Sistem pengendalian manajemen adalah proses yang digunakan oleh manajemen untuk memastikan bahwa anggota organisasi menerapkan strategi organisasi. Terdiri dari perencanaan, koordinasi, komunikasi, evaluasi, dan pengambilan keputusan. Bertujuan untuk menyelaraskan tujuan individu dengan tujuan organisasi.

1. sugiarto-spmsugiarto-spm 11
Sistem PengendalianSistem Pengendalian
ManajemenManajemen
Lingkungan PengendalianLingkungan Pengendalian
ManajemenManajemen
Proses Pengendalian ManajemenProses Pengendalian Manajemen

2. sugiarto-spm 2
Mengapa Sistem PengendalianMengapa Sistem Pengendalian
Manajemen Penting ?Manajemen Penting ?

3. sugiarto-spm 3
Konsep PengendalianKonsep Pengendalian
ManajemenManajemen
 Pengendalian: adalah proses untuk menjaminPengendalian: adalah proses untuk menjamin
agar kegiatan mengarah ke tujuan yangagar kegiatan mengarah ke tujuan yang
diinginkandiinginkan
 Unsur Pengendalian:Unsur Pengendalian:
 1. Detektor atau sensor1. Detektor atau sensor
 2. Assesor atau penilai2. Assesor atau penilai
 3. Efektor atau pengubah3. Efektor atau pengubah
 4. Jaringan Komunikasi4. Jaringan Komunikasi

4. sugiarto-spm 4
Contoh PengendalianContoh Pengendalian
 Thermostat ACThermostat AC
 TermometerTermometer
 AssessorAssessor
 EffectorEffector
 Jaringan KabelJaringan Kabel
 Suhu BadanSuhu Badan
 Syaraf sensorisSyaraf sensoris
 HypothalamusHypothalamus
 Organ dan ototOrgan dan otot
 Sopir MobilSopir Mobil

5. sugiarto-spm 5
 Sopir MobilSopir Mobil
 Mata (sensor)Mata (sensor)
 Otak (assessor)Otak (assessor)
 Kaki (effector)Kaki (effector)
 Jaringan komunikasi dari inderaJaringan komunikasi dari indera  otakotak 
anggota badananggota badan

6. sugiarto-spm 6
ManajemenManajemen
 Organisasi terdiri atas sekelompok orang yangOrganisasi terdiri atas sekelompok orang yang
bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentubekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu
 Tujuan organisasi bisnis adalah memperoleh labaTujuan organisasi bisnis adalah memperoleh laba
yang memuaskanyang memuaskan
 Pimpinan organisasi adalah manajemenPimpinan organisasi adalah manajemen
 Manajemen punya atasan dan bawahanManajemen punya atasan dan bawahan
 Manajemen Senior menetapkan strategi untukManajemen Senior menetapkan strategi untuk
mencapai tujuan organisasimencapai tujuan organisasi
……

7. sugiarto-spm 7
……
 Proses pengendalian manajemen adalahProses pengendalian manajemen adalah
kegiatan yang digunakan oleh seluruhkegiatan yang digunakan oleh seluruh
manajemen untuk menjamin bahwa anggotamanajemen untuk menjamin bahwa anggota
organisasi bawahan yang disupervisi akanorganisasi bawahan yang disupervisi akan
mengimplementasikan strategi yang ditetapkanmengimplementasikan strategi yang ditetapkan

8. sugiarto-spm 8
Beda Pengendalian mgt dgBeda Pengendalian mgt dg
pengendalian tubuh atau sopirpengendalian tubuh atau sopir
 Standar tidak tertentu (tetap) tetapi merupakanStandar tidak tertentu (tetap) tetapi merupakan
proses perencanaanproses perencanaan
 Pengendalian management tidak otomatisPengendalian management tidak otomatis
 PM memerlukan koordinasi antar individuPM memerlukan koordinasi antar individu
 Hubungan antara tindakan yg diamati dgHubungan antara tindakan yg diamati dg
perilaku yg diperlukan mungkin tidak jelasperilaku yg diperlukan mungkin tidak jelas
 PM banyak yg merupakan swakontrolPM banyak yg merupakan swakontrol

9. sugiarto-spm 9
SistemSistem
 Sistem adalah suatu cara yg ditetapkan sebelumnyaSistem adalah suatu cara yg ditetapkan sebelumnya
utk menjalankan suatu aktivitas atau seperangkatutk menjalankan suatu aktivitas atau seperangkat
aktivitas yg biasanya dilakukan secara berulangkaliaktivitas yg biasanya dilakukan secara berulangkali
 Karakteristik Sistem:Karakteristik Sistem:
 RitmikRitmik
 TerkoordinasiTerkoordinasi
 Untuk mencapai tujuan tertentuUntuk mencapai tujuan tertentu
 Banyak tindakan mgt yang tidak sistematikBanyak tindakan mgt yang tidak sistematik
(pertimbangan terbaik)(pertimbangan terbaik)
 Jika seluruh sistem menjamin tindakan yang benarJika seluruh sistem menjamin tindakan yang benar  tidaktidak
diperlukan manajer manusiadiperlukan manajer manusia

10. sugiarto-spm 10
Batas Pengendalian ManajemenBatas Pengendalian Manajemen
 Tiga aktivitas yang memerlukan perencanaanTiga aktivitas yang memerlukan perencanaan
dan pengendalian:dan pengendalian:
 Strategy FormulationStrategy Formulation
 Management ControlManagement Control
 Task ControlTask Control

11. sugiarto-spm 11
Pengendalian ManajemenPengendalian Manajemen
 Adalah suatu proses yang digunakan untukAdalah suatu proses yang digunakan untuk
mempengaruhi para anggota organisasi agarmempengaruhi para anggota organisasi agar
menerapkan strategi organisasi. Pengendalianmenerapkan strategi organisasi. Pengendalian
manajemen merupakan:manajemen merupakan:
 Aktivitas Pengendalian ManajemenAktivitas Pengendalian Manajemen
 Keselarasan TujuanKeselarasan Tujuan
 Salah satu alat implementasi Strategi, selain strukturSalah satu alat implementasi Strategi, selain struktur
organisasi, manajemen SDM, Budayaorganisasi, manajemen SDM, Budaya
 Menekankan aspek Keuangan dan NonkeuanganMenekankan aspek Keuangan dan Nonkeuangan
 Membantu Mengembangkan Strategi BaruMembantu Mengembangkan Strategi Baru

12. sugiarto-spm 12
Perumusan Strategi
Pengendalian Manajemen
Pengendalian Tugas
Goal, strategies & policies
Implementasi strategi
Efesien dan efektif

13. sugiarto-spm 13
Aktivitas PengendalianAktivitas Pengendalian
ManajemenManajemen
 1. Perencanaan1. Perencanaan
 2. Koordinasi2. Koordinasi
 3. Komunikasi3. Komunikasi
 4. Evaluasi4. Evaluasi
 5. Pengambilan Keputusan5. Pengambilan Keputusan
 6. Mempengaruhi orang untuk mengubah6. Mempengaruhi orang untuk mengubah
perilakunyaperilakunya

14. sugiarto-spm 14
 Masalah utama dalam PM adalah mendorongMasalah utama dalam PM adalah mendorong
agar saat para anggota organisasi mencapaiagar saat para anggota organisasi mencapai
tujuannya sendiri, dan pada saat yang samatujuannya sendiri, dan pada saat yang sama
mereka secara otomatis membantu pencapaianmereka secara otomatis membantu pencapaian
tujuan organisasi (goal congruence)tujuan organisasi (goal congruence)

15. sugiarto-spm 15
Alat untukAlat untuk
Mengimplementasikan StrategiMengimplementasikan Strategi
 PM mefokuskan pada pelaksanaan strategiPM mefokuskan pada pelaksanaan strategi
 PM sebagai salah satu alat manajer yg dipakai untukPM sebagai salah satu alat manajer yg dipakai untuk
mengimplementasikan strategimengimplementasikan strategi
 Struktur organisasiStruktur organisasi
 HRM: Pemilihan, Pelatihan, Pengembangan,HRM: Pemilihan, Pelatihan, Pengembangan,
Evaluasi, Promosi, Demosi dan PemecatanEvaluasi, Promosi, Demosi dan Pemecatan
 Kultur: Keyakinan, Sikap, dan Norma yang menjadiKultur: Keyakinan, Sikap, dan Norma yang menjadi
pedomanpedoman

16. sugiarto-spm 16
Penekanan Aspek Keuangan danPenekanan Aspek Keuangan dan
NonkeuanganNonkeuangan
 Dimensi Keuangan: laba bersih, imbalanDimensi Keuangan: laba bersih, imbalan
ekuitas, imbalan investasi dsb.ekuitas, imbalan investasi dsb.
 Dimensi Nonkeuangan: kualitas produk,Dimensi Nonkeuangan: kualitas produk,
pangsa pasar, kepuasan pelanggan,pangsa pasar, kepuasan pelanggan,
pengantaran tepat waktu, moral karyawan dsb.pengantaran tepat waktu, moral karyawan dsb.
 Balanced scorecard: menyatukan dimensiBalanced scorecard: menyatukan dimensi
keuangan dengan dimensi nonkeuangankeuangan dengan dimensi nonkeuangan

17. sugiarto-spm 17
Membantu dlm MengembangkanMembantu dlm Mengembangkan
Strategi BaruStrategi Baru
 Pengendalian Interaktif:Pengendalian Interaktif:
Today’s Control
Tomorrow’s Startegy

18. sugiarto-spm 18
Pengendalian InteraktifPengendalian Interaktif
 Pengembangan Atensi Manajemen karenaPengembangan Atensi Manajemen karena
adanya:adanya:
 Permasalahan: kehilangan pangsa pasar, adanyaPermasalahan: kehilangan pangsa pasar, adanya
keluhan pelanggankeluhan pelanggan
 Peluang: terbukanya pasar baruPeluang: terbukanya pasar baru
 Yang dijadikan dasar manajer untukYang dijadikan dasar manajer untuk
menyesuaikan dengan perubahan lingkungan yangmenyesuaikan dengan perubahan lingkungan yang
cepatcepat

19. sugiarto-spm 19
Perumusan StrategiPerumusan Strategi
 Adalah proses menetapkan tujuan organisasiAdalah proses menetapkan tujuan organisasi
dan strategi utk mencapai tujuan tsbdan strategi utk mencapai tujuan tsb
 Goals (tujuan)Goals (tujuan)
 Tidak dibatasi waktuTidak dibatasi waktu
 Banyak cara untuk mencapainyaBanyak cara untuk mencapainya

20. sugiarto-spm 20
StrategiStrategi
 Rencana Besar ditentukan oleh manajemenRencana Besar ditentukan oleh manajemen
seniorsenior
 Organisasi bekerja berdasar strategi ygOrganisasi bekerja berdasar strategi yg
ditetapkan sebelumnyaditetapkan sebelumnya
 Perlu mempertimbangkan kembali strategiPerlu mempertimbangkan kembali strategi
karena adanya ancaman dan peluangkarena adanya ancaman dan peluang
 Ide ancaman dan peluang dapat berasalIde ancaman dan peluang dapat berasal
darimana saja dan kapan sajadarimana saja dan kapan saja

21. sugiarto-spm 21
Beda Perumusan Strategi danBeda Perumusan Strategi dan
Pengendalian ManajemenPengendalian Manajemen
 Perumusan StrategiPerumusan Strategi
 Menetapkan strategiMenetapkan strategi
 Kurang sistematisKurang sistematis
 Menyangkut sedikitMenyangkut sedikit
personelpersonel
 PengendalianPengendalian
ManajemenManajemen
 MengimplementasikanMengimplementasikan
strategistrategi
 Lebih sistematisLebih sistematis
 Seluruh personelSeluruh personel
organisasiorganisasi

22. sugiarto-spm 22
Pengendalian TugasPengendalian Tugas
 Proses menjamin bahwa tugas tertentuProses menjamin bahwa tugas tertentu
dilaksanakan secara efektif dan efesiendilaksanakan secara efektif dan efesien
 Berorientasi pada transaksiBerorientasi pada transaksi
 Dilakukan berulangkali (amat sistematis)Dilakukan berulangkali (amat sistematis)
 Ada hubungan sebab akibat (lebih ilmiah)Ada hubungan sebab akibat (lebih ilmiah)

23. sugiarto-spm 23
Contoh Keputusan dalam FungsiContoh Keputusan dalam Fungsi
Perencanaan dan PengendalianPerencanaan dan Pengendalian
PerumusanPerumusan
StrategiStrategi
PengendalianPengendalian
ManajemenManajemen
PengendalianPengendalian
TugasTugas
Akuisisi bisnisAkuisisi bisnis
tidak terkaittidak terkait
MengenalkanMengenalkan
produk baru atauproduk baru atau
merek barumerek baru
KoordinasiKoordinasi
Pesanan yangPesanan yang
masukmasuk
Masuk bisnisMasuk bisnis
barubaru
Perluasan pabrikPerluasan pabrik Skedul produksiSkedul produksi

24. sugiarto-spm 24
……
Penambahan penjualanPenambahan penjualan
langsung lewat poslangsung lewat pos
Penetapan anggaranPenetapan anggaran
advertensiadvertensi
PesaPesa
Ubah rasio utang/ekuitassUbah rasio utang/ekuitass Tambah utang baruTambah utang baru KeloKelo
Pikirkan KebijakanPikirkan Kebijakan
Spekulasi PersediaanSpekulasi Persediaan
Penetapan jumlahPenetapan jumlah
persediaanpersediaan
PesaPesa
Pemutusan jumlah dan arahPemutusan jumlah dan arah
risetriset
Kontrol organisasi risetKontrol organisasi riset LaksLaks

25. sugiarto-spm 25
Beda Pengendalian Tugas danBeda Pengendalian Tugas dan
Pengendalian manajemenPengendalian manajemen
 Sistem PengendalianSistem Pengendalian
TugasTugas
 Lebih IlmiahLebih Ilmiah
 Menekankan pada tugasMenekankan pada tugas
khusus yang dilakukankhusus yang dilakukan
unit organisasiunit organisasi
 Berkaitan dg tugasBerkaitan dg tugas
tertentutertentu
 PengendalianPengendalian
ManajemenManajemen
 Perilaku ManajerPerilaku Manajer
 Unit OrganisasiUnit Organisasi
 Aktivitas luasAktivitas luas

26. sugiarto-spm 26
Pengaruh Internet atasPengaruh Internet atas
Pengendalian ManajemenPengendalian Manajemen
 Akses segeraAkses segera
 Komunikasi Multi targetKomunikasi Multi target
 Komunikasi Tanpa BiayaKomunikasi Tanpa Biaya
 Kemampuan memperlihatkan gambarKemampuan memperlihatkan gambar
 Menggeser power dan control ke individuMenggeser power dan control ke individu

27. sugiarto-spm 27
 Internet tidak dapat mengganti proses dasarInternet tidak dapat mengganti proses dasar
yang terkait dengan pengendalian manajemenyang terkait dengan pengendalian manajemen
 Implementasi strategi intinya merupakanImplementasi strategi intinya merupakan
proses sosial dan tidak dapat diotomatisasiproses sosial dan tidak dapat diotomatisasi
 Disain dan operasionalisasi sistemDisain dan operasionalisasi sistem
pengendalian yang optimal memerlukanpengendalian yang optimal memerlukan
pertimbangan manusiapertimbangan manusia

28. sugiarto-spm 28
Map Pengendalian ManajemenMap Pengendalian Manajemen
 Lingkungan Pengendalian (struktur)Lingkungan Pengendalian (struktur)
 Strategi organisasiStrategi organisasi
 Pusat PertanggungjawabnPusat Pertanggungjawabn
 Pusat BiayaPusat Biaya
 Pusat PendapatanPusat Pendapatan
 Pusat LabaPusat Laba
 Pusat InvestasiPusat Investasi
 Proses Pengendalian ManajemenProses Pengendalian Manajemen

29. sugiarto-spm 29
 Proses Pengendalian ManajemenProses Pengendalian Manajemen
 Strategic PlanningStrategic Planning
 Penyusunan AnggaranPenyusunan Anggaran
 Pengukuran KinerjaPengukuran Kinerja
 Evaluasi KinerjaEvaluasi Kinerja
 Kompoensasi ManajemenKompoensasi Manajemen

30. sugiarto-spm 30
 Variasi dalam Pengendalian ManajemenVariasi dalam Pengendalian Manajemen
 Aneka Pengendalian untuk aneka strategiAneka Pengendalian untuk aneka strategi
 Organisasi JasaOrganisasi Jasa
 Organisasi MultinasionalOrganisasi Multinasional
 Pengendalian Manajemen ProyekPengendalian Manajemen Proyek

31. sugiarto-spm 31
Akhir Bab 1Akhir Bab 1
 Case Discussion:Case Discussion:
 Wal-Mart, Inc.Wal-Mart, Inc.

32. sugiarto-spm 32
Pemahaman StrategikPemahaman Strategik
 Tujuan (Goals)Tujuan (Goals)
 Konsep StrategiKonsep Strategi
 Strategi LevelStrategi Level
KorporasiKorporasi
 Strategi Unit BisnisStrategi Unit Bisnis

33. sugiarto-spm 33
Goals (Tujuan)Goals (Tujuan)
 ProfitabilitasProfitabilitas
 Return On InvestmentReturn On Investment
 Profit untuk jangka panjangProfit untuk jangka panjang
 Maksimalisasi Nilai Pemegang SahamMaksimalisasi Nilai Pemegang Saham
 Tersirat ada cara untuk mencapai laba maksimalTersirat ada cara untuk mencapai laba maksimal
 Manajer harus etis dan memiliki kewajiban kepadaManajer harus etis dan memiliki kewajiban kepada
stakeholder yang lainstakeholder yang lain
 RisikoRisiko
 Dalam mencapai laba manajer harus mempertimbangkanDalam mencapai laba manajer harus mempertimbangkan
risiko yang adarisiko yang ada
 Pendekatan Multiple StakeholderPendekatan Multiple Stakeholder

34. sugiarto-spm 34
 Pendekatan Multiple StakeholderPendekatan Multiple Stakeholder
 Pasar ModalPasar Modal
 Pasar ProductPasar Product
 Pasar Faktor ProduksiPasar Faktor Produksi
 Perusahaan bertanggungjawab terhadap multiplePerusahaan bertanggungjawab terhadap multiple
stakehoder. Idealnya SPM harus mengidentifikasistakehoder. Idealnya SPM harus mengidentifikasi
tujuan setiap stakeholder dan mengembangkantujuan setiap stakeholder dan mengembangkan
scorecard untuk melacak kinerjascorecard untuk melacak kinerja

35. sugiarto-spm 35
Tujuan LainTujuan Lain
(survei Posner & Schmidt 1984)(survei Posner & Schmidt 1984)
 Efektivitas organisasiEfektivitas organisasi
 Produktivitas yang tinggiProduktivitas yang tinggi
 Kepemimpinan organisasi yang baikKepemimpinan organisasi yang baik
 Moral tinggiMoral tinggi
 Reputasi organisasi yang tinggiReputasi organisasi yang tinggi
 Efesiensi Organisasi yang tinggiEfesiensi Organisasi yang tinggi
 Maksimalisasi labaMaksimalisasi laba
 Pertumbuhan organisasiPertumbuhan organisasi
 Stabilitas organisasiStabilitas organisasi
 Nilai bagi masyarakat lokalNilai bagi masyarakat lokal
 Pelayanan kepada masyarakatPelayanan kepada masyarakat

36. sugiarto-spm 36
Konsep StrategiKonsep Strategi
 Strategi menjelaskan arah umum rencana organisasiStrategi menjelaskan arah umum rencana organisasi
yang akan dicapaiyang akan dicapai
 Pengembangan strategi dengan menandingkanPengembangan strategi dengan menandingkan
kemampuan inti organisasi dengan peluang industrikemampuan inti organisasi dengan peluang industri
 Analisis Lingkungan dan InternalAnalisis Lingkungan dan Internal
 Eksplorasi Peluang dan AncamanEksplorasi Peluang dan Ancaman
 Idenfikasi Kekuatan dan Kelemahan InternalIdenfikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal
 Mencocokan Peluang dan Ancaman dengan Kekuatan danMencocokan Peluang dan Ancaman dengan Kekuatan dan
Kelemahan InternalKelemahan Internal

37. sugiarto-spm 37
Strategi KorporasiStrategi Korporasi
 Srategi korporasi berkaitan dengan masalahSrategi korporasi berkaitan dengan masalah
bauran bisnis yang tepat (di mana perusahaanbauran bisnis yang tepat (di mana perusahaan
harus bersaing)harus bersaing)
 Ada tiga macam strategi korporasi:Ada tiga macam strategi korporasi:
 Single IndustrySingle Industry
 Diversifikasi Tidak Terkait (akuisisi)Diversifikasi Tidak Terkait (akuisisi)
 Diversifikasi Terkait (pertumbuhan internal)Diversifikasi Terkait (pertumbuhan internal)

38. sugiarto-spm 38
Kompetensi Inti danKompetensi Inti dan
Diversifikasi KorporasiDiversifikasi Korporasi
 Hasil penelitian ranking terbaik kinerja jangkaHasil penelitian ranking terbaik kinerja jangka
panjang:panjang:
 1. Diversifikasi Terkait1. Diversifikasi Terkait
 2. Single Industry2. Single Industry
 3. Diversifikasi Tidak Terkait3. Diversifikasi Tidak Terkait

39. sugiarto-spm 39
Implikasi Strategi KorporasiImplikasi Strategi Korporasi
Atas Disain Sistem PengendalianAtas Disain Sistem Pengendalian
 Bagaimana struktur dan bentuk pengendalianBagaimana struktur dan bentuk pengendalian
untuk single industri sampai denganuntuk single industri sampai dengan
diversifikasi industri tidak terkaitdiversifikasi industri tidak terkait

40. sugiarto-spm 40
Strategi Unit BisnisStrategi Unit Bisnis
 Tergantung pada:Tergantung pada:
 (1) Missi (Tujuan Keseluruhan)(1) Missi (Tujuan Keseluruhan)
 (2) Keunggulan Bersaing (bagaimana unit(2) Keunggulan Bersaing (bagaimana unit
bisnis harus bersaing untukbisnis harus bersaing untuk
mencapai misinya)mencapai misinya)

41. sugiarto-spm 41
Strategi Unit BisnisStrategi Unit Bisnis
 Misi Unit BisnisMisi Unit Bisnis
- Hold - Build- Hold - Build
 HarvestHarvest - Divestasi- Divestasi
 Keunggulan BersaingKeunggulan Bersaing
 Analisis Industri (lima kekuatan)Analisis Industri (lima kekuatan)
 Keunggulan Bersaing GenerikKeunggulan Bersaing Generik
 Low CostLow Cost
 DifferentiationDifferentiation

42. sugiarto-spm 42
Build (Tumbuh)Build (Tumbuh)
 Tingkatkan pangsa pasar, kalau perlu denganTingkatkan pangsa pasar, kalau perlu dengan
mengorbankan arus kas laba jangka pendekmengorbankan arus kas laba jangka pendek
 Pangsa Pasar Rendah dan Tingkat Pertumbuhan pasarPangsa Pasar Rendah dan Tingkat Pertumbuhan pasar
TinggiTinggi
 Contoh:Contoh:
 Black and DeckersBlack and Deckers
 Cornings Glass OpticalCornings Glass Optical
 Perusahaan yang baru tumbuhPerusahaan yang baru tumbuh

43. sugiarto-spm 43
Hold (Tahan)Hold (Tahan)
 Mempertahankan pangsa pasar dan posisiMempertahankan pangsa pasar dan posisi
bersaingbersaing
 Pangsa pasar besar dan tingkat pertumbuhanPangsa pasar besar dan tingkat pertumbuhan
industri tinggiindustri tinggi
 Contoh: IBM untuk mainframe komputerContoh: IBM untuk mainframe komputer

44. sugiarto-spm 44
Harvest (Panen)Harvest (Panen)
 Maksimalisasi laba jangka pendek dan arusMaksimalisasi laba jangka pendek dan arus
kas, biarpun dengan mengorbankan pangsakas, biarpun dengan mengorbankan pangsa
pasarpasar
 Pangsa pasar besar, tingkat pertumbuhanPangsa pasar besar, tingkat pertumbuhan
industri rendahindustri rendah
 Contoh:Contoh:
 Gudang GaramGudang Garam
 General ElectricGeneral Electric

45. sugiarto-spm 45
Divestasi (Keluar)Divestasi (Keluar)
 Proses untuk menarik diri dari industri melaluiProses untuk menarik diri dari industri melalui
proses likuidasi perlahan atau menjualproses likuidasi perlahan atau menjual
kepemikan sahamkepemikan saham
 Pangsa Pasar kecil dan tingkat pertumbuhanPangsa Pasar kecil dan tingkat pertumbuhan
industri rendahindustri rendah

46. sugiarto-spm 46
Keterbatasan Kurva PengalamanKeterbatasan Kurva Pengalaman
 Untuk produk yang bersaing berdasarkan hargaUntuk produk yang bersaing berdasarkan harga
 Perbaikan proses produksi dapat menurunkan hargaPerbaikan proses produksi dapat menurunkan harga
 Pengurangan biaya melalui skala produksi dapatPengurangan biaya melalui skala produksi dapat
mengurangi fleksibilitas pasarmengurangi fleksibilitas pasar
 Mengandalkan kurva pengalaman dapat merugikan,Mengandalkan kurva pengalaman dapat merugikan,
bila ada tehnologi barubila ada tehnologi baru
 Pengalaman bukan satu-satunya cost driver, costPengalaman bukan satu-satunya cost driver, cost
dirver yang lain adalah: skala, lingkup, tehnologi, dandirver yang lain adalah: skala, lingkup, tehnologi, dan
kompleksitaskompleksitas

47. sugiarto-spm 47
Keunggulan Bersaing Unit BisnisKeunggulan Bersaing Unit Bisnis
 Analisis industri:Analisis industri:
 Intensitas persaingan industriIntensitas persaingan industri
 Posisi bersaing pelangganPosisi bersaing pelanggan
 Posisi bersaing pemasokPosisi bersaing pemasok
 Ancaman barang substitusiAncaman barang substitusi
 Ancaman pesaing baruAncaman pesaing baru

48. sugiarto-spm 48
Analisis IndustriAnalisis Industri
 Semakin kuat kelima unsur semakin kecilSemakin kuat kelima unsur semakin kecil
keuntungan industrikeuntungan industri
 Tergantung pada kekuatan relatif dari limaTergantung pada kekuatan relatif dari lima
kekuatan, issue strategi kunci yang dihadapikekuatan, issue strategi kunci yang dihadapi
unit bisnis akan berbeda antara industri yangunit bisnis akan berbeda antara industri yang
satu dengan yang lainsatu dengan yang lain
 Pemahaman terhadap setiap kekuatan akanPemahaman terhadap setiap kekuatan akan
membantu perusahaan di dalam merumuskanmembantu perusahaan di dalam merumuskan
strategi yang efektif.strategi yang efektif.

49. sugiarto-spm 49
Keunggulan Bersaing Generik:Keunggulan Bersaing Generik:
Low CostLow Cost
 Low Cost:Low Cost:
 Skala produksi yang ekonomisSkala produksi yang ekonomis
 Efek kurva pengalamanEfek kurva pengalaman
 Pengetatan pengendalian biayaPengetatan pengendalian biaya
 Minimalisasi biaya riset dan pengembangan dllMinimalisasi biaya riset dan pengembangan dll
 Contoh:Contoh:
 Wall Mart (retail), Dell (computer), BIC (ballpoint)Wall Mart (retail), Dell (computer), BIC (ballpoint)
 Hyundai (mobil), Motor (China)Hyundai (mobil), Motor (China)

50. sugiarto-spm 50
Keunggulan Bersaing Generik:Keunggulan Bersaing Generik:
DifferentiationDifferentiation
 Menciptakan sesuatu yang dirasakan unik olehMenciptakan sesuatu yang dirasakan unik oleh
pelanggan, melalui pendekatanpelanggan, melalui pendekatan
 Loyalitas merek (Coca Cola dan Pepsi Cola)Loyalitas merek (Coca Cola dan Pepsi Cola)
 Jasa pelanggan unggulan (Amex)Jasa pelanggan unggulan (Amex)
 Jaringan Dealer (Honda – motor)Jaringan Dealer (Honda – motor)
 Disain dan bentuk produk (Hewlett-Packard –elektronikDisain dan bentuk produk (Hewlett-Packard –elektronik
 Tehnologi (Motorola – komunikasi)Tehnologi (Motorola – komunikasi)
 Lain-lain (Mercedes, Mont Blanc)Lain-lain (Mercedes, Mont Blanc)

51. sugiarto-spm 51
Keunggulan Bersaing Generik:Keunggulan Bersaing Generik:
Value Chain AnalysisValue Chain Analysis
 Keunggulan Bersaing berasal dari:Keunggulan Bersaing berasal dari:
 Nilai yang lebih baik kepada pelanggan pada cost yangNilai yang lebih baik kepada pelanggan pada cost yang
setarasetara
 Nilai pelanggan setara pada cos yang lebih rendahNilai pelanggan setara pada cos yang lebih rendah
 Analisis Rantai Nilai menentukan tempat kegiatanAnalisis Rantai Nilai menentukan tempat kegiatan
perusahaan mulai dari rancangan sampai ke distribusiperusahaan mulai dari rancangan sampai ke distribusi
– di mana customer value dapat ditambahkan atau– di mana customer value dapat ditambahkan atau
cost dapat diturunkancost dapat diturunkan

52. sugiarto-spm 52
Dasar Keunggulan BersaingDasar Keunggulan Bersaing
SuperiorSuperior Cost-cumCost-cum
Differrentiati-Differrentiati-
on Advantageon Advantage
Differentiati-onDifferentiati-on
AdvantageAdvantage
Posisi RelatifPosisi Relatif
DiferensiasiDiferensiasi
InferiorInferior
Low CostLow Cost
AdvantageAdvantage
Stuck- in the-Stuck- in the-
MiddleMiddle
InferiorInferior SuperiorSuperior

53. sugiarto-spm 53
Utk setiap nilai tambah aktivitasUtk setiap nilai tambah aktivitas
dpt diajukan pertanyaan kuncidpt diajukan pertanyaan kunci
 1 Dapatkah kita mengurangi biaya untuk1 Dapatkah kita mengurangi biaya untuk
aktivitas ini, dg nilai (pendapatan) konstan?aktivitas ini, dg nilai (pendapatan) konstan?
 2. Dapatkah kita meningkatkan nilai2. Dapatkah kita meningkatkan nilai
(pendapatan) dg biaya konstan?(pendapatan) dg biaya konstan?
 3. Dapatkah kita mengurangi asset yg dipakai3. Dapatkah kita mengurangi asset yg dipakai
dg nilai dan biaya konstan?dg nilai dan biaya konstan?
 4. Dapatkah kita melakukan ketiga hal4. Dapatkah kita melakukan ketiga hal
tersebut secara bersamaan?tersebut secara bersamaan?

54. sugiarto-spm 54
Rantai Nilai dari suatu Bisnis:Rantai Nilai dari suatu Bisnis:
 Pengembangan ProdukPengembangan Produk 
 ProduksiProduksi 
 Pemasaran dan PenjualanPemasaran dan Penjualan 
 Pelayanan dan LogistikPelayanan dan Logistik
 Aktivitas Pendukung:Aktivitas Pendukung:
 Keuangan, Sumber Daya Manusia dan TehnologiKeuangan, Sumber Daya Manusia dan Tehnologi
InformasiInformasi

55. sugiarto-spm 55
Akhir Bab 2Akhir Bab 2
 Case Discussion:Case Discussion:
 Cisco SystemCisco System

56. sugiarto-spm 56
BAB 3BAB 3
PERILAKU DALAMPERILAKU DALAM
ORGANISASIORGANISASI Keselarasan TujuanKeselarasan Tujuan
 Pengaruh FaktorPengaruh Faktor
InformalInformal
 Sistem PengendalianSistem Pengendalian
FormalFormal
 Tipe OrganisasiTipe Organisasi
 Fungsi KontrolerFungsi Kontroler

57. sugiarto-spm 57
Perilaku dalam Organisasi:Perilaku dalam Organisasi:
 Sistem harus mempengaruhi perilaku yangSistem harus mempengaruhi perilaku yang
mendorong terjadinya keselarasan tujuan (goalmendorong terjadinya keselarasan tujuan (goal
congruence)congruence)
 Keselarasan tujuan dipengaruhi proses informal danKeselarasan tujuan dipengaruhi proses informal dan
sistem formalsistem formal
 Alat formal dapat berupa “rules” dan “perencanaanAlat formal dapat berupa “rules” dan “perencanaan
dan pengendalian yang sistematis”dan pengendalian yang sistematis”
 Struktur organisasi yg berbeda dapat diterapkan utkStruktur organisasi yg berbeda dapat diterapkan utk
mengimplemenasikan strategimengimplemenasikan strategi
 Kontroler ikut melakukan proses perencanaan danKontroler ikut melakukan proses perencanaan dan
pengendalianpengendalian

58. sugiarto-spm 58
Goal CongruenceGoal Congruence
 Tindakan seseorang yg menurut persepsinyaTindakan seseorang yg menurut persepsinya
utk kepentingan dirinya, dan sekaligus jugautk kepentingan dirinya, dan sekaligus juga
utk kepentingan organisasinya.utk kepentingan organisasinya.
 Tindakan apa yg mendorong orang utkTindakan apa yg mendorong orang utk
melakukannya utk kepentingan dirinya?melakukannya utk kepentingan dirinya?
 Apakah tindakan itu sesuai dg kepentinganApakah tindakan itu sesuai dg kepentingan
organisasi?organisasi?

59. sugiarto-spm 59
Pengaruh dari Faktor-FaktorPengaruh dari Faktor-Faktor
Informal:Informal:
 Faktor Eksternal:Faktor Eksternal:
 Etika Kerja: (lokal, industri, nasional)Etika Kerja: (lokal, industri, nasional)
 Loyalitas organisasiLoyalitas organisasi
 KerajinanKerajinan
 SemangatSemangat
 Kebanggaan KerjaKebanggaan Kerja
 Faktor InternalFaktor Internal

60. sugiarto-spm 60
Faktor Internal:Faktor Internal:
 Budaya: Keyakinan bersama; Sikap; NormaBudaya: Keyakinan bersama; Sikap; Norma
 hubungan yang umum diterimahubungan yang umum diterima
 Gaya Manajemen: sikap manajemenGaya Manajemen: sikap manajemen
terhadap bawahannyaterhadap bawahannya
 Organisasi InformalOrganisasi Informal
 Persepsi dan KomunikasiPersepsi dan Komunikasi
 Kerjasama dan KonflikKerjasama dan Konflik

61. sugiarto-spm 61
Sistem Pengendalian FormalSistem Pengendalian Formal
 Sistem Pengendalian ManajemenSistem Pengendalian Manajemen
 RulesRules
 Pengendalian PisikPengendalian Pisik
 ManualManual
 Sistem PerlindunganSistem Perlindungan
 Sistem Pengendalian TugasSistem Pengendalian Tugas

62. sugiarto-spm 62
Tipe OrganisasiTipe Organisasi
 Organisasi FungsionalOrganisasi Fungsional
 Organisasi Unit BisnisOrganisasi Unit Bisnis
 Organisasi MatriksOrganisasi Matriks

63. sugiarto-spm 63
Organisasi FungsionalOrganisasi Fungsional
 Kebaikan: EfesiensiKebaikan: Efesiensi
 Keterbatasan:Keterbatasan:
 Tidak ada cara utk mengukur efektivitas setiapTidak ada cara utk mengukur efektivitas setiap
fungsifungsi
 Tidak ada cara yang baik utk membuat rencanaTidak ada cara yang baik utk membuat rencana
kerja utk setiap fungsi secara terpisahkerja utk setiap fungsi secara terpisah
 Dapat terjadi perselisihan antar manajer fungsiDapat terjadi perselisihan antar manajer fungsi

64. sugiarto-spm 64
Unit BisnisUnit Bisnis
 Unit bisnis (divisi) bertanggungjawab terhadapUnit bisnis (divisi) bertanggungjawab terhadap
seluruh fungsi yang terkait dg produksi danseluruh fungsi yang terkait dg produksi dan
pemasaran (profit center dan investment center)pemasaran (profit center dan investment center)
 Keunggulan: Sebagai tempat latihan utk jadi generalKeunggulan: Sebagai tempat latihan utk jadi general
manajemen, keputusan yg dihasilkan lebih baikmanajemen, keputusan yg dihasilkan lebih baik
 Keterbatasan:Keterbatasan:
 Duplikasi staf fungsionalDuplikasi staf fungsional
 Perselisihan antar manajer divisiPerselisihan antar manajer divisi

65. sugiarto-spm 65
Implikasi terhadap Disain SistemImplikasi terhadap Disain Sistem
 Kontrol mudah: Unit BisnisKontrol mudah: Unit Bisnis
 Efficient: Organisasi FungsionalEfficient: Organisasi Fungsional

66. sugiarto-spm 66
Fungsi Kontroller:Fungsi Kontroller:
 Merancang dan melaksankan sistem pengendalianMerancang dan melaksankan sistem pengendalian
dan sistem informasidan sistem informasi
 Menyusun laporan keuangan dan pelaporan keuanganMenyusun laporan keuangan dan pelaporan keuangan
 Menyusun dan menganalisis laporan kinerja danMenyusun dan menganalisis laporan kinerja dan
membantu manajermembantu manajer
 Menyupervisi auditor internal dan prosedurMenyupervisi auditor internal dan prosedur
pengendalian akuntansipengendalian akuntansi
 Mengembangkan personel organisasi controller danMengembangkan personel organisasi controller dan
berpartisipasi dalam pendidikan manajemenberpartisipasi dalam pendidikan manajemen

67. sugiarto-spm 67
Akhir Bab 3Akhir Bab 3