1. Решение сложных проблем деятельности
Запуск бизнес-
стратегий
Андрей
Георгиевич
Теслинов
www.teslinov.ru
www.dba-concept.ru

2. Мотивы к теме
Здесь проходит объективная
граница между слоями
деятельности
Стратегический
менеджмент
Менеджмент
среднего звена
Линейный
менеджмент
Операторы

3. Мотивы к теме
Здесь проходит объективная
граница между слоями
деятельности
Стратегия должна
преобразовывать компанию –
это объективно «больно»

4. Мотивы к теме
Здесь проходит объективная
граница между слоями
деятельности
Стратегия должна
преобразовывать компанию –
это объективно «больно»
Нынче стратегический процесс
не завершается разработкой
стратегии

5. Мотивы к теме
Здесь проходит объективная
граница между слоями
деятельности
Стратегия должна
преобразовывать компанию –
это объективно «больно»
Нынче стратегический процесс
не завершается разработкой
стратегии
Тип культуры компании сильно
влияет на ход осуществления
стратегии

6. Решение сложных проблем деятельности
Запуск бизнес-
стратегий
Проблемы запуска
Алгоритм действий по
запуску
Работа с
сопротивлением

7. Миссия
У предприятия есть… Типичная
Цели ситуация
Рынок, Прибыль, Рентабельность , Качество,
Кадры…
Состоявшийся
выбор
Создание сети
действующих филиалов
совместно…
Ряд действующих Проблемы запуска
систем
Производство, менеджмент качества, УЧР…
Кодекс корпоративной этики
Алгоритм действий по
запуску
Воля к стратегическому развитию
Понимание перемен на рынке
Пресс оперативной работы
Работа с
Перенос сроков стратегической работы
Ответственные люди
сопротивлением
с компетенциями

8. Миссия
У предприятия есть… Типичная
Цели ситуация
Рынок, Прибыль, Рентабельность , Качество,
Кадры…
Состоявшийся
выбор
Создание сети
действующих филиалов
совместно…
Ряд действующих Проблемы запуска
систем
Производство, менеджмент качества, УЧР…
Кодекс корпоративной этики
Алгоритм действий по
запуску
Воля к стратегическому развитию
Это может длиться и
Понимание перемен на рынке
Пресс оперативной работы
Работа с
длиться…
Перенос сроков стратегической работы
сопротивлением
Ответственные люди с компетенциями

9. Две грани
проблемы
Проблемы
алгоритма Проблемы
действий и оживления
инструментов процессов
Симптомы
Подразделения дезориентированы
Действия не согласованы
Перекосы в ответственности
Непричастность к последствиям
Сопротивление

10. Две грани
проблемы
Проблемы
алгоритма Проблемы
действий и оживления
инструментов процессов

11. Примеры стратегий
Три подхода к запуску
Достоинства и недостатки
подходов
Проблемы запуска
Алгоритм действий по
запуску
Работа с
сопротивлением

12. Пример 1 Текущее
Примеры стратегий
положение
дел
Связи
Политика взаимоотношений с
клиентами
Технологичность
Инвестиционные возможности
Профессионализм в
обслуживании
Производственные мощности
Способность «держать»
качество
Репутация компании
Желаемое
положение дел
через два года

13. Пример 1 Примеры стратегий
Стратегия
Связи
Политика взаимоотношений с
клиентами
Технологичность
Инвестиционные возможности
Профессионализм в
обслуживании
Производственные мощности
Способность «держать»
качество
Репутация компании

14. Пример 2 Примеры стратегий
Бизнес цель на 3 года
Товарооборот составит не менее 560 млн. рублей в
год
Рентабельность деятельности - не ниже 30%
Средняя доля рынка по всем видам деятельности в
городах осуществления деятельности составит не
менее 60%
Бизнес компании будет представлен не менее чем в 7
городах Сибири и Дальнего Востока
Стратегия «разумной экспансии»
…выход на предварительно изученные рынки с
подготовленным проектом освоения каждого
нового рынка в том числе и на основе
активного маркетинга, концептуально
спроектированного брэндинга и силами
специально подготовленных команд. При этом
возможен одновременный выход на несколько
рынков после соответствующего оценивания
рисков

15. Пример 2 Примеры стратегий
Предварительное изучение рынка
Подготовка десант-команд
Организация мест продаж (покупка, аренда…)
Запуск актуальных видов деятельности
Разработка и осуществление локальной маркетинговой
стратегии
Осуществление активного брэндинга
Интерактивное приспосабливание к рынку
Стратегия «разумной экспансии»
…выход на предварительно изученные рынки с
подготовленным проектом освоения каждого
нового рынка в том числе и на основе
активного маркетинга, концептуально
спроектированного брэндинга и силами
специально подготовленных команд. При этом
возможен одновременный выход на несколько
рынков после соответствующего оценивания
рисков

16. Пример 3 Примеры стратегий
Бизнес цель на 3 года
Дивиденды собственнику - … млрд. рублей
Увеличение объемов строительства в два раза
ежегодно
Доля на рынке города – 40%
Бизнес-стратегия
Устойчивое развитие
Выручка / прибыль по направлениям деятельности
Освоение новых сегментов
Лидерство в строительстве эконом-класса,
дифференциация по бизнес-классу, выход к
формированию особых поселений…
Реинвестирование в производственную базу
Серийное проектирование, курупнение элементов сборки
Развитие персонала
Программы наставничества, формирование лобби…

17. Три подхода
На основе конкретизации
целей и задач
подразделений
На основе идеи баланса
деятельности по аспектам
На основе идеи управления
изменениями

18. На основе конкретизации
Три подхода
целей и задач
подразделений
Стратегия
Организация

19. На основе конкретизации
Три подхода
целей и задач
подразделений
1. Какие цели должно достичь
подразделение?
2. Что конкретно должно сделать
подразделение для обеспечения
стратегии (задачи)?
3. Какие новые виды деятельности
должны быть организованы?
4. Какими ресурсами это будет
желаться?
5. Как будет организовано Организация
взаимодействие подразделений?

20. На основе конкретизации
Три подхода
целей и задач
подразделений
Связи
Политика взаимоотношений с
клиентами
Технологичность
Инвестиционные возможности
Профессионализм в
обслуживании
Производственные мощности
Способность «держать»
качество
Репутация компании

21. На основе конкретизации
Три подхода
целей и задач
подразделений
Перевод стратегических решений в
задачи подразделений
Задачи «наводят» на цели
Сложные цели и/или задачи
декомпозируются
Перечни задач образуют зоны
ответственности
Зоны ответственности согласуются

22. Достоинства
Стратегические решения уточняются
Они конкретизируются
Через «спуск» стратегия осознается и
принимается руководителями
подразделений
При хорошей организации «спуска»
удается создать межфункциональные
связи. При плохой…
Проявляются все «узкие» зоны стратегии
Это классика

23. Недостатки
До После
Решения
Организация
Для новой
стратегии, как
правило, нужна
новая компания

24. Три подхода
На основе идеи баланса
деятельности по аспектам
Развитие
Успех
Цели
Стратегия
Функциональные
аспекты деятельности

25. Три подхода
На основе идеи баланса
деятельности по аспектам
Маркетинговый взгляд
Финансовый взгляд
Операционный взгляд
Человекоресурсный…
Культурный взгляд
Функциональные
аспекты деятельности

26. Три подхода
На основе идеи баланса
деятельности по аспектам
Финансы Маркетинг
Операции Люди

27. Три подхода
На основе идеи баланса
деятельности по аспектам
Стратегия
Финансы Маркетинг
Операции Люди

28. Три подхода
На основе идеи баланса
деятельности по аспектам
Стратегия
Обосновываются необходимые
изменения по каждому аспекту
Это делается независимо от
структуры подразделений
Финансы Маркетинг что каждое
Полагается,
подразделение занимается всем
этим
Каждое подразделение
формирует по каждому аспекту
цели и показатели их достижения
Цели согласуются между
Операции Люди
подразделениями
Дальше цели превращаются в
задачи, деятельности, ресурсы…

29. Три подхода
На основе идеи баланса
деятельности по аспектам
Маркетинг
Цели Показатели
достижения
Увеличить
количество
осведомленных о
Финансы
нашей продукции Маркетинг
до 60 % в городе
Увеличить силу Увеличение стоимости
продуктов за счет
бренда на 5 % позиционирования на 3
рубля
Повысить
эффективность
Операции
внутренних Люди
коммуникаций на
По каждому аспекту так
50%

30. Три подхода
На основе идеи баланса
деятельности по аспектам Стратегические карты
Бизнес-
стратегия
Финансовый
аспект
Маркетинг
Аспект
бизнес-
процессов
Аспект
обучения и
развития
Режим
функционирования Режим развития

31. Три подхода
На основе идеи баланса
деятельности по аспектам Стратегические карты
Бизнес-
стратегия
Про Про активы Про
Финансовый издержки возможности
аспект
Маркетинг Цена Товар Брэнд
Аспект Про
бизнес- Про
поставки инновации
процессов
Аспект Человеческий капитал
обучения и
развития Знания
Компетенции

32. Достоинства
Стратегические решения развертываются,
отражаясь в каждом аспекте, а не «в
подразделениях»
Они конкретизируются
Через «развертку» стратегия осознается и
принимается руководителями подразделений
Межфункциональные связи проектируются
Возможен баланс
Создается задел для «объемного» видения
деятельности и измерения пути к цели

33. Недостатки
Сложен в «настройке»
Требует сильного изменения деятельности в
компании
Не работает, если компания на пользуется
подходом ССП

34. Три подхода
На основе идеи управления
изменениями
Стратегия
Проблема
Текущее
положение дел
в компании

35. Три подхода
На основе идеи управления
изменениями
Связи между Проблемное
проблемами поле
организации

36. Три подхода
На основе идеи управления
изменениями
Проблемное
“ядро”
Стратегия
изменений
Связи между Проблемное
проблемами поле
организации

37. Три подхода
На основе идеи управления
изменениями
Проблемное поле
Поведение Структуры Контекст
Уровень
индивидуумов
Уровень групп
Уровень
организации

38. Три подхода
На основе идеи управления
изменениями Долгосрочная
стратегия изменений
Проблемное поле
Поведение Структуры Контекст
Уровень
индивидуумов
Уровень групп
Уровень
организации
Краткосрочная
Стратегия изменений

39. Три подхода
На основе идеи управления
изменениями
Проблемноекомпании в виде
поле
Возникает программа
изменений
стратегии перемен
Поведение Структуры Контекст
В этой программе возникают
задачи, трансформирующие
Уровень компанию под новую
индивидуумов стратегию
Могут возникнуть новые службы,
отделы, виды деятельности… и
Уровень групп это хорошо!
Начинают работать наиболее
Уровень актуальные изменения
организации Возникающие деятельности
можно направлять к бизнес-
целям

40. Достоинства
Сразу делается акцент на изменения, а не на
обновление целей
Из всех необходимых изменений выбираются
главные… а кому сейчас легко?
Изменения направляются на осмысление
бизнес-целей и бизнес-стратегии, отчего она,
действительно, воплощается
Этот процесс, как правило, сопровождается
уточнением стратегии
Изменения создают события, необходимые для
стратегического процесса

41. Недостатки
Осью перемен становится не сама
стратегия, а иное – это уводит…
Возникают сложности нового порядка –
управление изменениями

42. Основные технологии
управления изменениями
Рекомендации по вовлечению
персонала
Тактики работы с
сопротивлением
Проблемы запуска
Алгоритм действий по
запуску
Работа с
сопротивлением

43. Технологии управления изменениями
Системная
инженерия
TQM
«Жесткие» «Мягкие»
технологии технологии

44. Технологии управления изменениями
Жесткие подходы
В основе – изменение структур
деятельности
Опора на экспертные решения и их
внедрение
Тщательная работа с системными
обликами компании
Конструирование и запуск новых видов
деятельности производится силами
менеджеров

45. Технологии управления изменениями
Жесткие подходы
В основе – изменение структур
деятельности
Опора на экспертные решения и их
внедрение Мягкие подходы
Тщательная работаВ основе – изменение культуры
с системными
обликами компании деятельности
Конструирование иОпора на вовлечение персонала в
запуск новых видов
перемены
деятельности производится силами
менеджеров Тщательная работа с социальной
«материей»
Конструирование и запуск мероприятий
по мобилизации персонала
Циклический процесс вдохновления и
закрепления успехов перемен

46. Технологии управления изменениями
Жесткие подходы
Выбор подхода зависит от
многих факторов и главное
– от контекста перемен
Мягкие подходы

47. Технологии управления изменениями
Сдерживающие Способствующие
силы силы
Организационный Индивидуальный
уровень уровень
Организменная Механистическая
структура структура
«Свободная» «Жесткая»
культура культура
Эмоциональный Рациональный
взгляд взгляд
Адапторы Инноваторы
Сложная Простая ситуация
ситуация
Неограниченная Ограниченная
ситуация ситуация

48. Рекомендации по вовлечению персонала
Формировать положительный фон,
позитив перемен
Подстраивать систему мотивации под
успех перемен
Формировать сознание необходимости
перемен – управлять концептами
Управлять видением
Работать с культурой
Управлять темпом (вдох – выдох – вдох…)

49. Рекомендации по вовлечению персонала
Создавать «правильную» руководящую
коалицию
Команды без
прошлого
Команды Группы
менеджеров будущего
Временные Группа «слабого
команды звена»
Top-
менеджеры

50. Рекомендации по вовлечению персонала
«Окно"
Процесс разработки возможностей для
вовлечения
стратегии перемен
Открытые
работы
Степень свободы
разработки
Закрытые
работы
Изучение Разработка решений Внедрение
возможностей по изменениям
Этапы осуществления перемен

51. Работа с сопротивлением
Сопротивляющиеся Способы
группы нейтрализации

52. Работа с сопротивлением
Высокая
Финансы Маркетинг
Напористость
Операции
Низкая
Высокая Низкая
Степень движения к
сотрудничеству

53. Работа с сопротивлением
Стратегия – момент
излома
Другие люди
Другие ценности
Другой темп
Другая жизнь…
Будьте готовы к расставаниям…

54. Решение сложных проблем деятельности
Запуск бизнес-
стратегий
Проблемы запуска
Алгоритм действий по
запуску
Работа с
сопротивлением

55. Литература
Ансофф И. Стратегическое управление
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация,
ориентированная на стратегию
Бехтерев В.М. Избранные работы по социальной
психологии
Дак Д.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала
организационных преобразований.
Коттер Дж. П., Коэн Д. С. Суть перемен
Минцберг Г. и пр. Школы стратегий
Нилли Э., Адамс К., Кеннерли М. Призма эффективности.
Карта сбалансированных показателей для измерения
успеха в бизнесе и управления им.
Оптнер С. Л.Системный анализ …
Пригожин А. И. Методы развития организаций.
Траут Дж. Траут о стратегии

56. Решение сложных проблем деятельности
Запуск бизнес-
стратегий
Проблемы запуска
Андрей Алгоритм действий по
Георгиевич запуску
Теслинов
Работа с
www.teslinov.ru
сопротивлением
www.dba-concept.ru