Downloaded 13 times
Uploaded byPavel Gorinov
структурная эффективность
Документ рассматривает структурную эффективность и подходы к анализу функционирования организаций, включая конфигурационный подход Генри Минцберга и механизмы координации. Он выделяет основные конфигурации организаций, такие как механистическая и профессиональная бюрократия, а также адхократия, и подчеркивает связь между структурой и ситуационными факторами. Кроме того, документ акцентирует важность гармоничной конфигурации для оптимизации структуры организации.
структурная эффективность
- 1. СТРУКТУРНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ 1.Подходы к анализу функционирования организации (6) 2. Конфигурационный подход Г.Минцберга ( 3 ) 3. Ситуационные факторы ( 4 ) 4. Базовые конфигурации ( 5 ) ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА 5. Оптимизация структуры ( 2 )
- 2. Подходы к описаниюи анализу функционирования организации 1 (6) «Органиграмма» - распределение функций и полномочий по структурным единицам
- 3. Подходы к описаниюи анализу функционирования организации 2 (6) Диаграмма потоков регулируемой деятельности «Жесткая структура»
- 4. Подходы к описаниюи анализу функционирования организации 3 (6) «Социограмма» - потоки неформальных коммуникаций
- 5. Подходы к описаниюи анализу функционирования организации 4 (6) Система «рабочих созвездий» - неформальные группы, решающие неформализованные задачи
- 6. Подходы к описаниюи анализу функционирования организации 5 (6) «Мягкая структура»
- 7. Подходы к описаниюи анализу функционирования организации 6 (6) Конфигурационный подход Г.Минцберга.
- 8. Операционное ядро Стратегическийапекс Срединная линия Вспомогательный персонал Техноструктура Конфигурационный подход Г.Минцберга 1 (4) Основные части организации
- 9. Конфигурационный подход Г.Минцберга2 (4) Параметры организационного дизайна 3. Ситуационные факторы: 1. Основные части организации 2. Механизмы координации 4. Базовые конфигурации время существования и размер организации техническая система параметры внешней среды система власти (принятия решений) операционное ядро стратегическая вершина срединная линия вспомогательный персонал техноструктура взаимное согласование прямой контроль стандартизация процессов стандартизация навыков стандартизация выпуска профессиональная бюрократия дивизиональная адхократия простая механистическая бюрократия
- 10. Конфигурационный подход Г.Минцберга3 (4) Механизмы координации Взаимное согласование Прямой контроль Стандартизация процессов Стандартизация навыков Стандартизация выпуска
- 11. Конфигурационный подход Г.Минцберга 4 (4) Инструменты координации Системы контроля и планирования Инструменты взаимодействий Планирование действий (операций) Планирование и контроль квалификации Контроль над исполнением Непосредственные контакты между менеджерами Связующие должностные позиции Специальные группы и постоянные комитеты Менеджеры - интеграторы «Мягкая структура» «Жесткая структура»
- 12. Ситуационные факторы 1(4) Время существования и размер организации Стадии структурного развития «Чем крупнее организация, тем сложнее ее структура» «Чем старше и крупнее организация, тем больше формализовано ее поведение» «Структура отражает эпоху возникновения отрасли» «Ремесленная» взаимное согласование «Предпринимательская» прямой контроль «Бюрократическая» стандартизация навыков «Диверсификация» стандартизация выпуска «Проектная» взаимное согласование «Бюрократическая» стандартизация процессов адхократия простая механистическая бюрократия профессиональная бюрократия дивизиональная простая
- 13. Система власти (принятиярешений) «Власть директору» прямой контроль «Власть экспертам» стандартизация навыков «Власть менеджерам» стандартизация выпуска «Власть каждому» взаимное согласование «Власть аналитикам» стандартизация процессов ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ Информация Рекомендации Выбор Авторизация Исполнение Ситуация Результат «Структура организации тесно связана с характером децентрализации при принятии решений» «Базовая конфигурация зависит от того, в какой составной части организации сосредоточена власть» «Чем жестче внешний контроль над организацией, тем более централизована ее структура» Ситуационные факторы 2 (4) адхократия механистическая бюрократия профессиональная бюрократия дивизиональная простая
- 14. Внешняя среда «Чемдинамичнее окружение организации, тем органичнее ее структура» «Чем сложнее внешняя среда, тем менее бюрократизирована структура» «Чем разнообразнее рынки компании, тем больше «тяга к дивизионализации» простая сложная динамичная стабильная ВНЕШНЯЯ СРЕДА Ситуационные факторы 3 (4) адхократия механистическая бюрократия профессиональная бюрократия простая предпринимательская дивизиональная
- 15. Техническая система «Чембольше регулируется техническая система, тем больше формализована операционная деятельность и бюрократизирована структура» «Чем сложнее техническая система, тем более развита неоперационная структура и тем шире использование инструментов взаимодействий» «Автоматизация операционного ядра превращает бюрократическую структуру в органическую» простой сложный автономный зависимый ПОТОЧНОЕ ЕДИНИЧНОЕ СЕРИЙНОЕ ТРУД ПРОИЗВОДСТВО Ситуационные факторы 4 (4) операционная адхократия механистическая бюрократия профессиональная бюрократия Инновационная адхократия
- 16. Простая (предпринимательская) Новаяи / или малая организация Организация в период кризиса Автократическая организация Харизматическая организация Базовые конфигурации 1 (5) Координационный механизм Ключевая часть организации Возраст и размер Техническая система Внешняя среда Система власти Поток принятия решений Неформальные коммуникации - Прямой контроль - Стратегическая вершина - Молодая, небольшая - Простая - Простая и динамичная - Часто управляется владельцем - Сверху вниз - Значительные
- 17. Механистическая бюрократия Базовыеконфигурации 1 (5) Фирма массового производства Беловоротничковая бюрократия Государственная (общественная) бюрократия Координационный механизм Ключевая часть организации Возраст и размер Техническая система Внешняя среда Система власти Поток принятия решений Неформальные коммуникации - Стандартизация процессов - Техноструктура - Крупная, «средних лет» - Простая, массовое пр-во - Простая и стабильная - Технократический и / или внешний контроль - Сверху вниз - Не поощряются
- 18. Профессиональная бюрократия Базовыеконфигурации 3 (5) Фирмы индивидуального обслуживания Деловые партнерства Образовательные и медицинские учреждения Координационный механизм Ключевая часть организации Возраст и размер Техническая система Внешняя среда Система власти Поток принятия решений Неформальные коммуникации - Стандартизация навыков - Операционное ядро - Средний - Сложный автономный труд, мелкосерийное пр-во - Сложная и стабильная - Контроль профессиональных операторов - Снизу вверх - Незначительные по горизонтали
- 19. Дивизиональная Базовые конфигурации4 (5) Конгломератная фирма Транснациональная корпорация Мультидивизиональная организация Координационный механизм Ключевая часть организации Возраст и размер Техническая система Внешняя среда Система власти Поток принятия решений Неформальные коммуникации - Стандартизация выпуска - Срединная линия - Очень крупная, «пожилая» - Делимая, разные типы производства - Разнообразная (по продуктам и регионам) - Контроль менеджеров среднего звена - Дифференцирован - Незначительные по вертикали дивизиональная
- 20. Адхократия Базовые конфигурации5 (5) Исследовательская фирма Производитель единичной продукции Временная адхократия Проектная адхократия Административная адхократия Координационный механизм Ключевая часть организации Возраст и размер Техническая система Внешняя среда Система власти Поток принятия решений Неформальные коммуникации - Взаимное согласование - Все, в т.ч. вспомогательный персонал - Обычно молодая, разный - Сложный зависимый труд, единичное пр-во - Сложная и динамичная - Контроль специалистов - Смешанный на всех уровнях - Имеют большое значение
- 21. Генри Минцберг: Оптимизацияструктуры 1 (2) «… в общем единственной наилучшей структуры не существует; но в частности таковая может быть найдена, если параметры дизайна согласуются друг с другом и с ситуационными факторами, образуя гармоничную конфигурацию.» «… организация, стремясь к гармоничной структуре, может испытывать тягу к разным конфигурациям, но часто склоняется к одной из них. Ей лучше быть последовательной и избирательной, нежели всеобъемлющей и расплывчатой». «… один театр предпочитает простую структуру, поскольку всецело находится под влиянием сильной личности режиссера (а если таких режиссеров несколько, театр организуется как дивизиональная форма), другой предпочитает механистическую бюрократию, поскольку ставит мюзиклы, третий склоняется к профессиональной бюрократии, т.к. год за годом совершенствует свои постановки Шекспира, а эксперименты четвертого подталкивают его к адхократии.»
- 22. Оптимизация структуры невозможнабез учета требований к персоналу Оптимизация структуры 2 (2) Простая структура – авторитарный и / или харизматичный руководитель, готовые быть ведомыми исполнители. Механистическая бюрократия – исполнители, склонные к рутинной работе, руководители, способные осуществлять жесткий процедурный контроль. Профессиональная бюрократия – профессионалы, склонные к индивидуальной работе, руководители из той же профессиональной среды, более склонные к административной деятельности. Дивизиональная организация – менеджеры среднего звена, способные брать на себя ответственность, руководство, способное делегировать полномочия и не вмешиваться в принятие решений. Адхократия – профессионалы и руководители, способные к работе в условиях неопределенности и продуктивному взаимодействию при работе в команде, в т.ч. в конфликтных ситуациях.
Editor's Notes
- #2 Подходы к описанию и анализу функционирования организации Органиграмма – дает представление о существующих в организации должностях, распределении должностных позиций по организационным единицам и формальной подчиненности и распределении полномочий. Т.е. это то, что обычно отражается в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях. А.Файоль, М.Вебер
- #3 Подходы к описанию и анализу функционирования организации Органиграмма – дает представление о существующих в организации должностях, распределении должностных позиций по организационным единицам и формальной подчиненности и распределении полномочий. Т.е. это то, что обычно отражается в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях. А.Файоль, М.Вебер
- #4 Подходы к описанию и анализу функционирования организации 2. Потоки регулируемой деятельности (бизнес-процессов) Это то, что как правило отражается в регламентах, процедурах, технологических картах (Тейлор) и альбомах бизнес-процессов. Все вместе это образует т.н. «жесткую структуру» организации и характерен для т.н. «механистического» взгляда Тейлор, Анри Файоль и др.
- #5 Подходы к описанию и анализу функционирования организации 3. Потоки неформальных коммуникаций Социограмма – показывает кто и с кем в действительности общается в организации. Pfiffner and Sherford, 1960 Позволяет выявить неофициальные центры власти и сети неформального общения.
- #6 Подходы к описанию и анализу функционирования организации 4. Система «рабочих созвездий» - выявляет группы равноправных сотрудников, объединяющихся для решения рабочих задач. Созвездия: обеспечение комплектующими, распределение продукции, разработчики новой продукции, обеспечение связей с общественностью, финансовое …. Основное в том, что эти отношения выходят за рамки формальной иерархии и должностных инструкций и, как правило, изменчивы и трудно формализуемы
- #7 Подходы к описанию и анализу функционирования организации Последние два подхода описывают т.н. «мягкую структуру» организации и свойственны «органическому» взгляду – Мэйо, Макгрегор и др.
- #8 Подходы к описанию и анализу функционирования организации Конфигурационный подход Г.Минцберга.
- #10 Конфигурационный подход Г.Минцберга – основывается на т.н. «ситуационном» подходе (Дж.Вудворд и др.)
- #11 Конфигурационный подход Г.Минцберга – основывается на т.н. «ситуационном» подходе (Дж.Вудворд и др.)
- #13 Стадии структурного развития Время существования и размер связаны через развитие. Чтобы существовать долго, организация должна развиваться, т.е. расти (в размерах в первую очередь). 1 фаза – « ремесло»: взаимное согласование – простая структура. 2 фаза – «предпринимательство»: простая структура – прямой контроль 3 фаза – «бюрократическая»: прямой контроль – бюрократия (механистическая или профессиональная) стандартизация процессов и / или навыков 4 фаза - «диверсификация»: стандартизация выпуска – дивизиональная структура 5 фаза – «проектная»: адхократия (операционная или инновационная) – взаимное согласование.
- #14 Стадии структурного развития Время существования и размер связаны через развитие. Чтобы существовать долго, организация должна развиваться, т.е. расти (в размерах в первую очередь). 1 фаза – « ремесло»: взаимное согласование – простая структура. 2 фаза – «предпринимательство»: простая структура – прямой контроль 3 фаза – «бюрократическая»: прямой контроль – бюрократия (механистическая или профессиональная) стандартизация процессов и / или навыков 4 фаза - «диверсификация»: стандартизация выпуска – дивизиональная структура 5 фаза – «проектная»: адхократия (операционная или инновационная) – взаимное согласование.
- #16 Сложный труд требует высокого профессионализма, а он может быть двух типов – зависимый – адхократия или автономный – проф.бюрократия «Чем больше регулируется техническая система, тем больше формализована операционная деятельность и бюрократизирована структура». При единичном производстве уникальной продукции нет места стандартизации, работает взаимное согласование – адхократия. При формализация операционной деятельности становится актуальной по мере упрощения труда и роста масштабов производства – мех.бюрокртаия. Или по мере роста автономности труда – проф.бюрократия (стандарты внешние) «Чем сложнее техническая система, тем более развита неоперационная структура и тем шире использование инструментов взаимодействий» «Автоматизация операционного ядра превращает бюрократическую структуру в органическую» Эти два тезиса определяют переход от мех.бюрократии к операционной адхократии (при которой деятельность операторов предельно проста – ее нет вообще и процессом управляют вспомогательные специалисты (например, ремонтники табачной фабрики) и аналитики.