Teks tersebut membahas tentang manajemen strategis dan pengendalian organisasi. Termasuk di dalamnya adalah model evaluasi dan kontrol sebagai umpan balik proses manajemen, contoh IBM dalam penggunaan data, dan berbagai ukuran kinerja seperti ROI untuk mengukur kinerja perusahaan.

2. SUNINGRAT

4. Model manajemen strategis yang ada di setiap bab menunjukan bagaimana evaluasi dankontrol menjadi umpan
balik dan terasimilasi kedalam seluruh proses manajemen. Informasievaluasi dan kontrol harus relevan dengan
apa yang sedang dipantau. Contoh tentang IBMmenunjukan bagaimana penggunaan data yang tidak tepat
dapat mengaburkan persepsi pimpinan unit PC IBM dan dapat mengarah kepada keputusan strategis yang
buruk.Pengendalian strategis berhubungan dengan arah strategis dasar perusahaan didalamhubungannya
dengan lingkungan perusahaan. Pengendalian taktis, sebaliknya, berhubunganterutama dengan pelaksanaan
perencanaan strategis. Pengendalian oprasional berhubungandengan berbagai aktifitas jangka pendek ( hari ini
sampai 6 bulan kedepan) danmemfokuskan pada apa yang dapat dilakukan pada saat ini untuk dapat mencapai
kesuksesan, baik dalam waktu dekat maupun dalam jangka panjang kedepan.Pada tingkat korporasi
pengendalian difokuskan pada menjaga keseimbangan diantara berbagai aktifitas yang berbeda dalam
perushaan sebagai satu kesatuan. Pada tingkatdivisional pengendalian berkaitan terutama dengan pemeliharaan
dan peningkatan posisikompetitif. Pada tingkat fungsional peran pengendalian adalah mengembangkan
danmemperkuat kompetensi distingtif berdasarkan fungsi. Menurut W Edward Deming, 85% produk cacat
disebabkan dalam sistem perusahaan yangmengarahkan kerja para karyawan dan hanya 15% dari produk cacat
tersebut yang dapatditelusuri langsung pada para karyawan.Mengukur KinerjaPengukuran-pengukuran yang
digunakan untuk menilai kinerja tergantung pada bagaimanaunit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran
akan dicapai. Sasaran yang ditetapkan pada tahap perumusan strategi dalam sebuah proses manajemen
strategis (denganmemperhatikan profitabilitas, pangsa pasar, dan pengurangan biaya, dari berbagai
ukuranlainnya) harus betul-betul digunakan untuk mengukur kinerja

5. perusahaan selama masaimplementasi strategi.Beberapa ukuran, seperti return on investment (ROI) adalah
ukuran yang baik untukmengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi dalam mencapai profitabilitas. ROI
dapatdihitung hanya setelah jumlah laba yang diperoleh ditotal dalam satu periode. ROImenunjukan apa yang
telah terjadi setelah fakta diperoleh bukan apa yang sedang terjadi atauapa yang akan terjadi. Oleh karena itu,
perusahaan perlu mengembangkan ukuran-ukuranyang dapat memprediksi kemungkinan
profitabilitas.Pengendalian terhadap prilaku menunjukan bagaimana sesuatu harus dilakukan melaluiserangkaian
kebijakan aturan prosedur standar operasi dan perintah dari atasan. Pengendalianterhadap output menunjukan
apa yang harus dicapai dengan memfokuskan pada hasil akhir prilaku tertentu melalui penggunaan sasaran dan
target kinerja atau tonggak peristiwa penting. Pengendalian terhadap prilaku dan output adalah hal yang tidak
dapat salingmenggantikan. Secara umum pengukuran terhadap output memberikan kebutuhan pengendalian
terhadap perusahaan secara keseluruhan sementara pengukuran terhadap
prilaku memberikan informasi pada menejer sebagai individu. Pengukuran yang palingumum digunakan dalam
mengukur kinerja perusahaan dalam hal laba yang diperoleh adalahROI.Keunggulan ROI :1. ROI merupakan
gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi oleh segala sesuatu yangtelah terjadi.2. ROI mengukur
seberapa baik seorang manajer divisi menggunakan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan laba.3. ROI
merupakan satuan umum yang dapat diperbandingkan dengan banyak entitas bisnislainnya.Keterbatasan ROI :1.
ROI sangat sensitif terhadap kebijakan penyusutan yang digunakan.2. ROI sensitif terhadap nilai buku.3.
Dibanyak perusahaan yang menggunakan ROI, satu divisi menjual kepada divisi lainnyasebagai hasilnya harga
perpindahaan pasti terjadi. Sehingga biaya yang timbul mempengaruhilaba.Pusat-Pusat
PertanggungjawananPusat pertanggungjawaban adalah unit yang dapat dievalusi terpisah dari unit
perusahaanlainnya. Ada 5 jenis pertanggungjawaban1. Pusat biaya standar.Untuk mengevaluasi kinerja pusat
pertanggungjawaban, total biaya standar pusat pertangganggungjawaban dikalikan unit produksi yang dihasilkan:
hasilnya adalah perkiraan biaya produksi yang kemudian dibandingkan dengan biaya produksi aktual.2. Pusat
PendapatanProduksi biasanya dalam bentuk unit produksi atau penjualan dalam dolar, diukur
tanpamemperhatikan biaya sumberdaya misalnya (gaji). Pusat pertanggungjawaban dinilai dalamhal efektifitas
daripada efisien.3. Pusat PengeluaranSumber-sumber daya diukur dalam dolar tanpa memperhatikan biaya
produksi atau jasalayanan yang dihasilkan. Pusat pengeluaran ini biasanya berasal dari departemen-
departemenyang bersifat administratif pelayanan dan penelitian. Pusat pertanggungjawaban jenis inimembebani

6. 5. Pusat InvestasiKinerja pusat investasi diukur berdasarkan selisih antara pengguanaan sumber daya
atau produk dan jasa.Sistem Informasi StrategiSistem informasi strategi berbasis komputer atau manual,
formal atau informal dapatmelakukan fungsi dengan memberikan layanan informasi yang dibutuhkan oleh
manajemen
puncak. Salah satu bangkrutnya Internasional Harvester adalah ketidakmampuan manajemen puncak
perusahaan untuk menentukan dengan tepat pendapatan yang diterima dari produk- produk sejenis dalam
kelompok utama
produknya. Sebaliknya salah satu kunci Toys ‘R” us
kemampuan pihak manajemen untuk menggunakan canggihnya sistem informasi perusahaanuntuk
mengontrol keputusan-keputusan peruahaan.Faktor-faktor penting kesuksesan (critical success factor CSF)
yaitu1. Faktor penting untuk mencapai keseluruhan sasaran dan tujuan perusahaan.2. Faktor dapat diukur
dapat dikendalikan oleh organisasi ketika diaplikasi.3. Relatif sedikit jumlahnya karena semua faktor dapat
menjadi faktor yang penting.4. Mengekspresikan berbagai hal yang harus dilaksanakan.5. Dapat diaplikasikan
pada seluruh perusahaan dalam industri yang memiliki kesamaansasaran dan strategiBerbagai Masalah
Dalam Mengukur KinerjaMerupakan hal penting dalam proses evaluasi dan pengendalian. Minimnya sasaran-
sasaranyang dapat diukur atau tidak adanya standar kinerja dan tidak mampunya sistem informasiuntuk
memberikan hasil tepat pada waktunya, serta tidak validnya informasi yang diberikan,adalah dua hal nyata
dalam masalah pengendalian. Jika tidak ada sasaran dan pengukuranyang tepat waktu maka keputusan-
keputusan yang berhubungan dengan oprasional menjadisangat sulit untuk dilakukan dengan kata lain
membuat strategi berjalan sendirian. Namundemikian digunakan informasi yang tepat waktu dan standar
kinerja yang dapat dikuantifikasitidaklah menjamin adanya kinerja yang cukup memadai. Perilaku yang
berlebihan dalam pemantauan dan pengukuran kinerja dapat menimbulkan efek samping yang
menggangukeseluruhan kinerja perusahaan. Diantara efek samping negatif yang sering muncul
adalah perubahan tujuan, substitusi prilaku dan suboptimisasi.Pedoman Untuk Melakukan Pengendalian Yang
TepatDalam mendisain sistem pengendalian menejemen puncak perlu mengingatkan bahwa pengendalian
yang dilakukan harus sesuai dengan strategi yang ditetapkan.Beberapa pedoman berikut ini
direkomendasikan untuk melakukan pengendalian yang tepatyaitu:1. Pengendalian yang dilakukan hanya
melibatkan sejumlah kecil informasi yang diperlukanuntuk memberikan yang dapat dipercaya mengenai suatu
kejadian.2. Pengendalian hanya memantau aktifitas dan hasil yang memiliki arti cukup penting,dengan
mengesampingkan kesulitan-kesulitan pengukuran yang mungkin muncul.3. Pengendalian harus tepat pada
waktunya, sehingga dapat diambil tindakan perbaikansebelum terlambat.4. Pengendalian jangka panjang