Презентация с 7-ой Ежегодной научной конференции «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования», проводимой факультетом менеджмента НИУ ВШЭ совместно с журналом Harvard Business Review Россия.

1. Higher School of Economics, Perm, 2014
www.perm.hse.ru
Использование технологий проектного управления для менеджмента инноваций на промышленных предприятиях

2. Докладчики
Дмитрий Артемьев dartemev@hse.ru
Дмитрий Гергерт
dgergert@hse.ru
Стратегия
Инновации
Проекты

3. Актуальность
Необходимы различные технологии управления проектами по внедрению инноваций в зависимости от типа стратегии и организационной зрелости компании
Инновационная стратегия определяет требования к результативности проектов и уровню организационного развития компании
Успешность управления корпоративными инновациями в разных компаниях существенно различается и не всегда зависит от размера R&D бюджета или качественного бизнес-плана

4. Цель
Исследовать соответствие типов инновационных стратегий, уровня организационной зрелости и технологий управления проектами продуктовых и технологических инноваций на ряде промышленных предприятий г. Перми
На основании кейс-стади определить для них рекомендуемые подходы проектного управления

5. Этапы исследования 6 промышленных предприятий г. Перми
1.Выбор инновационно активных промышленных компаний г. Перми для кейс-стади, классификация их прошлых, текущих и перспективных проектов
2.Определение и анализ инновационных стратегий (базовых типов рыночного поведения) этих компаний
3.Оценка зрелости их комплексных организационных возможностей и позиционирование в координатах «ICMM- Strategy Focus»
4.Выявление целесообразности применения различных технологий проектного управления для менеджмента инноваций в зависимости от стадии зрелости и типа инновационной стратегии компании

6. Разные типы инноваций
Исследуемые компании, преимущественно, работают над двумя ключевыми типами инноваций:
развитие продуктовой линейки и совершенствование технологии (процессов)

7. Стратегия продуктовых и технологических инноваций
Компании могут выбрать расширение продукта, развивая продуктовые линейки и технологические процессы, которые являются новыми для нее и для отрасли
Компании могут выбрать увеличение присутствия на рынке путем завоевания сегментов, новых для компании

8. Стратегия и успех продуктовых инноваций
Новизна продукта/технологии может быть высокой (изменение продуктовой линейки) и низкой (сохранение продуктовой линейки)
Новизна рынка тоже может быть высокой (новые сегменты рынка) и низкой (работа в существующих сегментах)

9. Стратегия и успех продуктовых инноваций

10. Разведчики
Стремятся быть первыми на новых рынках с постоянно меняющимися линейками продуктов
Их основной бизнес-задачей является поиск новых возможностей на новых рынках
Они рискуют и рассчитывают на получение монополистической прибыли

11. Разведчики
Стратегии продуктовой линейки разведчиков включают постоянные изменения, поэтому они часто разрабатывают продукты, которые являются новыми для них и для отрасли

12. Разведчики
В портфелях проектов «разведчиков» по сравнению с «защитниками» и «анализаторами» значительно больше новых проектов, которые предлагают новые продуктовые линейки новым типам клиентов

13. Защитники
Стремятся защититься на существующих рынках со стабильной продуктовой линейкой
Работают в узких сегментах продукта и рынка, ограниченного ассортимента продукции и обслуживают только определенные типы клиентов

14. Анализаторы
Тип, являющийся гибридом между разведчиками и защитниками. Их характерная черта по продуктам и стратегии заключается в использовании модели ранних последователей на новые рынки с улучшением продуктовых линеек

15. Анализаторы
Используют два различных подхода к разработке продуктов и технологий
Разработка новых продуктов для существующих сегментов рынка
Маркетинг существующих продуктов на новые сегменты рынка
1
2

16. Организационная зрелость
Чтобы компания могла реализовывать сложный и комплексный набор инноваций, внутри нее необходимо создать соответствующие условия, включающие не столько ресурсное обеспечение и наличие идей, сколько целостную корпоративную экосистему менеджмента инноваций, поддерживаемую технологиями проектного управления

17. Комплексная модель оценки организационной зрелости: управление инновациями и проектами
Формат опросника
30 вопросов
Оценка уровня организационной зрелости для управления инновационными проектами

18. Уровни организационной зрелости
Дискретные (случайные) инновации
Определяемые инновации
Управляемые инновации
Стратегические инновации
Непрерывные инновации
Нет формализованных инновационных процессов. Продукты и идеи появляются и разрабатываются на принципах внезапности, случайности и непредсказуемости. Отсутствуют процессы планирования и распределения ресурсов
Инновационный процесс понятен и четко определен. Осознание необходимости инноваций распространяется на уровне бизнес-единиц и ключевых подразделений, что вовлекает их в инновационные процессы на принципах межфункциональности
Инновационный процесс становится систематическим и стандартизирован на уровне всей компании, которая разделяет видение в том, что инновации – ключевой источник успеха.
Инновационный процесс оптимизирован и связан с другими процессами компании, ориентирован на показатели эффективности. Совершенствуются сетевые взаимодействия с поставщиками, потребителями, партнерами.
Информация и знания постоянно собираются, обрабатываются и управляются для постоянного совершенствования инновационного процесса и создания ценности.

19. Выбор предприятий для исследования
Средняя и высокая степень наукоемкости продукции (услуг)
Работа в В2В секторе
Ориентация на отечественный и зарубежный рынок
Вхождение число инновационно-активных компаний по совокупности открытых рейтингов

20. Объекты исследования
2,5 года
48 респондентов
6 предприятий
Код предприятия
Год основания
Базовые типы внедряемых инноваций (соотношение)
PPK
1956
Продуктовые Процессные
(40/60)
NVM
1991
Продуктовые Процессные
(50/50)
MOZ
1736
Продуктовые Процессные
(40/60)
RDR
1959
Продуктовые Процессные
(60/40)
PRO
1958
Продуктовые Процессные
(30/70)
MEF
1955
Продуктовые Процессные
(10/90)

21. Некоторые проекты исследуемых компаний
1.«Создание высокотехнологичного литейного производства на основе внедрения технологии ХТС (холодно-твердеющие смеси) и литья под низким давлением для изготовления высококачественных магниевых отливок»
2.«Строительство комплекса испытательных стендов»
3.«Модернизация механообрабатывающего и создание химико- термического производства»
4.«Запуск нового производства уротропина»
5.«Создание производства главного редуктора ВР-26 для вертолетов Ми- 26»
6.«Создание отдельного производства высокотехнологических оптоволоконных приборов с использованием нано-материалов»
7.«Расширение производства наукоемкого продукта с потенциалом роста - РД-191»
8.«Создание высокотехнологичного машиностроительного производства на основе современных методов проектирования изделий и гибких производственных процессов прецизионной обработки материалов»
9.«Внедрение Lean-технологий в цехе погружных электродвигателей»

22. Инновационные стратегии исследуемых компаний

23. м
Линейные модели, Stage-Gate, Регламентация, достижение проектных ограничений
Управление портфелем, программой проектов, Стратегическое управление проектами
Ценностно-ориентированное управление проектами и портфелями
Цель – эффективно реализовать проект
Цель – достичь синергии и соответствия стратегии
Цель – непрерывное развитие с помощью инноваций

24. Результаты исследования
•3 группы компаний, 3 типа стратегического поведения
•Компании MEF и PRO начинают повышать уровень организационной зрелости (зачатки КИС, планы по созданию проектного офиса), это необходимо для будущей стратегии анализатора.
•Компании RDR и MOZ сталкиваются с тем, что часть проектов признана провальной (не достижение целей и соответствия стратегии, затягивание сроков, проблемы с межфункциональной координацией, отсутствие мотивации на местах). Наблюдается несоответствие типа стратегического поведения и уровня организационной зрелости для УИП, т.к. отсутствуют адекватные технологии проектного управления
•Уровень организационной зрелости и технологии проектного управления в компаниях NVM и PPK соответствуют типу стратегического поведения
•Управлять комплексными инновациями, создавая ценность всем заинтересованным сторонам возможно только на более высоких уровнях зрелости

25. Стратегическое управление проектами – ключевой подход анализаторов
Критерий
Традиционное управление проектами
Стратегическое управление проектами
Основная парадигма
Проекты – это совокупность работ, которые должны быть выполнены в срок, с определенным бюджетом и в соответствии с установленными требованиями
Проекты – это стратегические организационные процессы, которые инициируются для достижения бизнес целей
Определение проекта
Обычно принимается как «данное»
Очень гибкое, креативное
Внимание к деталям
Ключевое
Важно, но только в контексте, пытается всегда увидеть картину в целом
Важность заинтересованных сторон
Акцент на формальной структуре – руководитель проекта, команда, спонсор
Более глубокий анализ заинтересованных сторон, требуется постоянное сканирование
Значение неопределенности
Справляется через анализ критического пути (осуществляется после планирования)
Сначала выполняется анализ неопределенности, а затем осуществляется планирование

26. Стратегическое управление проектами –
ключевой подход анализаторов
Определение
проекта
Разработка
стратегии
Детальное
планирование
проекта
Внедрение и
контроль
Пересмотр стратегии
Предвидение трудностей внедрения
Анализ
результатов
Такой подход позволяет повысить вероятность достижения целей как
отдельного проекта, так и портфеля в целом. Своевременно внесенные
изменения в стратегию и план реализации проекта позволяют снизить риск
неблагоприятного исхода и использовать возможности, предоставляемые
внешней средой.

27. 1. Определение проекта

28. 2. Стратегия проекта

29. 3. Детальное планирование проекта

30. 4. Внедрение и контроль проекта

31. 5. Анализ результатов проекта

32. Спасибо за внимание
Спасибо за внимание