about levers of control

1. Pengungkit Kontrol untuk Menerapkan Strategi
Dalam bab ini, kami merangkum dan meringkas pengukuran kinerja dan alat sistem
kontrol yang tersedia bagi manajer saat mereka bekerja untuk mencapai tujuan dan strategi laba
mereka. Dengan demikian, kita dapat menarik analogi antara manajer dan dokter. Dokter—
melalui pelatihan, magang, dan pengalaman—diharapkan untuk:
1. mengetahui cara mendiagnosis kesehatan pasien,
2. memahami berbagai perawatan dan pengobatan yang tersedia untuk setiap masalah,
3. memiliki keterampilan untuk menerapkan perawatan dan pengobatan tersebut untuk
memastikan kesehatan pasien yang berkelanjutan.
Untuk manajer mana pun, bisnisnya adalah pasien. Seperti dokter, manajer diharapkan
mengetahui cara mendiagnosis kesehatan bisnis, memahami rangkaian pengukuran kinerja dan
alat kontrol yang tersedia untuk mencapai tujuan yang diinginkan, dan memiliki keterampilan
untuk menerapkan solusi tersebut dalam situasi yang berbeda.
Di bagian selanjutnya, kami mengatur pengukuran kinerja dan alat sistem kontrol ke
dalam model koheren yang disebut tuas kontrol. Kemudian, kami mengilustrasikan bagaimana
seorang manajer, seperti seorang dokter, dapat mendiagnosis suatu organisasi untuk
menentukan kapan dan bagaimana menerapkan pengungkit ini dalam keadaan yang berbeda
untuk mencapai sasaran dan strategi laba tertentu.
LEVERS KONTROL1
Kami sekarang telah meletakkan asumsi dasar, membangun "peti alat" dari pengukuran
kinerja dan teknik kontrol, dan menggambarkan bagaimana manajer puncak dapat
menggunakan alat ini untuk mencapai tujuan tertentu. Setiap sistem atau teknik kontrol
dibedakan sebanyak mungkin untuk menonjolkan karakteristik dan atributnya yang unik.
Sekarang kita telah mempertimbangkan masing-masing secara terpisah, sebuah proposisi
penting dapat dinyatakan: Kontrol bisnis
Strategi dicapai dengan mengintegrasikan empat tuas sistem kepercayaan, sistem batas,
sistem kontrol diagnostik, dan sistem kontrol interaktif. Kekuatan pengungkit ini dalam
menerapkan strategi tidak terletak pada bagaimana masing-masing digunakan sendiri,
melainkan bagaimana mereka saling melengkapi ketika digunakan bersama. Interaksi kekuatan
positif dan negatif menciptakan ketegangan dinamis antara inovasi oportunistik dan pencapaian
tujuan yang dapat diprediksi yang diperlukan untuk merangsang dan mengendalikan
pertumbuhan yang menguntungkan.
Menggunakan Levers of Control untuk Memandu Strategi
Sebelum berfokus pada dinamika empat tuas kontrol, kita harus meninjau kembali sifat
proses strategi. Strategi dapat digambarkan sebagai rencana, pola tindakan, posisi produk-
pasar, atau perspektif yang unik. Agar efektif, tuas kontrol harus mengenali peran masing-
masing jenis strategi ini. Untuk membantu dalam analisis, pertimbangkan secara singkat
perbedaan antara strategi yang dimaksudkan, strategi yang muncul, dan strategi yang

2. direalisasikan. Strategi yang dimaksudkan adalah rencana yang coba diterapkan oleh manajer
di pasar produk tertentu berdasarkan analisis dinamika persaingan dan kemampuan saat ini. Ini
adalah strategi yang ingin dicapai oleh manajer. Strategi yang muncul, sebaliknya, adalah
strategi yang muncul secara spontan dalam organisasi ketika karyawan merespons ancaman
dan peluang yang tidak terduga melalui eksperimen dan coba-coba.
Strategi yang direalisasikan adalah hasil dari kedua aliran—yaitu, apa yang sebenarnya
terjadi. Strategi yang direalisasikan adalah kombinasi dari strategi yang dimaksudkan yang
benar-benar dilaksanakan dan strategi yang muncul tidak direncanakan yang terjadi secara
spontan. Perbedaan ini akan terbukti menjadi penting dalam memahami bagaimana pengungkit
dapat digunakan untuk mengendalikan strategi bisnis (lihat Gambar 1).
Sistem kontrol diagnostik adalah alat manajemen penting untuk mengubah strategi
yang dimaksudkan menjadi strategi yang direalisasikan: mereka memusatkan perhatian pada
pencapaian tujuan untuk bisnis dan untuk setiap individu dalam bisnis. Sistem kontrol
diagnostik terkait dengan strategi sebagai rencana. Sistem kontrol diagnostik memungkinkan
manajer untuk mengukur hasil dan membandingkan hasil dengan rencana laba yang telah
ditetapkan dan sasaran kinerja. Tanpa sistem kontrol agnostik, manajer tidak akan dapat
mengetahui apakah strategi yang dimaksudkan telah tercapai.
Beberapa strategi yang dimaksudkan, bagaimanapun, mungkin tidak terealisasi; tujuan
dapat ditetapkan secara tidak tepat atau keadaan dapat berubah, membuat pencapaian tujuan
menjadi tidak mungkin atau kurang diinginkan. Beberapa strategi yang dimaksudkan tidak
pernah dilaksanakan karena hambatan yang tidak terduga ditemui atau sumber daya tidak
mencukupi. Sekali lagi, sistem kontrol diagnostik diperlukan untuk memantau situasi ini.
Sistem kontrol interaktif berbeda dari sistem kontrol diagnostik. Mereka memberi manajer alat

3. untuk mempengaruhi eksperimen dan pencarian peluang yang dapat menghasilkan strategi
yang muncul.
Pada tingkat bisnis, bahkan tanpa adanya rencana dan tujuan formal, manajer yang
menggunakan sistem kontrol terpilih secara interaktif mampu memaksakan konsistensi dan
memandu proses pencarian kreatif. Sistem ini berhubungan dengan strategi sebagai pola
tindakan. Tindakan taktis sehari-hari dan eksperimen kreatif dapat digabungkan menjadi pola
kohesif yang merespons ketidakpastian strategis dan mungkin, seiring waktu, menjadi strategi
yang direalisasikan. Sistem keyakinan organisasi mengilhami strategi yang dimaksudkan dan
yang muncul. Visi manajemen, yang dinyatakan dalam pernyataan misi dan kredo, memotivasi
peserta organisasi untuk mencari dan menciptakan peluang untuk menyelesaikan misi
perusahaan secara keseluruhan.
Sistem ini berhubungan dengan strategi sebagai perspektif. Sistem kepercayaan
menarik keinginan bawaan dari peserta organisasi untuk menjadi bagian dan berkontribusi pada
organisasi yang bertujuan. Sistem kepercayaan menciptakan arah dan momentum untuk
menggabungkan strategi yang dimaksudkan dan yang muncul bersama-sama dan memberikan
panduan dan inspirasi untuk pencarian peluang individu.
Sistem batas memastikan bahwa strategi yang direalisasikan berada dalam domain
aktivitas yang dapat diterima. Strategi pengendalian sistem batas sebagai posisi, memastikan
bahwa aktivitas bisnis terjadi di pasar produk yang ditentukan dan pada tingkat risiko yang
dapat diterima. Tanpa sistem batas, perilaku dan eksperimen mencari peluang yang kreatif
dapat menghabiskan sumber daya perusahaan. Sistem batas membuat eksplisit biaya yang akan
dikenakan pada peserta yang berkeliaran di luar batas untuk terlibat dalam perilaku terlarang.
Tabel 1 merangkum hubungan antara empat tuas kontrol dan strategi.
Interaksi Dinamis Kekuatan
Kontrol strategis tidak dicapai melalui pengukuran kinerja dan sistem kontrol yang baru
dan unik, tetapi melalui sistem keyakinan, sistem batas, sistem kontrol diagnostik, dan sistem
kontrol interaktif yang bekerja sama untuk mengontrol implementasi strategi yang
dimaksudkan dan pembentukan strategi yang muncul. Energi dinamis untuk mengendalikan
strategi berasal dari ketegangan yang melekat di antara dan di dalam sistem ini (lihat Gambar
2).

4. Dua dari sistem kontrol—sistem kepercayaan dan sistem kontrol interaktif memotivasi
peserta organisasi untuk mencari secara kreatif dan memperluas ruang peluang. Sistem ini
menciptakan motivasi intrinsik dengan menciptakan lingkungan informasi yang positif yang
mendorong berbagi informasi dan belajar. Sistem kepercayaan dan sistem kontrol interaktif
adalah sistem positif—yang dalam filosofi Cina. Dua sistem lainnya—sistem batas dan sistem
kontrol diagnostik—digunakan untuk membatasi perilaku pencarian dan mengalokasikan
perhatian yang langka. Sistem ini mengandalkan motivasi ekstrinsik dengan memberikan
tujuan eksplisit, penghargaan berbasis formula, dan batasan yang jelas untuk mencari peluang.
Sistem batas dan sistem kontrol diagnostik adalah sistem negatif—yin yang berlawanan.
Seperti disebutkan sebelumnya, setiap sistem digunakan dengan cara yang berbeda
untuk meningkatkan perhatian manajemen yang langka dan memaksimalkan ROM. Sistem
kontrol diagnostik menghemat perhatian manajemen; sistem interaktif memperkuat perhatian
manajemen. Keyakinan dan sistem batas memastikan bahwa nilai-nilai inti dan aturan main
dipahami oleh semua orang dalam organisasi.
Kontrol strategis tercapai, oleh karena itu, ketika ketegangan antara inovasi kreatif dan
pencapaian tujuan yang dapat diprediksi diubah menjadi pertumbuhan yang menguntungkan.
Ketegangan ini menyiratkan bahwa manajer organisasi yang efektif harus tahu bagaimana
mencapai tingkat pembelajaran yang tinggi dan tingkat kontrol yang tinggi. Tuas kontrol
mampu mendamaikan ketegangan antara inovasi dan efisiensi. Sistem batas sangat terbebani
untuk dikendalikan dan dibatasi. Namun, mereka juga mencerminkan pembelajaran, karena
kesalahan masa lalu dan langkah taktis pesaing menentukan penyesuaian perilaku bisnis dan
batasan strategis. Sistem kontrol diagnostik dengan jelas menekankan kontrol dan efisiensi,
tetapi menetapkan tujuan, mengukur hasil, memperbaiki varians, dan memberikan
penghargaan melibatkan elemen inovasi dan pembelajaran. Ini sebagian besar pembelajaran
satu putaran, tetapi, kadang-kadang, pembelajaran dua putaran terjadi

5. Sistem kontrol interaktif juga melibatkan kontrol dan pembelajaran, meskipun
pembelajaran dan inovasi mendominasi karena manajer senior menggunakan proses kontrol
interaktif sebagai katalis untuk memaksa organisasi memantau dinamika pasar yang berubah
dan memotivasi perdebatan tentang data, asumsi, dan rencana tindakan. Seiring waktu,
informasi dan pembelajaran yang dihasilkan oleh sistem kontrol interaktif dapat dimasukkan
ke dalam strategi dan tujuan yang dipantau oleh sistem kontrol diagnostik.
Tidak hanya ada interaksi kekuatan motivasi antara empat sistem, ada juga ketegangan
kekuatan motivasi dalam setiap sistem. Sistem batas, misalnya, didorong oleh ancaman
hukuman langsung dan keinginan bawaan untuk melakukan yang benar. Sistem diagnostik
dimotivasi oleh penghargaan ekonomi yang meningkatkan kekayaan dan keinginan bawaan
untuk mencapai dan diakui oleh orang lain. Sistem interaktif didukung oleh intervensi pribadi
manajer senior, serta keinginan bawaan peserta untuk berinovasi dan berkreasi.
Untuk setiap peserta organisasi kapan saja, kekuatan penyeimbang sedang bekerja.
Ketegangan kreatif antara pembelajaran dan kontrol, antara bimbingan dan larangan, antara
motivasi dan paksaan, dan antara penghargaan dan hukuman menjadi yin dan yang—kekuatan
dinamis yang secara simultan mendorong stabilitas dan perubahan.