Sự tác động của thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh phú xuân

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------------------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
SỰ TÁC ĐỘNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẾN
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH PHÚ XUÂN
Sinh viên thực hiện:
Cái Trịnh Minh Quốc
Lớp: K50 – Quản trị nhân lực
Niên khóa: 2016 – 2020
Giảng viên hướng dẫn:
ThS. Bùi Văn Chiêm
Huế, tháng 01 năm 2020
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

LỜI CÁM ƠN!
Trong suốt quá trình bắt đầu học tập tại trường cho đến nay,
em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý Thầy Cô, gia đình và bạn
bè. Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin gửi đến quý Thầy Cô trường Đại học Kinh
tế, Đại học Huế đã dành tâm huyết, nỗ lực truyền đạt kiến thức của mình cho
chúng em suốt thời gian học tập tại Trường.
Em xin chân thành gửi lời cám ơn sâu sắc đối với Thầy Cô trường Đại học
Kinh tế, Đại học Huế và đặc biệt là quý Thầy Cô khoa Quản Trị Kinh Doanh của
trường đã tạo điều kiện cho em để có thể hoàn thành tốt bài báo cáo thực tập này.
Để hoàn thành khóa luận này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến ThS. Bùi Văn
Chiêm, đã tận tình hướng dẫn em suốt quá trình viết Báo cáo tốt nghiệp.
Bên cạnh đó, em xin được gửi lời cám ơn đến Ngân hàng Thương mại Cổ
phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Phú Xuân đã tạo điều kiện tốt nhất
cho em hoàn thành quá trình thực tập tốt nghiệp cuối khóa.
Trong quá trình thực tập cũng như trong quá trình làm bài báo cáo thực tập
tốt nghiệp, khó tránh khỏi sai sót, rất mong quý anh chị trong Ngân hàng cùng với
quý Thầy Cô bỏ qua. Đồng thời em rất mong nhận được những
đóng góp của quý Thầy Cô để em học thêm được hiều kinh
nghiệm và sẽ hoàn thành tốt hơn bài khóa luận tốt nghiệp.
Thừa Thiên Huế, tháng 01 năm 2020
Sinh viên
Cái Trịnh Minh Quốc
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc ii
MỤC LỤC
MỤC LỤC .......................................................................................................................i
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT..................................................... vii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU.............................................................................. viii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ........................................................................ix
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ.................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................2
3.1 Đối tượng nghiên cứu..............................................................................................2
3.2 Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................................3
4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính:......................................................................3
4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng ....................................................................4
4.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu ............................................................................4
4.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ...........................................................4
4.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp..............................................................4
4.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu .............................................................5
4.2.2.1 Phân tích thống kê mô tả (Frequencies)..........................................................5
4.2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha...............5
4.2.2.3 Phân tích hồi quy tương quan ..........................................................................5
5. Ý nghĩa thực tiến của nghiên cứu ............................................................................6
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................7
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC..........................................................................................7
1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng ..........................................................................7
1.1.1 Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng........................................................................7
1.1.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng........................................................................8
1.1.3 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng ........................................................................9
1.1.4 Các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng .............................................................10
1.1.4.1 Khía cạnh Tài chính ........................................................................................11
1.1.4.2 Khía cạnh Khách hàng....................................................................................11
1.1.4.3 Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ..............................................................13
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc iii
1.1.4.4 Khía cạnh Học hỏi và phát triển ....................................................................14
1.2 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong quản lý doanh nghiệp............................15
1.2.1 Thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược ..........15
1.2.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường..................................................16
1.2.3 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược .........................................16
1.2.4 Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng ...........................................17
1.3 Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng.........................................................18
1.3.1 Ưu điểm ...............................................................................................................18
1.3.1.1 Triển khai chiến lược ......................................................................................19
1.3.1.2 Đo lường hiệu quả ...........................................................................................21
1.3.1.3 Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vô hình......................................................22
1.3.2 Nhược điểm .........................................................................................................22
1.4 Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng..............................................................22
1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức .......................22
1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động .....................................22
1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty..........................................................23
1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs)
.......................................................................................................................................23
1.4.4.1 Khái niệm chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs).......................................................23
1.4.4.2 Các chỉ số đo lường cốt lõi gắn với Thẻ điểm cân bằng...............................23
1.4.4.3 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi ......................25
1.5 Tình hình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam.................26
1.5.1 Thành công nhờ Thẻ điểm cân bằng của các công ty trên thế giới................26
1.5.2 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam.......................................................27
1.6 Một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài ............................................28
1.6.1 Một số công trình nghiên cứu ngoài nước........................................................28
1.6.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước........................................................29
1.7 Mô hình nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu.......................................................30
CHƯƠNG 2. SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN .......................................33
2.1 Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt
Nam – chi nhánh Phú Xuân........................................................................................33
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc iv
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Đầu tư và Phát triển Việt Nam...................................................................................33
2.1.1.1 Ngành nghề kinh doanh..................................................................................34
2.1.1.2 Tổ chức nhân sự...............................................................................................34
2.1.1.3 Định hướng phát triển.....................................................................................34
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân ...........................................35
2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần
2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển
Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân................................................................................35
2.1.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần
2.1.2.4 Tình hình nguồn lao động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và
Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân .............................................................39
2.1.2.5 Tóm tắt các chính sách về việc sử dụng nhân sự của Ngân hàng Thương
mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân ....................42
2.2 Các cơ sở xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần
2.2.1 Sứ mệnh, mục tiêu của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát
triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân ......................................................................43
2.2.2 Chiến lược phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát
triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân ......................................................................44
2.2.3 Nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo của Ngân hàng Thương mại Cổ
phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân..................................44
2.3 Công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân .....45
2.3.1 Mục đích ..............................................................................................................45
2.3.2 Trọng số các khía cạnh.......................................................................................45
2.3.3 Xây dựng bản đồ chiến lược..............................................................................47
2.3.3.1 Tập hợp các mục tiêu chiến lược....................................................................47
2.3.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược...........................................................................48
2.3.4 Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi.......................................................................49
2.3.5 Tiêu chuẩn và các mức xếp loại.........................................................................50
2.3.6 Quy trình đánh giá .............................................................................................50
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc v
2.3.7 Công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Đầu tư và Phát triển – chi nhánh Phú Xuân.............................................................51
2.4 Nghiên cứu tác động của công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm
cân bằng đến kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân .....53
2.4.1 Đặc điểm phiếu điều tra.....................................................................................53
2.4.2 Đặc điểm mẫu điều tra.......................................................................................54
2.4.3 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ........................................56
2.4.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua phân tích hồi quy........................61
2.4.4.1 Phân tích hệ số tương quan Pearson..............................................................62
2.4.4.2 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình ........................................................62
2.4.4.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình...............................................................63
2.4.4.4 Kết quả mô hình hồi quy tuyến tính..............................................................63
2.4.4.5 Kiểm định phân phối chuẩn phần dư............................................................65
2.4.4.6 Đa cộng tuyến...................................................................................................65
2.4.4.7 Tự tương quan .................................................................................................65
2.4.5.1 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về các thông tin chung: ............................67
2.4.5.2 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh tài chính” .........................68
2.4.5.3 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh khách hàng”.....................70
2.4.5.4 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ”
.......................................................................................................................................71
2.4.5.5 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh học hỏi và phát triển”.....72
2.4.5.6 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng”...73
2.4.6 Đánh giá trung bình của đội ngũ nhân viên về “Kết quả thực hiện công việc”
.......................................................................................................................................75
2.5 Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân
bằng Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi
nhánh Phú Xuân..........................................................................................................76
2.5.1 Ưu điểm ...............................................................................................................77
2.5.2 Hạn chế................................................................................................................77
2.5.3 Nguyên nhân .......................................................................................................78
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO
HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN .......................................79
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc vi
3.1 Định hướng mục tiêu, nhiệm vụ trọng tâm của Ngân hàng Thương mại Cổ
phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân..................................79
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện
công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và
Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân .............................................................80
3.2.1 Nâng cao chất lượng về khía cạnh Học hỏi và phát triển...............................80
3.2.2 Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ......................81
3.2.3 Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Tài chính................................................82
3.2.4 Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Khách hàng ...........................................82
3.2.5 Nâng cao chất lượng cho Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng ..........................82
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ..................................................................83
1. Kết luận ....................................................................................................................83
2. Kiến nghị ..................................................................................................................84
3. Hạn chế của đề tài....................................................................................................84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................85
PHỤ LỤC 1 ..................................................................................................................87
PHỤ LỤC 2.1 ...............................................................................................................88
PHỤ LỤC 2.2 ...............................................................................................................89
PHỤ LỤC 2.3 ...............................................................................................................90
PHỤ LỤC 2.4 ...............................................................................................................91
PHỤ LỤC 2.5 ...............................................................................................................92
PHỤ LỤC 2.6 ...............................................................................................................93
PHỤ LỤC 2.7 ...............................................................................................................94
PHỤ LỤC 3.1 ...............................................................................................................95
PHỤ LỤC 3.2 ...............................................................................................................96
PHỤ LỤC 3.3 ...............................................................................................................97
PHỤ LỤC 3.4 ...............................................................................................................98
PHỤ LỤC 4.1 ...............................................................................................................99
PHỤ LỤC 4.2 .............................................................................................................100
PHỤ LỤC 4.3 .............................................................................................................101
PHỤ LỤC 5 ................................................................................................................102
PHỤ LỤC 6 ................................................................................................................105
PHỤ LỤC 7 ................................................................................................................110
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc vii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Ý nghĩa
BSC
BIDV
BIDV Phú Xuân
Chi nhánh
KPIs
ĐVT
PGD
KH
KHDN
SME
IBMB
BSMS
: Thẻ điểm cân bằng
: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam,
chi nhánh Phú Xuân
: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam,
chi nhánh Phú Xuân
: Chỉ số đo lường cốt lõi
: Đơn vị tính
: Phòng Giao dịch
: Kế hoạch
: Khách hàng doanh nghiệp
: Doanh nghiệp nhỏ và vừa
: Dịch vụ BIDV Online
: Dịch vụ SMS Banking BIDV
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc viii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đề xuất..............................31
Bảng 1.2 Thang đo Likert 5 mức độ ..........................................................................32
Bảng 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh tại BIDV – chi nhánh Phú Xuân giai
đoạn 2016 – 2018..........................................................................................................37
Bảng 2.2 Tình hình nhân sự BIDV chi nhánh Phú Xuân giai đoạn 2016 - 2018...39
Bảng 2.3 Trọng số các khía cạnh BSC tại BIDV ......................................................45
Bảng 2.4 Mục tiêu chiến lược của BIDV Phú Xuân theo 4 phương diện BSC ......47
Bảng 2.5 Quy định mức và tiêu chuẩn xếp loại ........................................................50
Bảng 2.6 Chỉ tiêu kế hoạch thực hiện tại BIDV Phú Xuân quý IV năm 2018.......51
Bảng 2.7 Kết quả thực hiện theo Thẻ điểm cân bằng của Phòng Khách hàng
doanh nghiệp quý IV năm 2018 .................................................................................52
Bảng 2.8 Cơ cấu mẫu điều tra nhân viên tại BIDV chi nhánh Phú Xuân .............54
Bảng 2.9 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's
Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh tài chính”..............................................................56
Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh khách hàng”.........................................................57
Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ” ..................................57
Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh học hỏi và phát triển”..........................................58
Alpha với yếu tố “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng” .............................................58
Alpha đối với yếu tố “Kết quả thực hiện công việc” ................................................59
Bảng 2.15 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy.....................................62
Bảng 2.16 Kết quả hồi quy theo phương pháp Enter...............................................63
Bảng 2.17 Thông tin chung về Thẻ điểm cân bằng...................................................67
Bảng 2.18 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh tài chính”....................68
Bảng 2.19 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh khách hàng”...............70
Bảng 2.20 Đánh giá của nhân viên về “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ”......71
Bảng 2.21 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh học hỏi và phát triển”
.......................................................................................................................................72
Bảng 2.22 Kết quả đánh giá của nhân viên về “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng”
.......................................................................................................................................73
Bảng 2.23 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Kết quả thực hiện công việc”......75
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc ix
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng................................................................10
Hình 1.2 Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi............12
Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị chung........................................................................13
Hình 1.4 BSC là công cụ giao tiếp..............................................................................15
Hình 1.5 Mối quan hệ giữa các khía cạnh trong BSC..............................................18
Hình 1.6 Các rào cản khi triển khai chiến lược........................................................19
Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất .......................................................................30
Hình 2.1 Bản đồ chiến lược của BIDV Phú Xuân ....................................................48
Hình 2.2 Đồ thị phần dư..............................................................................................65
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 1
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trải qua hơn 30 năm tiến hành cải cách và đổi mới đất nước. Việt Nam đang
hội nhập trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, mỗi doanh nghiệp trong nước đều phải
nắm bắt cơ hội này để phát triển lớn mạnh để vươn ra khỏi biên giới. Đó là cơ hội và
cũng chính là thách thức đối với các doanh nghiệp trong nước khi đối mặt với sự cạnh
tranh của các công ty đa quốc gia với nguồn tài chính dồi dào, kinh nghiệm lâu năm và
đội ngũ nhân sự chuyên môn cao. Nhằm tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp phải
lựa chọn cho riêng mình chiến lược phù hợp làm kim chỉ nam để định hướng con
đường cho doanh nghiệp ngày càng phát triển.
Để doanh nghiệp không đi chệch hướng so với chiến lược đã đề ra, doanh
nghiệp phải có những hệ thống nhằm đảm bảo việc thực hiện công việc đúng với chiến
lược. Hệ thống “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard: BSC) là một hệ thống tiên
tiến để đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp dựa trên bốn khía cạnh chủ
yếu được Kaplan và Norton giới thiệu vào năm 1992, đã lọt vào top 10 công cụ quản
lý được sử dụng rộng rãi nhất thế giới, mô hình này giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn
chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. (Hà Nam Khánh Giao & Trần
Đông Duy, 2016)
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, ngân hàng được coi là huyết mạch của
nền kinh tế, hoạt động của nó bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh tế xã hội, đây là
hoạt động trung gian gắn liền với sự vận động của toàn bộ nền kinh tế. Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong những ngân
hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, chính vì vậy, việc đánh giá thực hiện công việc
là yêu cầu cấp thiết để quản lý và đánh giá được tình hình thực hiện của nhân viên.
Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ảnh hưởng đến kết quả kinh
doanh, sự phát triển của doanh nghiệp. Ngân hàng BIDV – chi nhánh Phú Xuân đã
nghiêm túc thực hiện đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bằng hệ
thống BSC. Tuy nhiên, hệ thống BSC này chỉ mới được áp dụng tại Ngân hàng BIDV
– chi nhánh Phú Xuân hơn 1 năm trở lại đây nên vẫn còn nhiều bất cập, vướng mắc
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

cần được hiệu chỉnh cho phù hợp để mang lại kết quả hoạt động kinh doanh tốt, cũng
như phục vụ cho chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp. Vì lý do đó, việc
nghiên cứu và làm rõ những tác động của hệ thống đánh giá này đối với doanh nghiệp
có tính thực tiễn rất lớn.
Nhận thấy Ngân hàng đang rất chú trọng trong việc đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên, tôi đã tiến hành đi sâu tìm hiểu và lựa chọn đề tài: “Sự tác động
của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại
Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân” làm đề tài khóa
luận.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lí luận về công tác thực hiện Thẻ điểm điểm cân bằng ảnh
hưởng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và
Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân.
Nghiên cứu, phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của công tác thực hiện Thẻ
điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân.
Đề xuất giải pháp nhằm gia tăng hiệu quả trong công tác thực hiện Thẻ điểm
cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi
nhánh Phú Xuân.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng
BIDV Phú Xuân.
Đối tượng điều tra: Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng BIDV
Phú Xuân.
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

3.2 Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt
Nam – chi nhánh Phú Xuân, số 15A Nguyễn Huệ, phường Vĩnh Ninh, Thành phố Huế,
Tỉnh Thừa Thiên – Huế.
Về thời gian:
Dữ liệu thứ cấp về Ngân hàng BIDV Phú Xuân được thu thập từ giai đoạn năm
2016 đến năm 2018.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc khảo sát, phỏng vấn trực tiếp đối
với đội ngũ cán bộ công nhân viên tại đơn vị từ tháng 09 đến tháng 12 năm 2019.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong nghiên cứu này, tác giả tiến hành sử dụng phương pháp nghiên cứu định
tính và nghiên cứu định lượng nhằm nêu ra những cái nhìn tổng quan về tình hình thực
hiện tại đơn vị.
4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính:
Mục đích của nghiên cứu định tính là tìm hiểu về công tác thực hiện Thẻ điểm
cân bằng tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân, xem xét các yếu tố có tác động đến khả năng
tăng kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại đơn vị.
Dữ liệu của phương pháp định tính được thu thập thông qua tìm hiểu các quy
định, văn bản, chính sách đã được công bố của đơn vị và phỏng vấn các cán bộ công
nhân viên. Nội dung phỏng vấn ý kiến của đội ngũ nhân viên bao gồm hai phần:
- Thứ nhất: Giới thiệu về mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu.
- Thứ hai: Thu thập ý kiến của đội ngũ nhân viên thông qua các câu hỏi mở
nhằm có được nhiều ý kiến đóng góp về vấn đề nghiên cứu.
Kết quả của nghiên cứu định tính sẽ được sử dụng trong phần nghiên cứu định
lượng tiếp theo.
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng nhằm điều tra đội ngũ nhân viên đang làm việc tại Ngân
hàng BIDV Phú Xuân để tham khảo ý kiến của họ về Thẻ điểm cân bằng ảnh hưởng
đến kết quả thực hiện công việc tại đơn vị. Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình nghiên
cứu và tiến hành kiểm định các giả thuyết để biết được yếu tố chính, yếu tố phụ tác
động đến năng suất. Từ đó, đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao, cải tiến
năng suất làm việc tại công ty.
4.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
4.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Thu thập thông tin và số liệu về cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự, sản xuất kinh
doanh, các văn bản, báo cáo về việc thực hiện Thẻ điểm cân bằng từ phòng Quản lý
Nội bộ của đơn vị.
Thu thập tài liệu và thông tin từ các bài báo, tạp chí khoa học, sách, các luận
văn, tài liệu từ internet,… liên quan đến đề tài nghiên cứu.
4.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Tiến hành điều tra, khảo sát toàn bộ đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng BIDV –
chi nhánh Phú Xuân trong khoảng thời gian từ ngày 01 tháng 11 năm 2019 đến ngày
10 tháng 11 năm 2019 bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp để thu thập các thông tin
cần thiết cho nghiên cứu.
Thiết kế bảng hỏi:
Dựa trên mô hình nghiên cứu lý thuyết với 5 yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực
hiện công việc của Jane Wanjiru Mumbi, Đại học Nairobi (2014) đã đề xuất để phục
vụ cho việc thiết kế bảng hỏi điều tra.
Nội dung của bảng hỏi tập trung vào thu thập các ý kiến của nhân viên về Thẻ
điểm cân bằng và thông tin tổng quát chung về kết quả thực hiện công việc.
Bảng hỏi dựa trên thang đo Likert 5 mức độ (1 – Hoàn toàn không đồng ý, 2 –
Không đồng ý, 3 – Bình thường, 4 – Đồng ý, 5 – Hoàn toàn đồng ý).
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

Bảng hỏi được điều chỉnh thông qua việc tham khảo ý kiến của giảng viên
hướng dẫn và 5 cán bộ nhân viên tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân để xem xét từ ngữ, ý
nghĩa, mục đích của bảng hỏi là phù hợp. Sau khi hoàn thành bước này, bảng hỏi được
sử dụng cho phỏng vấn chính thức.
4.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
Sau khi thu thập đầy đủ dữ liệu, tiến hành kiểm tra, loại bỏ các phiếu điều tra
không đạt yêu cầu, mã hóa, nhập và làm sạch dữ liệu để chuẩn bị cho quá trình xử lý.
Dữ liệu thu thập được xử lý với các thủ tục phân tích bằng phần mềm SPSS 20,0 và
Excel 2013.
4.2.2.1 Phân tích thống kê mô tả (Frequencies)
Qua phân tích vị trí công tác, giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian công
tác và sự hiểu biết về BSC để đưa ra đặc điểm của tổng thể nghiên cứu.
4.2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha
Sử dụng hệ số Cronbach's Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm
tra mức độ chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát (Item). Điều này liên quan
đến hai khía cạnh là tương quan giữa bản thân các biến và tương quan của các điểm số
từng biến với điểm số toàn bộ các biến của mỗi người trả lời. Phương pháp này được
sử dụng để loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hình
nghiên cứu. Trên cơ sở đó, các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-
total correlation) nhỏ hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến lớn hơn hệ số
Cronbach’s Alpha chung được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo. Tiêu chuẩn
để lựa chọn thang đo là khi nó đảm bảo độ tin cậy Alpha từ 0,6 trở lên.
4.2.2.3 Phân tích hồi quy tương quan
Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính như sau:
Y = β0 + β1*X1 + β2*X2 + β3*X3 +…+ βi*Xi + ei
Trong đó,
Y: Đánh giá chung về Kết quả thực hiện công việc
β0: Hằng số
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

β1, β2, β3,…βi: Các hệ số hồi quy của các yếu tố 1,2,3…i (với i>0)
X1, X2, X3,…Xi: Các yếu tố 1,2,3…i (với i>0)
ei: Sai số của phương trình hồi quy
Mức độ phù hợp của mô hình hồi quy được đánh giá thông qua hệ số R2
điều
chỉnh (Adjusted R Square). Hệ số này phản ánh mức độ ảnh hưởng của các biến độc
lập lên các biến phụ thuộc. Hệ số này càng gần với 1 thì mô hình càng phù hợp, càng
gần với 0 thì mô hình càng kém phù hợp.
Kiểm định ANOVA được dùng để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy
tương quan, tức là có hay không mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Các cặp giả thiết:
H0: Không có sự tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.
H1: Có sự tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Mức ý nghĩa của kiểm định là 95%. Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết:
Nếu Sig. < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0,
Nếu Sig. > 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.
Hệ số Durbin-Watson nhằm kiểm định sự tự tương quan của các sai số kề nhau
(hay còn gọi là tương quan chuỗi bậc nhất).
5. Ý nghĩa thực tiến của nghiên cứu
Thông qua việc nghiên cứu sự tác động của công tác đánh giá thực hiện công
việc theo Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên tại
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
sẽ góp phần giúp nhà lãnh đạo, các cấp quản lý doanh nghiệp làm tư liệu tham khảo,
có cái nhìn tổng quan và thực tiễn về công tác đánh giá thực hiện công việc tại đơn vị.
Từ đó đưa ra các chiến lược, cải cách và đề xuất cải cách phù hợp để đưa doanh
nghiệp ngày càng lớn mạnh, phát triển bền vững trong thời đại hội nhập hiện nay.
Ngoài ra, nghiên cứu này cũng góp phần làm tư liệu tham khảo, định hướng cho
các nghiên cứu liên quan sau này.
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
1.1.1 Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng
Vào những năm đầu của thập niên 90 thế kỷ trước, các công ty trên thế giới
đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời
đại thông tin. Hệ thống quản trị của các công ty lúc bấy giờ chủ yếu dựa trên các chỉ số
tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài
chính, các nhà quản trị gặp rất nhiều khó khăn trong việc thiết lập mục tiêu kinh doanh
từ cấp công ty cho đến từng cá nhân. Cho đến gần đây, hầu hết các tổ chức, doanh
nghiệp tập trung vào việc sử dụng các chỉ tiêu tài chính như là yếu tố chính để đo
lường và đánh giá mức độ hoàn thành công việc (Nelly, 2007; Ilhan & Zeynep, 2012;
Striteska & Spickova, 2012). Tuy nhiên, ở trong một môi trường thay đổi nhanh chóng
và mức độ cạnh tranh cao, các công ty phải dành thời gian, tài chính và nguồn nhân
lực để đo lường mức độ hoàn thành các mục tiêu chiến lược (Nelly, 2007).
Năm 1990, bộ phận nghiên cứu của KPMG tại Học viện Nolan Norton đã bảo
trợ cho một cuộc nghiên cứu với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức
trong tương lai”. Nhóm nghiên cứu vào thời điểm này gồm có David P. Norton –
Chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston, Giám đốc điều hành Học viện là người phụ
trách dự án và Robert S. Kaplan – Giáo sư chuyên nghành kế toán quản trị cùng với
đại diện 12 công ty hàng đầu. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả
thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo
hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Từ đó, khái niệm Thẻ
điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) lần đầu được giới thiệu vào năm 1992 trên
tạp chí Harvard Business Review với bài viết “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo
dẫn dắt hiệu suất” bởi giáo sư Robert S. Kaplan và tiến sĩ David P. Norton nhằm mục
đích là thúc đẩy, đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh.
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và có những kết quả rất tích
cực, Kaplan và Norton đã nhận ra rằng những tổ chức này ngoài việc sử dụng mô hình
để bổ sung cho các thước đo tài chính còn sử dụng nó như một công cụ để truyền đạt
các chiến lược của tổ chức. Mô hình đo lường hiệu quả hoạt động này nhanh chóng
được các doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế
giới áp dụng. Vào năm 1996, Kaplan và Norton tiếp tục hoàn thành, tổng kết khái
niệm cùng các nghiên cứu về BSC để đưa vào cuốn sách The Balanced Scorecard. Sau
vài năm ra đời, BSC đã được hơn 50% các tổ chức trong danh sách Fortune 1000 vận
dụng và công nhận tính hiệu quả (Paul N. Riven, 2006) và tính đến cuối năm 2015, đã
có hơn 80% các tổ chức trong Fortune 500 áp dụng thành công (Bảo Ngọc, 2016). Thẻ
điểm cân bằng được Tạp chí Havard Business Review đánh giá là một trong 75 ý
tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX (Paul N. Riven, 2006). Đến năm 2011, Thẻ điểm
cân bằng đã đứng vị trí thứ 6 trong 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất thế
giới do hãng tư vấn Bain công bố.
Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính
và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm vụ và chiến
lược kinh doanh của công ty. Hệ thống đo lường này sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến
lược kinh doanh của công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể được cân bằng
giữa 4 phương diện: Khách hàng, Tài chính, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển
(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1992).
1.1.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng
Theo Robert S. Kaplan & Anthony A. Atkinson (1999) định nghĩa: “BSC là
một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục
tiêu xuất phát từ chiến lược của một tổ chức, nhằm đo lường, đánh giá thành quả hoạt
động và quản lý chiến lược của tổ chức một cách toàn diện trên bốn phương diện: Tài
chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển”.
Theo Niven (2010) định nghĩa “Thẻ điểm cân bằng như là một sự lựa chọn kỹ
lưỡng về tập hợp các công cụ đo lường từ chiến lược của tổ chức. Những công cụ đo
lường được lựa chọn từ thẻ điểm điểm cân bằng đại diện cho công cụ để nhà quản lý
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

sử dụng giao tiếp với nhân viên và các cổ đông về lợi ích, hiệu quả hoạt động mà nhờ
đó tổ chức có thể hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược”.
Trong cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng – Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng”
của Nhà xuất bản Hồng Đức công bố năm 2018 định nghĩa: “Thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard – BSC) là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn bắt nguồn
từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho
phương tiện mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông
bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ
đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược”.
Tuy nhiên, những định nghĩa trên chưa định nghĩa một các tổng quan nhất về
BSC. Trong các nghiên cứu cũng như nhiều tổ chức định nghĩa BCS một cách tổng
quát: “Thẻ điểm cân bằng là phương tiện bao gồm: Công cụ giao tiếp, Hệ thống đo
lường và Hệ thống quản lý chiến lược”. (Lý Bá Toàn, 2018)
Như vậy, Thẻ điểm cân bằng hiểu một cách tổng quát đó là hệ thống bao gồm:
công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược gắn các thước đo
định lượng về tài chính và phi tài chính nhằm thực hiện chiến lược của tổ chức.
1.1.3 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, chiến lược của doanh
nghiệp cho đến việc đề ra các mục tiêu cụ thể và các thước đo. Theo Kaplan & Norton
thì “Thẻ điểm cân bằng diễn tả cho quản trị viên bốn khía cạnh mà từ đó họ có thể
chọn được các công cụ đo lường. Nó thêm vào khía cạnh tài chính truyền thống các
công cụ đo lường về khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển”.
Căn cứ vào chiến lược xác định của tổ chức, các nhà quản lý tiến hành những
hành động chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của
tổ chức. Đưa chiến lược của tổ chức vào Thẻ điểm cân bằng qua các khía cạnh Tài
chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Sau đó, tổ chức tiến hành
kiểm tra, kiểm soát việc thực thi chiến lược thông qua Thẻ điểm cân bằng để đảm bảo
hoạt động này diễn ra hiệu quả và đúng với chiến lược ban đầu của tổ chức.
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

Có thể minh họa cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng bằng mô hình dưới đây:
Hình 1.1 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Kaplan và Norton, 1993)
1.1.4 Các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng
Mô hình BSC vẫn giữ lại thước đo tài chính như các mô hình đo lường hiệu
suất hoạt động truyền thống trước đây bởi vì thước đo này là thước đo quan trọng nhất
để các nhà quản lý đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược của tổ chức như thế
nào. Tuy nhiên, thước đo tài chính không thể cung cấp toàn diện bức tranh chân thực
về tổ chức, thông tin tài chính cần phải được bổ sung thêm các thước đo khác nhằm
kết nối được yếu tố khách hàng, quy trình nội bộ và sự phát triển của nhân viên trong
tổ chức. Từ đó, bốn khía cạnh của BSC giúp doanh nghiệp có khả năng theo dõi kết
quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được hoạt động duy trì và phát triển
những tài sản vô hình của tổ chức.
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

1.1.4.1 Khía cạnh Tài chính
Trong Thẻ điểm cân bằng, mục tiêu tài chính được kết nối trực tiếp với chiến
lược của công ty. Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục
tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của Thẻ điểm cân bằng, đồng thời nó còn
cho chúng ta biết được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược.
Theo Robert S. Kaplan & David P. Norton thì Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía
cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm tắt những kết
quả kinh doanh, dễ dàng đo lường được hoạt động tài chính của tổ chức. Các thước đo
chính trong khía cạnh này bào gồm: mức độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và các
giá trị kinh tế tăng thêm.
1.1.4.2 Khía cạnh Khách hàng
Khía cạnh khách hàng trong Thẻ điểm cân bằng sẽ tập trung giải quyết vấn đề
“Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?”.
Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp đưa ra,
thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong
các phân khúc khách hàng mục tiêu. Các tập hợp giá trị này có thể khác nhau tùy theo
từng ngành, theo từng phân khúc thị trường nhưng tập hợp chung lại chúng đều là
những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng.
Những thuộc tính đó có thể được chia thành 3 nhóm: Thuộc tính của sản phẩm hay
dịch vụ, Mối quan hệ khách hàng, Hình ảnh và danh tiếng.
Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản phẩm
– chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả.
Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về phân phối
sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay những cảm
giác của khách hàng khi mua hay sử dụng dịch vụ của công ty.
Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô hình thu
hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty như thế nào trong
con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chất
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

lượng dịch vụ… Khía cạnh hình ảnh và danh tiếng giúp công ty xác định rõ đặc điểm
của chính mình trước khách hàng. (Dương Thị Mỹ Phương, 2015).
Hình 1.2 Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi
Những thuộc tính trong khía cạnh khách hàng có thể chia thành 5 nhóm chính:
Thị phần, Thu hút khách hàng, Giữ chân khách hàng, Sự hài lòng của khách hàng, Lợi
nhuận từ khách hàng.
Thị phần: phản ánh tỷ lệ kinh doanh của doanh nghiệp trong một thị trường nào
đó, có thể tính bằng số khách hàng, số tiền hoặc số lượng bán ra.
Thu hút khách hàng: đo bằng tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu hút được
hoặc giành được khách hàng mới; hoặc cũng có thể đo bằng số khách hàng mới hoặc
doanh số của khách hàng mới mang lại.
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

Giữ chân khách hàng: đo bằng tỷ lệ mà doanh nghiệp giữ được những mối
quan hệ với khách hàng đang có; cũng như có thể đo bằng % tăng trưởng công việc
kinh doanh của các khách hàng hiện có.
Sự hài lòng của khách hàng: đây là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu
cầu của tổ chức đối với bộ phận khách hàng mục tiêu. Thước đo này cung cấp bằng
việc nhận phản hồi từ khách hàng về việc doanh nghiệp đang kinh doanh như thế nào.
Lợi nhuận từ khách hàng: được đo lường bằng lợi nhuận từ một khách hàng
hay một phân khúc thị trường. Đo lường khả năng sinh lời của khách hàng giúp tổ
chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường.
1.1.4.3 Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ
Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị chung
Kaplan và Norton (1996) đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại,
chia quy trình nội bộ thành ba nhóm chính: đổi mới, hoạt động, dịch vụ sau bán hàng.
Đặc biệt, quy trình nội bộ này khác biệt với cách thức tiếp cận truyền thống khi được
tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu
cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng
hiện tại và tương lai. Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm
bảo sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức.
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

1.1.4.4 Khía cạnh Học hỏi và phát triển
Khía cạnh cuối cùng trong Thẻ điểm cân bằng là Khía cạnh học tập và phát
triển. Khía cạnh này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tư bền vững cho tương lai
mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết quả ở những khía cạnh khác
nhau. Khi các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong khía cạnh
khách hàng và khía cạnh quá trình nội bộ sẽ thấy được những khoảng cách giữa tình
trạng hiện tại của tổ chức và những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động,
hệ thống thông tin,… Những phép đo mà các công ty xác định trong khía cạnh này sẽ
giúp lấp đầy những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai.
Kaplan và Norton đã phân loại khía cạnh học hỏi và phát triển thành ba nhóm:
- Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ, khả
năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các quy trình nội bộ,… của nhân viên tại
các vị trí then chốt.
- Khả năng của hệ thống thông tin: miêu tả những thông tin vững chắc về khách
hàng, các quá trình nội bộ, cơ sở hạ tầng… và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung
cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu
chiến lược.
- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến, trao
quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối
đa của tổ chức. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào
tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử
dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các
nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.
Qua các thước đo mang tính chất tổng quát của Thẻ điểm cân bằng, các nhà
quản lý có thể có cái nhìn tổng quan hơn về hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh
nghiệp từ khía cạnh tài chính cho đến các khía cạnh về khách hàng, quy trình nội bộ và
học hỏi, phát triển của nhân sự trong tổ chức. BSC còn liên kết chặt chẽ với chiến lược
kinh doanh của tổ chức, giúp cho các nhà quản lý luôn có những quyết định phù hợp
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

với chiến lược đã đề ra, tránh các bước đi sai lầm làm ảnh hưởng đến hoạt động của
doanh nghiệp.
1.2 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong quản lý doanh nghiệp
Trong cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng – Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng”
được xuất bản năm 2018 bởi Nhà xuất bản Hồng Đức đã cho thấy rằng
1.2.1 Thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược
Hình 1.4 BSC là công cụ giao tiếp
(Nguồn: Kaplan & Norton, 2011)
Thẻ điểm cân bằng không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên
xuống mà nó còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên. Chia sẻ kết quả của
BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và
rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần
thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm
tàng, có thể lần đầu tiên được biết đến trong tổ chức. Một tổ chức nước ngoài đã tiến
hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng. Trước khi thực
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

hiện, dưới 50% người lao động trong tổ chức nhận thức là hiểu về chiến lược của tổ
chức. Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng, con số này là 87% (Trần Thanh
Hữu, 2017). Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC như một công cụ giao tiếp
hiệu quả.
Những năm gần đây có rất nhiều các nghiên cứu liên quan đến vấn đề này như:
Thẻ điểm cân bằng – biến chiến lược thành hành động (Kaplan & Norton, 2015), How
to measure employee performance (Zigon, 2002),… Tạp chí Harvard Business Review
đã gọi BSC là một trong 75 ý tưởng kinh doanh ảnh hưởng nhất thế kỷ 20, BSC đã
chứng tỏ trong việc tạo ra thành quả cho hàng nghìn tổ chức trong các khu vực tư nhân,
quốc doanh và phi lợi nhuận.
Các thuật ngữ cơ bản được hiểu và sử dụng trong BSC:
“Mục tiêu” là một lời tuyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu bằng động từ, mô tả
điều phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh để triển khai kế hoạch. Các ví dụ rất khác
nhau nhưng có thể gồm: Tăng lợi nhuận, Cải thiện thời gian giao hàng dịch vụ, Giảm
lượng khí thải hay Thu hẹp lỗ hổng kỹ năng,…
“Bản đồ chiến lược” là một bản mô tả bằng đồ thị cả bốn viễn cảnh nhằm triển
khai chiến lược một cách thành công. Chúng ta không thực hiện bất kỳ phép đo nào
trong Bản đồ chiến lược, sẽ không có ghi chú kết quả ở đây. Thay vào đó, chúng ta
truyền đạt tới tất cả nhân viên, cả trong lẫn ngoài tổ chức, điều muốn làm tốt để mong
đạt được những mục đích cuối cùng.
1.2.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường
BSC tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi tài chính. Trước kia,
các phương thức quản trị truyền thống có khuynh hướng tư duy theo các con số, với
suy nghĩ cho rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức
một cách công bằng.
1.2.3 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược
Mục đích ban đầu của hệ thống Thẻ điểm cân bằng là nhằm cân bằng các chỉ số
tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty. Nhưng trong quá trình áp
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

dụng và thử nghiệm BSC, các nhà quản lý đã nhận ra rằng BSC còn hơn cả một hệ
thống đo lường. BSC có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược hiệu
quả dựa trên bốn quá trình quản lý trọng yếu sau:
Một là, làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược: Quá trình xây dựng một Thẻ
điểm cân bằng yêu cầu làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố
quan trọng thúc đẩy những mục tiêu đó, diễn giải chiến lược kinh doanh của công ty
thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể được thể hiện trong mỗi khía
cạnh của BSC.
Hai là, truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược với các thước đo: Những
mục tiêu và thước đo chiến lược của BSC sau khi được thống nhất và cụ thể hóa sẽ
được truyền đạt đến các bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều phương thức.
Bằng việc liên hệ giữa công việc hằng ngày của mỗi người với chiến lược của tổ chức,
mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên
hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn.
Ba là, lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Khi xây
dựng BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường,
từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý
tưởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian về nguồn nhân lực và tài chính
theo từng giai đoạn trong suốt hành trình chiến lược dài hạn của công ty.
Bốn là, nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Thẻ điểm cân bằng
sẽ giúp các nhà quản lý giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của công ty.
Những thông tin phản hồi từ dưới lên còn giúp các nhà quản trị nhìn nhận và đánh giá
lại việc thực thi chiến lược trên thực tế để có những điều chỉnh hoặc thay đổi kịp thời.
1.2.4 Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng
Kaplan và Norton đã đưa ra mối quan hệ nhân quả của bốn khía cạnh trong hệ
thống BSC cho thấy rằng muốn tạo dựng được kết quả một cách bền vững thì mỗi
doanh nghiệp cần có chiến lược, hành động xây dựng bắt đầu “từ gốc cho đến ngọn”.
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

Hình 1.5 Mối quan hệ giữa các khía cạnh trong BSC
(Nguồn: Kaplan & Norton, 2015)
Để thành công trên khía cạnh tài chính, doanh nghiệp cần phải thỏa mãn khách
hàng để họ mua sản phẩm/dịch vụ của mình, đồng thời doanh nghiệp cũng phải nâng
cao hiệu quả về tài chính bằng cách cải tiến vượt trội các quá trình nội bộ quan trọng
trong doanh nghiệp.
Để thỏa mãn khách hàng, doanh nghiệp cần có những cải tiến vượt trội trong
các quá trình tác nghiệp nội bộ từ quy trình cho đến nhân sự trong tổ chức để sản phẩm,
dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Để cải tiến quy trình nội bộ, doanh nghiệp cần có những chiến lược giúp đội
ngũ nhân viên được học tập và phát triển những điều cần thiết để vận hành, phục vụ
cho khách hàng cũng như trong quy trình làm việc nội bộ.
1.3 Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng
1.3.1 Ưu điểm
Thẻ điểm cân bằng giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn
tổ chức; cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận và cá nhân với chiến lược của
tổ chức; tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động và phân bổ
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

nguồn lực; thúc đẩy việc phản hồi thông tin; hỗ trợ tổ chức trong việc vượt qua ba vấn
đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác giá
trị của các tài sản vô hình, đồng thời triển khai chiến lược một cách thành công. (Lý Bá
Toàn, 2018)
1.3.1.1 Triển khai chiến lược
a. Rào cản đối với triển khai chiến lược
Việc triển khai chiến lược một cách hiệu quả là một vấn đề chủ chốt đang thách
thức các tổ chức. Có bốn rào cản đối với triển khai chiến lược tồn tại ở hầu hết các tổ
chức: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.
Hình 1.6 Các rào cản khi triển khai chiến lược
(Nguồn: Lý Bá Toàn, 2018)
Rào cản tầm nhìn: Đa số nhân viên không hiểu về chiến lược của tổ chức.
Trường hợp này có thể được chấp nhận vào đầu thế kỷ 20, khi các tài sản hữu hình
được sử dụng hiệu quả nhất và nhân viên chỉ như những chiếc răng trong một bánh xe
công nghiệp lớn để cùng tạo ra giá trị. Trong môi trường hiện nay, việc sử dụng những
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

định hướng theo kiểu mệnh lệnh và kiểm soát như trong nền công nghiệp thực sự
không còn phù hợp tại hầu hết các công ty.
Rào cản con người: Trong bản điều tra về các chương trình khen thưởng và đãi
ngộ năm 2005, Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực đã phát hiện rằng, 69% doanh nghiệp
đưa ra một số hình thức động viên khuyến khích cho nhân viên của mình (Michael
Treacy và Fred Wiresema, 1995). Các công ty quá tùy tiện khi xây dựng những kế
hoạch này trong khi việc thiết kế lại thường bỏ qua một số điều đáng mong đợi.
Rào cản nguồn lực: 60% tổ chức không liên kết ngân sách với chiến lược. Hầu
hết các tổ chức đều có những quy trình riêng biệt về phân bổ ngân sách và hoạch định
chiến lược. Một nhóm làm việc nhằm lập ra chiến lược dẫn dắt tổ chức đi đến tương
lai, trong khi một nhóm khác hoàn toàn độc lập lại đang dự trù về ngân sách hoạt động
và nguồn vốn cho năm tiếp theo.
Rào cản quản lý: Hầu hết mọi người đều nhận xét rằng, các cuộc họp quản lý là
hết sức nhàm chán. Với những biểu đồ và đồ thị làm ù tai hoa mắt người tham dự,
những lời bình luận nhàm chán khiến người nghe buồn ngủ cũng như không khí im
lặng của cuộc họp khi chẳng ai muốn bàn luận, phần lớn các cuộc họp có thể được coi
là hình thức gây lãng phí thời gian đồng thời làm mất đi nhiều cơ hội đáng kể.
b. Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản
Phân tầng BSC giúp vượt qua rào cản con người: Để triển khai thành công bất
cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến lược đó tại mọi cấp độ
của tổ chức. Việc phân tầng BSC có nghĩa là dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức và tạo ra
cho người lao động cơ hội thể hiện cách thức mà các hoạt động hàng ngày của mình
đóng góp vào chiến lược của công ty. Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo
giá trị của mình bằng việc thiết lập BSC liên kết với những mục tiêu của công ty ở cấp
cao hơn.
Phân bổ nguồn lực theo BSC giúp vượt qua rào cản nguồn lực: Hầu hết các
công ty đều có những quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch định
chiến lược. Việc thiết lập BSC mang lại cơ hội để gắn kết những quy trình quan trọng
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

này lại với nhau. Khi tạo ra BSC, chúng ta không chỉ nghĩ về các mục tiêu, thước đo
và chỉ tiêu cụ thể cho cả bốn viễn cảnh mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng kế
hoạch hành động để đạt được mục tiêu của BSC. Nếu tạo ra được những mục tiêu co
giãn dài hạn cho các thước đo thì sau đó có thể cân nhắc được những bước phát triển
trên suốt chặng đường đi đến thành công.
Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các mục
tiêu của BSC, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự toán ngân sách hàng năm.
Sẽ không còn tình trạng các phòng ban và đơn vị kinh doanh dự toán ngân sách theo
kiểu đơn giản - lấy con số của năm trước cộng với 5%. Thay vào đó, những chi phí cần
thiết (và lợi nhuận) song hành với các mục tiêu của BSC sẽ được chỉ ra rõ ràng trong
tài liệu, điều này sẽ nâng cao việc học hỏi triển khai chiến lược vì nhóm buộc phải đưa
ra những lựa chọn và thỏa hiệp không nhượng bộ liên quan đến việc hình thành hay trì
hoãn cấp vốn.
Đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản quản lý: Trong môi trường kinh
doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng mà hầu hết mọi người đang phải đối mặt
thì chúng ta cần phải làm nhiều hơn nữa chứ không phải chỉ phân tích những thay đổi
ngân sách so với thực tế nhằm đưa ra quyết định chiến lược. Nhiều nhóm quản lý lại
dành quá nhiều thời gian quý giá cho việc thảo luận về những thay đổi đó và tìm kiếm
các phương pháp khắc phục những “khuyết điếm” này. BSC cung cấp các yếu tố cần
thiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình mới mà theo đó, các kết quả của BSC trở
thành điểm khởi đầu cho việc rà soát, học hỏi về chiến lược.
1.3.1.2 Đo lường hiệu quả
Theo truyền thống, phép đo lường hiệu quả của hoạt động kinh doanh thường là
phép đo tài chính. Tuy nhiên, sự phụ thuộc vào các thước đo tài chính đối với hiệu quả
đã bị chỉ trích trong những năm gần đây. Những nhà phê bình cho rằng các thước đo
tài chính không còn phù hợp với môi trường kinh doanh ngày nay, thiếu sức mạnh dự
đoán, chỉ củng cố các “khoang” chức năng, có thể hy sinh những tư duy mang tính dài
hạn và không phù hợp với nhiều cấp độ tổ chức.
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

1.3.1.3 Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vô hình
Khoảng 75% giá trị được tạo ra trong các tổ chức phát sinh từ tài sản vô hình.
BSC cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ những yếu tố dẫn
dắt quan trọng này đối với sự thành công. (Lý Bá Toàn, 2018)
1.3.2 Nhược điểm
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó
cũng bộc lộ một số nhược điểm như:
- Hệ thống này kém linh hoạt và thiếu sự mềm dẻo.
- Các tiêu chí đo lường của BSC rộng và bao gồm quá quá nhiều yếu tố đặc
trưng trong tổ chức. Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu sự tập trung.
Kaplan và Norton cũng đồng ý rằng sự thành công của BSC phụ thuộc vào
“cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan nhau
được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đo
lường các yếu tố tài chính (Kaplan & Norton, 2004).
1.4 Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng
1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức
BSC diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của công ty thành
các mục tiêu và các chỉ số đo lường cốt lõi trong từng phương diện của thẻ điểm. Sau
khi đã xác định được tầm nhìn và các giá trị sẽ đạt được trong tương lai, công ty cần
phải xác định các chiến lược để thực hiện và đưa công ty đạt đến tầm nhìn đó.
1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
Những thông điệp của chiến lược sẽ được cụ thể hóa thành những mục tiêu cụ
thể. Các mục tiêu này sẽ được tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng
kiến dưới bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng là Tài chính, Khách hàng, Qui trình
nội bộ và Đào tạo - Phát triển.
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty
Chúng ta có thể hiểu bản đồ chiến lược là việc trình bày chiến lược thành những
mục tiêu rõ ràng, cụ thể. Điều đầu tiên phải làm khi xây dựng bản đồ chiến lược cần
phải xem xét và rà soát lại các thông tin nền tảng dựa trên các tài liệu thô về bản đồ
chiến lược.
Sau khi thu thập đủ các thông tin nền tảng, chúng ta có thể tiến hành cuộc
phỏng vấn với Ban lãnh đạo công ty. Việc phỏng vấn sẽ giúp chúng ta tìm hiểu thêm
hoặc bỏ bớt các mục tiêu không cần thiết, đồng thời giúp tìm ra mối liên hệ giữa chúng
và liên kết chúng trong bản đồ chiến lược.
1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs)
1.4.4.1 Khái niệm chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs)
Theo Parmenter (2015) thì “ KPIs diễn tả tập hợp các công cụ đo lường tập
trung vào các khía cạnh các hoạt động của tổ chức mà nó rất thiết yếu cho thực tại và
thành công trong tương lai của tổ chức”.
KPIs là 1 công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo
thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng
nhân viên. Vì vậy KPIs áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của
một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.Hệ
thống KPIs được hiểu là những chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc. Hay nói
cách khác KPIs chính là mục tiêu công việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phòng/ban, tổ
chức… cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung.
Thông thường mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc trong đó nêu rõ
những trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực hiện. Dựa trên cơ sở những trách
nhiệm công việc đó Nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá hiệu quả
thực hiện công việc của vị trí chức danh đó.
1.4.4.2 Các chỉ số đo lường cốt lõi gắn với Thẻ điểm cân bằng
a. Chỉ số đo lường về khía cạnh Tài chính
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

Các chỉ số đo lường tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt
trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong
phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiện
những kết quả cốt yếu hay không. Nếu công ty tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng
của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng
hạn hay hàng loạt vấn đề khác nhưng lại không đem đến những tác động hiệu quả về
khía cạnh lợi nhuận tài chính của tổ chức thì sẽ không làm thỏa mãn được các cổ đông.
Một số các chỉ số đo lường phương diện tài chính thường được sử dụng là: Chỉ tiêu tỷ
lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), Tỷ suất sinh lợi
trên doanh thu (ROS), Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), Lợi nhuận còn lại
(thặng dư) RI, Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA –Economic Value Added) …….
b. Chỉ số đo lường về khía cạnh Khách hàng
Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của thẻ điểm,
các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?
Tuyên bố giá trị nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàng
mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương
diện khách hàng thường được sử dụng: Sự hài lòng của khách hàng, Lòng trung thành
của khách hàng, Thị phần, Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu của khách hàng, Tỷ lệ
hàng trả lại, Tỷ lệ mất khách hàng, Tỷ lệ khách hàng tăng thêm, %Thu nhập từ khách
hàng mới, % Chi phí marketing trên doanh thu, Tỷ lệ những hội chợ triễn lãm tham dự,
Quy mô trung bình của khách hàng, Doanh thu trên từng kênh, Số lượng khách hàng /
mỗi nhân viên.
c. Chỉ số đo lường phương diện Quy trình nội bộ:
Khi phát triển chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ, chúng ta cần phải
nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng
giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Nhiệm vụ của chúng ta ở đây là
xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các chỉ số đo lường
nhằm theo dõi tiến độ. Thông thường thì chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ
tập trung ở bốn hoạt động chính, đó là: quá trình quản lý điều hành, quá trình quản lý
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

khách hàng, quá trình đổi mới, quá trình điều chỉnh và xã hội. Dưới đây là một số các
chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ thường được sử dụng: Chi phí trung bình
cho thực hiện một giao dịch, Giao hàng đúng hẹn, Chi phí cho hoạt động R&D, Các
bức xạ môi trường, Sự tham gia vào cộng đồng, % hàng lỗi, Công việc được làm lại,
Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có, Tính liên tục của vấn đề cải tiến, Mức độ lãng phí
khi chuyển đổi quy trình, Thời gian chết của máy móc, Thời gian đưa sản phẩm mới ra
thị trường, Các yêu cầu bảo hành.
d. Chỉ số đo lường phương diện Đào tạo - Phát triển:
Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ,
khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta phải tìm kiếm các thành tựu này từ đâu?
Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện đào tạo và phát triển của BSC thực
sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại. Các chỉ số đo lường phương
diện đào tạo và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn
lực tổ chức. Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có của
thông tin đều có thể có chỗ đứng trong phương diện này. Dưới đây là một số các chỉ số
đo lường phương diện đào tạo và phát triển thường được sử dụng: Số nhân viên đã qua
huấn luyện, Số nhân viên được đào tạo chéo, Tỷ lệ thay thế nhân viên, Sự hài lòng của
nhân viên, Số năm phục vụ trung bình, Tỷ lệ về tính đa dạng, Chất lượng của môi
trường làm việc, Số giờ huấn luyện, Kế hoạch được truyền đạt, Tỷ lệ % nhân viên có
bằng cấp cao, Tỷ lệ % nhân viên có máy tính, Các đề xuất của nhân viên, Vi phạm nội
quy.
1.4.4.3 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi
Các chỉ số đo lường cốt lõi là thước đo chính yếu của BSC, sẽ cung cấp điểm
tham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ chức. Do vậy, việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt
lõi cần phải có sự cân nhắc, tính toán kỹ lưỡng. Dưới đây là một số tiêu chuẩn cho việc
đánh giá và lựa chọn các chỉ số đo lường:
a. Liên kết với chiến lược:
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

Thẻ điểm là công cụ diễn giải chiến lược thành hành động thông qua các mục
tiêu và chỉ số đo lường trình bày chiến lược đó. Do đó, các chỉ số đo lường thành tích
được lựa chọn phải liên kết với chiến lược chung của công ty.
b. Khả năng truy cập:
Các dữ liệu phản ánh cho các chỉ số đo lường cốt lõi phải được truy cập một
cách thuận tiện, dễ dàng.
c. Tính định lượng:
Những chỉ số đo lường cốt lõi mang tính định lượng sẽ phản ảnh một cách
khách quan về hoạt động của tổ chức. Do vậy khi tích hợp vào BSC chúng sẽ thể hiện
một cách rõ ràng nhất những mục tiêu đang cần hướng đến.
d. Dễ hiểu:
Mục tiêu mà BSC hướng đến là phải tạo được sự thúc đẩy hành động. Vì vậy,
những chỉ số đo lường tạo ra cần phải rõ ràng và giải thích được ý nghĩa của chiến
lược.
e. Đối trọng:
Các chỉ số đo lường cốt lõi cần phải có sự đối trọng lẫn nhau và với chiến lược,
khả năng cạnh tranh của công ty.
f. Phù hợp:
Các chỉ số đo lường cốt lõi xuất hiện trên thẻ điểm của công ty phải mô tả một
cách chính xác quy trình hoặc mục tiêu mà công ty đang cố gắng đánh giá.
1.5 Tình hình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam
1.5.1 Thành công nhờ Thẻ điểm cân bằng của các công ty trên thế giới
Năm 2001 trên thế giới đã có khoảng 50% các công ty lớn và ngân hàng ở khu
vực Nam Mỹ và 45% ở Châu Âu áp dụng mô hình BSC, và hiện nay có hơn 50% của
1000 công ty trong danh sách của fortune sử dụng BSC, trong đó có hơn 10% là các
tập đoàn tài chính, bao gồm các ngân hàng và các công ty bảo hiểm ở Mỹ, Anh, Trung
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

Quốc, Canada…. Những công ty tên tuổi đã gặt hái được rất nhiều thành công từ
phương pháp này phải kể tới Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS trong
lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Tập đoàn Hilton...(Dương
Thị Mỹ Phương, 2015).
1.5.2 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam
Doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng
chiến lược với điều hành và phát triển doanh nghiệp cũng như quan tâm đến việc gắn
kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động sản xuất - kinh doanh. Sự thay đổi đó
là một tiền đề tốt để các doanh nghiệp tiến những bước vững chắc trong xây dựng kế
hoạch chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh của mình và phản ứng nhanh chóng
với những thay đổi của thị trường. Theo khảo sát của Vietnam Report, có 68% doanh
nghiệp trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) trong đó có các ngân
hàng, đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho
doanh nghiệp. Con số này cho thấy các doanh nghiệp lớn của Việt Nam có sự chủ
động trong việc chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ bản quá trình quản trị chiến lược và
quản trị doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp lớn như: Tập đoàn FPT, Công ty tư vấn
và xây dựng kỹ thuật ICP, tập đoàn Kinh Đô, công ty cổ phần Giấy Sài Gòn, Ngân
hàng ACB, tập đoàn Tân Hiệp Phát, công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Searefico, Công
ty Chế biến và xuất khẩu Thủy sản Thọ Quang Đà Nẵng... đã ứng dụng BSC trong
quản lý doanh nghiệp. Và thực tế đã chứng minh BSC đã trở thành công cụ giúp các
công ty này cân bằng các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và triển vọng tài chính
trong tương lai. Đồng thời, BSC cũng hỗ trợ họ trong việc hoạch định và áp dụng các
chiến lược khác nhau trong những biến động thăng trầm của nền kinh kế. Đây đều là
các tập đoàn, các doanh nghiệp có quy mô lớn, khả năng quản lý và tiềm lực tài chính
mạnh và hoạt động lâu dài tại Việt Nam. Còn phần lớn các doanh nghiệp khác vẫn rất
mơ hồ về Thẻ điểm. Họ quản lý chiến lược chủ yếu thông qua kinh nghiệm và các chỉ
số tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, giá trị hợp đồng… Các phép đo tài
chính này cho phép doanh nghiệp đo lường kết quả đạt được trong quá khứ nhưng
không đủ để định hướng và đánh giá các tổ chức trong thời đại thông tin khi giá trị của
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

doanh nghiệp gắn với các mối quan hệ khách hàng, quá trình cải tiến, khả năng sáng
tạo, nguồn nhân lực… Khi môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt và
đầy biến động, cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp, việc đánh giá kết
quả chỉ dựa trên con số tài chính không còn hiệu quả và trở nên lạc hậu so với yêu cầu
quản lý, với áp lực và xu hướng của hội nhập quốc tế, các hệ thống quản lý hiện đại
như Thẻ điểm cân bằng sẽ ngày càng trở nên phổ biến và cần thiết đối với tất cả các
doanh nghiệp trong nước.
1.6 Một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.6.1 Một số công trình nghiên cứu ngoài nước
Trong nghiên cứu “Thẻ điểm cân bằng và hiệu suất: Một trường hợp nghiên cứu
tại Ngân hàng Kenya” của tác giả Nyangayo S. Adhiambo cho kết quả rằng 88%
người được hỏi tin rằng có mối quan hệ giữa Thẻ điểm cân bằng và hiệu suất của ngân
hàng Kenya. Kết quả ngày tương tự kết quả mà Manyeru (2008) đã đề cập đến. Trong
đó, nghiên cứu này chỉ ra rằng có 22% số người được hỏi nhận thấy lợi nhuận tăng,
24% người nhận ra tăng số lượng khách hàng, 18% cảm thấy BSC đóng góp cho sự
phát triển công nghệ, 15% cho biết nâng cao tính chuyên nghiệp, 9% cảm thấy đây là
biện pháp giúp tăng trưởng và 10% cho thấy tăng cường khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Kết quả này và kết quả của Othman (2007) cùng cho thấy sự tương
đồng khi nhận ra BSC không chỉ là một hệ thống đo lường mà còn là một hệ thống
quản lý chiến lược hiệu quả. Và cuối cùng, Nyangayo cũng đồng tình với Niknazar
(2009) khi cho rằng các công ty hiện đại và ngân hàng thương mại nhận ra các tác
động của BSC về hiệu suất lao động.
Trong nghiên cứu của Fayyari và cộng sự (2012) cho thấy khía cạnh khách
hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển có mối quan hệ đối với hiệu suất làm việc.
Trong đó, khía cạnh về quy trình trình nội bộ có tác động nhiều nhất đến hiệu suất làm
việc.
Tác giả Mumbi (2014) trong nghiên cứu “Thẻ điểm cân bằng và hiệu suất nhân
viên tại Britam” nhận thấy rằng các yếu tố: nhận thức của nhân viên về BSC, biện
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

pháp khía cạnh tài chính, biện pháp khía cạnh khách hàng, biện pháp khía cạnh quy
trình quản lý nội bộ và biện pháp khía cạnh học hỏi và phát triển ảnh hưởng đến hiệu
suất làm việc của nhân viên tại Britam. Qua kết quả nghiên cứu, thấy rằng khía cạnh
học hỏi và phát triển ảnh hưởng lớn nhất đôi với hiệu suất (với giá trị Beta trong mô
hình hồi quy là 0,773), tiếp đó lần lượt các khía cạnh như quy trình nội bộ (Beta là
0,609), khía cạnh tài chính (Beta là 0,095), khía cạnh khách hàng (Beta là 0,093).
Nghiên cứu của Liyai (2014) cho thấy sau thời gian áp dụng BSC thì công ty đã
có những tăng trưởng như: tài sản tăng 143%, tổng doanh thu tăng 187%, tỷ lệ giữ
chân khách hàng tăng gấp đôi, sự hài lòng khách hàng tăng gần 20% và công ty đã có
sự mở rộng thị trường.
1.6.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước
Trịnh Thị Ngọc Lê (2012) và Nguyễn Mạnh Hà (2019) đã nghiên cứu về việc
xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp. Kết quả đạt được trong 2
nghiên cứu này cho thấy tính ứng dụng thực tế, cũng như là lợi ích rất lớn khi các
doanh nghiệp ứng dụng Thẻ điểm cân bằng.
Tác giả Dương Thị Mỹ Phương (2015) và Trần Thanh Hữu (2017) với hướng
nghiên cứu tình hình thực hiện các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình quản lý
nội bộ, học hỏi và phát triển tác động đến kết quả kinh doanh của đơn vị. Kết quả cho
thấy, BSC là một công cụ hiệu quả giúp cho tổ chức định hướng, chuyển chiến lược
của mình thành các mục tiêu có thể đo lường được.
Trong nghiên cứu “Vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt
động của các công ty niêm yết” (Trần Văn Tùng, 2017) đã có mô hình nghiên cứu gồm
4 yếu tố: khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, Khía cạnh Quy trình quản lý nội
bộ, khía cạnh học hỏi và phát triển. Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 yếu tố đều tác
động đến hiệu quả hoạt động, trong đó khía cạnh tài chính có ảnh hưởng mạnh nhất
với Beta là 0,745, tiếp đó là khía cạnh khách hàng (Beta = 0,212), khía cạnh học hỏi và
phát triển (Beta = 0,135) và cuối cùng là quy trình nội bộ (Beta = 0,073).
T
r
ư
ơ
̀
n
g
Đ
a
̣
i
h
o
̣
c
K
i
n
h
t
ê
́
H
u
ê
́

Sự tác động của thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh phú xuân

Sự tác động của thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh phú xuân

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Sự tác động của thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh phú xuân

Similar to Sự tác động của thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh phú xuân (20)

More from TÀI LIỆU NGÀNH MAY

More from TÀI LIỆU NGÀNH MAY (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Sự tác động của thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh phú xuân