Downloaded 19 times
Uploaded byIAB_CRD
контроллинг на предприятиях. кенжалиев а.дж.
Документ исследует концепцию контроллинга на предприятиях, обсуждая различные подходы, необходимость и перспективы его развития в Казахстане. Он подчеркивает важность системного подхода и управления, акцентируя внимание на роли контроллеров в организации, планировании и контроле процессов на предприятиях. Также рассматриваются методы и задачи контроллеров для повышения эффективности управления и достижения целей компании.
More Related Content
Similar to контроллинг на предприятиях. кенжалиев а.дж.
контроллинг на предприятиях. кенжалиев а.дж.
- 1. КОНТРОЛЛИНГ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ Кенжалиев А.Дж. ТОО ―DEKA CONTROLLING‖
- 2. Подходы в нашемисследовании • Терминологический • Что понимать под подход? контроллингом? • Дескриптивный подход • Зачем нам нужен контроллинг и какие задачи решает контроллер на практике? • Эмпирико-когнитивный • Каким должен быть подход контроллинг? • Праксеологический • Как образом должна подход быть организована служба контроллинга? *учение о человеческой деятельности, о реализации человеческих ценностей в реальной жизни. Область социологических и экономических исследований, которая рассматривает различные действия или совокупности действий с точки зрения установления их эффективности. 2
- 3. Перспективы развития контроллингав Казахстане и текущие потребности его развития. ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ: 1. Уровень развития рыночной экономики 2. Отраслевая структура бизнеса и структура предприятий по величине 3. Среда ведения бизнеса (конкуренция, открытость рынков, государственное регулирование и т.д.) 4. Состояние и развитие теоретического обучения, научного подхода, консалтинга в Казахстане 5. По каким причинам и при каких условиях могут создаваться , выживать и развиваться в длительной перспективе казахстанские (индустриальные) предприятия? 3
- 4. 6. Потребности менеджмента,уровень и стиль казахстанского менеджмента 7. Культура производства и ментальность народа 8. Каким предприятиям, какому бизнесу, каких размеров и форм нужен контроллинг? 9. Нужен ли нам контроллинг по американскому или немецкому типам или же он должен быть немного другим? 10.Потребность, состояние и перспективы развития контроллинга в Казахстане 4
- 5. Наше видение • Побеждаетне тот, кто работает много, а тот, кто работает умнее • Побеждает не тот, кто интенсивнее работает, а тот, у кого лучше все организовано • Побеждают не числом, а умением. Побеждает не тот у кого ресурсы в изобилии, а тот, кто умеет концентрировать малые ресурсы и координировать деятельность • Знания, способности и умения управления важнее денег Лидируют те, где лучше развито управление! 5
- 6. ЧТО ПОНИМАТЬ ПОД УПРАВЛЕНИЕМ И СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ ? 6
- 7. Обыденное понятие «управлять» ТЕРМИННА РУССКОМ ЯЗЫКЕ ТЕРМИН НА НЕМЕЦКОМ ЯЗЫКЕ - УПРАВЛЯТЬ - - LEITEN- РУКОВОДИТЬ FÜHREN , VERWALTEN (администрировать) НАПРАВЛЯТЬ (К ЦЕЛИ), LENKEN, ВЕСТИ (К ЦЕЛИ) STEUERN ИСПОЛНЯТЬ (ЗАДУМАННОЕ) AUSFÜHREN FÜHREN УПРАВЛЯТЬ КОМАНДОЙ НАПРАВЛЯТЬ LENKEN НА КУРС STEUERN ВЕСТИ ШТУРВАЛ 7
- 8. Управление и система управления Смысл Культура Окружение деятельности предприятия предприятия Генеральное управление Общие функции Специализированные управления функции Управление поставками Система планирования (от анализа до целей) Менеджмент производства Организационная система (Структура и процессы) Маркетинг и сбыт Система контроля Финансовый менеджмент Система управления НИОКР персоналом Менеджмент персонала Система управления информацией IT 30
- 9. Понятие система исистемный подход Под системой понимается упорядоченная общность элементов между которыми существуют или можно установить какие- то связи.(Ulrich 1970) Определение не содержит следующего: О видах элементов и их отношений О цели системы О виде упорядочивания элементов Смысле и значении текущих системных отношений 9
- 10. То, что мыпонимаем под системой зависит Структура строения есть статическое от данного нами определения системы. представление комплекса различных элементов и связей между ними, она может быть Так границы системы зависят от цели сознательно организована и управляема системы, которые преследует наблюдатель или создатель: Структура процессов есть динамическое представление временной последовательность действий элементов Уровни систем: системы (внутри структуры строения). Высшая (супер-, гипер- )система Система Системы обладают свойствами (системные Субсистемы свойства): Элементы открытые - закрытые Окружение системы динамические - статические сложные- простые Рассмотрение системы: технические-социальные Как ―черный ящик‖. Интересует … взаимодействие системы с окружением Цель существования системы может быть Как сама сущность. Исследуются задана извне или выработана самой системой. свойства системы, элементы и Управление достижением цели может быть связи. осуществлено: Как иерархию уровней систем. Также Регулированием извне достижения система может быть рассмотрена поставленной извне цели под различными аспектами, т.н. рассмотрение частей системы Регулированием по обратной связи самой (напр., информационные потоки). системой поставленной извне цели Как динамическую сущность Адаптация. Система сама вырабатывает цель, (изменение с окружающей средой, которая соответствует равновесному состоянию изменение связей внутри систем и между системой и внешним окружением. свойств элементов) Адаптация следует изменением структуры процессов и строения системы. Адаптация может быть в виде реакции или предвосхищая. Влияние может быть на саму систему или на окружение. 10
- 11. Преимущества системного подхода: Опасности системного подхода: •Создание формально-логических рамок и понятийный инструментарий •Теория систем не является теорией в для исследований смысле науки о реальном мире (Разговоры о ―системе‖ еще не говорят •Облегчается описание и о реальности) конструирование сложных сущностей •Проблематично предположение о •Учение содержит концепцию телеологическом* поведении направлению на решение проблем и социальных систем дидактически обоснованную •Из-за сильного интереса к функциональности систем может Преимущества использования зачахнуть интересы к описанию систем системного подхода для контроллинга: •Обычные сущности высказываются в ошибочно новой форме (вместо •Дает возможность анализа сложных ―производство‖ говорят исключительно производственных зависимостей, таких ―система производства‖) как планирование, контроль и информационное обеспечение •Словесные утверждения путают с реальностью (―Организации есть •Дает возможность концентрации на системы‖) различных углах рассмотрения системы (напр., информации) •Некритичные аналогии могут вести к необоснованным высказываниям (все •Дает возможность создания систем предприятия сравниваются с живым (напр., компьютизированной организмом) информационной системы) •Некритическое системное мышление •Подходит для анализа и (ре-) может привести к системной идеологии, конструирования постоянного которая замещает реальность необходимого изменения системы необосноваными моделями. (напр., адаптация системы планирования к требованиям рынка) * гия — учение о целесообразности в природе. Ставит перед собой задачу ответить на вопрос «зачем, с какой целью?» без анализа причинно-следственной связи11 явлений.
- 12. Универсальная схема Эволюции систем (ТРИЗ/А.Захаров) Закон повышения жизнеспособности Системы 1. Пониженная 13. Повышенная жизнеспособнос жизнеспособнос ть Системы ть Системы Закон повышения идеальности Системы 6. Выявление 9. Устранение 2. Пониженная внешних НЭ внешних НЭ 12. Повышенная идеальность «Система – «Система – идеальность Системы Надсистема» Надсистема» Системы Закон Закон повышения опережающего внешней развития РО согласованности Системы Системы 3. Создание 4. Улучшение 8. Изменение 11. Улучшенная новой существующей компонентов существующая Системы Системы (элементов и связей ) Система Системы Закон полноты Закон частей Системы повышения динамичности Системы 5. Объединение 7. Выявление 10. Устранение Систем внутренних НЭ внутренних НЭ Системы Системы 12 Закон перехода Систем в Закон повышения внутренней Надсистему согласованности Системы
- 13. Системный подход вуправлении Некоторые утверждения: • Координация планирования и контроля с информационным обеспечением в сложных Модель „7-S” организациях должна рассматриваться как центральная проблема Structure • Информационные отношения должны рассматриваться как основой угол рассмотрения Strategy System организации • Развитие и изменение организации должно рассматриваться как Selbst- адаптация на изменение verstaendnis окружающей среды • Выбор решения проблемы должен Skills Style рассматриваться в зависимости от множества влияющих факторов • Человек в выбираемой Staff организационной форме должен рассматриваться как действующий по плану человек с ограниченным Культура рациональным поведением (мышлением) • Для создания сложных структур и процессов должен быть в наличии инструментарий. 13
- 14. Краткие сведения оразвитии подходов эффективного и успешного управления предприятием • М.Портер. Стратегия конкурентной борьбы. • Минцберг. ―Стратегическое планирование и мышление это не одно и то же… Пока данные попадают на стол, они уже устаревают...‖ • И.Ансофф. Менеджмент изменений. • Г.Хамел, К. Прахалад. Ключевые компетенции. • Раппопорт. Стоимостной подход (Shareholders Value). Показатели результативности не отображают ценности для инвестора. • Т.Онно. Стройное производство (Lean Management) • М.Имаи. Система непрерывного улучшения. (Kaizen) • Э.Деминг, Г.Тагути. TQM( Шесть сигма). • М.Хаммер. Дж.Чампи. Реинжиниринг бизнес-процессов. • Дж.Мур. Побеждает новаторство и кооперация, а не жесткая конкуренция в бизнесе. • П. Сенге. Самообучающиеся организации. • Р.Каплан, Д.Нортон. Система сбалансированных показателей (BSC) • М.Джордж. Бережливое производство +6 сигма. (Lean+6Sigma) • …..и другие 14
- 15. Тренды в мировойэкономике. (Наш мир – мир стремительных скоростей) • Бурное развитие информационных,био- и нанотехнологий • Сокращающиеся циклы от идеи, к разработке, внедрению и жизни продуктов (walkman уже умер) • Сближение стратегии с оперативным управлением • Увеличивающаяся кооперация и товарооборот в мировой экономике • Рост конкуренции и требований инноваций • Рынок покупателей, дифференциация потребительских желаний • Рост волатильности на мировых финансовых рынках, учащение кризисных явлений • Усиление государственного регулирования рыночной экономики • Человек (―мягкий фактор‖, ―human resource‖) становится центром производства • Появление новых угроз, но и новых возможностей 15
- 16. Ответьте на вопросы: •Все ли Ваши высшие и линейные менеджеры обладают знаниями в области менеджмента? • Удовлетворены ли эффективностью работы Ваших менеджеров? • Знаете ли Вы состояние дел на Вашем предприятии (финансовое, затраты, запасы и т.д.? • Эффективна ли координация между Вашими менеджерами, согласованы ли Ваши действия и планы? • Есть ли у Вас система планирования (оперативного, тактического, стратегического)? • Как идет реализация Ваших планов/замыслов/идей, эффективна ли система контроля за исполнением планов? 16
- 17. ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД СЛОВАМИ «КОНТРОЛЛИНГ» И «КОНТРОЛЛЕР» ? 17
- 18. Контроллинг • Контроллинг этоне должность и не предмет. Это концепция управленческой деятельности, которая должна быть: • ПЛАНИРУЕМОЙ • УПРАВЛЯЕМОЙ • КОНТРОЛИРУМОЙ • Контроллинг – это комплексная межфункциональная концепция управления, целью которой является координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения. • Контроллинг – система мышления, которая касается любой управленческой деятельности. 18
- 19. К Менеджер о н Контроллер Ответственный за: т Ответственный за: р •Результаты •Проекты о •методическую •Производство л поддержку •Области/подразделения : л • транспарентность и н г Установить цели Принять решение Подготовить информацию Разработать мероприятия ―Нейтральное‖ мнение Реализовать IGC International Group of 19 Controlling
- 20. Кто такой Контроллери что делает Контроллер – наше понимание согласно миссии Контроллера, разработанной IGC Контроллеры организуют и сопровождают управленческий процесс определения целей, планирования и управления и несут тем самым со- ответственность за достижение целей компании. Это означает: • Контроллеры обеспечивают прозрачность стратегий, результатов деятельности, финансов и процессов, содействуя тем самым большей эффективности работы компании. • Контроллеры координируют под-цели и под-планы в рамках единого целого и организуют комплексную систему внутрифирменной отчетности, ориентированную в будущее. • Контроллеры модерируют и организуют управленческий процесс определения целей, планирования и управления таким образом, чтобы каждый сотрудник, принимающий решения, могу действовать, ориентируясь на достижение целей. • Контроллеры обеспечивают необходимый для этого сервис – обеспечение данными и информацией экономического характера. • Контроллеры организуют и настраивают построенные контроллинговые системы. Контроллеры являются внутренними экономическими сотрудниками всех лиц, принимающих решения, выступая в роли навигаторов достижения целей www.controllingakademie.de 20
- 21. Задачи контроллера (1) •Контроллер является инициатором и хранителем производственных процессов управления предприятия (или его части) с целью обеспечения продолжительного существования в производственном и финансовом отношении. • Он выступает как экономический навигатор и советник при формулировании, принятии и следования согласованным целям. • Он воспринимается как информационная вращающаяся платформа на предприятии и как сервисная позиция. • Он несет ответственность и имеет компетенцию, за обеспечение протекания контроллинговых процессов и использования методов контроллинга. • Контроллер имеет задачу, дать понимание факторов воздействия и регулирования для управления предприятием. Он поддерживает менеджмент в установлении целей и поисках решений, предоставляя соответствующему менеджеру больше уверенности в принятии решения. IGC International Group of 21 Controlling
- 22. Задачи контроллера (2) Контроллеркак инициатор и направляющий модератор производственных процессов содействует своим методическим обеспеченим : в разработке стратегии с учетом интересов заинтересованных групп (собственники, клиенты, сотрудники, общественность, заинт ересованных лиц); в создании потенциала компетенции и рыночного потенциала; внутрипроизводственной эффективности (рыночные отношения внутри предприятия, мышление бизнес- процессами); развитии сотрудников ( система обучения, развитие знаний, инноваций); Он имеет одновременно задачу стража в отношении оптимизации результатов и стоимостной ценности, обеспечения финансовой стабильности (создания системы раннего предупреждения и риск- менеджмента). IGC International Group of 22 Controlling
- 23. Задачи контроллера (3) •Контроллер заботиться за целостное экономическое видение предприятия с соразмерным учетом состояния экологической, социальной и законодательной сфер, в которых действует предприятие • Контроллер через собственное поведение является важным носителем культуры предприятия и влияет дополнительно на неѐ путем исполнения упомянутой роли в рамках управления и контроля через консультирование, а также через обучающую деятельность в процессе повышения производственной квалификации сотрудников • От контролера отличается контроллер тем, что он проводит контроль не по итогам, а уже с самого начала приучает менеджера к контролю. Менеджмент принимает контроллера в его консультирующей роли и наделяет его необходимой компетенцией для выполнения его задач. IGC International Group of 23 Controlling
- 24. Техники сбора информации Интервью Метод точечных проб Метод опросных листов Техники анализа Системный анализ Система индикаторов Метод сценариев Метод проверочных листов Сетевых графов Анализ ценности Техники творчества Метод мозгового штурма Синектика Метод 653 Метод морфологических ящиков Техники прогноза Метод Delphi Регресионный анализ Статистической экстраполяции Эконометрический анализ Метод аналогий Метод пребывания Перекрестный метод Input-Output анализ Метод индикации Симуляционный метод Техники оценки Анализ статуса продукта Расчет эффективности Scoring модель Break Even анализ Метод дерева целей Анализ риска Метод выгод/затрата Калькуляция риск/шанс Техники принятия решений Модеои линейной оптимизации Принятия решений при неопределенности Модели теории игр Техника таблиц решений Техники дерева решений Техники представления Функциональные диаграммы Flow Charts Описания Метод Jordt-Gscheidle Техники аргументации 24 Техники презентаций Техники ведения переговоров
- 25. Задачи сервиса контроллинга Функция создания Функция планирования Функция Методическая функция консультирования Создание Создание и формирование Консультирование Разработка внутренних ориентированного на цели системы планирования целеполагания нормативных актов по и управление системы ведению бухучета и учета проведению оценок Оформление учета для Развитие симуляционных Установление отклонений Разработка нормативных принятия решения моделей и сценариев и интерпретация актов по планированию планирования результатов Разделение по единицам, Составление общего плана Текущая отчетность Установление сроков ответственным за контроль планирования и отчетности Создание сбора данных Наблюдение за внешними Составление прогнозных Формирование “как есть” для трендами и факторами расчетов содержимого отчетности производственной и влияния стоимостной оценки Проведение Модерация Установление потребности Разработка прочих специфических оценок стратегического в инновациях нормативных актов планирования релевантных Наблюдение за Для планирования и учета стратегическими предпосылками Формирование инструментария управления и информации с делегированием или перенятием функций сбора данных, переработки и презентации информации Институализация процессов планирования и расчета отклонений с целью реализации целей предприятия 25
- 26. Мировая история развития концепции контроллинга • Зародился в США в госструктуре 1778 г, в частном секторе в 1880 г. Сильным толчком развития стала Великая депрессия. • После 2-й мировой войны немцы переняли идею контроллинга и развили собственные подходы До 70 годов – ориентирован на управленческий учет 70- 80 годы – ориентирован на информационное обеспечение С 80 годов –как субсистема управления • В США это ―management accounting‖ и направлен больше на информационную поддержку руководства • В Германии это ―controlling‖ и направлен больше на координацию систем менеджмента и контроль их эффективности • До сих пор нет единого толкования, что такое ―controlling‖ 26
- 27. Бюджетирование Поля задач отделов контроллинга в Оперативное ФРГ, планирование Франции, США Стратегическое планирование Внутренний отчет Инвестиционные расчеты Внутренний учет Внешний учет Управление ликвидностью Внешний отчет Налоговое плани- ование/управление Управление дебит- задолженненостью Страхование Внутренняя ревизия Информационная 27 обработка
- 28. Так его традиционнопредставляли простые немцы - как ―счетчиков горошин‖. 28
- 29. Регистратор Лоцман / Инноватор (ориентированный на Навигатор (ориентированный на бухгалтерию) (ориентирующий содействие управлению) на цель) Тип контроллера (1)Ориентированный (2)Ориентированный на (3)Ориентированный на прошлое / будущее/ управление / системно- Признаки ориентированный на ориентированный на ориентированный бухгалтерию действия (А)Предоставленная Характер Характер поддержки в Дополнительно к (2А) и информация документирования, взгляд аргументации и принятии на обеспечение в прошлое, решения, взгляд в информацей, большое упорядоченность, будущее, быстрота над значение в передаче (удручающая) точность точностью методических знаний (Б)Системно- Нет Частично представлен Основной пункт ориентированный, самоидентификации межфункциональный контроллера подход (В)Отношение к другим Не сервисно- Контроллер как ищейка, Сильно выраженное позициям орентированное наличие существенных сервисное мышление, мышление конфликтов позиция помощи вместо контроля, критики и санкций (Г)Традиционная, Руководитель Руководитель внутреннего Как ответ на соответствующая подразделения учета учета, к тому же повышающуюся контроллеру позиция (традиционно руководитель планово- сложность и динамику, представляемая картина) экономического новая позиция подразделения 29
- 30. Практика контроллинга внемецкоязычной бизнес-среде - тенденции развития в прошлом и тенденции развития в будущем Прошлое Настоящее Будущее • Фокус на финансовом • Фокус на стратегическом и • Фокус на комплексное и контроле стоимость-ориентирован-ном последовательное • Бухгалтерская контроллинге улучшение результатов прибыльубыток как • Shareholder Value / Free Cash • Сбалансированная целевая величина Flow как целевая величина постановка целей (также и • Приоритетная задача - в • Приоритетная задача - в нефинансовых) (Balanced системе внешнего учета и в координации и модерации Scorecard) управленческом учете стратегического, оператив- • Приоритетная задача - в (прежде всего, расчет и ного и финансового управлении изменениями управление затратами) планирования и управ- • Совместная работа на основе • Скорее централистски- ленческой „information democracy― построенная организация с информации, соответствующ (информационной «Top-Down-подходом» со ей потребностям адресата демократии―) или в „real-time стороны контроллера • Децентрализация и enterprise― / тенденции к • Контроллера как „number самоответственность самоконтроллингу cruncher― / „слуга цифр― / („контроллинг центров―) • Контроллер как внутренний „контролер― • Контроллер как „координатор― консультант • Контроллинг – в основном в • Распространение контроллинга • Значение контроллинга крупных компаниях также и на средний бизнес возрастает в Non-Profit-секторе 30 www.controllingakademie.de
- 31. Контроллеры выступают вроли экономических лоцманов компании ПУТЬ (WEG) ! „Balanced― или Выручка Прочь (weg)? Затраты Экономическая картина „Наблюдатель за „Раннее оптимизацией распознавание для результатов и обеспечения стоимости“ финансовой стабильности“ Сбыт Break-Even Актив Пассив ДА СК Использование средств ОА ЗК Происхождение средств Инвестиции 31 www.controllingakademie.de
- 32. Контроллеры модерируют иорганизуют процесс „Корпоративного управления результативностью“ • Предложения о • «Служба лоцмана» мероприятиях по при формулировании устранению видения отклонений Определен • Обеспечение • Поддержка системы Управление сбалансированности ие целей „управления по Корпоратив / целостности целям― системы целей ное управление • Отчеты и результатив показатели о ностью • Модерирование и фактической Планирова организация внутренних результативности и Отчетность ние процессов отклонениях планирования • Раннее • Разработка указаний и распознавание рисков стандартизация / информация из методов/инструментов системы риск- менеджмента 32
- 33. Один мужчина летяна воздушном шаре заметил, что потерял ориентацию. Он снизился и увидел другого мужчину на земле. Он снизился еще ниже и крикнул ему: ―Извините, не смогли ли Вы бы мне помочь? Я хотел полчаса назад встретиться с одним человеком, но сейчас я не знаю, где я нахожусь.‖ Мужчина с земли ответил: ―Вы находитесь на воздушном шаре. Ваша позиция-40 градусов северной широты и 60 градусов западной долготы.‖ ―Должно быть Вы контроллер‖ сказал мужчина с воздушного шара. ―Да, точно‖, - сказал мужчина снизу. ―Но как Вы это узнали?‖ ―Ну, посмотрите сами‖ – сказал ему в ответ мужчина на шаре. ―Все, что Вы мне сказали, с точки зрения точности абсолютно корректно, но я не имею ни малейшего представления, что мне делать с Вашей информацией и я до сих пор не знаю, где я нахожусь.‖ Контроллер в свою очередь произнес: ―А Вы должно быть менеджер!‖ ―Верно‖, - сказал мужчина с шара. ―Но Вы как это узнали?‖ ―Теперь, посмотрите Вы в свою очередь‖ – сказал ему контроллер - Вы не знаете, где Вы находитесь и куда Вы должны лететь. Вы дали обещание другому человеку и даже не знаете, как Вы его сможете выполнить. Вы хотите, чтобы я решил за Вас эту проблему. Но факт сейчас состоит в том, что Вы находитесь в том же самом положении, в котором Вы были прежде, когда мы встретились. Но теперь, каким-то образом, все это стало моей 33 виной.‖
- 34. Контроллер и менеджер Контроллинг как функция управления Цифры, которые показывают Контроллинг означает: производственные взаимосвязи и Препятствовать потерям экономическую логику…Занятие само по Своевременно обнаруживать, что могут себе ... Каким образом должен сейчас возникнуть убытки (т.е. планировать) менеджер обращаться с информаций из Впереди ворошить, чтобы сзади не управленческого учета? подгорело Держать в голове мероприятия, для того Ответ: “Вместе со своим контроллером.” чтобы потом не отрабатывать ногами (“дурная голова ногам покоя не дает”) Тот, которого называют контроллером…, Управлять через цели, вместо того, чтобы должен выступать как производственный ежедневно получать командирские приказы проводник, советник, лоцман и как (шеф командует из седла, если он как раз экономическая совесть предприятия. пролетает мимо галопом) реализовывать самоконтроль Также, если менеджер нуждается в (делегировать компетенции в рамках очередной значительной порции эйфории бюджета) для того, чтобы не потерять динамику, то он возможно что-то не должен Подводя итог, можно сказать, что скрупулезно анализировать. Это, контроллинг это: учитывать и планировать, наверное, лучше вверить контроллеру. убеждать сотрудников, чтобы они при этом делали то же самое 34
- 35. Профиль контроллера Производственно-квалификационная компетенцияеще не все. От контроллера, помимо прочего, ожидают: способности к коммуникации и радость к контактам с другими людьми; что он сам идет, а не ожидает, когда к нему кто-то придет; идентификация с целями предприятия; овладение модерированием и управлением в групповой работе ; способность распознавания конфликтов в производственной сфере и обхождение с ними; способность, показать суть дела просто, но ясно и «ориентировано на клиента» (принося пользу); направлять свой взор в будущее и иметь чувствительные антенны для непредсказуемого и необычного (ранее оценка также в стратегическом отношении); устойчивость и неунываемость. IGC International Group of 35 Controlling
- 36. Профиль контроллера (в иной форме) Профессионально-методические Коммуникативные требования требования Владеть системами учета Терпение, постоянно по новому Уметь мыслить системно интерпретировать те же самые Иметь воображение вещи Знать IT технологии, для того, Уважительное обхождение чтобы выступать заказчиком Толерантность системных решений “Рисовать картины” Иметь способности объяснять (визуализировать) доходчиво Смелость, не трезвонить сразу по Педагогические способности каждому обстоятельству Знание техник коммуникации Манеры шута для того, чтобы так Способность к обучению высказать нелицеприятную Способности ко всему правду, чтобы виновный сам Аналитическое любопытство посмеялся бы над собой Владение техниками решения и Не возносить себя обхождения с проблемами Неунываемость 36
- 37. ПОНИМАНИЕ ЦЕЛЕЙ КОНТРОЛЛИНГА В НЕМЕЦКО-ЯЗЫЧНОЙ НАУЧНОЙ СРЕДЕ Автор Баумгартнер Боттлер Хан Харберт Хóрват Крюгер Цели контроллинга Ориентация Ориентация Достижение Ориентация на Ориентаци на цель на результат прибыли цель я на цели (успех) успеха Координация Способность к Текущая Функция Интеграция и Координация координации координация координации координация IT процессов Поддержка Функция Разгрузка Поддержка совместного руководства руководства принятия решений Адаптация Способность к Обеспечение реакция и способности адаптации адаптации и реакции Инновация Возможность принятия участия Специализ-я Специализац ия Рационал-я Обеспечение рациональны х решений
- 38. Автор Баумгарт Боттлер Хан Харберт Хóрват Крюгер нер Важные области управления Оперативное Х Рамки Обеспечение Х Планирова планирование планирования, планирования, в ние успеха, мотивация, особ. Плановые координаци координация расчеты я планов Стратегич-е Х Х планирование Управление Х Обеспечение (Х) управления Контроль Х Наблюдение, Обеспечение Х контроль наблюдение достижения (надзора) цели, экономичность информационн ых процессов Информационна Х Обработка Учет ( информ-я Х я система информации обработка и представление)
- 39. Контроллинг по ПитеруХорвату Контроллинг с функциональной точки зрения является субсистемой управления, которая системнообразующим и системносвязующим образом координирует планирование и контроль, а также информационное обеспечение для достижения целевого результата рентабельности (прибыли), поддерживая таким образом адаптацию и координацию всей системы управления. • Если мы говорим о контроллинге, то мы имеем виду функцию. Если мы говорим о контроллере, то мы говорим о исполнителе, институализированном контроллинге. • Исполнять контролллинг, в смысле управления производственным процессом, является функцией менеджмента. Контроллер поставляет и обслуживает системы управления, обеспечивает поставку методов и информацию для исполнения контроллинга. Сам он не управляет! Контроллер несет ответственность за собранную и предоставленную им информацию. Менеджмент отвечает за результаты принятых решений, находящих свое решения в планах. 39
- 40. Информация Предприятие Внешние и внутренние Цели предприятия факторы влияний Система Цели управления: определение и управления воплощение целей предприятия Цели контроллинга: сохранение и соблюдение способности управления к координации, реакции и адаптации Система контроллинга ориентированная на целевой результат Система Система обеспечения планирования системообразующая информацией и контроля системосвязующая Система реализации Товары и услуги Деньги Координация 40 P.Hórvat
- 41. Координация как центральнаязадача контроллинга (а) Системообразующая (б) Системосвязующая координация (СОК) через координация (СВК) через создание согласованных между процессы согласования в собой формальных систем имеющейся системной Создание структуры (1)строения и структуре (2)процессов, которые содействуют задаче Все координационные мероприятия, согласования. Через нее следует адаптация на которые совершаются в имеющейся ожидаемые будущие события для снижения системе для решения проблем и как негативных воздействий. реакция на воздействия, а также как Предпосылка и инструмент СОК – сохранение и адаптация дифференциация, т.е. создание субистем. информационного обеспечения между Аспектами СК являются: частями системы. –дифференциация. Создание функциональных Это означает также создание новых и субсистем их согласованное соединение изменение существующих – соединение институциональных субсистем информационных каналов. по упорядочиванию и согласованию задач, СВК может рассматриваться с персон и отношений. функциональной и институциональной СК означает также: точек зрения. –создание СПиК и СИО, т.е. функциональное Участие СВК зависит от того, насколько соединение путем обмена информацией СОК сама может решить проблемы и –создание специальных органов координации какая требуется гибкость. Небольшие и/или отклонения могут быть решены СВК, а – регулирование для обработки возникающих большие уже требуют участия СОК. проблем в существующей системной 41 организации P.Hórvat
- 42. Взгляды на функции координации Кюппер (координация через Хорват средние временные интервалы) (текущая координация) Система Система планирования контроля Система работы с персоналом Информационная система Организационная система Вильд (координация через большие Система стоимостей временные интервалы) 42
- 43. Интегрированное управление доходом / риском Управление риском Измерение риска Анализ допустимого Ограничение риска уровня риска Управление рентабельностью / результатом Общая концепция доходного управления банком
- 44. Контроллинг Контроллинг рентабельности рисков Управление Стратегический Портфельный структурой контроллинг и Центральное менеджмент = Глобальное управление и управление, менеджмент ориентация на структуры потенциал баланса Интеграция Оперативный контроллинг Управление Менеджмент организационн бюджета = Тонкое ыми единицами управление, Децентрали ориентация на зованное акции управление
- 45. КОНТРОЛЛИНГ СОДЕРЖАТЕЛЬНАЯ ФОРМАЛЬНАЯ КОМПОНЕНТА КОМПОНЕНТА ВНЕДРЕНИЕ НА ВСЕХ ПОДДЕРЖКА ПРИНЯТИЯ ФУНКЦИИ УРОВНЯХ РЕШЕНИЙ ПУТЕМ КООРДИНАЦИИ И ФИЛОСОФИИ СИСТЕМАТИЧЕСКОГО ИНФОРМАЦИОННОЙ ПРИБЫЛЬНОЙ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОДДЕРЖКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОНТРОЛЯ РЕЗУЛЬТАТА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ ФУНКЦИИ КОНТРОЛЛИНГА (ФОРМАЛЬНАЯ КОМПОНЕНТА). текущий охват данных важных для деятельности, интерпретация данных в зависимости от будущего развития, оформление деятельности в планы постоянный и стандартизированный анализ ситуации и отклонений, автоматический перевод результатов анализа в корректирующие мероприятия ФУНКЦИИ КОНТРОЛЛИНГА (СОДЕРЖАТЕЛЬНАЯ КОМПОНЕНТА) Состоит в том, чтобы деятельность как всего предприятия, но также и его отдельных организационных единиц вплоть до каждой операции/сделки сознательно были нацелены на достижение прибыли. 45
- 46. «КУБИК ЭЛЕМЕНТАРНЫХ ЗАДАЧ»КОНТРОЛЛИНГА. СОЗДАНИЕ АДЕКВАТНОЙ ЗАДАЧАМ КОНТРОЛЛИНГА ИНФРАСТРУКТУРЫ МОДЕРАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕШЕНИЙ ПО КОНТРОЛЛИНГОВЫХ ПРИНЦИПАМ ПРОЦЕССОВ НАПРАВЛЕННОСТИ НА ПРИБЫЛЬ 46
- 47. СОЗДАНИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ АДЕКВАТНОЙ ЗАДАЧАМ КОНТРОЛЛИНГА Философия деятельности направленной на прибыль Институализация Ориентированная циклов на рынок контроллинга организационная структура Адекватная требованиям управлению информационно- управленческая система 47
- 48. Философия деятельности направленнойна доходприбыль • Последовательная ориентация мышления и поведения в первую очередь на критерии рентабельности. • Рассмотрение расширения деятельности не как самоцель, а только под углом роста и обеспечения долговременного дохода прибыли. • Ориентированной на прибыли и критерии допустимого уровня риска. • Отчетливое понимание контроля над затратами и мероприятий их снижения как последовательный процесс улучшения. • Систематическое развитие и/или обеспечение конкурентных преимуществ. • Успешная интеграция ориентаций на клиента и на доходприбыль в единой гармоничной концепции. • Подчеркнуто ориентированная на производительность система стимулов. • Синхронизация целей общей рентабельности предприятия и личными целями дохода и карьеры. • Последовательная оценка клиентских отношений по критериям прибыльности. 48 • И т.д.
- 49. Ориентированная на рынокорганизационная структура Процессно- ориентированная Дуальная (для Ориентированные на крупных предприятий, клиентов оргструктуры. В основном ответственность за все концернов) сделки в клиентской области Специализированные З а •Treasury. оргструктуры. д •Предоставление Ответственность за: а сервиса из центра. •Различные целевые группы ч •Рамочное и спецпродукты. и управление, •Централизованные относящееся на специализированные, - целевые группы и сервисные и управляющие спецпродукты. функции. Задачи •Обслуживание клиентов и Akquisition •Управление использования ресурсов для клиентской области. •Планирование и контроль успеха клиентских счетов и каналов сбыта 49
- 50. МОДЕРАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙНА ПРЕДПРИЯТИИ ПО ПРИНЦИПАМ НАПРАВЕННОСТИ НА ДОХОДПРИБЫЛЬ Области управления в контроллинге Управление предприятием Управление в целом отдельной сделкой Портфельный Менеджмент структуры баланса Менеджмент менеджмент бюджета Разработка Оптимизация Планирование Тонкое маркетинговой структуры общих управление стратегии для баланса с точки показателей рентабельностью обеспечения зрения риска рентабельности через (плановой) бюджетирование конкурентной и контроль позиции бюджета 50
- 51. ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГОВЫХ ПРОЦЕССОВ Планирование Анализ целей и проблем Анализ целей Анализ проблем Выработка документов к принятию решений Поиск Прогнозы Оценки альтернатив Принятие решений / Исполнение Контроль и анализ отклонений 51 Сравнение «план- Анализ отклонений факт» Контроль
- 52.
- 53. Система информационного обеспечения • Система управленческого учета – Расчета производственных прибылей и затрат – Инвестиционные расчеты – Расчет ликвидности • Система отчетности – Отчет о движении денежных средств – Отчет о запасах сырья и готовой продукции – Отчет о дебиторской задолженности – Отчет о кредиторской задолженности – Отчет о продажах – Отчет о произведенной продукции – Отчет о закупках – … 53
- 54. Management Support System Область отчетности EIS DSS РЕШЕНИЯ ИНФОРМАЦИЯ MIS снабжения Система планирования ИС и принятия решений Система анализа и Контроллинг информации Расчет плановых затрат Система отчетности и контроля Учет Учет Складской материалов Учет счет - Расчеты с Система стоимостных основных учет и средств и фактур и персоналом расчетов учет кредиторской дебиторской заказов задолж-ти Задолж-ти ДАННЫЕ Количественная Оперативная система Снабжение Сбыт Персонал (администрирования и Производ Техника диспозитиваная системы) ство 54
- 55. Адекватная требованиям управлению информационно-управленческая система Информация о влиянии заключения Информация о достижении сделки на производственный результат запланированного результата заключенной сделки Плановая рентабельность предприятия Выручка Комисси Произво Затраты онные дственн на риск ые Декомпозиция: затраты А) с точки зрения расчетных затрат Б) по выносимости (собственный капитал, Доходы Затраты Overheadcost) Плановый результат отдельной сделки Результат отдельной сделки Результат отдельной сделки Результат отдельной сделки дифференцированно агрегированный по : •Продуктам / Продуктовым группам •Клиентам / Группам клиентов 55 •Каналам сбыта / Регионам
- 56. Система учета Внутренний учет Внешний учет Части : • Расчет затрат и прибыли Финансовая бухгалтерия • Расчет ликвидности • Производственная статистика • Плановые расчеты Задачи: Сбор потребления ресурсов в Отражение общих финансовых процессов количественном и денежном между предприятием и окружением выражении с целью (сбыт-, снабжение-, рынок капиталов, производственной оценки государство) деятельности и контроля сохранения непрерывной деятельности Цели: Планирование и контроль Документирование (Главная цель) Поддержка принятия Поддержка принятия управленческих управленческих решений решений Потребите- Внутренние, внутри руководства В основном внешнее: ли информа- предприятия •Собственник+ кредитор (=инвестор) ции: •Клиенты •Поставщики •Сотрудники/Государство Форма: Свободная форма без нормативных Соблюдение большого числа ограничений нормативных требований, т.е. финансовой и налоговой отчетности 56
- 57. Потребите Используемые Область Части Целевые ли системы учета Расчетные величины Сфера учета величины информаци расчеты и Движе- Расчеты Приток Расчет Отток денежных ние дене- Внешние и движения денежных ликвиднос средств жных внутренние денежных средств ти средств средств (ДС) ДС+кредитор- Ликвид- Финансо- ская/дебитор- Расходы Доходы ность вая ская (покупка Расчет Расчет (продажа сырья/услуг за финанси Внутренние задолженность () финансиро товара/услуг+ расчет рования вания дебиторка ) или+кредиторка) Затраты Доходы (учет Расчет (потребленные доходов хозяйственной ресурсы, отнесенных на деятельности П&У, Смешан- Баланс + расходы период Внешние согласно Баланс ная П&У отнесенные на согласно ведению период+ аморти- правилам фин.- налоговой и зация) и налог.учета ) Экономи- финучета ческий Калькуляционны Производ е расчеты Целевые затраты Целевы доходы результат ственный Расчет (производствен- (произодствен- результат целевого ные затраты за ные доходы за Оператив , Внешние производст период период+кальку- ная калькуля венного +калькуляцион- ляционные ционные результата 57 ные затраты) доходы) расчеты
- 58. Внешний учет Внутренний учет Части Налого- Финансовый Кальку- Расчет Финансовый Инвести- вый ляци- целевого расчет ционный онные произ-го расчет Предприятие Сводный (концерн) расче- результ- ты ата Адресаты Налого- Внутренние и внешние Руководство, сотрудники, в случае вые инвесторы, сотрудники, необходимости, внешние адресаты (клиенты, органы клиенты, поставщики и др. партнеры …) Основы Нормативно-правовые акты IFRS, Внутренние акты Внутренние акты GAAP, (рек. Ассоциаций) Времен- Текущий, По ной одно- или необхо- период многопериодн димости, Текущий, однопериодный ый многопе- риодный Охват Общая деятельность Оперативная Общая Инвести- деятельность деятельность ционые проекты Объекты Налого- Балан Баланс Поток Расчет целевых План Расчет вый с, П&У концер- капитал затрат и целевых ликвидности, стоимо- баланс на, П&У а доходов финансиро- сти (Absorption-, Direct-, вания, капитала Plancosting… потребности в или IRR капитале Величины Приход и Доходы и Приток, Целевые доходы и 58 Приток, отток (приход или расход затраты отток целевые затраты расход)
- 59. Расчет затрат Метод расчета полных Метод предельных затрат затрат Расчет фактических c 1920 - 1950 затрат Расчет нормативных затрат Жесткий расчет плановых затрат Гибкий расчет плановых затрат Расчет граничных затрат C 1950 Покрытие Direct cost Fixcost Расчет процессных затрат 59
- 60. Систематика расчета затрат Сборданных по затратам Перерасчет затрат Какие Где На что получились возникли выпали затраты? затраты? затраты? Косвенные затраты Расчет по местам Расчет по Расчет по возникнове носителям видам затрат Прямые ния затрат затраты Калькуляция Расчет Расчет и расчет фактических распределе результатов затрат ния затрат деятельности
- 61. Преимущества учета затрат •Выявление стоимости производства (напр., для оценки завершенного и незавершенного производства) • Выявление себестоимости для ценообразования • Установление минимальной и/или максимальной цены • Развитие системы мотивации • Break-Even-Point-анализ • Решение о собственном или внешнем производстве • Последующая калькуляция • Контроль результатов по артиклям продукции 61
- 62. Главная ОС ЗП Кредиторы Дебиторы книга Финансовая бухгалтерия Баланс П&У ОК ЗК З Д ОС СК Производственная бухгалтерия Места возникновения Носители затрат корректир затрат расчет затрат Затраты Виды затрат Вспомог-е Основные Перенос в овки Продукт места места Прямые Основные корректир затраты Х затраты овки Косвенные затраты Х Х ∑ Х ∑ Х - Себестоимость ∑ +Выручка Х = Прибыль/убыток Х 62
- 63. Главная ОС ЗП Кредиторы Дебиторы книга Финансовая бухгалтерия Баланс П&У ОК ЗК З Д ОС СК Производственная бухгалтерия Места возникновения затрат Носители Виды затрат Вспомог-е места Основные места затрат fix var fix var Продукт коррект расчет затрат Затраты Перенос в ировки Прямые затраты Х Основные коррект Косвенны затраты ировки е затраты Х Х Х Х ∑ Х ∑ ∑ ∑ Х - Переменная себестоимость ∑ + Доходы Х = Покрытие Х - Фиксированные затраты 1 Х - Фиксированные затраты 2 Х = Прибыль/убыток ∑ 63
- 64. Главная ОС ЗП Кредиторы Дебиторы книга Финансовая бухгалтерия Баланс П&У ОК ЗК З Д ОС СК Производственная бухгалтерия Расчет затрат Носители корре Процессный расчет затрат Виды по местам затрат расчет затрат Затраты ктиро Частные Главные Перенос в затрат Места затрат Продукт вки процессы процессы Прямые корре Х Основные затраты ктиро затраты Косвенн вки ые Х затраты ∑ Х Х - Себестоимость ∑ +Выручка Х = Прибыль/убыток Х 64
- 65. Новые взгляды науправление затратами: •Lifecycle вместо мышления периодами •Процессный расчет затрат вместо расчета затрат по местам возникновения •Ранний Target Costing вместо позднего Control-costing •Время более важнее чем затраты •Информация по рынку и по клиентам в контроллинге •Также не финансовые индикаторы вместо только финансовых 65
- 66. Инвестиционные расчеты Расчет инвестиций Динамические Статические методы методы Расчет Расчет Расчет Расчет Расчет Расчет Расчет сравнени внутренней сравнени рентабел амморти стоимости аннуитето я ставки я затрат ьности зации капитала в прибыли дохода Реализа Реализа Реализа Реализа Реализация Реализа- Реализация ция с ция с ция с ция с с макс. ция с с максим. миним. максим. максим. наимень. внутренней макс. стоимостью затратам прибыль рентабел амортиза % ставкой аннуте- капитала и ю ьностью цией дохода том 66
- 67.
- 68. Вопросы к слушателям: Естьли у Вас планирование бизнеса? Например, Вы хотите открыть новое направление, Вы хотите расшириться и создаете новые филиалы в стране и за рубежом. Вы хотите разделить свой выросший бизнес на отдельные направления. Каким образом Вы это все планируете? Достаточен ли уровень компетенции Ваших высших и линейных управляющих? Кого и как нанимают в управленцы? Владеют ли они все навыками и знаниями менеджмента? Планирует ли Ваше предприятие? Есть ли вообще планирование и в каком виде? Есть ли система контроля исполнения планов (бюджетов) ? Кто создает систему и ведет процесс планирования? Как оно реагирует на внешние изменения? Кто обеспечивает методическую поддержку СПиК? Насколько в планировании участвуют подразделения и сотрудники? Насколько он знают параметры планов? 68 Нацелена ли текущая работа на исполнение планов?
- 69. Взгляд на системупланирования и контроля (СПИК) - Планирование и контроль являются субсистемами управления - Планирование и контроль принимаются как различные, неразрывные между собой фазы одного процесса. - ПиК можно интерпретировать как систему обработки информации Планирование как формирование Важные признаки планирования. будущего является неотъемлемым Планирование как : инструментом управления. Оно – Переработка информации выполняет основную функцию – Создание системы обеспечения рентабельности и – Адаптация на изменение окружения эффективности, понимания и – Последовательность фаз снижения рисков, повышение – Метапланирование – Инструмент координации, но гибкости, снижения сложности и нуждается само в координации создает эффект синергии. Для планирования используется системный подход. Объекты контроля: Планирование делиться на • Целевые результаты метапланирование (планирование – Контроль подходов планирования) и оперативное – Контроль прогресса – Контроль результатов планирование (само планирование). • Использование методов 69
- 70. Управленческие задачи Задачи планирования планирования • Сбор и комментарии проектов планов • Идентификация проблем планирования • Проверка проектов планов • Собрать/сгенирировать • Подготовка проектов планов для лиц информацию для планирования принимающих решения Менеджмент • Оценить информацию для • Выработка техник планирования планирования (модели, методы и т.д.) • Составить целевые показатели • Координация техник планирования (используемые понятия и т.д.) • Выработать подходы Контроллинг • Разработка и обслуживание систем БД • Разработать проекты планов • Первичное и последующее обучение • Протестировать альтернативы разработчиков планов • Предложить оценки планов • Разграничение содержания планов • Предпринять коррекции планов • Разработка последовательности и • Утвердить планы правил планирования • Утверждение правил планирования • Определение сроков в планировании • Мониторинг и контроль разработки планов • Мотивировать и побуждать к планированию • Инициировать выработку планов • Координация и интеграция с другими 70 планами
- 71. Субсистемы планирования • Планы Функциональный подход • Мероприятия планирования • Органы планирования Институциональный подход • Процесс планирования • Идеальные инструменты планирования Инструментальный подход • Реальные инструменты планирования На всех этапах планирования и срочности различают целевое финансовое планирование (бюджетирование) и целевое оперативное планирование. Финансовое планирование является основным планированием для контроллинга. Ежедневное работа является больше прерогативой системосвязующей координации. Построение системы планирования является в большей мере проблемой системообразующей координации частичных планов и их контроля. Координация частичный планов означает: • Составление планов по • Согласование мероприятий и сроков единым критериям частичных планов между собой и с основным планом • Сведение результатов частных планов в единый план • Соединение частичных планов между собой, 71 чтобы регулировать по обратной связи
- 72. Система планов Фазы планирования: Категории органов • Определение целей планирования: • Маркетинговый/ сбытовой план • Анализ проблем •Позиции с • Поиск альтернатив содержательными задачами • План снабжения планирования (руководство • Производственный план • Прогнозы предприятия, линейный • Финансовый план • Оценки менеджмент) • План ликвидности • Решения •Позиции с задачами • План прибылей и • Подготовка к управления системой убытоков/ реализации планирования (отдел рентабельности • Контроль контроллинга, штаб по • Инвестиционный план • Анализ отклонений планированию, отдел планирования, • План НИОКР Виды планов по уполномоченные по • План по персоналу срокам планированию) • План проектов • Стратегический •Позиции со смешанными • Организационный план • Тактический задачами (комитеты по Составление планов по : • Оперативный планированию, • Top-down Проведение планов конференции по Жесткое планирование планированию) • Bottom-up • Встречное планирование Гибкое планирование 72
- 73. ЧАСТИЧНЫЕ ПЛАНЫ ПЛАН Матер-л ПЛАН СБЫТА Производственый план СНАБЖ. Персон-л БАЛАНС ПЛАН ДОХОД. ПЛАН ИНВЕСТПЛАН ПРИБЫЛИ ПЛАН РАСХОД. ПОСТУП-Я ВЫПЛАТЫ КРЕДИТНЫЙ ПЛАН ДОЛГОСР. ФИНАНС-Й ПЛАН ЛИКВИДНОСТИ Краткоср. Долгоср. ПЛАН 73
- 74. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ЧАСТИЧНЫХ ПЛАНОВ План сбыта Производственный план Инвестиционный план План ДиР и плановый баланс Финансовый план План затрат по местам возникновения 74
- 75. Оперативное планирование Функциональное Межфункциональное планирование планирование План НИОКР Инвестиционный план Производственный план План по персоналу План снабжения Финансовый план План закупок План расходов оборудования Маркетинговый план Плановый баланс и 75 план прибыли
- 76. Гибкое планирование 0 1 2 3 4 На самом деле контроль отклонений не должен быть не Страт-1 только в виде «план –факт», но и в Такт-1 виде «план-прогноз». Опер-1 Страт-2 Различают несколько форм адаптации: Такт-2 •Проверка: контроль подходов, Опер-2 прогресса и результатов Страт-3 •Конкретизация: детализация Такт-3 грубых планов, перевод потенциальных планов в планы Опер-3 реализации •Изменение: содержательное Реализация изменение планов на основе изменении целей и ресурсов Год планирования •Пролонгация: продвижение План планирования в будущее , т.е. новое планирование для следующего периода 76
- 77. Бюджетирование Один из видов Основные бюджет состоит из представления признков документов: бюджетирования: • Бюджет прибылей и убытков • Организация бюджетирования: • Бюджет о движении денежных – Горизонтальные (по функциям, средств процессам, продуктам) – Вертикальные (по уровню иерархии • Прогнозный баланс управления) • Длительность Проблемы традиционного – Месячный бюджетирования – Квартальный •Директивность и – Годовой бюрократичность – Многогодичный •Большие временные затраты на • Виды соблюдение – Бюджет расходов •Низкая гибкость – Бюджет затрат •Затраты превышают пользу – Бюджет оборота •Все меняется драматически – Бюджет покрытия фиксированных быстро, а бюджетирование не затрат поспевает – … •Нацеленность бюджета уже на • Бюджеты с установками: рынок, а не на утвержденные – Жесткие нормативы ранее цифры 77 – Ориентировочные величины
- 78. Виды бюджетов Виды Бюджетов По принимаемым По временным По значениям По исполнению решениям периодам Бюджет расходов вертикальная Горизонтальная Годовой Жесткий бюджет Бюджет для Бюджет оборотов Бюджет функциональных Квартальный Гибкий бюджет предприятия областей Бюджет Месячный Инвестиционный подразделений бюджет Бюджет областей секций Недельный Бюджет отделов Региональный бюджет Дневной 78
- 79. Процесс соглашения поцелям (SLA) РУКОВОДСТВО ПРЕДПРИЯТИЕМ TOP DOWN Формулирует на основе - стратегических планов - конкурентной среды - актуальной информации ЦЕЛЕВЫЕ УСТАНОВКИ SLA ПЛАНОВЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ выработанные на основе - запланированные мероприятия - оценки конъюктуры BOTTOM UP - последнего прогнозного расчета 79 ОТВЕСТВЕННЫЕ ЗА ОПЕРАЦИОННОЕ ИСПОЛНЕНИЕ
- 80. Анализ причин отклонений Общие причины отклонений Не Контролируемые контролируемые Предполагаемые причины причины отклонения отклонений отклонений Ошибки Ошибки Ошибки контроля планирования исполнения Нехватка Ошибочные Ошибки информации плановые фактических параметры данных Неправильное Ошибочные описание действия при Ошибки плановых ситуации исполнении данных Использование неправильных Ошибочные Ошибки методов рабочие методы сравнения планирования 80
- 81. Сравнение «план-факт» впроизводственном результате клиентских операций Процентная Комиссионная Затраты на риск Производственные прибыль/убыток прибыль/убыток затраты •Отклонения, •Отклонения, •Отклонения, •Отклонения, обусловленные обусловленные обусловленные обусловленные объемом ( рост, количеством объемом (Kredit- количеством структура) •Отклонения, Exposure, структура (занятость, •Отклонения, обусловленные бонитета) использование) обусловленные ценами •Отклонения, •Отклонения, маржой (уровень обусловленные обусловленные процентных маржой на риск ценами ставок, кондиций) (доля невозврата, квота возврата) Причины отклонений 81
- 82. Причины отклонений впроцентной прибыли/убытке Объем Маржа Рост Структура Уровень процентных Кондиционные ставок условия Как повлиял Как повлиял Как повлияло Как повлияли сверхплановый или неплановый сдвиг неплановое неплановые рост или в структуре изменение уровня отклонения от невыполнение операций на процентных ставок «нормальных» в планового роста на процентную на процентную кондиционных процентную прибыль/убыток? прибыль/убыток? условиях на прибыль/убыток? процентную прибыль/убыток 82
- 83. Общее+540 изменение Общее изменение сберегательных вкладов Общее изменение срочных вкладов +580 -40 ∆VСВ ∆2СВ ∆МСВ ∆VВС ∆МВС +60 +20 +500 +20 -60 ∆VР-СВ ∆VС-СВ МПУ-СВ МКУ-СВ ∆VР-ВС ∆VС-ВС МПУ-ВС МКУ-ВС +100 -40 +500 0 +6,7 +13,3 -24 -36 Изменения, Изменения, из-за Изменения, из-за сдвига Изменения, из-за обусловленные ростом сдвига в структуре процентных ставок изменения кондиционных +106,7 -26,7 +476 условий -36 83
- 84. Performance Measurement В отношении достигнутого ценностного вклада (Value) можно различать две основные концепции : • Концепция рентабельности: Return On Net Assets (RONA) Cash-Flow Return On Investment (CFROI) • Концепция сверх-доходов (Performance): Economic Value Added (EVA) Unterschieds Brutto Cash-Flow (UBCF) 01.04.2013 84/28
- 85. Система измерения Процентный результатов деятельности спрэд 1,7% Спрэд комиссионных Спрэд брутто дохода 0,9% Спрэд брутто Рентабельн прибыли Спрэд торговых Спрэд чистой 3,2% ость операций прибыли собственног 1,3% Рентабель о капитала 1,0% ность 0,5% собственн до уплаты ого налогов + - Спрэд ПЧД капитала 20% после : 0,1% уплаты ▪ налогов 1 – квота Спрэд затрат Спрэд риска 10% налогов на персонал Квота Спрэд брутто собственног -0,3% 50% затрат 1,2% о капитала 5,0% 1,9% Спрэд материальных затрат 0,7% 85
- 86. Интенсивность затрат Затраты на Спрэд затрат на персонал на 1 персонал работника Производственные 72 000 ДЕ затраты на 1 1,2% работника : Объем на 1 114 000 ДЕ работника Спрэд брутто затрат + 6 Млн. ДЕ 1,9% Материальные затраты на 1 работника Спрэд материальных 42 000 ДЕ затрат 0,7% : Объем на 1 работника 6 Млн. ДЕ 86
- 87. Интенсивность затрат Производствен Интенсивность дохода ные затраты на 1 работника Производительность работников Брутто 114 000 ДЕ Брутто доход на 1 прибыль на 1 работника работника Объем 72 000 ДЕ 186 000 ДЕ клиентских операций на 1 Объем клиентских работника в операций на 1 клиентской части клиента 27 000 ДЕ 10 Млн. ДЕ : : Спрэд : брутто Ø число счетов на 1 Объем клиентских доходов клиента Cross Selling операций / Объем 3,2% всех операций банка Объем 2,3 (=Балансовая (=Балансовая сумма) сумма) на 1 ▪ работника 1,5 Число счетов на 1 6 млн. ДЕ ▪ работника 852 Число работников в клиентской части / Общее число работников 0,9 87
- 88. 1 Горизонтальная структура дохода Доля процентной прибыли в брутто доходе: СПП / БД 53,1% Доля комиссионной прибыли в брутто доходе: СКП / БД 28,1% Доля прибыли от торговых операций в брутто доходе: СТП / БД 15,7% Доля прочих и чрезвычайных доходов в брутто доходе: СПЧД / БД 3,1% 2 Горизонтальная структура затрат Доля затрат на персонал в производственных затратах СРП / ПЗ 63,2% Доля материальных затрат в производственных затратах СМЗ / ПЗ 36,8% 3 Горизонтальная структура результатов Рентабельность затрат / производительности: БД / ПЗ 168,4% Cost / Income Ratio: ПЗ / БД 59,4% Нагрузка на процентную прибыль из-за негативного СРР / СПП спрэда рисков: 17,7% 4 Вертикальная структура результатов Рычаг капитала (Финансовый леверадж): РСК / СЧП или 1 / 20,0 КСК Рычаг затрат (Оперативный леверадж): 1,7 - при процентной прибыли: СПП / СЧП 3,2 - при брутто доходе: БД / СЧП Коэффициент надежности - при процентной прибыли: СЧП / СПП 58,8% - при брутто доходе: СЧП / БД 31,3% 88
- 89. Стратегическое планирование Инструменты планирования: •Криваяопыта •Портфельный анализ •GAP – анализ •Матрица продуктов/рынков •..... Инструменты контроллинга: •Система индикаторов / показателей •Balanced Scorecard •Система раннего предупреждения 89
- 90. Формулирование Анализ& стратегии Планирование Связывание •Анализ ситуации •Стратегии и элементы стратегии •Поведение рынка и подразделений •Причинно-следственная цепочка конкурентов •Назначение задач •Показатели&стратегические цели •Ожидание финэкспертов руководством •Стратегические инициативы •Сравнение внутренних •Общие элементы стратегии планов и внешних ожиданий •Каскадирование BSC •Сценарное планирование Коммуникация стратегии Формулирование Планирование Стратегическое •Ознакомление со стратегией обучение •Согласие с стратегией BALANCE Стра •Создание системы обратной связи •Обратная связь SCORE теги •Регулярный обзор и инициативы Ответственные Коммуникация СARD Feedback я •Проверка стратегий •Адаптация планов лица и команда •Назначение ответственных лиц для целей и инициатив •Согласование целей с Реализация Сети Know-how персональными целями •Бонусы и мотивация •Команда для инициатив •Обмен наилучшими Реализация стратегии практиками Финансовые •Менеджмент знаний ресурсы •Реализация улучшенных процессов •Реализация инициатив •Менеджмент стратегических •Последовательное реализация инициатив результатов, направленных на •Бюджет для инициатив достижение цель •Команда для инициатив
- 91. Финансы Улучшить прибыльность Миссия Стратегия роста Стратегия роста Внутренн Клиенты Видение ие БП оборота производительности Стратеги Выстроить Улучшить Улучшить Обучение структуру Перспективы ценность структуру & продуктов клиента □ Рентабельность затрат Рост финансы □ Выручка с клиентов □ Затраты в 1 час новых продуктов □ Привлечение клиентов □Лояльность клиентов Лидирующий продукт Отношение с клиентами Перспективы Создание ценности для клиента Результат в операц. области Атрибуты продукта и сервиса Отношения Имидж клиенты Цена Качество Срок Функции Качество Срок Функции □ Удовлетворенность клиентов Внутренние Разработать Поднять Высокое продукты качество в перспективы ценность (инновационные операционной клиента процессы) области Мотивированные и квалифицированные сотрудники Перспективы Знания Климат Стратегические смежных содействующий обучения и знания областей действиям
- 92. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ 92
- 93. Преамубла Реализация концепции требуетсоздания рамочных условий на предприятии, а также в их отдельных составляющих областях. К этому принадлежит принципиальное мышление контроллинга, которое проявляется в: совместном формулировании и направленностью на достижении согласованных целей предприятия (и отдельных областей); стиле сотрудничества в климате, где понимают взаимозависимость и взаимовлияние; учете факторов влияния и управления предприятием; понимание предприятия как (само)обучающейся системы, в которой могут быть ошибки и заблуждения, и которые могут быть устранены; ориентация на кибернетические системы (замкнутые контуры управления). При внедрении в жизнь концепции контроллинга сам контроллер создает и улучшает эти необходимые рамочные условия IGC International Group of 93 Controlling
- 94. Восемь шагов кэффективной системе контроллинга Построение контроллинговой организации Построение комплексной системы информационного обеспечения Разработка и реализация стратегии Построение системы долгосрочного планирования От управленческого учета к системе годового планирования и бюджетирования Построение системы управленческого учета Определение профиля требований к системе контроллинга Диагностика системы учета и планирования в компании Старт: Система «учет ради учета» 94 Источник. Петер Хорват.
- 95. Носители контроллинга Контроллинг Самоконтроллинг Самоконтроллинг Контроллинг с через через каждого контроллером менеджмент сотрудника Внутренний Внешний контроллинг с контроллинг собственным через внешнего контроллером контроллера 95
- 96. Контроллинг Контроллинг разделов Раздел Раздел Раздел деятельнос деятельнос деятельнос ти ти ти Система планирования и контроля Портфельный менеджмент Менеджмент структуры баланса Менеджмент бюджета Менеджмент информационной системы 96
- 97. Руководитель директор Бухгалтерия Контроллер - производственная Казначейство -финансовая Руководитель службы бухучета Контроллер Работа с заведенными в систему (цифровыми) Работа на сбор данных данными Цель: (цифровые) данные должны быть Цель: цифры должны быть переведены в правильно введены и согласованы мероприятия Правила учета Сборщик и продавец информации Работа ориентирована на прошлое Работа ориентирована на будущее Цифровые данные поставляются Цифровые данные должны быть “проданы” потребителям “Секретная” работа, т.е. без коммуникации Текущая коммуникация по всем вопросам получения прибыли Директивы Постоянная адаптация на внутренние потребности Специфическая терминология Перевод в понятный для получателя язык общения Опубликование отчетов Отчеты с обозрением, мероприятиями… Доминирует бухучет Доминирование на установление целей, 97 планирование и исполнение
- 98. Отношения между контроллингом и родственными областями Внутренняя ревизия: Бухгалтерия: -Ориентирована в прошлое - Ориентирована в прошлое -Независима от процесса -Обработка информации -Независима от проверяемого - расчетно-техническое -Ограниченная область функций отображение действий предприятия Контроллинг: - Ориентирован в будущее - Использование данных бухучета - Требования плана - Целеориентированное управление Внутренний контроль: Казначейство: - Ориентирован на настоящее/ - Ориентировано на будущее будущее -Ориентировано на ликвидность - Зависим от процесса -Ответственность финансового - Внутрисистемный управления - Не институциализирован -Ответственно за реализацию 98
- 99. Контроллеры работают как„внутренние консультанты“ во всех подразделениях и на всех уровнях компании „Тематический ковер“ контроллера – небольшая вырезка ... Управленческая Внутрифирменное Управление по целям информация планирование Например, отчетность концерна Например, портфельный анализ Например, участие в построении Управление и планирование деятельности системы управления по целям и / консолидация; «кокпит» топ- концерном менеджмента / EIS концерна; бюджетирование системы стимулирования для концерна топ-менеджеров (1 и 2 уровень) Например, расчет Например, система KPI для Управление результативности СБЕ / Например, стратегическое систем управления по целям и планирование СБЕ; годовое СБЕ управленческий расчет стимулирования внутри СБЕ; результатов деятельности бюджетирование СБЕ Balanced Scorecard СБЕ ... ... Например, анализ ценности Например, планирование Например, регулирование для клиента; анализ ассортиментной политики; деятельности центров Сбыт принятие решений по ценам; прибыльности каналов сбыта; прибыли; система система информация о сбыте бюджетирование сбыта стимулирования отдела сбыта Например, гибкий расчет Например, „Make or Buy“- Например, ответственность Производство плановый затрат; расчет решений; бюджетирование центров затрат; Balanced затрат по процессам завода Scorecard производства Например, расчет результатов Например, портфельное по НИОКР-проектам; Например, система KPI для планирование проектов НИОКР; НИОКР ключевые показатели резуль- ответственных за отдельные NPV-анализ новых продуктов; тативности НИОКР-процессов портфели и проекты бюджетирование НИОКР Например, система информации о персонале; Например, бюджетирование Например, Balanced Scorecard Персонал развития персонала и сферы управления отчетность по персоналу; контроллинг повышения менеджмента персоналом квалификации 99 www.controllingakademie.de
- 100. Триптих Контроллера („алтарьиз трех картин“) Стратегия Результаты деятельности Финансы Актив Пассив „Делать „Делать ДА СК правил дело ОА ЗК ьное правиль Инвестиции дело― но― „финансовая сбалансированность― Логика принятия решений Доля Return on рынка Investment Разработка инструментов Расчет сумм покрытия Система Портфельные техники (внутренний учет) двойной записи Стоимость- Управление Фокусирование ориентированное результативностью: на стратегию: управление: интеграция Balanced Scorecard & Shareholder Value / внутреннего и Strategy Maps Economic Value внешнего учета Added => IFRS/IAS 100 www.controllingakademie.de
- 101. РЕЗЮМЕ Контроллинг на предприятииявляется больше, чем просто осуществлять планирование, проводить анализ, выдавать отчетность. Контроллинг это способ мышления и ответственность, и включает в себя правила сотрудничества, ответственность за транспарентность, придерживаться согласованного, самому вовремя сообщать об отклонениях, работать сообща с другими. IGC International Group of 101 Controlling