Выступление вице-президента СОВНЕТ на секции «Управление проектами: снижение рисков изменений в условиях неопределенности» в рамках V Бизнес-форума «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: развитие в условиях неопределенности», 5 декабря 2012
Чому наявність продуманого стратегічного плану не гарантує успішного досягнення цілей? Як успішно розроблювати та втілювати стратегії компаній, долати перешкоди та знаходити ключі до успіху. Розробка та впровадження стратегій показані на прикладі компанії «Метинвест».
Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствованияМКД Партнер
Построение системы постоянного совершенствования позволяет создать в организации непрерывный процесс устранения всех видов потерь бизнеса. Решение задачи связано с закреплением в системе управления компании технологий, способствующих повышению производительности труда, обеспечению эффективности управленческих решений в различных областях и процессах деятельности, повышению качества оказываемых услуг.
Чому наявність продуманого стратегічного плану не гарантує успішного досягнення цілей? Як успішно розроблювати та втілювати стратегії компаній, долати перешкоди та знаходити ключі до успіху. Розробка та впровадження стратегій показані на прикладі компанії «Метинвест».
Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствованияМКД Партнер
Построение системы постоянного совершенствования позволяет создать в организации непрерывный процесс устранения всех видов потерь бизнеса. Решение задачи связано с закреплением в системе управления компании технологий, способствующих повышению производительности труда, обеспечению эффективности управленческих решений в различных областях и процессах деятельности, повышению качества оказываемых услуг.
Группа компаний Алмаз получила премию во Всероссийском потребительском рейтинге провайдеров корпоративного обучения 2016 в номинации Самая востребованная образовательная программа 2016.
Change management Change management is an approach to transitioning individuals, teams, and organizations to a desired future state. [1] In a project management context, change management may refer to a project management process wherein changes to the scope of a project are formally introduced and approved[2] or the definition of change management defined on this page [3] Управление изменениями . Управление организационными изменениями
Управление изменениями - неудовлетворенность и сопротивление людейSergei Penkov
Неудовлетворенность и сопротивление людей изменениям.
Причины, фазы, связь между организационным и индивидуальным изменением. Управление сопротивлением
Описание услуг компании Perfect Industries.
Основной сайт http://perfect-industries.ru/
Система бизнес моделирования http://dbm.perfect-industries.ru/
Онлайн курс по стратегическому управлению http://smoc.perfect-industries.ru/
Аудит стратегического управления http://audit.perfect-industries.ru/
Requisite Organization. Обзор концепции. Практика ее использования для развит...ECOPSY Consulting
- Управленческая иерархия, как древнейший способ организации совместной работы людей.
- Иерархия в современном мире: подлежит ли она «демонтажу» или «ремонту»?
- Какие принципы использования управленческой иерархии позволяют раскрыть и использовать потенциал каждого сотрудника
- Практика применения Requisite Organization (примеры на основе реальных кейсов): для совершенствования организационной структуры; для формирования кадрового резерва.
Подготовлено "ЭКОПСИ Консалтинг
www.ecopsy.ru
Группа компаний Алмаз получила премию во Всероссийском потребительском рейтинге провайдеров корпоративного обучения 2016 в номинации Самая востребованная образовательная программа 2016.
Change management Change management is an approach to transitioning individuals, teams, and organizations to a desired future state. [1] In a project management context, change management may refer to a project management process wherein changes to the scope of a project are formally introduced and approved[2] or the definition of change management defined on this page [3] Управление изменениями . Управление организационными изменениями
Управление изменениями - неудовлетворенность и сопротивление людейSergei Penkov
Неудовлетворенность и сопротивление людей изменениям.
Причины, фазы, связь между организационным и индивидуальным изменением. Управление сопротивлением
Описание услуг компании Perfect Industries.
Основной сайт http://perfect-industries.ru/
Система бизнес моделирования http://dbm.perfect-industries.ru/
Онлайн курс по стратегическому управлению http://smoc.perfect-industries.ru/
Аудит стратегического управления http://audit.perfect-industries.ru/
Requisite Organization. Обзор концепции. Практика ее использования для развит...ECOPSY Consulting
- Управленческая иерархия, как древнейший способ организации совместной работы людей.
- Иерархия в современном мире: подлежит ли она «демонтажу» или «ремонту»?
- Какие принципы использования управленческой иерархии позволяют раскрыть и использовать потенциал каждого сотрудника
- Практика применения Requisite Organization (примеры на основе реальных кейсов): для совершенствования организационной структуры; для формирования кадрового резерва.
Подготовлено "ЭКОПСИ Консалтинг
www.ecopsy.ru
Росатом - Единая отраслевая система электронного документооборотаКРОК
Единая отраслевая система электронного документооборота (ЕОСДО) предназначена для обеспечения поддержки распределенного документооборота Госкорпорации «Росатом», автоматизации процессов и процедур административного управления, постановки документированной информации и документов на учет и обеспечение их защиты и сохранности. Система обеспечивает выполнение следующих функций:
- создание и регистрация документов на унифицированных формах, карточках с указанием основных реквизитов документов и автоматическим присвоением документам регистрационных номеров;
- обеспечение визуальной среды для создания и редактирования этапов согласования и подписания проектов документов;
- организация рассмотрения и подготовки поступающих документов к докладу руководству;
- контроль над прохождением, исполнением и оформлением документов в установленные сроки. Обобщение сведений о ходе и организации контроля над работой с документами в структурных подразделениях;
- контроль целостности документов и сохранности реквизитов документов;
- обеспечение эффективной защиты и конфиденциальности работы с информацией путем распределения прав доступа сотрудников в соответствии с их должностными обязанностями;
- расширенный и полнотекстовый поиск документов;
- формирование отчетов по движению и исполнению документов, получение статистических и аналитических сведений о документообороте предприятий Корпорации;
- маршрутизация заданий, предусматривающая использование шаблонов маршрутов или создание новых маршрутов, автоматическая доставка уведомлений о смене состояния задания, автоматическая рассылка извещений о приближении окончания срока исполнения задания;
- организация централизованного хранения электронных документов предприятий Корпорации.
Babok v2.0 перевод на русский язык свод знаний по бизнес анализуIvan Shamaev
BABOK версия 2.0 - свод знаний по бизнес-анализу. Перевод на русский язык стандарта BABOK для бизнес-аналитиков, глава введения. Понятия бизнес-анализа, задачи, базовые компетенции.
Прэзентацыя падрыхтаваная да трэнінга "Аргразвіццё: крок за крокам", арганізаванага Міжнароднай арганізацыяй па міграцыі, Мінск, 10-11 сакавіка 2016 г.
Презентация о том, с какими проблемами сталкиваются предприятия при выстраивании своего инновационного процесса, и как эти проблемы можно решать организационными инструментами.
Управленческая эффективность
Ведущая мастер-класса: Лариса Софина – кандидат психологических наук, бизнес-тренер и орг. консультант, специализируется в темах лидерства, менеджмента и карьерного продвижения, работает как с лидерами в бизнесе, так и в политике. 9 лет консультативной практики с клиентами в гештальтподходе и 7 лет ведения корпоративных и открытых тренингов, опыт написания диссертации, глубинной работы с клиентами, а также тренинговый опыт с людьми из разных сфер деятельности дает Ларисе комплексное и системное понимание проблематики лидерства и построения успешной карьеры.
Программа мастер-класса:
Каждый день менеджер принимает управленческие решения в ситуации неопределённости. Чем выше уровень менеджмента, тем выше этот уровень неопределенности. Только подчиненные знают, что именно и как именно нужно делать, ведь об этом позаботился их начальник. Поэтому, чтобы решения были максимально точными, важно уметь оценивать сложившуюся управленческую ситуацию, которая связана как с тенденциями рынка, так и с потенциалом команды. Ведь конечный результат будет зависеть не только от принятия правильного управленческого решения, но и от эффективной его реализации, которая ложится на плечи подчиненных.
При распределении обязанностей важно оценить способности подчиненных, выбрать способ постановки задачи и вид контроля, а также стиль управления, который замотивирует на выполнение задачи. Обо всем этом, мы будем говорить на мастер-классе, который посвящен особенностям управленческой эффективности, этапам принятия и реализации управленческих решений.
Мастер-класс будет проходить в игровой форме:
Сначала будут сформированы несколько команд во главе с их менеджерами-лидерами, которые должны будут закупить материал по заданной цене в соответствии с производственным потенциалом членов команды, который они смогут оценить во время подготовки к упражнению. Потом последует этап производства, под руководством менеджеров и в конце игры продажа. Цены будут зависеть от качества произведенных продуктов и выиграет та команда, которая заработает наибольшую чистую прибыль (после вычета стоимости материалов).
Как видите, мы пройдем в и
Бережливое проектирование продукции с высокой потребительской ЦенностьюОлег Радикович Мусин
Бережливое проектирование – это интеллектуальный и творческий процесс межфункциональной команды предприятия по преобразованию информации и знаний о:
1. Свойствах и характеристиках элементов, составляющих техническую и технологическую систему разработки и производства Продукта
2. Предпочтениях потребителя этого Продукта
с целью создания идеальной системы Продукта (без 8 – ми видов Потерь и 15 – ти видов Развития), обладающего высокой потребительской Ценностью
Бережливое проектирование продукции с высокой потребительской ЦенностьюОлег Радикович Мусин
Бережливое проектирование – это интеллектуальный и творческий процесс межфункциональной команды предприятия по преобразованию информации и знаний о:
1. Свойствах и характеристиках элементов, составляющих техническую и технологическую систему разработки и производства Продукта
2. Предпочтениях потребителя этого Продукта
с целью создания идеальной системы Продукта (без 8 – ми видов Потерь и 15 – ти видов Развития), обладающего высокой потребительской Ценностью
ИТ-рынки в ближайшие годы будут значительно меняться. Массовое развитие Облаков и Мобильности приведут к возникновению новой архитектуры ИС, что откроет массу возможностей по созданию новой продукции. Что бы не отставать от потребностей рынка компании должны внедрять процессы разработки новых продуктов (РНП).
Процессы РНП могут быть долговременными и дорогостоящими с высоким риском ошибок и неудач. Хотя 100% успех разработки не может быть гарантирован, риск выпуска «плохих» продуктов может быть существенно уменьшен за счет повышения эффективности процессов РНП.
Материал направлен на освещение лучших мировых практик в области РНП, использование которых может помочь повысить вероятность разработки и вывода на рынок новой высококачественной продукции.
Выступление президента СОВНЕТ на секции «Управление проектами: снижение рисков изменений в условиях неопределенности» в рамках V Бизнес-форума «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: развитие в условиях неопределенности», 5 декабря 2012
«Управление проектами организационных преобразований в крупных корпорациях», Ципес Григорий, 5 декабря 2012
1. БИЗНЕС-ФОРУМ
«Управление изменениями: в условиях неопределенности»
5 декабря 2012
«Управление проектами
организационных преобразований в
крупных корпорациях»
Ципес Григорий Львович
СОВНЕТ, Вице-президент,
IBS, Главный консультант
2. Проекты организационных изменений:
Быть или не быть?
Нет
Проекты 2 типа Проекты 4 типа
Больше
шансов на
неудачу
Научное
Методы работы хорошо
Создание исследование и
новых организационные
продуктов изменения
определены
Знаем «что?», Не знаем «что?»,
не знаем «как?» не знаем «как?»
Проекты 1 типа Проекты 3 типа
Инжиниринг и Развитие
строительство системы
Больше
шансов на Знаем «что?», Не знаем «что?»,
успех
знаем «как?» знаем «как?»
Да
Да Цели проекта хорошо определены Нет
2
Тернер Дж. Р. Руководство по проектно-ориентированному управлению, 2007
3. Проекты организационных изменений:
Быть или не быть?
Кому это нужно?
Что менять?
Зачем менять?
Что может помешать изменениям?
Совместимы ли изменения с повседневной жизнью компании?
Принесут ли изменения ожидаемый результат?
Во что обойдутся изменения компании?
Окупятся ли затраты компании?
3
4. Организационные изменения: предмет
изменений и инициирующие факторы
Основные
характеристики Внутренняя среда компании Внешняя среда
деятельности компании
компании
Организационный
Инфраструктура Персонал Потребитель
Результативность дизайн результатов
деятельности
Организационная Техническая
Эффективность Профессионализм
структура инфраструктура
Контрагенты и
заинтересованные
стороны
Соответствие Функциональная Нормативно- Корпоративная
ограничениям структура методическая база культура
Организационно-
Уровень рисков Потоки распорядительная Мотивация Макросреда
документация
Внутренние факторы, Потенциальные предметы изменений, инициированных внутренними и внешними Внешние факторы,
инициирующие факторами инициирующие
изменения изменения
4
5. Основные категории организационных
изменений
Как определить категорию
изменения?
Отнесение конкретного изменения
к конкретной категории
выполняется на основании
анализа
(1) внутренних и внешних
факторов, инициирующих
изменения, и
(2) соответствующих показателей
– ключевых показателей
деятельности и индикаторов
изменений во внешней среде
Ward J., Daniel E. Benefits Management, 2006 5
6. Возможные направления организационных
изменений
Направление осуществления организационных изменений может
быть связано с одной из трех возможностей:
• Внедрение в практику новых действий
• Улучшение исполнения существующих действий
• Отказ от исполнения действий
Ограничения на комбинацию категории и направления изменений:
Направление изменений Улучшение
Внедрение новых существующих Отказ от действий
действий
Важность изменений действий
Поддерживающие изменения –
Ключевые операционные изменения
Стратегически важные изменения –
Потенциально важные изменения – –
6
7. Использование показателей для оценки
организационных изменений
Группы показателей
Важность изменений для Процесс реализации
Результат изменений
бизнеса изменений
Показатели изменений во Показатели отложенных
Показатели затрат на
внешней среде: эффектов:
реализацию изменений:
макроэкономика, отрасль, оценка изменений в результатах
финансы, критические ресурсы
заинтересованные стороны деятельности компании
Показатели отклонений в
Показатели конечных Показатели рисков реализации
основных характеристиках
эффектов: изменений:
деятельности:
оценка изменений в основных финансовые, технические,
результативность, эффективность,
характеристиках процессов организационные
риски, ограничения
Показатели непосредственных
эффектов:
оценка изменения в элементах
внутренней среды
7
8. Показатели оценки результатов изменений:
Требования к составу показателей
Система показателей компании
Стратегический Функциональный Уровень бизнес- Уровень
уровень: уровень процессов исполнителей
KPIs компании KPIs направления KPIs процесса KPIs сотрудника
Требования к составу показателей:
Обязательные показатели результатов изменений
Важность изменений Обязательные уровни
для бизнеса показателей Отложенные Непосредственные
Конечные эффекты
эффекты эффекты
Поддерживающие Уровень исполнителя – –
изменения –
Уровень бизнес-процесса
Ключевые Уровень бизнес-процесса –
операционные
изменения Функциональный уровень –
Стратегически важные Функциональный уровень –
изменения –
Стратегический уровень
Потенциально важные
Стратегический уровень – –
изменения
8
9. Показатели оценки результатов изменений:
Выбор метода оценки
Когда применяется
Можно Можно
Можно оценить Описание метода оценки последствий
Метод оценки спрогнозировать спрогнозировать
состояние до изменений
состояние после последствия в
начала
окончания финансовом
изменений
изменений выражении
Экспертная Нет Нет Нет Оценка дается в форме общей гипотезы об
оценка улучшении . Целевые характеристики ожидаемого
результата ни качественно, ни количественно не
определяются.
Качественная Да Нет Нет Оценка дается в качественной форме(с учетом
оценка текущих характеристик результата. Целевые
характеристики ожидаемого результата в
количественном выражении не определяются.
Количественная Да Да Нет Оценка дается в количественном (но
оценка нефинансовом) выражении с учетом текущих и
целевых характеристик процесса.
Финансовая Да Да Да Оценка дается в финансовом выражении
оценка (снижение затрат, рост доходов и т.д.) с учетом
текущих и целевых характеристик процесса.
9
10. Показатели оценки результатов изменений:
Примеры оценки последствий изменений
Метод Оценки
Описание ситуации
оценки До начала изменений После завершения изменений
Кейс 1. Есть предположение, Экспертная Возможно, время согласования Замеры не выполняются.
что регламентация процесса оценка будет сокращено Эксперты (участники процесса
позволит сократить время согласования) высказывают свое
согласования, но никаких мнение относительно того,
оценок и прогнозов дать не сократилось ли время согласования
можем или нет.
Кейс 2. Можно точно сказать, Качественная Сегодня процесс согласования Выполняются замеры, определяется
сколько времени процесс оценка документов занимает 15 дней фактическое сокращение времени
занимает сейчас. Ожидается, Сокращение времени согласования.
что регламентация процесса согласования после проведения Эксперты (участники процесса
позволит сократить время изменений будет значительным согласования) высказывают свое
согласования, но точных мнение относительно того, можно ли
прогнозов дать не можем. считать такое сокращение
значительным.
Кейс 3. Можно точно сказать, Количественна Сегодня процесс согласования Выполняются замеры, определяется
сколько времени процесс я оценка документов занимает 15 дней фактическое сокращение времени
занимает сейчас и дать Сокращение времени согласования.
точный прогноз ожидаемого согласования после проведения Делается обоснованное заключение
времени согласования. изменений составит 5 дней о подтверждении прогноза.
Кейс 4. Можно точно сказать, Финансовая Сегодня процесс согласования Выполняются замеры, определяется
сколько времени процесс оценка документов занимает 15 дней фактическое сокращение времени
занимает сейчас, дать точный Сокращение времени согласования.
прогноз ожидаемого времени согласования после проведения Рассчитываются затраты до и после
согласования, а также изменений составит 5 дней изменений.
рассчитать экономию Это сэкономит 1000 рублей на Делается обоснованное заключение
каждом документе о подтверждении прогноза. 10
11. Показатели оценки эффектов:
Ограничения на выбор метода оценки
Обязательные методы оценки
Важность изменений для при улучшении
бизнеса при внедрении новых при отказе от
существующих
действий действий
действий
Поддерживающие
--- Финансовая оценка
изменения
Ключевые операционные Количественная Финансовая
изменения Качественная оценка
оценка оценка
Стратегические важные Количественная
изменения Качественная оценка ---
оценка
Потенциально важные
изменения Экспертная оценка ---
Пример:
Регламентация процесса согласования документов относится к поддерживающим
изменениям и улучшает существующий процесс.
Поэтому для оценки изменения должны использоваться финансовые показатели.
Высшая школа экономики, Москва, 2011 11
12. Показатели оценки процесса изменений:
Требования к составу показателей
Обязательные показатели
Важность Обязательные показатели рисков
затрат
изменений для
бизнеса Финансовые Человеческие Финансовые Технические Организационн
ресурсы ресурсы риски риски ые риски
Поддерживающие
– – –
изменения
Ключевые
операционные – – –
изменения
Стратегически важные
изменения
Потенциально важные
изменения
Технические риски – связаны с используемыми технологиями и со способностью исполнителей
обеспечивать безопасность и эффективность деятельности
Финансовые риски – связанны с предсказуемостью затрат и уверенностью в получении прибыли
Организационные риски – связанны со способностью организации, еѐ менеджмента и персонала,
а в некоторых случаях и внешних заинтересованных лиц, осуществлять организационные
изменения
Высшая школа экономики, Москва, 2011 12
13. Определение итоговых оценок
Интегральная оценка:
Шаг 1:
RANG = Ki×Pi
Рассчитать значения всех показателей
(эффектов и процессов)
Шаг 2: Дифференцированная оценка:
Привести все показатели к единой шкале Непосредственный эффект
4
Шаг 3: 3
Вычислить сводные оценки по пяти 2
группам показателей: непосредственные Риски Конечный эффект
1
эффекты, прямые эффекты, отложенные
0
эффекты, затраты, риски
Шаг 4:
Дать итоговую оценку организационного Ресурсы Отложенный эффект
изменения (интегральную или
дифференцированную)
Линия отсечения
Высшая школа экономики, Москва, 2011 13
14. Заключение
? Ограничения предложенного механизма связаны со
сложностью выполнения оценки:
Требует наличия в компании многоуровневой системы
показателей
Требует масштабного внутреннего и внешнего бенчмаркинга
Требует высокой квалификации аналитиков
! Преимущества для бизнеса:
Прозрачность процедуры и объективность критериев
принятия решений
Повышение ответственности менеджмента за решения по
организационным изменениям
Снижение уровня необоснованных затрат
Концентрация усилий на получении дополнительной
ценности
Высшая школа экономики, Москва, 2011 14
15. БИЗНЕС-ФОРУМ
«Управление изменениями: в условиях неопределенности»
5 декабря 2012
«Управление проектами
организационных преобразований в
крупных корпорациях»
Ципес Григорий Львович
СОВНЕТ, Вице-президент,
IBS, Главный консультант
gtsipes@ibs.ru