Projektkontoret i en föränderlig omvärld Stockholm
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•1,609 views
Presentation från seminarium "Projektkontoret i en föränderlig omvärld" Stockholm 23/11 2017
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Projektkontoret i en föränderlig omvärld Stockholm
Similar to Projektkontoret i en föränderlig omvärld Stockholm (20)
More from Frontit
More from Frontit (20)
Projektkontoret i en föränderlig omvärld Stockholm
- 1. PROJEKTKONTORET I EN FÖRÄNDERLIG OMVÄRLD Hur kan projektkontoret bli en viktig partner för ledningen för att möta omvärldens trender och förändringstryck? Stockholm 23 november 2017
- 2. INNEHÅLL Inledning Två minuter om projektkontor Det går fort nu Omvärlden som påverkar våra strategier Från strategi till genomförd strategi Gapen och utmaningarna Bikupa Projektkontor i en ökad förändringstakt Konsten att överbrygga gapen Hur gör man då? Konkreta steg för lyckat resultat www.frontit.se2
- 3. www.frontit.se Toni Sigmundsson Konsult på Frontit Västerås Olle Tullstedt Konsult på Frontit Västerås 3
- 4. PROJEKTKONTOR? En organisatorisk enhet som skapar goda förutsättningar för en organisations projektverksamhet Navet mellan ledning och projektarbete Många parallella projekt ger behov av samordning En vanlig organisationsterm för detta är “Project Management Office” på svenska – Projektkontor Ibland är projektkontor en linjefunktion Utmanas ... www.frontit.se4
- 5. www.frontit.se DISRUPTION DET GÅR FORT NU OMVÄRLD 5 INNOVATION
- 8. www.frontit.se HUR PÅVERKAR DET STYRNINGEN AV DIN PROJEKTVERKSAMHET? OMVÄRLD 8
- 9. www.frontit.se FRÅN STRATEGI TILL GENOMFÖRD STRATEGI Konsten att överbrygga gapen 9
- 10. www.frontit.se ”LEDNINGEN ÄR NÖJDA MED STRATEGIN, MEN MISSNÖJDA MED GENOMFÖRANDET” 10
- 11. www.frontit.se ”STRATEGIERNA ÄR FÖR GENERELLA, DE SKAPAR ETT ALLTFÖR BRETT FOKUS FÖR OSS SOM SKALL GENOMFÖRA” 11
- 12. GÖR VI RÄTT SAKER? PÅGÅENDE ARBETE www.frontit.se12
- 13. GÖR VI RÄTT SAKER? PÅGÅENDE ARBETE www.frontit.se13
- 15. www.frontit.se BIKUPA HAR NI MOTSVARANDE GAP HOS ER? VILKA FAKTORER ORSAKAR GAPEN? 15
- 16. VISION MISSION STRATEGISKA MÅL EFFEKT MÅL LÖNSAMHET VÄRDE EFFEKT NYTTA KOSTNAD RESULTAT PROGRAM IDÉHANTERING PORTFÖLJHANTERING PROJEKT MÅL PROJEKT IDÉGENERERING www.frontit.se16 BIKUPA Har ni motsvarande gap hos er? Vilka faktorer orsakar gapen?
- 17. www.frontit.se PROJEKTPORTFÖLJSTYRNING I EN ÖKAD FÖRÄNDRINGSTAKT Olika strukturer kräver olika angreppssätt 17
- 18. PROJEKTKONTOR (PMO) FINNS I MÅNGA FORMER OLIKA ORGANISATIONER www.frontit.se NÄTVERK AV PROJEKT- LEDARE EN EGEN LINJE- ORGANISATION INOM EGNA AVD, NÄRA DET OPERATIVA STABSFUNKTION NÄRA DET STRATEGISKA TRADITIONELLTAGILTPORTFÖLJ AV OKOPPLADE PROJEKT SAMMANHÅLLET PROJEKT- PROGRAM 18
- 19. DET FINNS MÅNGA SLAGS PROJEKT www.frontit.se FLYTTPROJEKTIT-PROJEKT INVESTERINGS- PROJEKT ANLÄGGNINGS- PROJEKT FORSKNINGS- PROJEKT PRODUKT- UTVECKLINGS- PROJEKT KUND- LEVERANS- PROJEKT 19
- 20. PROJEKTVERKSAMHETENS FOKUS www.frontit.se STRATEGISKT TAKTISKT OPERATIVT VARFÖR? VAD? HUR? GÖRA PROJEKT RÄTT GÖRA RÄTT PROJEKT 20
- 21. www.frontit.se21
- 23. www.frontit.se MENTI GÅ IN PÅ WWW.MENTI.COM KOD 37 21 15 23
- 24. www.frontit.se HUR GÖR MAN DÅ? 24
- 25. STRATEGIÄNDRING? www.frontit.se25 STRATEGISKT TAKTISKT OPERATIVT VARFÖR? VAD? HUR? GÖRA PROJEKT RÄTT
- 26. VI GÅR I TAKT MED STRATEGIN! www.frontit.se26 STRATEGISKT TAKTISKT OPERATIVT VARFÖR? VAD? HUR? GÖRA RÄTT PROJEKT
- 27. HUR GÖR MAN DÅ? NÅGRA LÄMPLIGA FÖRSTA STEG www.frontit.se 27 STRATEGISKT TAKTISKT OPERATIVT SÄLJ IN NYTTAN MED KORTA TJOCKA PROJEKT (AGILT FÖRHÅLLNINGS- SÄTT) TILL LEDNINGEN FULLBEMANNA PROJEKTEN KONSEKVENT ENLIGT PRIORITETS- ORDNING GÖR EN KONKRET GENOMFÖRANDE- PLAN FÖR EFFEKT- HEMTAGNINGEN - VEM VAD NÄR- MAPPA STRATEGI OCH PORTFÖLJ. TA BORT PROJEKT SOM INTE TYDLIGT KOPPLAR, ELLER SOM INTE ÄR ”MÅSTEN” INFÖR OCH FÖRANKRA LÄMPLIG PRIORITERINGS- METOD FÖR PROJEKT I PORTFÖLJEN OCH ANVÄND DEN UTMANA STRATEGINS FOKUSERING - BERÄKNA GENOMFÖRANDE- TIDEN FÖR HELA STRATEGIN BAKLÄNGES- TESTET: UTGÅ FRÅN DIN PROJEKTPORTFÖLJ OCH KOLLA OM DEN FÖRKLARAR STRATEGIN TA HÄNSYN TILL ANDRA FÖRÄNDRINGAR - ÄR TIMINGEN RÄTT? LEDNINGENS FULLA STÖD
- 28. SUMMERING BLI EN PARTNER TILL LEDNINGEN www.frontit.se 1. IDENTIFIERA OCH HANTERA GAPEN 2. FOKUSERA MER PÅ DET STRATEGISKA 3. KOPPLA PROJEKTVERKSAMHETEN TYDLIGT TILL STRATEGIN. VID BEHOV – UTMANA STRATEGIN 28
- 29. SE UPP FÖR 3-ÅRS KRISEN! www.frontit.se
- 30. TACK! Vad händer nu? Frontit skickar länk till presentationen och till en utvärdering av seminariet till alla här i rummet Intresserad av att veta mer? Kontakta någon av oss på Frontit! www.frontit.se30
- 31. FRONTIT GÖR PROJEKTKONTORET MER RELEVANT www.frontit.se NYTTA: Du får en bild av hur väl projektportföljen och organisationens strategiska inriktning kopplar till varandra TJÄSTEN: ”MIND THE GAP” – GAP-analys mellan strategisk inriktning och det arbete som bedrivs i projektverksamheten MÅLGRUPP: PMO-chefer, portföljansvariga som vill bli mer relevanta LEVERANS: 1. En sammanställning av vilka projekt som är i linje med organisationens strategi 2. Stödjer organisationens strategi urval/prioritering av enskilda projekt. 3. Ett underlag för att diskutera kopplingen strategi - projektportfölj med ledningen INSATS: Ca 1 vecka Portfölj Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 6 Projekt 5 Projekt 1
Editor's Notes
- Hur kan PROJEKTKONTORET bli en viktig PARTNER för LEDNINGEN för att MÖTA OMVÄRLDENS trender och förändringstryck? Vår spaning idag är utifrån ett PROJEKTKONTOR perspektiv – hur OMVÄRLDEN ställer krav på VERKSAMHETENA att vara RELEVANTA med tydliga STRATEGIER och effektivt GENOMFÖRANDE av strategierna. Projektkontorens stora utmaning är TREÅRS-KRISEN. Enligt forskning/PMI är livslängden för projektkontor ca 3 år. Vanligaste orsaken till att projektkontor avslutas är det OTYDLIGA VÄRDET för LEDNINGEN.
- Låt oss börja med att backa tillbaka en bit för att se hur OMVÄRDEN påverkar våra VERKSAMHETER och leveransen av nya STRATEGISKA mål. Om vi gör en OMVÄRLDSSPANING så ser vi stora MEGATRENDER som GLOBALISERING, URBANISERING och framförallt DIGITALISERING, som anses vara den enskilt starkaste förändringsfaktorn i SAMHÄLLET. Vi ser även nya TEKNOLOGIER som skapar helt nya möjligheter och ändrar vårt liv som vi känner den idag. Autonoma system – självkörande fordon. Cyborger för att förstärka mänskliga egenskaper ( t ex linser som mäter blodsocker). AI och robotar som utför tjänster. SMARTA mobiler kom för 10 år sedan (iPhone), tänk vad detta har ändrat vårt liv! Vi människor blir snabbt bekväma med nya DIGITALA INNOVATIONER. Hur skulle vår värld se ut utan t ex BANK-ID eller SWISH? Utvecklingen av BRANSCHER följer en utvecklingskurva (S-KURVA). Till en början en ganska låg tillväxt, för att sedan accelerera kraftigt och blir när den är etablerad avtar tillväxten. Genom INNOVATIONER skapas helt NYA S-KURVOR. Dessa kallas för DISRUPTION, vilket är en ny s-kurva som hotar den tidigare kurvans existens. Exempel RESEBRANSCHEN (lokala kontor, kataloger -> on-line, inga kontor, snabba uppdateringar, ratings etc.) För att vara RELEVANT på den nya s-kurvan krävs oftast omfattande förändring – en TRANSFORMATION, vilket utmanar hela affärsmodellen och organisationen förmåga till förändring, dvs kräver snabb leverans av helt NYA STRATEGIER. Exempel: MEDIA/FINANS/HOTEL/TRANSPORT/…
- Det finns många företag som haft problem med att göra den nödvändiga TRANSFORMATIONEN av en eller annan anledning och därmed blivit offer för DISRUPTION Det finns företag som orsakat DISRUPTION och skapat helt ny konkurrenskraft och förutsättningar på en befintlig marknad. Även dessa kommer att utsättas för framtida DISRUPTIONER och behöver kraftsamla för att vara RELEVANTA.
- Det gäller att ständigt vara RELEVANT – att ständigt OMDEFINIERA sig själv och sin affär. Endast förändring är konstant. Kommer ni ihåg BLANDBANDEN? LP, kassett, CD Musiken blir digital -> PIRATKOPIERING -> JURISTER! Trubbigt instrument iTunes den första digitala plattformen – DISRUPTION Idag BLANDBAND på SPOTIFY -> Streaming av musiken – avtal med SKIVBOLAGEN SPOTIFY har utmaningar med sin affärsmodell -> 140 miljoner/60 miljoner betalande abonnenter -> 30 miljarder omsättning, 350 miljoner förlust (25 miljarder kostnader -> 50-70% går till SKIVBOLAGEN Kommer ni ihåg videobutikerna som hyrde ut TJOCKFILM/VHS och senare DVD? Idag har de blivit GODISBUTIKER När filmen blev digital -> PIRATKOPIERING -> JURISTER! Trubbigt instrument NETFLIX -> On-line DVD (inga egna butiker) -> Streaming av film -> Affärsmodell med EGEN produktion av serier och filmer SPEKULATION – Konsolidering av MUSIK och FILM branscherna? SPOTIFY samarbete med HULU som är NETFLIX största konkurrent i USA
- Som sagt – det går fort nu! DISRUPTIONER kommer allt fler och snabbare genom DIGITALISERINGEN och nya TEKNOLOGIER Hur påverkas VERKSAMHETERNA? Vilken roll tar PROJEKTKONTOREN i omvärldens snabba förändring?
- Ledningen i både offentlig verksamhet och i företag ägnar mycket energi åt att lära sig om omvärlden och sin egen organisation och sedan formulera STRATEGIER. Man är ofta relativt NÖJDA med strategierna, och kanske framförallt diskussionerna som ligger bakom de skrivna orden. Men ofta finns det frustration i samma ledning att det tar så lång tid för verksamheten att jobba enligt de nya strategierna, att genomföra. Det finns många underliggande orsaker till detta, men faktum kravstår att DET FINNS ETT GAP
- Ledningen i både offentlig verksamhet och i företag ägnar mycket energi åt att lära sig om omvärlden och sin egen organisation och sedan formulera STRATEGIER. Man är ofta relativt NÖJDA med strategierna, och kanske framförallt diskussionerna som ligger bakom de skrivna orden. Men ofta finns det frustration i samma ledning att det tar så lång tid för verksamheten att jobba enligt de nya strategierna, att genomföra. Det finns många underliggande orsaker till detta, men faktum kravstår att DET FINNS ETT GAP
- Olle Här är GAPET sett från ANDRA HÅLLET. I vissa organisationer uppfattas strategierna som alltför breda, så att de inte ger vägledning till vad som är viktigast att genomföra. Det blir ett gap i och med att fokus saknas. I andra organisationer kan strategierna uppfattas som alltför ABSTRAKTA, och att det finns ett gap till den konkretiserade nivån. Det finns fler exempel på underliggande orsaker till gapen, men oavsett grundorsak är gapen mellan strategier och genomförandet en stor UTMANING.
- Kommer ni ihåg Linus? Om ni var barn på 70 eller 80-talet kommer ni ihåg honom från TV, det var så animerat som det kunde bli förutom ungersk dockteater? Vi använder ibland Linus som en metafor. Huvudet är ledningen och strategin. Fötterna är genomförandet, verksamheten som får det att hända. Linus huvud tittar åt vänster och fötterna går åt vänster. Strategin och genomförandet går i takt. Som man vill att det skall vara.
- Sen händer något i omvärlden eller inom organisationen som gör att ledningen riktar om sig, och tar sikte på NYA STRATEGIN TILL HÖGER istället. Linus vänder på huvudet. Det kan vara att ändra sin affärsmodell eller sätt som man samverkar med sina brukare, eller en ny strategi för tjänster. Eller att fabriken skall utvecklas åt ett nytt håll och därför behöver investeringar i nya tillverkningsmetoder. Men fötterna fortsätter åt SAMMA HÅLL som förut, kursändringen händer inte på en gång. Verksamheten fortsätter jobba enligt gamla strategin, de saker som var rött förut men inte nu. Det kan FORTGÅ LÄNGE. Vi (Toni och Olle, FRONTIT) ägnar en del av vårt professionella konsultliv åt att förstå varför det ibland tar så LÅNG TID innan projektportföljen styrs om för att genomföra den nya strategin. I nästa bild bygger vi upp en bild för att förklara detta.
- Beskrivning av modellen Var finns utmaningar i VERKSAMHETER? Beskrivning av gapen – hur känns dessa igen?
- Vi stannar upp och utbyter erfarenheter av kring dessa gap. Sitt 2 och 2 eller 3 och 3 och dela med er inom er bikupa. [Läs frågorna] Ta 5 minuter på er, dela erfarenheter med varandra. Byt till nästa bild och låt den visas under de 5 minutrarna.
- Efter fem minuter, fråga öppet om några av bikuporna vill dela med sig till övriga bikupor av det som ni kommit fram till
- Ledningen i både offentlig verksamhet och i företag ägnar mycket energi åt att lära sig om omvärlden och sin egen organisation och sedan formulera STRATEGIER. Man är ofta relativt NÖJDA med strategierna, och kanske framförallt diskussionerna som ligger bakom de skrivna orden. Men ofta finns det frustration i samma ledning att det tar så lång tid för verksamheten att jobba enligt de nya strategierna, att genomföra. Det finns många underliggande orsaker till detta, men faktum kravstår att DET FINNS ETT GAP
- Vi lovade ju att återkomma till det här med projektkontor. Vi har en öppen inställning, och ser att det finns många former av projektkontor.
- Det finns ju även många typer av projekt. Här är några exempel. Det gemensamma är att dessa [gröna] projekttyper har en form av strategi bakom, som kan ändras och påverka projektportföljen Det finns även andra projekttyper, där den underliggande strategin inte styr på samma sätt. Man kan ha ett projektkontor även för sådana projekt, men vår tes om gapet mellan strategier och genomförandet är i huvudsak för de gröna typerna av projekt.
- GÖRA PROJEKT RÄTT -Operativt fokus -Ofta är ett sånt här projektkontor en lösning på problemet att projekten spretar, att man inte förstår hur det går i projekten och vill likforma. -Projektmål -Metoder och mallar -Styrgrupper, rapportering, checklistor -Riskerar att bli metodpoliser -Begränsat fokus på strategierna -Om strategierna förändras finns det ofta stor eftersläpning innan genomförandet styrs om. -GÖRA RÄTT PROJEKT -Strategiskt fokus -Effektmål -Processer, oberoende av metoder -Portföljsstyrning -Helhetsperspektiv -Tydligt värde för ledningen -Om strategierna förändras är reaktionsförmågan snabbare, så att genomförandet styrs om. TRANSFORMATIONEN -Andra kompetenser behövs – projektledare som förstår användare, affär, strategier, vikten av förändringsledning - Minska fokus på metoder, låt projekten välja agil eller mer traditionell metodik efter behov
- Var i modellen fokuserar PMO? Vilka risker finns? FEL PROJEKT på RÄTT SÄTT Symptom på ett för OPERATIVT PMO Skillnad i kompetenser?
- Förtydligar GAPEN Test: Idealt ska man kunna avläsa strategin genom att titta in i portföljen VARFÖR: Projekten levererar möjliggörare – som driver förändring – för att realisera effektmål HUR: För att realisera effektmål - krävs förändring – vilket behöver möjliggörare Förändring i små steg (trappsteg) - förändring
- Vilket typ av PMO har ni idag? Vilket typ av PMO har ni behov av?
- Ledningen i både offentlig verksamhet och i företag ägnar mycket energi åt att lära sig om omvärlden och sin egen organisation och sedan formulera STRATEGIER. Man är ofta relativt NÖJDA med strategierna, och kanske framförallt diskussionerna som ligger bakom de skrivna orden. Men ofta finns det frustration i samma ledning att det tar så lång tid för verksamheten att jobba enligt de nya strategierna, att genomföra. Det finns många underliggande orsaker till detta, men faktum kravstår att DET FINNS ETT GAP
- Vi går tillbaks till Linus. Om projektkontoret ägnar sitt fokus åt det operativa så tar det lång tid för Linus fötter att förstå att huvudet vänt sig till höger. Först måste vi göra klart projekten och gå på krismöte kring resurser och hantera nästa styrgruppsmöte, och uppdatera checklistorna och för att inte tala om mallen för sprintplanering. Det är mycket att stå i.
- Ett projektkontor som har mer fokus på strategier, ägnar sig åt att säkerställa att strategier och den aktiva projektportföljen hänger ihop, blir snabbare på att ställa om genomförandet så att det stödjer de nya strategierna.
- Hur får man då ledningens fulla stöd och blir en partner till ledningen? Använd modellen för att IDENTIFIERA och HANTERA GAPEN. Vart har ni era största utmaningar i PROJEKTARBETET? PROJEKTKONTORETS FOKUS behöver vara mer STRATEGISKT – FLIPPA TRIANGELN! Se till att PROJEKTPORTFÖLJEN på riktigt speglar STRATEGIN För att PROJEKTKONTORET ska bli en PARTNER till LEDNINGEN måste det skapa ett TYDLIGT VÄRDE genom att hjälpa SLUTA GAPET mellan STRATEGI och det PÅGÅENDE ARBETET. OM inte PROJEKTKONTORET levererar VÄRDE för LEDNINGEN finns risken för…
- …3 års krisen! Tack för oss!