Dokumen tersebut membahas tentang sistem pengendalian manajemen lingkungan, proses, dan variasi pengendalian manajemen. Dibahas pula perbedaan pengendalian manajemen dengan pengendalian tugas, serta pengaruh internet terhadap pengendalian manajemen.

1. Sistem Pengendalian
Manajemen
Lingkungan Pengendalian
Manajemen
Proses Pengendalian Manajemen
sugiarto-spm
1

2. Mengapa Sistem Pengendalian
Manajemen Penting ?
sugiarto-spm
2

3. Konsep Pengendalian
Manajemen


Pengendalian: adalah proses untuk menjamin
agar kegiatan mengarah ke tujuan yang
diinginkan
Unsur Pengendalian:




1.
2.
3.
4.
Detektor atau sensor
Assesor atau penilai
Efektor atau pengubah
Jaringan Komunikasi
sugiarto-spm
3

4. Contoh Pengendalian

Thermostat AC




Suhu Badan




Termometer
Assessor
Effector
Syaraf sensoris
Hypothalamus
Organ dan otot
Sopir Mobil
sugiarto-spm
4

5. 
Sopir Mobil




Mata (sensor)
Otak (assessor)
Kaki (effector)
Jaringan komunikasi dari indera  otak 
anggota badan
sugiarto-spm
5

6. Manajemen
Organisasi terdiri atas sekelompok orang yang
bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu
 Tujuan organisasi bisnis adalah memperoleh laba
yang memuaskan
 Pimpinan organisasi adalah manajemen
 Manajemen punya atasan dan bawahan
 Manajemen Senior menetapkan strategi untuk
mencapai tujuan organisasi
…

sugiarto-spm
6

7. …

Proses pengendalian manajemen adalah
kegiatan yang digunakan oleh seluruh
manajemen untuk menjamin bahwa anggota
organisasi bawahan yang disupervisi akan
mengimplementasikan strategi yang ditetapkan
sugiarto-spm
7

8. Beda Pengendalian mgt dg
pengendalian tubuh atau sopir





Standar tidak tertentu (tetap) tetapi merupakan
proses perencanaan
Pengendalian management tidak otomatis
PM memerlukan koordinasi antar individu
Hubungan antara tindakan yg diamati dg
perilaku yg diperlukan mungkin tidak jelas
PM banyak yg merupakan swakontrol
sugiarto-spm
8

9. Sistem


Sistem adalah suatu cara yg ditetapkan sebelumnya
utk menjalankan suatu aktivitas atau seperangkat
aktivitas yg biasanya dilakukan secara berulangkali
Karakteristik Sistem:




Ritmik
Terkoordinasi
Untuk mencapai tujuan tertentu
Banyak tindakan mgt yang tidak sistematik
(pertimbangan terbaik)

Jika seluruh sistem menjamin tindakan yang benar  tidak
diperlukan manajer manusia
sugiarto-spm
9

10. Batas Pengendalian Manajemen

Tiga aktivitas yang memerlukan perencanaan
dan pengendalian:



Strategy Formulation
Management Control
Task Control
sugiarto-spm
10

11. Pengendalian Manajemen

Adalah suatu proses yang digunakan untuk
mempengaruhi para anggota organisasi agar
menerapkan strategi organisasi. Pengendalian
manajemen merupakan:





Aktivitas Pengendalian Manajemen
Keselarasan Tujuan
Salah satu alat implementasi Strategi, selain struktur
organisasi, manajemen SDM, Budaya
Menekankan aspek Keuangan dan Nonkeuangan
Membantu Mengembangkan Strategi Baru
sugiarto-spm
11

12. Goal, strategies & policies
Perumusan Strategi
Pengendalian Manajemen
Implementasi strategi
Efesien dan efektif
Pengendalian Tugas
sugiarto-spm
12

13. Aktivitas Pengendalian
Manajemen






1. Perencanaan
2. Koordinasi
3. Komunikasi
4. Evaluasi
5. Pengambilan Keputusan
6. Mempengaruhi orang untuk mengubah
perilakunya
sugiarto-spm
13

14. 
Masalah utama dalam PM adalah mendorong
agar saat para anggota organisasi mencapai
tujuannya sendiri, dan pada saat yang sama
mereka secara otomatis membantu pencapaian
tujuan organisasi (goal congruence)
sugiarto-spm
14

15. Alat untuk
Mengimplementasikan Strategi





PM mefokuskan pada pelaksanaan strategi
PM sebagai salah satu alat manajer yg dipakai untuk
mengimplementasikan strategi
Struktur organisasi
HRM: Pemilihan, Pelatihan, Pengembangan,
Evaluasi, Promosi, Demosi dan Pemecatan
Kultur: Keyakinan, Sikap, dan Norma yang menjadi
pedoman
sugiarto-spm
15

16. Penekanan Aspek Keuangan dan
Nonkeuangan



Dimensi Keuangan: laba bersih, imbalan
ekuitas, imbalan investasi dsb.
Dimensi Nonkeuangan: kualitas produk,
pangsa pasar, kepuasan pelanggan,
pengantaran tepat waktu, moral karyawan dsb.
Balanced scorecard: menyatukan dimensi
keuangan dengan dimensi nonkeuangan
sugiarto-spm
16

17. Membantu dlm Mengembangkan
Strategi Baru

Pengendalian Interaktif:
Today’s Control
Tomorrow’s Startegy
sugiarto-spm
17

18. Pengendalian Interaktif

Pengembangan Atensi Manajemen karena
adanya:



Permasalahan: kehilangan pangsa pasar, adanya
keluhan pelanggan
Peluang: terbukanya pasar baru
Yang dijadikan dasar manajer untuk
menyesuaikan dengan perubahan lingkungan yang
cepat
sugiarto-spm
18

19. Perumusan Strategi


Adalah proses menetapkan tujuan organisasi
dan strategi utk mencapai tujuan tsb
Goals (tujuan)


Tidak dibatasi waktu
Banyak cara untuk mencapainya
sugiarto-spm
19

20. Strategi




Rencana Besar ditentukan oleh manajemen
senior
Organisasi bekerja berdasar strategi yg
ditetapkan sebelumnya
Perlu mempertimbangkan kembali strategi
karena adanya ancaman dan peluang
Ide ancaman dan peluang dapat berasal
darimana saja dan kapan saja
sugiarto-spm
20

21. Beda Perumusan Strategi dan
Pengendalian Manajemen

Perumusan Strategi




Pengendalian
Manajemen

Menetapkan strategi
Kurang sistematis
Menyangkut sedikit
personel


sugiarto-spm
Mengimplementasikan
strategi
Lebih sistematis
Seluruh personel
organisasi
21

22. Pengendalian Tugas




Proses menjamin bahwa tugas tertentu
dilaksanakan secara efektif dan efesien
Berorientasi pada transaksi
Dilakukan berulangkali (amat sistematis)
Ada hubungan sebab akibat (lebih ilmiah)
sugiarto-spm
22

23. Contoh Keputusan dalam Fungsi
Perencanaan dan Pengendalian
Perumusan
Strategi
Pengendalian
Manajemen
Pengendalian
Tugas
Akuisisi bisnis
tidak terkait
Mengenalkan
produk baru atau
merek baru
Koordinasi
Pesanan yang
masuk
Masuk bisnis
baru
Perluasan pabrik Skedul produksi
sugiarto-spm
23

24. …
Penambahan penjualan
langsung lewat pos
Penetapan anggaran
advertensi
Pesa
Ubah rasio utang/ekuitass
Tambah utang baru
Kelo
Pikirkan Kebijakan
Spekulasi Persediaan
Penetapan jumlah
persediaan
Pesa
Pemutusan jumlah dan arah
riset
Kontrol organisasi riset
Laks
sugiarto-spm
24

25. Beda Pengendalian Tugas dan
Pengendalian manajemen

Sistem Pengendalian
Tugas




Lebih Ilmiah
Menekankan pada tugas
khusus yang dilakukan
unit organisasi
Berkaitan dg tugas
tertentu
sugiarto-spm
Pengendalian
Manajemen



Perilaku Manajer
Unit Organisasi
Aktivitas luas
25

26. Pengaruh Internet atas
Pengendalian Manajemen





Akses segera
Komunikasi Multi target
Komunikasi Tanpa Biaya
Kemampuan memperlihatkan gambar
Menggeser power dan control ke individu
sugiarto-spm
26

27. 


Internet tidak dapat mengganti proses dasar
yang terkait dengan pengendalian manajemen
Implementasi strategi intinya merupakan
proses sosial dan tidak dapat diotomatisasi
Disain dan operasionalisasi sistem
pengendalian yang optimal memerlukan
pertimbangan manusia
sugiarto-spm
27

28. Map Pengendalian Manajemen

Lingkungan Pengendalian (struktur)


Strategi organisasi
Pusat Pertanggungjawabn
Pusat Biaya
 Pusat Pendapatan
 Pusat Laba
 Pusat Investasi


Proses Pengendalian Manajemen
sugiarto-spm
28

29. 
Proses Pengendalian Manajemen





Strategic Planning
Penyusunan Anggaran
Pengukuran Kinerja
Evaluasi Kinerja
Kompoensasi Manajemen
sugiarto-spm
29

30. 
Variasi dalam Pengendalian Manajemen




Aneka Pengendalian untuk aneka strategi
Organisasi Jasa
Organisasi Multinasional
Pengendalian Manajemen Proyek
sugiarto-spm
30

31. Akhir Bab 1


Case Discussion:
Wal-Mart, Inc.
sugiarto-spm
31

32. Pemahaman Strategik




sugiarto-spm
Tujuan (Goals)
Konsep Strategi
Strategi Level
Korporasi
Strategi Unit Bisnis
32

33. Goals (Tujuan)

Profitabilitas



Maksimalisasi Nilai Pemegang Saham



Tersirat ada cara untuk mencapai laba maksimal
Manajer harus etis dan memiliki kewajiban kepada
stakeholder yang lain
Risiko


Return On Investment
Profit untuk jangka panjang
Dalam mencapai laba manajer harus mempertimbangkan
risiko yang ada
Pendekatan Multiple Stakeholder
sugiarto-spm
33

34. 
Pendekatan Multiple Stakeholder




Pasar Modal
Pasar Product
Pasar Faktor Produksi
Perusahaan bertanggungjawab terhadap multiple
stakehoder. Idealnya SPM harus mengidentifikasi
tujuan setiap stakeholder dan mengembangkan
scorecard untuk melacak kinerja
sugiarto-spm
34

35. Tujuan Lain
(survei Posner & Schmidt 1984)











Efektivitas organisasi
Produktivitas yang tinggi
Kepemimpinan organisasi yang baik
Moral tinggi
Reputasi organisasi yang tinggi
Efesiensi Organisasi yang tinggi
Maksimalisasi laba
Pertumbuhan organisasi
Stabilitas organisasi
Nilai bagi masyarakat lokal
Pelayanan kepada masyarakat
sugiarto-spm
35

36. Konsep Strategi


Strategi menjelaskan arah umum rencana organisasi
yang akan dicapai
Pengembangan strategi dengan menandingkan
kemampuan inti organisasi dengan peluang industri




Analisis Lingkungan dan Internal
Eksplorasi Peluang dan Ancaman
Idenfikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal
Mencocokan Peluang dan Ancaman dengan Kekuatan dan
Kelemahan Internal
sugiarto-spm
36

37. Strategi Korporasi


Srategi korporasi berkaitan dengan masalah
bauran bisnis yang tepat (di mana perusahaan
harus bersaing)
Ada tiga macam strategi korporasi:



Single Industry
Diversifikasi Tidak Terkait (akuisisi)
Diversifikasi Terkait (pertumbuhan internal)
sugiarto-spm
37

38. Kompetensi Inti dan
Diversifikasi Korporasi




Hasil penelitian ranking terbaik kinerja jangka
panjang:
1. Diversifikasi Terkait
2. Single Industry
3. Diversifikasi Tidak Terkait
sugiarto-spm
38

39. Implikasi Strategi Korporasi
Atas Disain Sistem Pengendalian

Bagaimana struktur dan bentuk pengendalian
untuk single industri sampai dengan
diversifikasi industri tidak terkait
sugiarto-spm
39

40. Strategi Unit Bisnis



Tergantung pada:
(1) Missi (Tujuan Keseluruhan)
(2) Keunggulan Bersaing (bagaimana unit
bisnis harus bersaing untuk
mencapai misinya)
sugiarto-spm
40

41. Strategi Unit Bisnis

Misi Unit Bisnis
- Hold
 Harvest

-
Build
Divestasi
Keunggulan Bersaing


Analisis Industri (lima kekuatan)
Keunggulan Bersaing Generik
Low Cost
 Differentiation

sugiarto-spm
41

42. Build (Tumbuh)



Tingkatkan pangsa pasar, kalau perlu dengan
mengorbankan arus kas laba jangka pendek
Pangsa Pasar Rendah dan Tingkat Pertumbuhan pasar
Tinggi
Contoh:



Black and Deckers
Cornings Glass Optical
Perusahaan yang baru tumbuh
sugiarto-spm
42

43. Hold (Tahan)

Mempertahankan pangsa pasar dan posisi
bersaing

Pangsa pasar besar dan tingkat pertumbuhan
industri tinggi
Contoh: IBM untuk mainframe komputer

sugiarto-spm
43

44. Harvest (Panen)



Maksimalisasi laba jangka pendek dan arus
kas, biarpun dengan mengorbankan pangsa
pasar
Pangsa pasar besar, tingkat pertumbuhan
industri rendah
Contoh:


Gudang Garam
General Electric
sugiarto-spm
44

45. Divestasi (Keluar)


Proses untuk menarik diri dari industri melalui
proses likuidasi perlahan atau menjual
kepemikan saham
Pangsa Pasar kecil dan tingkat pertumbuhan
industri rendah
sugiarto-spm
45

46. Keterbatasan Kurva Pengalaman





Untuk produk yang bersaing berdasarkan harga
Perbaikan proses produksi dapat menurunkan harga
Pengurangan biaya melalui skala produksi dapat
mengurangi fleksibilitas pasar
Mengandalkan kurva pengalaman dapat merugikan,
bila ada tehnologi baru
Pengalaman bukan satu-satunya cost driver, cost
dirver yang lain adalah: skala, lingkup, tehnologi, dan
kompleksitas
sugiarto-spm
46

47. Keunggulan Bersaing Unit Bisnis

Analisis industri:





Intensitas persaingan industri
Posisi bersaing pelanggan
Posisi bersaing pemasok
Ancaman barang substitusi
Ancaman pesaing baru
sugiarto-spm
47

48. Analisis Industri



Semakin kuat kelima unsur semakin kecil
keuntungan industri
Tergantung pada kekuatan relatif dari lima
kekuatan, issue strategi kunci yang dihadapi
unit bisnis akan berbeda antara industri yang
satu dengan yang lain
Pemahaman terhadap setiap kekuatan akan
membantu perusahaan di dalam merumuskan
strategi yang efektif.
sugiarto-spm
48

49. Keunggulan Bersaing Generik:
Low Cost

Low Cost:





Skala produksi yang ekonomis
Efek kurva pengalaman
Pengetatan pengendalian biaya
Minimalisasi biaya riset dan pengembangan dll
Contoh:


Wall Mart (retail), Dell (computer), BIC (ballpoint)
Hyundai (mobil), Motor (China)
sugiarto-spm
49

50. Keunggulan Bersaing Generik:
Differentiation

Menciptakan sesuatu yang dirasakan unik oleh
pelanggan, melalui pendekatan






Loyalitas merek (Coca Cola dan Pepsi Cola)
Jasa pelanggan unggulan (Amex)
Jaringan Dealer (Honda – motor)
Disain dan bentuk produk (Hewlett-Packard –elektronik
Tehnologi (Motorola – komunikasi)
Lain-lain (Mercedes, Mont Blanc)
sugiarto-spm
50

51. Keunggulan Bersaing Generik:
Value Chain Analysis

Keunggulan Bersaing berasal dari:



Nilai yang lebih baik kepada pelanggan pada cost yang
setara
Nilai pelanggan setara pada cos yang lebih rendah
Analisis Rantai Nilai menentukan tempat kegiatan
perusahaan mulai dari rancangan sampai ke distribusi
– di mana customer value dapat ditambahkan atau
cost dapat diturunkan
sugiarto-spm
51

52. Dasar Keunggulan Bersaing
Superior Cost-cum
Differrentiation Advantage
Posisi Relatif
Diferensiasi
Inferior
Differentiati-on
Advantage
Low Cost
Advantage
Stuck- in theMiddle
Inferior
Superior
sugiarto-spm
52

53. Utk setiap nilai tambah aktivitas
dpt diajukan pertanyaan kunci




1 Dapatkah kita mengurangi biaya untuk
aktivitas ini, dg nilai (pendapatan) konstan?
2. Dapatkah kita meningkatkan nilai
(pendapatan) dg biaya konstan?
3. Dapatkah kita mengurangi asset yg dipakai
dg nilai dan biaya konstan?
4. Dapatkah kita melakukan ketiga hal
tersebut secara bersamaan?
sugiarto-spm
53

54. Rantai Nilai dari suatu Bisnis:





Pengembangan Produk 
Produksi 
Pemasaran dan Penjualan 
Pelayanan dan Logistik
Aktivitas Pendukung:

Keuangan, Sumber Daya Manusia dan Tehnologi
Informasi
sugiarto-spm
54

55. Akhir Bab 2


Case Discussion:
Cisco System
sugiarto-spm
55

56. 




BAB 3
PERILAKU DALAM
ORGANISASI
Keselarasan Tujuan
Pengaruh Faktor
Informal
Sistem Pengendalian
Formal
Tipe Organisasi
Fungsi Kontroler
sugiarto-spm
56

57. Perilaku dalam Organisasi:





Sistem harus mempengaruhi perilaku yang
mendorong terjadinya keselarasan tujuan (goal
congruence)
Keselarasan tujuan dipengaruhi proses informal dan
sistem formal
Alat formal dapat berupa “rules” dan “perencanaan
dan pengendalian yang sistematis”
Struktur organisasi yg berbeda dapat diterapkan utk
mengimplemenasikan strategi
Kontroler ikut melakukan proses perencanaan dan
pengendalian
sugiarto-spm
57

58. Goal Congruence

Tindakan seseorang yg menurut persepsinya
utk kepentingan dirinya, dan sekaligus juga
utk kepentingan organisasinya.


Tindakan apa yg mendorong orang utk
melakukannya utk kepentingan dirinya?
Apakah tindakan itu sesuai dg kepentingan
organisasi?
sugiarto-spm
58

59. Pengaruh dari Faktor-Faktor
Informal:

Faktor Eksternal:

Etika Kerja: (lokal, industri, nasional)
Loyalitas organisasi
 Kerajinan
 Semangat
 Kebanggaan Kerja


Faktor Internal
sugiarto-spm
59

60. Faktor Internal:






Budaya: Keyakinan bersama; Sikap; Norma
hubungan yang umum diterima
Gaya Manajemen: sikap manajemen
terhadap bawahannya
Organisasi Informal
Persepsi dan Komunikasi
Kerjasama dan Konflik
sugiarto-spm
60

61. Sistem Pengendalian Formal


Sistem Pengendalian Manajemen
Rules




Pengendalian Pisik
Manual
Sistem Perlindungan
Sistem Pengendalian Tugas
sugiarto-spm
61

62. Tipe Organisasi



Organisasi Fungsional
Organisasi Unit Bisnis
Organisasi Matriks
sugiarto-spm
62

63. Organisasi Fungsional


Kebaikan: Efesiensi
Keterbatasan:



Tidak ada cara utk mengukur efektivitas setiap
fungsi
Tidak ada cara yang baik utk membuat rencana
kerja utk setiap fungsi secara terpisah
Dapat terjadi perselisihan antar manajer fungsi
sugiarto-spm
63

64. Unit Bisnis



Unit bisnis (divisi) bertanggungjawab terhadap
seluruh fungsi yang terkait dg produksi dan
pemasaran (profit center dan investment center)
Keunggulan: Sebagai tempat latihan utk jadi general
manajemen, keputusan yg dihasilkan lebih baik
Keterbatasan:


Duplikasi staf fungsional
Perselisihan antar manajer divisi
sugiarto-spm
64

65. Implikasi terhadap Disain Sistem


Kontrol mudah: Unit Bisnis
Efficient: Organisasi Fungsional
sugiarto-spm
65

66. Fungsi Kontroller:





Merancang dan melaksankan sistem pengendalian
dan sistem informasi
Menyusun laporan keuangan dan pelaporan keuangan
Menyusun dan menganalisis laporan kinerja dan
membantu manajer
Menyupervisi auditor internal dan prosedur
pengendalian akuntansi
Mengembangkan personel organisasi controller dan
berpartisipasi dalam pendidikan manajemen
sugiarto-spm
66

67. Akhir Bab 3
sugiarto-spm
67