1. 1
Chapter 6
การฝึกอบรมตามแนว
Competency

2. หลังจากเราได้ Competency Gap แล้ว
…….
 หลักจากเราทำา Competency Gap (หรือ ส่วนต่าง
ระหว่าง สมรรถนะที่องค์กรคาดหวังกับสมรรถนะที่
พนักงานมีอยู่ในปัจจุบัน) แล้ว เราต้องกำาหนดหลักสูตร
การฝึกอบรบรม เพื่อลด Competency Gap ลง หรือ
กล่าวในทางกลับกันก็คือ ช่วยให้พนักงานได้รับการ
พัฒนา Competency ให้อยู่ในระดับที่องค์กรคาด
หวังนั่นเอง

3. ขั้นตอนในการจัดทำาโปรแกรมการฝึกอบรม
ตามแนว Competency
 การกำาหนดหลักสูตรฝึกอบรมขององค์กรที่เป็น
Competency based training หมายถึง การจัด
หลักสูตรฝึกอบรมให้สอดคล้องกับ Competency
Model ขององค์กร เพื่อลด Competency Gap และ
พัฒนาให้พนักงานมีความสามารถในระดับที่องค์กร
ต้องการ ซึ่งมีขั้นตอนดังนี้
 1) ตัดสินใจว่า Competency ใด ควรพัฒนาให้เกิดขึ้น
ในตัวพนักงาน
 เป็นการตัดสินใจว่า องค์กรควรพัฒนาพนักงานให้มี
Competency ใด และ Competency ใดที่พัฒนาที่
พัฒนาให้เกิดขึ้นในตัวพนักงานได้ยาก ไม่คุ้มค่าที่จะ
ทุ่มเททรัพยากรในการพัฒนา Competency นั้น ๆ ใน

4.  2) เลือกวิธีการพัฒนาบุคลากรที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด
 เป็นการเลือกวิธีการพัฒนาบุคลากรให้เหมาะสมกับ
องค์กรและผู้เข้ารับการฝึกอบรมซึ่งมีหลายวิธีการ เช่น
 การให้ข้อมูลป้อนกลับมายังศูนย์ฝึกอบรม
(Development Center Feedback)
 การกำาหนดแนวทางพัฒนาตนเอง (Self-
Development Resource Guides)
 การฝึกอบรมโดยอาศัยคอมพิวเตอร์ (E-Learning)
 การมอบหมายงาน (Job Assignment)
 ระบบพี่เลี้ยง (Mentoring System)
 อื่น ๆ

5.  3) การกำาหนดหลักสูตรฝึกอบรมและกิจกรรมการพัฒนา
ที่สอดคล้องกับ Competency Dictionary
 องค์กรต้องจัดทำาแผนฝึกอบรมแม่บท (Training Road
Map) ซึ่งมีหลักสูตรต่าง ๆ ที่สามารถรองรับการพัฒนา
บุคลากรทุกคน โดยทุก ๆ ระดับของ Competency
แต่ละตัวจะมีหลักสูตรเฉพาะ ที่จะช่วยพัฒนา
Competency ระดับนั้น ๆ ให้เกิดขึ้น (ดูตัวอย่างจาก
สไลด์ในหน้าถัดไป) องค์กรต้องให้การสนับสนุน
ทรัพยากรการฝึกอบรม เพื่อส่งเสริมให้พนักงานพัฒนา
ตนเองตามวิธีการต่าง ๆ ในขั้นตอนที่ 2

6. ตัวอย่างการกำาหนดหลักสูตรฝึกอบรมให้
แต่ละ Competency

8.  เมื่อเราได้หลักสูตรในการฝึกอบรมของแต่ละ
Competency แล้ว ให้ทำาการแยกออกมาเป็นกลุ่ม ๆ
และเป็นเรื่อง ๆ เช่น จากตัวอย่างนี้
 ระดับที่ 1 ประกอบด้วย
 1 มาตรฐานงาน
 2 Basic QC Tool
 3 QC Process Chart (Workshop)
 4 ระบบบริหารคุณภาพขององค์กร

9.  ระดับที่ 2 ประกอบด้วย
 1 Seven QC Tools
 2 กระบวนการแก้ปัญหาโดยการวิเคราะห์ข้อมูลและ
ใช้ QC Tools (Workshop) 3
เทคนิคการสอนงานแบบ OJT (Workshop)
 ระดับที่ 3 ประกอบด้วย
 1 Basic Statistic for Quality Improvement
 2 การตรวจประเมินคุณภาพ
 3 ผู้นำากลุ่ม QCC (Workshop)

10.  ระดับที่ 4 ประกอบด้วย
 1 การลดต้นทุนและความสูญเปล่าในงาน
 2 Lean System (Workshop)
 3 Kaizen (Workshop)
 ระดับที่ 5 ประกอบด้วย
 1 Six Sigma
 2 การบริหารและปรับปรุงกระบวนการด้านคุณภาพ
(Workshop) 3 การ
บริหารความเปลี่ยนแปลง

11.  จากนั้น เราก็จับเรื่องที่ต้องให้การอบรมทั้งหมดของ
แต่ละระดับมาจัดเรียงกัน ทำารายละเอียดออกมาว่า
ระดับที่ 1 หรือ ขั้นต้นมีเรื่องอะไรบ้าง ระดับที่ 2 หรือ
ขั้นที่ 2 มีเรื่องอะไรบ้าง ไล่ไปให้ครบ 5 ระดับ
 จากนั้นทำาการ Map เข้ากับ Competency แต่ละตัว
ดังตัวอย่างในรูปหน้าถัดไป จะทำาให้เราเห็นว่า
Competency แต่ละตัวนั้น ต้องฝึกอบรมในเรื่องใด
บ้าง
 เราจะเห็นว่า เราควรจัดอบรมจากระดับ 1 ก่อน ระดับ
5 เพราะ บางเรื่องของระดับสูงขึ้นไปนั้น จำาเป็นต้อง
อาศัยความรู้ระดับที่ตำ่ากว่ามาเป็นพื้นฐาน เว้นแต่ว่า

12. Map เรื่องที่เข้าอบรมเข้ากับ
Competency แต่ละตัว (1)
กำาหนดเรื่องที่ต้องผ่าน
การอบรมก่อน

13. Map เรื่องที่เข้าอบรมเข้ากับ
Competency แต่ละตัว (2)

14.  จากนั้นก็ทำาการกำาหนดระยะเวลาในการอบรม เช่น
Week ที่ 1 ของปี 2009 เราจะอบรมเรื่อง มาตรฐาน
งาน Week ที่ 2 จะอบรมเรื่อง Basic QC Tool
เป็นต้น การทำาเช่นนี้ เราเรียกว่า Training
Roadmap อาจะเพิ่มด้านซ้ายเข้าไปอีกสองช่องก็ได้

15.  การกำาหนดรายชื่อวิทยากรจะได้มาจาก การสำารวจ
ภายในองค์กรว่า ใครที่มี Competency เรื่องที่
ต้องการอบรมสูงพอที่จะเป็นวิทยากรได้ จะได้เชิญมา
เป็นวิทยากร ถ้าไม่มีก็จะได้จัดเตรียมหาจากภายนอก

16.  5 การฝึกอบรมพนักงาน
 ขั้นตอนนี้ก็เป็นการฝึกอบรมพนักงานตามโปรแกรม
 6 การวัดผลหลักสูตรการฝึกอบรม
 การประเมินผลหลักสูตรตามแนว Competency
ประกอบด้วยการประเมินการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรม
ในงาน (On-the-job Behavior Change) และ
ผลลัพธ์อื่น ๆ เช่น การบริการลูกค้า การลดลงของข้อ
ร้องเรียน เป็นต้น

17. พึงระลึกไว้ว่า
 พนักงานนั้นเป็น “ผู้ใหญ่” มิใช่เด็ก ๆ หรือผู้ยินดีจะเปิด
ใจในการเรียนรู้ หรือ “รับ” ทุกสิ่งจากวิทยากรผู้สอน ดัง
นั้น องค์กรจะต้องเข้าใจ “หลักการเรียนรู้ของผู้ใหญ่”
เสียก่อน เพื่อจะได้กำาหนดทางเลือกในการฝึกอบรมและ
พัฒนาบุคลากรได้อย่างเหมาะสม Malcom Knowles
ได้กล่าวถึงสมมติฐานเกี่ยวกับการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ที่
สำาคัญ 4 ประการ เอาไว้ในหนังสือ “The Adult
Learner: A Neglected Species” ดังนี้
 1) ผู้ใหญ่ต้องการรู้ว่า “ทำาไมเขาควรจะต้องเรียนรู้” ใน
เรื่องหนึ่ง ๆ
 2) ผู้ใหญ่ต้องการเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self-Directing)
 3) ผู้ใหญ่มีประสบการณ์ที่หลากหลายและมากกว่าเด็ก

18.  การกำาหนดหลักสูตรในการฝึกอบรม ต้องสอดคล้องกับ
หลักการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ดังได้กล่าวผ่านมาแล้วในตอน
ต้น สามารถทำาตามแนวทางดังต่อไปนี้
 ก) Competency ที่ต้องการพัฒนาจะต้องสัมพันธ์กับ
เป้าหมายของตำาแหน่งงาน (Job Goals) ของพนักงาน
และส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กรไปพร้อม ๆ
กัน
 ข) ต้องเกี่ยวข้องกับผู้เรียน และทำาให้ผู้เรียนเกิดสำานึก
ของความรับผิดชอบต่อความสำาเร็จของผลงานตน
 ค) ต้องจำาลองมาจากสถานการณ์ทำางานจริง หรือ มี
ความใกล้เคียงกับปัจจัยที่มีในการทำางาน

19. กิจกรรมการพัฒนา Competency
 การพัฒนา Competency นั้น ใช่ว่าจะต้องเข้า
ห้องเรียนแต่เพียงอย่างเดียว เราสามารถจัดกิจกรรม
ได้หลายอย่าง เช่น
 1) การจัดทำาแผนพัฒนาตนเอง (Self Development
Plan)
 เป็นกำาหนดให้บุคคลพัฒนา Competency อย่าง
เจาะจง โดยการให้แนวทางต่าง ๆ เช่น การอ่าน
หนังสือที่กำาหนดให้ การเข้ารับการฝึกอบรมตาม
หลักสูตรที่กำาหนดให้ การเข้าร่วมกิจกรรมที่กำาหนดให้
การรับมอบหมายงานที่กำาหนดให้ การสับเปลี่ยน
ตำาแหน่งงาน เป็นต้น จะใช้แนวทางใดก็ตาม จะต้อง

20.  2) ศูนย์การพัฒนา (Development Center)
 เป็นหน่วยงานที่ใช้แบบทดสอบ และสังเกตผู้เข้ารับการ
อบรมณ์ในสถานการณ์ต่าง ๆ ผู้ทำาการประเมินผู้เข้ารับ
การฝึกอบรม เช่น สร้างสถานการณ์จำาลองเกี่ยวกับ
การแข่งขันธุรกิจ การเจรจาต่อรอง การนำาเสนอผล
งาน การอภิปรายในกลุ่มที่ไม่มีผู้นำา การแสดงบทบาท
สมมติ เป็นต้น เมื่อสิ้นสุดระยะการฝึกอบรม ผู้สังเกตจะ
ให้ข้อมูลป้อนกลับแก่ผู้เข้ารับการอบรม เกี่ยวกับ
Competency ที่ตนแสดงออกมาในกิจกรรมต่าง ๆ
 ศูนย์พัฒนาจะแตกต่างจากศูนย์ประเมินผล
(Assessment Center) ที่จุดมุ่งหมาย คือ ศูนย์
พัฒนาจะมุ่งเน้นที่การพัฒนาผู้เข้าฝึกอบรม (หรือ
พัฒนา Competency) แต่ศูนย์ประเมินผลจะมุ่นเน้นที่

21.  3 การศึกษาด้วยตนเอง (Self Study)
 ภายใต้กรอบเวลาและความถนัดของแต่ละบุคคล เช่น
 3.1 อ่านหนังสือหรือบทความที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนา
 3.2 ค้นคว้าหาความรู้จากแหล่งต่าง ๆ เช่น Internet
 3.3 ศึกษาจากวิดีโอ หรือ วีซีดีที่เกี่ยวข้อง
 3.4 เรียนรู้จากผู่ชำานาญ
 3.5 อื่น ๆ

22.  4 การทำางานแบบคู่หู (Buddy Working)
 หมายถึง การที่องค์กรสนับสนุนให้พนักงานศึกษาด้วย
ตนเอง โดยการจับคู่กับเพื่อนร่วมงานที่มี
Competency ในระดับเดียวกัน เพื่อช่วยเหลือซึ่งกัน
และกันในการพัฒนา Competency ของแต่ละคนให้
อยู่ในระดับที่องค์กรคาดหวัง ซึ่งจะทำาให้ทั้งคู่มีโอกาส
ให้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) หรือ คำาแนะนำาที่เป็น
ประโยชน์แก่กันและกัน

23.  5 การสอนงานโดยหัวหน้างาน (On-the-Job
Training, OJT)
 หมายถึง การที่หัวหน้างาน “สอนงาน” แบบ “ตัวต่อตัว”
ให้แก่พนักงาน ณ. สถานที่ปฏิบัติงานจริง เพื่อให้
พนักงานได้เรียนรู้วิธีการทำางานที่ถูกต้องจนสามารถ
ปฏิบัติงานตามที่หัวหน้างานมอบหมายได้ แบ่งออกได้
เป็น 4 ขั้นตอน คือ
 5.1 ขั้นตอนเตรียมผู้เรียน เป็นขั้นตอนที่ผู้สอน (หัวหน้า
งาน) สร้างความเป็นกันเองกับผู้เรียน ด้วยการพูดคุยห
รือซักถามเรื่องทั่ว ๆ ไป เพื่อให้ผู้เรียนรู้สึกผ่อนคลาย อีก
ทั้งยังเป็นการตรวจสอบพื้นฐานของผู้เรียนด้วยว่า เขามี

24.  5.3 ขั้นตอนทดลองปฏิบัติ เป็นขั้นตอนที่ผู้สอนเปิด
โอกาสให้ผู้เรียนทอลองปฏิบัติตามที่ตนพึ่งได้เรียนรู้
ผ่านมา และสอบถามข้อสงสัยที่เกิดขึ้นในระหว่างการ
ปฏิบัติแต่ละขั้นตอน
 5.4 ขั้นปฏิบัติงานจริง เป็นขั้นตอนสุดท้ายหลังจากผู้
สอนมั่นใจว่า ผู้เรียนสามารถปฏิบัติได้อย่างถูกต้องทุก
ขั้นตอน ผู้สอนจะให้ผู้เรียนปฏิบัติงานจริง โดยผู้สอน
จะหมั่นไปสอบถามหรือตรวจดูว่า ผู้เรียนมีข้อสงสัย
หรือต้องการความช่วยเหลือในเรื่องใดบ้าง

25.  6 การฝึกสอนโดยหัวหน้างาน (On-the-Job
Coaching, OJC)
 การฝึกสอนงาน เป็นการฝึกสอนที่ “หัวหน้า” ทำาหน้าที่
เป็นครูผู้ฝึกสอนแก่พนักงานที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชา
โดยตรงของตน เช่นเดียวกับการสอนงานแบบ OJT
แต่แตกต่างจาก OJT ตรงที่ หัวหน้างานจะมุ่งเน้น
“การแก้ไขปัญหาด้านผลงาน” ที่เป็นข้อบหพร่องของ
ลูกน้องตนเองเป็นหลัก ดังนั้น วัตถุประสงค์ของ
Coaching จึงมิได้จำากัดอยู่เพียงแค่การสอนให้
พนักงานรู้วิธีการทำางานและสามารถทำางานตามที่ได้
รับมอบหมายได้อย่างถูกต้องเท่านั้น แต่ยังเป็นการ

26.  6.1 การมอบหมายงานให้ทำา (Job Assignment)
 6.2 การฝึกให้พนักงานกำาหนดเป้าหมายในการทำางาน
(Goal Setting) และพยายามทำาให้เป้าหมายนั้น ๆ
บรรลุ
 6.3 การให้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) แก่พนักงาน
เป็นระยะ ๆ
 6.4 การถกแถลงวิธีการแก้ไขปัญหา หรือ สถานการณ์
ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น
 6.5 อื่น ๆ

27.  7 การสร้างประสบการณ์ในงาน (On-the-Job
Experience, OJE)
 หมายถึง การมอบหมายงานให้พนักงานนำาสิ่งที่ได้
เรียนรู้จากการฝึกอบรมหรือการสอนงานของหัวหน้า
งานมาฝึกปฏิบัติในการทำางานจริง เพื่อเป็นการเพิ่มพูน
ทักษะ ความชำานาญและประสบการณ์ให้มากยิ่งขึ้น
 ข้อนี้จะใช้เสริมจาก OJT และ OJC เพราะจะทำาให้
พนักงานมีทักษะและความชำานาญสูงขึ้น เหมือนตอน
เรียนหนังสือ เมื่อครูผู้สอนสอนเนื้อหาแล้ว ก็จะมี
ตัวอย่างของปัญหายกขึ้นมาแสดงการแก้ไขปัญหาให้
ดู จากนั้นครูก็จะให้นักเรียนไปทำาโจทย์ปัญหา (เช่น

28.  8 การมอบหมายงานเพื่อการพัฒนาพนักงาน
(Developmental Job Assignment)
 เป็นการมอบหมายงานให้กับพนักงานเพื่อช่วยพัฒนา
Competency หนึ่ง ๆ เช่น วิศวกรจบใหม่มักมีปัญหา
เรื่องการนำาเสนองาน (Presentation) เกี่ยวกับข้อมูล
และความคิดเห็นต่าง ๆ ของตนเองให้ผู้อื่นฟัง ทำาให้
เกิดอุปสรรคในการทำางาน เช่น โครงการไม่ได้รับการ
อนุมัติ เป็นต้น เพื่อแก้ปัญหานี้องค์กรจึงได้กำาหนดให้
วิศวกรผู้นี้ไปเป็นส่วนหนึ่งของทีมงานประชาสัมพันธ์
ซึ่งเป็นทีมงานที่มีความชำานาญในด้านนี้ เพื่อให้เขาได้
เรียนรู้ Competency ด้านการนำาเสนองาน วิธีการนี้

29.  9 การพัฒนาตามเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ
(Development Career Path)
 เป็นวิธีการโยกย้ายพนักงานให้ได้ทำางานต่าง ๆ เพื่อ
เตรียมความพร้อมสำาหรับการทำางานในตำาแหน่งที่สูง
ขึ้นไปตามเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ โดยการให้
พนักงานได้เรียนรู้ประสบการณ์ในงานใหม่ ๆ
(Foreign Experience) เช่น การโยกย้ายพนักงาน
ในสายการผลิตเข้ามาทำางานในสำานักงาน จะช่วยให้
พนักงานได้เรียนรู้การทำางานในสำานักงาน และมี
ประสบการณ์เกี่ยวกับการติดต่อกับพนักงานใน
สำานักงาน ซึ่งแตกต่างกับการทำางานในสายการผลิต

30.  10 การเข้าร่วมกิจกรรมต่าง ๆ ในองค์กร (Active
Participation)
 เป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานได้เรียนรู้และพัฒนา
Competency ของตนด้วยการเข้าร่วมกิจกรรมหรือ
ทำางานในโครงการต่าง ๆ ขององค์กร เช่น เป็นคณะ
กรรมการ 5ส ขององค์กร เป็นคณะกรรมการปรับปรุง
คุณภาพขององค์กร เป็นต้น
 11 การเข้าร่วมกิจกรรมต่าง ๆ นอกองค์กร (External
Development Activity)
 เป็นการกระตุ้นให้บุคคลพัฒนา Competency โดยการ
เข้าร่วมกิจกรรมภายนอกองค์กร เช่น เป็นสมาชิกชมรม
ต่าง ๆ มีผลการวิจัยที่แสดงให้เห็นว่า บุคลากรด้าน

31.  12 การเข้ารับการฝึกอบรมหรือสัมนา (Training or
Seminar)
 หมายถึง การให้พนักงานที่ต้องการพัฒนา
Competency เข้ารับการฝึกอบรมหรือสัมมนาที่จัดขึ้น
ไม่ว่าจะเป็นภายในหรือภายนอกองค์กรก็ตาม ในเรื่องที่
เกี่ยวข้องกับที่ต้องการจะพัฒนาตัวเขา
 13 การเรียนรู้จากผู้เชี่ยวชาญ (Learning form
Experts)
 เป็นการพัฒนา Competency ของพนักงานด้วยการ
เรียนรู้จากผู้เชี่ยวชาญ มี 2 วิธีคือ
 13.1 การเรียนรู้ผ่านระบบ Mentoring ขององค์กร
โดยให้ผู้ที่มีความรู้และเชี่ยวชาญใน Competency

32.  14 การฝึกอบรมด้วยระบบคอมพิวเตอร์ (Computer-
based Training)
 เป็นระบบที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในบริษัทใหญ่ ๆ
เป็นการจำาลองสถานการณ์ต่าง ๆ ขึ้นมา แล้วบันทึก
ปฏิกิริยาของผู้เรียนในการสนองตอบต่อสถานการณ์
นั้น ๆ (เช่น การตอบคำาถาม หรือ ใช้กล้องวิดีโอบันทึก
ภาพ เป็นต้น)
 จากที่กล่าวผ่านมานี้ จะเห็นว่า การเรียนรู้ของผู้ใหญ่
นั้น ทำาได้หลายวิธีด้วยกัน ไม่ได้มีเพียงแต่การอบรม
กันในห้องเรียนเท่านั้น เราจึงควรเลือกวิธีการที่เหมาะ
สมกับตัวพนักงานเป็นราย ๆ ไป และ Competency

33. จบหัวข้อ 6
 คำาถาม ………..

34. การทำา Competency ที่เราทำาขึ้นมาไป
ใช้งานอื่น ๆ
 1) การคัดเลือกพนักงาน
 2) การประเมินผลปฎิบัติงาน

35. การคัดเลือกพนักงาน
 เราสามารถนำา Competency มากำาหนดแนวทางการ
คัดเลือกพนักงานได้อย่างชัดเจน เช่น โดยการ
สัมภาษณ์ แสดงบทบาท กรณีศึกษา หรือ ปฏิบัติให้ดู

36. จากนั้น
 ทำาเอกสารแสดงการให้คะแนนดังตัวอย่างหน้าถัดไป
 จัดเตรียมรายละเอียด Competency ที่มีอยู่แล้วให้
กรรมการแต่ละท่านได้ศึกษาทำาความเข้าใจ
 จัดเตรียมเอกสาร เช่น กรณีศึกษาที่ต้องการให้
วิเคราะห์ การถามตอบภาษาอังกฤษหรือ เครื่องมือ
เครื่องใช้ต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง เช่น Computer
 ทำาการสัมภาษณ์และให้คะแนนลงในเอกสาร

39. การประเมินผลปฏิบัติงาน
 การประเมิน Competency เพื่อนำาไปใช้ในการ
ประเมินผลงานสามารถทำาได้ 4 แนวทางดังนี้
 1) การใช้ดุลยพินิจของผู้ถุกประเมิน
 หมายถึง การให้ผู้ถูกประเมินใช้ดุลยพินิจของตัวเองใน
การประเมินว่า ผู้ถูกประเมินมี Competency อยู่ใน
ระดับใด
 2) การบันทึกพฤติกรรมประกอบการประเมิน
 หมายถึง การให้ผู้ประเมินประเมินเพียงคนเดียว แต่ผู้
ประเมินจะต้องมีหลักฐานทางพฤติกรรมที่เด่น ๆ ทั้งด้าน
บวกและลบของผู้ถุกประเมินมาแสดงประกอบกับระดับ
คะแนนที่ได้

40.  3) การประเมินแบบหลายทิศทาง
 หมายถึง การประเมินดดยใช้ผู้ประเมินมากกว่าหนึ่งคน
อาจเป็นผู้บังคับบัญชาโดยตรงกับผู้บังคับบัญชาระดับ
เหนือขึ้นไป หรือผู้บังคับบัญชากับผู้ถูกประเมิน รายอื่น
หรือ ผู้บังคับบัญชากับเพื่อนร่วมงาน เป็นต้น
 4) การประเมินแบบ 360 องศา
 หมายถึง การประเมินแบบรอบทิศทาง ได้แก่ ผู้ถูก
ประเมินประเมินตนเอง จากผู้บังคับบัญชาโดยตรง เพื่อ
ร่วมงาน ลูกค้า และผู้ใต้บังคับบัญชา (ถ้ามี)
 ทั้ง 4 แนวทางมีข้อดี ข้อด้อย ดังนี้

41. ข้อดี ข้อด้อย
รูปแบบการ
ประเมิน
ข้อดี ข้อด้อย
ใช้ดุลยพินิจ
ของผู้ประเมิน
 สะดวก
 ใชเวลาประเมินน้อย
อาจเกิดอคติ ลำาเอียง
ชี้แจงผู้ถุกประเมินไม่
ได้
แบบบันทึก
พฤติกรรม
มีหลักฐานหรือข้อมูลจริง
ประกอบ
ชี้แจงผู้ถูกประเมินได้
เปิดโอกาสให้ซักถามได้
อาจบันทึกไม่ครบถ้วน
แยกแยะว่าสิ่งใดควร
บันทึกหรือไม่สมควร
บันทึก ได้ลำาบาก
ไม่เหมาะกับงานที่ทั้ง
สองฝ่ายอยู่คนละสถาน
ที่

42. รูปแบบการ
ประเมิน
ข้อดี ข้อด้อย
แบบ 360
องศา
ลดอคติ
ได้ข้อมูลจากทุกด้าน
เป็นข้อมูลที่วัดเป็น
ตัวเลขได้
ผู้ถูกประเมินยอมรับ
มีค่าใช้จ่ายสูง
ยุ่งยากในการเก็บ
รวบรวมและวิเคราะห์
ข้อมูล
ต้องอาศัยผู้เชี่ยวชาญ
แจ้งผลการสำารวจ

43. ตัวอย่างแบบฟอร์มการเก็บบันทึก
วัน/เวลา
/สถานที่
เหตุการณ์ พฤติกรรม ผลกระทบ บวก/
ลบ
1/6/255
1
ห้องประชุม
1
ในระหว่าง
การประชุม
ผู้จัดการ
ประจำาเดือน
6
นายสมชายมี
การถกเถียง
กับนางสมศรี
เรื่องงานไปถึง
เรื่องส่วนตัว
และนาย
สมฃายได้ใช้
อารมณ์โดย
การทุบโต๊ะ
พูดตะโกน
เสียงดังมาก
ทำาให้
บรรยากาศใน
การประชุม
เสียและต้อง
ยกเลิกการ
ประชุมก่อน
กำาหนด
ลบ

44. ตัวอย่างการประเมินแบบ 360 องศา

46. ตัวอย่างการสรุปผลการประเมินแบบ 360
องศา
Competen
cies
คะแนน
เฉลี่ย
ประเมิน
ตนเอง
หัวหน้า เพื่อร่วม
งาน
การให้คำา
ปรึกษา
3.00 3.10 3.00 2.90
การประสาน
งาน
3.20 3.20 3.00 3.40
มนุษยสัมพัน
ธ์
2.80 3.00 2.50 2.90
การวางแผน
กลยุทธ์
2.50 2.40 2.60 2.50

47. จบหัวข้อ 6
 คำาถาม ………..