользователя продукта
проекта в процесс управления проектом;
◦ соотнесение интересов различных подразделений;
◦ генерирование новых идей.
22
23. Обязательным условием эффективного действия данной
модели является наличие строгих условий «ворот» от
«стадии» к «стадии», иначе все проекты, как плохие, так и
хорошие, смогут их преодолеть. Закрыть уже запущенный
проект еще более сложно, чем отказаться от проекта на
начальном этапе, поэтому очень важно помнить, что
последующие «ворота» должны предъявлять такие же строгие
требования к проектам, как и первые.
Только 56% реализуемых проектов достигают целевых
результатов, что говорит о том, что установленные «ворота»
действуют не эффективно.
По статистике, только 33% фирм устанавливают эффективные
«ворота». С точки зрения стратегического менеджмента,
«ворота» не должны пропускать проекты, не увеличивающие
стоимость компании и не несущие никакого вклада в
реализацию ее стратегии.
23
24. Еще одной ошибкой применения инструмента
является принятие решения относительно проекта
без перераспределения ресурсов. Если проект
одобрен, но ресурсы не назначены, то лимит
использования ресурсов не будет достигнут, и
компания может одобрить неограниченное число
проектов.
В результате, в портфеле оказывается слишком
много проектов.
Хотя на этапе «ворот» внимание сконцентрировано
преимущественно на одном или нескольких
проектах, при принятии решения и распределении
ресурсов должны быть учтены все проекты,
находящиеся на текущий момент в портфеле.
24
25. В качестве критериев оценки на этапе «ворот»
многие компании используют скоринговые
системы показателей - финансовых и
нефинансовых, таких как: привлекательность
рынка, использование ключевых компетенций,
обеспечение конкурентного преимущества и
пр.
Затем, по каждому критерию проекту
присваивается балл от 1 до 10 на основе
экспертных оценок.
В ходе обсуждения полученных результатов
принимается решение относительно проекта.
25
26. Метод сортировки является наиболее
простым методом управления портфелем
проектов и заключается в сортировке
проектов по их качествам.
Однако данный метод целиком
основывается на экспертных мнениях и
слабо поддается формализации.
26
27. Процедура метода анализа иерархии (AHP)
была разработана в 1970г. американским
математиком Томасом Саати.
Метод анализа иерархий состоит из четырех
этапов:
◦ Декомпозиция цели и представление задачи в
иерархической форме
◦ Оценка относительного веса критериев по методике
парных сравнений
◦ Оценка проектов по методике парных сравнений,
используя критерии нижнего уровня
◦ Расчет привлекательности проектов на основании
полученных оценок
27
28. Главным достоинством процедуры является тот факт, что
критерии представлены в ней в виде иерархии (дерева).
Основной недостаток метода заключается в том, что парные
сравнения используются для получения количественных
значений, тогда как корректнее и надежнее использовать
парные сравнения для получения качественных заключений.
(Саати, 1993)
Общим преимуществом данной группы инструментов является
возможность учета как количественных, так и качественных
критериев оценки проектов.
К недостаткам данных инструментов можно отнести большое
число сравнений, которые должны быть проведены, что
затрудняет их применение в портфелях с большим числом
проектов. Кроме того, данный инструмент требует повторения
алгоритма каждый раз, когда новый проект добавляется в
портфель или удаляется из него. (Archer, Ghasemzadeh, 1999)
28
29. демонстрируют изображение одновременно
качественных и количественных характеристик
рассматриваемых проектов.
На данный момент наиболее известными являются
следующие методы:
◦ матрицы портфельного анализа предназначены для
распределения бюджета между портфелями проектов,
способствуют принятию решений на уровне топ менеджмента
компаний
◦ пузырьковые диаграммы позволяют оценить проекты на
диаграмме через их сравнение с другими проектами по
определённым параметрам
◦ технологические карты позволяют наглядно изобразить
взаимосвязь между проектами, технологиями, проектами
научно – технологических разработок, тем самым способствуя
определению влияния проектов научно технологических
разработок на стратегию организации
29
31. Пузырьковые диаграммы позволяют
наглядно отображать несколько
параметров на одном графике: два – на
осях диаграммы и еще – размер и цвет
кругов.
Дополнительные характеристики можно
отображать с помощью штриховки,
секторов, толщины и т.д..
31
34. Удобным методом управления проектами
технологических разработок являются
технологические карты.
Они позволяют наглядно отображать связь
между рынком, разрабатываемым
продуктов, необходимыми технологиями и
потребностями, удовлетворяемыми данным
продуктом.
34
36. Графические методы являются наглядным
инструментом формирования и управления
портфеля проектов на основании их
изображения.
Более того, они позволяют сопоставить
количественные и качественные
характеристики проектов, расширяя сферу их
применения.
Однако графические методы могут быть
использованы только в качестве
вспомогательных методов формирования и
управления портфеля проектов, так как не
позволяют однозначно определить какие
проекты необходимо включать в портфель.
36
