Downloaded 76 times
Uploaded byРуслан Кучер
Управление рисками
Документ лекции посвящен управлению рисками в проектах, охватывающему определение риска, его идентификацию, анализ, планирование реакции и контроль. Указаны стратегии управления рисками, подчеркивается важность их эффективного управления для успешного завершения проектов, включая примеры и методы анализа рисков. Основное внимание уделяется различиям между причинами и последствиями рисков, а также процессу разработки плана управления рисками.
More Related Content
Управление рисками
- 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Стандарт РМВоК 2004 Курс «Управление рисками» Лекция № 9 Авторы: Васючкова Татьяна Сергеевна, к.ф.-м.н., доцент Новосибирского государственного университета, директор ИТ фирмы Романенко Алексей Анатольевич, к.т.н., зав. Отделом компьютерной техники Факультета информационных технологий Новосибирского государственного университета
- 2. Цели и задачираздела Этот раздел познакомит с проблемой управления рисками в проектах. Вы получите ответы на следующие вопросы Что такое риск, связанный с управлением проектом Как выявляются и определяются риски Как проводится анализ влияния рисков Как принимается решение об откликах на риск Какие 4 стратегии управления рисками можно использовать Управление рисками/Цели раздела 2
- 3. Цели и задачираздела • Из каких шагов состоит процедура управления рисками • Как составить, отслеживать и корректировать план управления рисками • В чем польза и выгода от управления рисками и какова «цена вопроса» • При каких условиях риски следует взять под контроль Управление рисками/Цели раздела 3
- 4. Почему это важно Реальная работа ВСЕГДА отличается от модели этой работы, называемой Планом. Факт: 100% мегапроектов, выполненных в лучших методах и практиках проектного менеджмента, не уложились в сроки и в бюджет. Лишь в 8% случаев причиной стало несовершенное планирование. В 92% случаев причина в неумении принимать решения и владеть ситуацией в условиях полной или частичной неопределенности, неполноты и неточности информации, в управлении рисками Управление рисками/Введение 4
- 5. Почему это важно •Типичная ошибка менеджеров – при идентификации рисков путаются причины (источники риска) и следствия (влияние от наступления риска). Поэтому при планировании риск менеджмента силы и ресурсы могут нерационально тратиться на последствия от наступления рисков, а не на борьбу с рисками и источниками рисков. • От правильной идентификации рисков и выбора стратегии борьбы с рисками в большинстве случаев зависит качество и успех проекта • Владение способами снижения риска необходимо для всех девяти областей проектного менеджмента. 5
- 6. Пример Владея методами управлениярисками менеджер будет принимать более эффективные, правильные управленческие решения • за раннее завершение работ назначена премия 1млн. • за превышение плановых сроков - штраф 2,5 млн. Без учета рисков и вероятностей раннего и позднего завершения менеджер с очевидностью выберет интенсивный график работ, нацеленный на премию. С учетом вероятностей успеха для интенсивного графика (20%) и для консервативного графика (90%) по критерию финансового выигрыша будет принято противоположное решение – консервативный график 6
- 7. Понятие риска Риск(словарь Вебстера) – опасность, возможность убытка, ущерба Риск в проекте — любое вероятностное событие, которое влияет на запланированный ход развития проекта. Риск в проекте может привести к срыву сроков, перерасходу ресурсов, снижению качества результата, провалу в достижении целей проекта. Управление рисками/Понятие риска 7
- 8. Проектный риск Проектный риск– это осознанная и зафиксированная возможность возникновения ущерба и потерь. Риски могут быть • учтенные – явно формулируется возможность появления трудности или проблемы с вероятностью ее появления • неучтенные – «все остальные неприятности, проблемы», о которых мы сейчас и не подозреваем и часто не можем оценить их вероятность 8
- 9. ПРИЧИНЫ появления рисков • НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ, то есть неполнота и неточность нашего знания о планируемом будущем • ОТСУТСТВИЕ ВОЗМОЖНОСТИ получения запланированных результатов Управление рисками/Причины возникновения рисков 9
- 10. Категории факторов неопределенности НЕПОЛНОЕЗНАНИЕ – неполнота и неточность информации о всех параметрах проекта, о ситуациях, требующих оптимального решения, наличие вероятностных характеристик ФАКТОРЫ СЛУЧАЙНОСТИ – факторы, для которых невозможна даже вероятностная оценка СУБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТОРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ – возникают при взаимодействии партнеров, имеющих противоположные интересы Управление рисками/Причины возникновения рисков 10
- 11. Управление рисками проекта этосовокупность методов выявления, анализа и нейтрализации факторов риска, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий Управление рисками/управление рисками 11
- 12. Процесс управления рисками Управлениерисками/управление рисками 12
- 13. Этапы процесса управлениярисками 1. Выявление (Идентификация) рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик 2. Анализ рисков – качественный и количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект 3. Планирование реагирования на риски – определений действий, способных ослабить отрицательные последствия от рисковых событий Управление рисками/управление рисками 13
- 14. Этапы процесса управлениярисками (продолжение) 4. Слежение – выполнение запланированных действий по снижению рисков, мониторинг рисков, определение остающихся рисков, оценка эффективности действий по минимизации рисков 5. Контроль и управление – по результатам оценки эффективности действий по минимизации рисков осуществляется обратная связь на планирование и принятие текущих решений по управлению рисками Управление рисками/управление рисками 14
- 15. Виды рисков •Прямые риски – Организационные – финансовые – «людские» – «временные» – деловые, – технические риски – риски по внешним зависимостям – риски расписания • Косвенные риски Управление рисками/Виды рисков 15
- 16. Причины, риски ипоследствия Большинство наших проблем от того, что мы путаем причины и следствия (А.Эйнштейн) Управление рисками/Причины рисков 16
- 17. Причины, риски ипоследствия У риска есть причина – это определенные события/обстоятельства, существующие в проекте или его окружении, которые порождают неопределенность (нехватка персонала, нет опыта работы с проектами такого типа, применение нового метода и пр.) Всё это – определенные, не вероятностные факты! Причины могут вызвать (а могут и не вызвать) вероятностное событие (риск). Например, по причине, что мы никогда не выполняли проект такого типа (это ОПРЕДЕЛЕННЫЙ факт, служащий источником риска), есть вероятность, что мы неправильно поймем требования клиента (это риск). Управление рисками/Причины рисков 17
- 18. Причины, риски ипоследствия Если риск произошел, то у него могут быть (а могут и не быть) последствия/ влияние – незапланированные отклонения от целей проекта Пример:По причине, что мы никогда не выполняли проект такого типа (это ОПРЕДЕЛЕННЫЙ факт, служащий источником риска), есть вероятность, что мы неправильно поймем требования клиента (это риск). Это может вызвать перерасход бюджета (влияние риска) Управление рисками/Причины рисков 18
- 19. Идентификация рисков: входы • описание проекта, • WBDS, • оценки стоимости, • планирование человеческих ресурсов, • истории аналогичных проектов, ... Управление рисками/Идентификация рисков 19
- 20. Ресурсы Список известныхрисков в индустрии разработки ПО http://cve.mitre.org Управление рисками/Идентификация рисков 20
- 21. Идентификация рисков: инструменты и техники • Опросники • Check lists • Таксономия рисков • Исторический анализ Управление рисками/Идентификация рисков 21
- 22. Идентификация рисков: выходы • источники риска, • симптомы, • потенциально опасные события Управление рисками/Идентификация рисков 22
- 23. Оценка (анализ) рисков:входы • Терпимость к рискам стэкхолдеров • Источники риска • Симптомы • Потенциально опасные события • Оценка стоимости проекта Управление рисками/Оценка рисков 23
- 24. Оценка (анализ) рисков(1) Типы анализа − Качественный − Количественный Управление рисками/Оценка рисков 24
- 25. Оценка (анализ) рисков(2) Подходы − Мозговой штурм − Метод Делфи − Анализ на основе чувствительности с учетом приемлемых диапазонов вариации для критических характеристик проекта − Вероятностный анализ – аналогичен анализу на основе чувствительности. Добавляется вероятностное распределение для каждой переменной − Имитация по методу Монте-Карло – аналогичен вероятностному анализу − Теория полезности − Использование дерева решений – графический метод удобный для оценки затрат и промежутков времени Управление рисками/Оценка рисков 25
- 26. Оценка (анализ) рисков(3) − Статистический метод – задается область риска с указанием допустимых потерь при предельных значениях уровней риска − Анализ целесообразности затрат – идентифицирует зоны риска (5 зон) с предельными значениями уровней риска для перерасхода затрат (от зоны абсолютной устойчивости до зоны кризисного состояния) − Метод аналогий – основан на извлечении уроков и наблюдения закономерностей по проектным рискам из своего либо чужого опыта. − Правила выбора решений при полной неопределенности. Применяются правила максимина, максимакса, правило Лапласа или правило равной вероятности − Интервальный анализ – применяется, если полная неопределенность преодолена и известны оценки вероятности исходов (благоприятный или неблагоприятный) для каждой альтернативы Управление рисками/Оценка рисков 26
- 27. Оценка (анализ) рисков:выходы • Возможные действия на возникновение рисков • Возможности по минимизации рисков Управление рисками/Оценка рисков 27
- 28. Оценка рисков 0,1 0,3 0,5 0,7 0,9 1 0,1 0,3 0,5 0,7 0,9 2 0,2 0,6 1 1,4 1,8 3 0,3 0,9 1,5 2,1 2,7 4 0,4 1,2 2 2,8 3,6 5 0,5 1,5 2,5 3,5 4,5 Управление рисками/Оценка рисков 28
- 29. Реакция (отклики) нариски 1) ИЗБЕЖАНИЕ (AVOID) – устранение неопределенности, порождающей риск в проекте или радикальная переделка проекта 2) СМЯГЧЕНИЕ, СОКРАЩЕНИЕ (MITIGATE) – проведение мероприятий по сокращению влияния риска 3) ПРИНЯТИЕ, УДЕРЖАНИЕ (ACCEPT) – сохранение ответственности за риск и способность покрыть все убытки 4) ПЕРЕДАЧА (TRANSFER) – перевод ответственности за риск другой стороне, страхование, включение в контракт Управление рисками/Реакция на риски 29
- 30. Реакция (отклики) нариски • При планировании откликов на риски ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ВАЖНО решить, на какую часть триплета <причины риска, риск, влияние риска > будут нацелены меры по сокращению отрицательных последствий от риска Управление рисками/Реакция на риски 30
- 31. Пример реакций (откликов)на риски • Пример – по причине дыры в крыше дачи (определенный факт) при сильном дожде может литься вода на ковер (риск – неопределенное событие), что может повлечь порчу/гниение ковра (последствие – вероятностное событие) • Борьба с последствиями – сушим ковер, покупаем новый ковер • Борьба с риском – всякий раз при сильном дожде бежим на дачу и сворачиваем ковер, либо держим над ним зонтик и пр. • Борьба с причиной – ремонтируем крышу Управление рисками/Реакция на риски 31
- 32. Контрольное задание Приведите примеры,когда разумнее и выгоднее бороться с • Причинами риска • Риском • Последствиями от наступления риска 32
- 33. Карточка риска • Номер риска • Дата идентификации/обновления информации • Наименование • Описание • Вероятность • Степень влияния на проект • Предвестники риска • Реакция на риск. План действия • Ответственное лицо. Управление рисками/План управления рисками 33
- 34. План управления рисками:входы • Возможные действия на возникновение рисков • Возможности по минимизации рисков Управление рисками/План управления рисками 34
- 35. План управления рисками:выходы • План по управлению рисками • Контрактные соглашения Управление рисками/План управления рисками 35
- 36. План управления рисками • В плане должно быть отражено: – Идентификатор риска – Описание – Последствия риска (чем грозит) – Вероятность (high, medium, low) – Действия по минимизации влияния риска – План действий в случае, если риск случился – Владелец – Статус Управление рисками/План управления рисками 36
- 37. Контроль за рисками • Отслеживание состояний текущих рисков (отчеты ответственных лиц) • Пересмотр рисков • Отслеживание трендов • Выявление новых рисков Управление рисками/Контроль исполнения 37
- 38. Содержание работы срисками на этапах проекта • На стадии замысла – решить, стоит ли браться за проект • На стадии планирования – учесть факторы риска всех аспектов плана • На стадии начала – информировать участников о возможных рисках, обсудить меры по управлению ими, призвать выявлять новые риски • На стадии исполнения – следить за вероятностью появления риска, за реализацией мер по сокращению риска, корректировать план управления рисками 38
- 39.
- 40.
- 41. 9 областей знанийPMBOK 41
- 42. Пример (Ремонт комнаты в общежитии) • Финансовые В случае непредвиденных обстоятельств часть (какая?) этих средств может потребоваться для других нужд Цены на материалы/услуги могут измениться и потребуются дополнительные затраты. Какой есть запас бюджета? • Согласования ремонтных работ, сроков Стоимость работ по предложенному дизайну превысит бюджет Кто-то из должностных лиц не даст согласие на проведение ремонта Требуемые работы принципиально не возможны в установленные сроки • Процесс Затопление жильцами сверху Отключение отопления (необходимо для сушки, а за окнами -30С) Отключение электричества Вас отчисляют из НГУ и забирают комнату. 42
- 43. Риск - Затоплениежильцами сверху (1) Симптомы Появление мокрых пятен на потолке, стенах; вода из розетки; затопление соседей по этажу. Потенциально опасные события Покупка соседями стиральной машины; Ремонт у соседей в ванной/туалете; Проверка водо- и тепло сетей (скачки давления) Вероятность события 0,2. Молодая семья с ребенком. Собираются покупать стиральную машину 43
- 44. Риск - Затоплениежильцами сверху (2) Тяжесть последствий 5. Перекраска потолка, переклеивание обоев.... Действия на возникновение риска: отключить водоснабжение, сообщить соседям, предпринять такие-то действия для сбора воды. Возможности по минимизации риска Страховка от несчастного случая (перекладывание ответственности) Включить в план ремонта заделку всех межплитных швов. Создание «стакана» в ванну соседей. 44
- 45. Проблемы внедрения процесса управления рисками Неправильное отношение: • Руководитель – Само ожидание, что могут быть неудачи, отвлекает людей от нацеленности на успех Менеджер требует ресурсы на борьбу с возможными трудностями (рисками). Тем самым он повышает значимость своей работы и просит повысить оплату его труда • Менеджер проекта - Если риск реализуется, то ситуация будет рассматриваться как ошибка управления. • Исполнитель — Обвинения в адрес принесшего плохую весть за ее последствия. Либо разговор о трудностях (рисках) воспринимается как оправдание допущенных отклонений от плана 45
- 46. Проблемы внедрения процесса управления рисками Правильная трактовка: • Руководитель — Управление рисками - способ избежать неудач, повышает вероятность успеха • Менеджер проекта - Если риск реализуется, то с помощью управление рисками можно показать, на сколько были минимизированы потери • Исполнитель — в условиях налаженного процесса управления рисками известие о риске дает возможность спасти проект. 46
- 47. Почему развитое управлениерисками в России применяется в основном в сфере финансов и страхования? • Риски не воспринимаются как проблемы! • Люди, выявляющие проблемы, рассматриваются как негативно мыслящие и/или не умеющие действовать • Как только риски определены, с ними нужно работать – а это дополнительная работа! • Высшее руководство не любит выделять средства на управление рисками 47
- 48. Резюме • Управление рискамипроекта является формальным процессом, при котором риски систематически идентифицируются, оцениваются и смягчаются • Выбор метода борьбы с риском должен основываться на результатах анализа «затраты - конечная выгода» с тем, чтобы усилия по управлению рисками не повлекли снижения плановой чистой прибыли проекта Управление рисками/Выводы 48
- 49. Резюме • Риск следуетвоспринимать как потенциальную проблему, для которой должен быть заранее продуман план действий и определены размеры ресурсов для этих действий. Только тогда наступление риска не застанет нас врасплох и не повлечет радикальных перемен в планах • Не допустимо реактивное управление рисками – «вот наступит неприятность, тогда и будем решать, что делать». Такой принцип управления рисками может повлечь самые тяжелые последствия. • ПРЕДУПРЕЖДЕН – ЗНАЧИТ ВООРУЖЕН! Такой должна быть конструктивная позиция менеджера проекта по отношению к рискам. 49
- 50. ЛИТЕРАТУРА И ДРУГИЕИСТОЧНИКИ PMBOK - Project Management Book of Knowledge, 2004 The art of project management, Scott Berkun, O'Reilly, 2005 Гончаров Д. С., Комплексный подход к управлению рисками для российских компаний, Вершина, 2007 Скотт Беркун, Искусство управления IT-проектами, Питер, 2007 Б.У. Боэм, Инженерное проектирование программного обеспечения Р.Т. Фотрелл, Управление программными проектами (достижение оптимального качества при минимуме затрат), Вильмяс, 2004 Управление рисками/Литература 50
- 51. Вопросы для самоконтроля •Что такое риск? • Опишите процесс управления рисками. • Какие возможны реакции на риск и в каких случаях данные варианты предпочтительны? • Перечислите методы оценки рисков. • Что содержится в документе «План по управлению рисками»? • Составьте список рисков, выполните их оценку и составьте план по управлению рисками для проекта «Организация вечеринки по случаю удачной сдачи сессии» Управление рисками/Контрольные вопросы 51
Editor's Notes
- #20 Организационные Делали проекты подобного масштаба ранее? Хорошо ли поставлен процесс разработки ПО, сбора требований, управления? Достаточно ли людей для выполнения работы? Финансовые Достаточно ли финансов для завершения проекта? Рассчитано ли финансирование на тренинги (в случае необходимости)? Какова выгода от реализации проекта? Людские ресурсы Достаточно ли людей? Достаточно ли у них знания и опыта? Работали ли они раннее вместе? Верят ли они в успех? Доступен ли репрезентативный пользователь для review системы? Доступны ли эксперты? Время Реально ли расписание? Можно ли за счет функциональности управлять рамками проекта для удовлетворения расписанию? На сколько критичны даты сдачи? Есть ли врем на доработку? Бизнес риски Что, если конкуренты сделают это первыми? Что, если финансирование подвергнется опасности? Является ли намеченная ценность большей, чем намеченная стоимость? Что, если невозможно заключить контракты со всеми ключевыми фигурами? Технические риски Может ли успех быть измерен? Есть ли соглашение по измерению успеха? Все ли требования сны и доступны? Требования зафиксированы, или могут меняться? Проверены ли технологии? Предпосылки к переиспользованию обоснованы? Внешние зависимости Есть ли зависимость проекта от других проектов? Зависит ли успех от удачной интеграции разработанного инструмента с чем-либо? Есть ли запасной вариант выпуска без этих «чего-либо»?
- #23 Организационные Делали проекты подобного масштаба ранее? Хорошо ли поставлен процесс разработки ПО, сбора требований, управления? Достаточно ли людей для выполнения работы? Финансовые Достаточно ли финансов для завершения проекта? Рассчитано ли финансирование на тренинги (в случае необходимости)? Какова выгода от реализации проекта? Людские ресурсы Достаточно ли людей? Достаточно ли у них знания и опыта? Работали ли они раннее вместе? Верят ли они в успех? Доступен ли репрезентативный пользователь для review системы? Доступны ли эксперты? Время Реально ли расписание? Можно ли за счет функциональности управлять рамками проекта для удовлетворения расписанию? На сколько критичны даты сдачи? Есть ли врем на доработку? Бизнес риски Что, если конкуренты сделают это первыми? Что, если финансирование подвергнется опасности? Является ли намеченная ценность большей, чем намеченная стоимость? Что, если невозможно заключить контракты со всеми ключевыми фигурами? Технические риски Может ли успех быть измерен? Есть ли соглашение по измерению успеха? Все ли требования сны и доступны? Требования зафиксированы, или могут меняться? Проверены ли технологии? Предпосылки к переиспользованию обоснованы? Внешние зависимости Есть ли зависимость проекта от других проектов? Зависит ли успех от удачной интеграции разработанного инструмента с чем-либо? Есть ли запасной вариант выпуска без этих «чего-либо»?
- #29 Если же риск новый, его нужно оценить. По результатам опросов и интервью или по аналогии с ранее выполнявшимися проектами для риска оценивается вероятность проявления и тяжесть последствий. К сожалению, в таких случаях редко удается получить сколько-нибудь точные численные оценки. Тем не менее обычно не составляет труда выбрать для риска одно из заранее определенных значений вероятности (например, из уже упоминавшегося ряда от 0,1 до 0,9) и целочисленное значение тяжести последствий (скажем, от 1 до 5). Сделать это проще, чем оценить последствия в реальных деньгах. Вместе с тем такой оценки обычно хватает для решения главной проблемы — выделения наиболее приоритетных рисков. В результате возможные показатели приоритета (произведения вероятности проявления риска на тяжесть последствий) будут варьироваться в пределах от 0,1 до 4,5 Как правило, риски с текущим значением приоритета меньше 1 (выделены зеленым) просто игнорируются. Риски со значением приоритета в диапазоне 1—2 оставляются в списке, но реальных действий по их устранению обычно не предпринимается. Основное же внимание уделяется рискам с приоритетом больше 2. Если для определения вероятности и последствий рисков использовались качественные оценки, то и приоритетность рисков оценивается на качественном уровне. Например, можно игнорировать те риски, у которых вероятность или последствия пренебрежимые. А высокоприоритетными следует считать риски, у которых вероятность выше средней и последствия выше существенных.
- #30 Избегать (исключать) — не делать то, что может привести к возникновению риска. Не использовать дискеты для долговременного хранения информации; не летать самолетами, если есть вероятность, что он будет захвачен. Кажется, что избегание — решение, однако избегание риска может приводить к тому, что будет упущена выгода, которую можно получить в случае принятия риска. Смягчать — привлекать методы/подходы, которые позволят или уменьшить потери, в случае возникновения риска, или снизить вероятность возникновения риска. Не редко этот подход связан с дополнительными расходами (временными, финансовыми). Итерационные методы разработки ПО. Принимать. В том случае, если вероятность риска очень мала, или незначительны затраты организации на устранение последствий возникновения риска, то данный риск может приниматься с пониманием последствий. Передавать.