1. PERENCANAAN DAN
PENARIKAN KARYAWAN
TTM - 5

2. Sasaran Belajar
Mampu memahami:
1.Teknik utama dalam perencanaan dan peramalan
pekerjaan.
2.Sumber internal dan eksternal calon pegawai.
3.Bagaimana melaksanakan perekrutan calon pegawai
secara efektif dan beragam.
4.Membuat iklan lowongan pekerjaan.

3. Proses Penarikan dan Seleksi
1. Menentukan posisi yang harus di isi: rencanakan,
predikasikan kebutuhan personel.
2. Memanggil calon karyawan baik secara internal maupun
secara eksternal.
3. Melengkapi identitas pelamar melalui formulir
aplikasi
4. Melakukan wawancara pendahuluan.
5. Melakukan seleksi, melalui: ujian tertulis, pemeriksaan
latar belakang, dan tes kesehatan.
6. Mengambil keputuskan, apakah menerimaan/menolak:
dengan sebelumnya melakukan wawancara tahap akhir.

4. Employment
planning and
forecasting
Recruiting :
Build a pool
of candidates
Applicants
complete
application
forms
Use selection
tools like tests
to screen out
most
applicants
Supervisors
and others
interview final
candidates to
make final
choice
PERSONNEL PLANNING AND RECRUITING
candidates candidate
becomes
employee

5. MENGAPA PERLU PERENCANAAN?
 Masa yang akan datang tidak pasti
 Setiap ketidakpastian mengandung resiko
 Merupakan proses penetapan tujuan dan
sasaran.
 Mengendalikan pekerjaan dan mengantisipasi
perubahan.
 Merupakan kunci keberhasilan organisasi

6. SIAPA YG MELAKUKAN
PERENCANAAN?
 Departemen Sdm atau Bagian Personalia dengan
melibatkan Manajemen Lini dan Manajemen
Puncak.

7. SIAPA YANG DIRENCANAKAN?
 Jumlah orang dengan kualifikasi tertentu.
 Antisipasi kebutuhan sdm tertentu dimasa yad.
 Mengidentivikasikan pegawai tertentu untuk
kemungkinan pengisian jabatan tertentu di
masa yad.

8. KAPAN DILAKUKAN
PERENCANAAN SDM?
 Pada umumnya 1 – 5 tahun sekali.
 Penyesuaian dapat dilakukan sepanjang tahun atas
masukan informasi terbaru
 Organsasi pada taraf awal umumnya melakukan rencana
jangka pendek
 Organisasi dengan pengalaman dan cakupan yang luas
membuat perencanaan jangka panjang.

9. PERENCANAAN
PEKERJAAN &
PERSONEL
 Perencanaan pekerjaan adalah proses
menentukan posisi yang akan diisi dalam
organisasi, dan bagaimana mengisinya.
 Perencanaan personel mencakup semua posisi
yang harus diisi di masa yang akan datang.
 Perencanaan pekerjaan dan personel merupakan
bagian integral dari rencana strategis organisasi,
seperti: rencana memasuki bisnis baru,
membagun pabrik, pengurangan biaya

10. Keterkaitan Rencana Kepegawaian dengan Rencana
Strategis Perusahaan
Rencana Strategis
Diversifikasi ?
Integrasi secara vertikal ?
Perluasan secara geografis ?
Pada basis apa kita harus bersaing ?
Rencana
Fungsional
Pengusaha
Rencana Pemasaran
dan Penjualan
Rencana
Produksi
Rencana
Keuangan
Rencana
SDM
Rencana
Personil
Rencana Pelatihan
dan Pengembangan
Rencana
Kompensasi
Rencana
Hub. Tenaga
Kerja
Rencana
Keamanan dan
Keselamatan
Prediksi
Personil
Rencana
Perekrutan
Rencana
seleksi
karyawan

11. PERTANYAAN, APAKAH AKAN
MENGISI DARI DALAM ATAU
LUAR?
 Setiap pilihan menghasilkan rencana sendiri
 Sumber internal mungkin membutuhkan
bimbingan, pelatihan, dan pengembangan,
sebelum di tempatkan.
 Sumber eksternal memiliki konsekwensi, Anda
harus menetapkan terlebih dahulu jalur
rekrutmen mana yang akan ditempuh.

12. Predikasi dalam merencanakan Memprediksi Kebutuhan Personel. kebutuhan sdm.
Pendekatan perencanaan personel yang paling umum menggunakan teknik-teknik
sederhana, seperti: analisis tren dan analisis rasio untuk meramalkan
kebutuhan staf berdasar proyeksi penjulan dan catatan historis penjualan
dikaitkan dengan kebutuhan personel.
Analisis Tren
Mempelajari variasi pada level pekerjaan di perusahaan dalam beberapa
tahun terakhir untuk memprediksikan kebutuhan personel.
Analisis Rasio
Teknik peramalan untuk menentukan kebutuhan staf di masa depan dengan
membadingkan: (1) faktor penyebab (volume penjualan), dan (2) jumlah
pegawai yang dibutuhkan (tenaga penjualan).
Misal: seorang tenaga penjual mampu menhasilkan penjualan 500.000 dolar
pertahun, maka untuk menghasilkan tambahan penjualan sebesar 3 juta dolar
tahun depan, Anda membutuhkan tambahan tenaga penjual (baru) sebanyak
6 orang tahun depan, dengan asumsi produktivitas kerja tenaga penjual tetap,
jika berubah, maka rasio ini tidak berlaku.
Scater Plot
Metode grafis yang digunakan untuk membantu mengenali hubungan antara

13. SCATER PLOT
 Yaitu memperlihatkan secara grafis bagaimana
dua variabel, seperti: ukuran aktivitas bisnis
(ukurun tempat tidur rumah sakit) dan level
penyusunan staf (jumlah juru rawat yang
dibutuhkan) saling berhubungan.

14. Contoh scater plot:
Ukuran rumah sakit (jumlah tempat tidur) dengan jumlah
juru rawat.
Ukuran Rumah
Sakit
Jumlah Juru Rawat
200 240
300 260
400 470
500 500
600 620
700 660
800 820
900 860

15. Gambar 5.3
Menentukan hubungan antara ukuran rumah sakit dan juru
rawat
●
●
●
●
●
●
●
●
1200
1000
800
600
400
200
200 400 600 800 1,000 1,200 1,400
(1,210)

16. Menggunakan Komputer untuk Meramalkan
Kebutuhan Personel.
Yaitu teknik menentukan kebutuhan staf dengan
memproyeksikan volume penjualan, atau volume produksi
yang diinginkan dengan menggunakan paket software.
Untuk diingat, jarang ada tren historis, rasio, atau keterkaitan
yang terus berlanjut. Dibutuhkan manajerial judgement yang
berperan penting dalam memodifikasi dasar peramalan dengan
factor-faktor lain, seperti tingkat turn over, keinginan memasuki
pasar baru, dll.

17. Meramalkan pasokan tenaga kerja dari dalam
• Menentukan pegawai mana (siapa) yang memenuhi syarat
untuk diproyeksikan mengisi lowongan yang tersedia
dimasa yad.
• Untuk ini perlu ditahui keberadaan dan keterampilan
pegawai dimaksud saat ini.
• Jika pegawai yang dimaksud tidak jelas (siapa orangnya)
maka kita membutuhkan kualifikasi dari para pegawai yang
ada saat ini dengan menggunakan database yang berisi
catatan prestasi, latar belakang pendidikan dan
pengalaman, kemampuan bahasa, dst

18. Bagan Penggatian Personel
Adalah catatan perusahaan yang memperlihatkan
prestasi saat ini dan kemampuan untuk
dipromosikan untuk menggantikan posisi penting di
perusahaan.

19. Bagan Penggantian Manajemen yang Memperlihatkan Kebutuhan
Perkembangan Wakil Direktur Divisional Masa Depan
Wakil Direktur Produksi
D. Jones, **++
Tidak ada yang direkomendasikan
Wakil Direktur Penjualan
Able,J. ***+++
– Rotasi pekerjaan ke dalam keuangan dan
produksi
– Kursus perkembangan eksekutif dalam
perencanaan strategis
– Pusat pengembangan in- house – 2
minggu
Wakil Direktur Sdm
B. Smith *+
- Tdk ada yang
direkomendasikan
Wakil Direktur
Divisi
* Kurang memuaskan, ** memuaskan, *** sangat memuaskan
+ tidak siap, ++ butuh persiapan khusus, +++ telah siap sekarang

20. Sistem Informasi Kepegawaian
• Dewasa ini umumnya perusahaan tidak lagi
menelusuri data kualifikasi ratusan/ribuan
karyawan secara manual. Kebanyakan perusahaan
telah memiliki sistem informasi kepegawaian
dengan berbagai program aplikasi (software) yang
sangat membantu Dep Personalia menemukan
pegawai yang memenuhi kualifikasi dalam waktu
singkat.

21. Masalah Privasi
Beberapa alasan telah membuat makin pentingnya
pengamanan database pegawai. Pertama
banyaknya versi data yang dikelompokkan. Kedua:
akses intranet/internet dan perubahan lain yang
makin memudahkan setiap orang mengakses data
ini. Ketiga: undang-undang privasi pribadi, yang
memberikan hak hukum kepada karyawan
mengenai siapa yang memiliki akses atas informasi
tentang pribadi mereka.

22. Meramalkan Pasokan Tenaga Kerja dari Luar.
Bila tidak tersedia tenaga kerja dari dalam yang memenuhi
kualifikasi, perlu focus pada usaha menarik calon karyawan dari luar.
Adanya banyak sumber yang dapat dipertimbangkan:
•Refferals (jasa orang dalam)
•Walks in (pencari kerja langsung datang ke perusahaan)
•Writes in (pencari kerja mengirimkan surat lamaran langsung ke
perusahaan)
•Rekrutmen dari perguruan tinggi (melalui kerjasama)
•Open house (perusahaan mengundang pencari kerja datang ke
prusahaan)
•Advertising (perusahsaan memasang iklan lowongan di media
masa)
•Employment Agencies (melalui agen penempatan TK)
•Konsultan manajemen: headhunter dan pencari bakat

23. Penarikan yang Efektif
Makin banyak banyak pelamar yang dapat
dikumpulkan, semakin selektif calon yang akan
dipekerjakan.
Bila hanya ada dua pelamar untuk dua lowongan,
kita tidak punya pilihan, tetapi bila ada 10 atau 20,
kita dapat menggunakan beberapa teknik seperti:
wawancara, test kemampuan, test psikologis, dst

24. Mengorganisasikan Fungsi Penarikan
• Untuk perusahaan yang lebih besar perlu mempertimbangkan
apakah melaksanakan sentralisasi atau desentraliasi fungsi
penarikan.
• Beberapa keuntungan melaksankan sentralisasi: pertama: lebih
mudah dalam sosialisi rencana strategis, efisiensi, dll.
• Jika masing-masing devisi memiliki hak otonomi atau kebutuhan
penarikan sangat bervariasi, akan lebih bijaksana
mendesentralisasikan fungsi penarikan.

25. Kerjasama Lini dan Staf
Manajer SDM yang melakukan penarikan jarang menjadi
orang yang bertanggung jawab atas prestasi karyawan yang
direkrut. Oleh sebab itu manajer lini harus dilibatkan.
Keterlibatan tsb membuat calon karyawan mengetahui lebih
rinci jenis pekerjaan atau tuntutan kerja yang harus
dipenuhinya. Calon juga ingin mengetahui atau mendapat
gambaran sistuasi dan kondisi kerja yang akan dihadapi,
termasuk bekal keterampilan yang mungkin harus
dipersiapkannya.

26. Mengukur Efektivitas Penarikan
Suatu survey menyimpulkan hanya sekitar 44% dari
279 perusahaan yang melakukan evaluasi atas
efektivitas penarikan yang mereka laksanakan.
Ketidak pedulian ini mengabaikan bukti bahwa
organisasi yang efektif dalam praktik penarikan
memiliki keuntungan tahunan atau pertumbuhan
yang lebih tinggi.

27. Piramida Proses Penarikan
Hubungan aritmatika histories di antara pelamar yang
dihasilkan, kandidat yang diundang, kandidat yang
diwawancara, penawaran yang dibuat, orang baru yang
diterima.

28. Piramida Hasil Perekrutan
50
100
150
200
1,200
Pegawai baru
Penawaran yang dibuat (2:1)
Kandidat yang diwawancarai (3:2)
Kandidat yang diundang (4:3)
Pelamar yang dihasilkan (6:1)

29. Kandidat dari Dalam
Kelebihan
 Mengetahui dengan seksama kemampuan dan kelemahan kandidat
bersangkutan.
 Akan meningkatkan komitmen kandidat bersangkutan pada perusahaan.
 Akan memunculkan motivasi bagi karyawan lain dengan melihat promosi
debagai penghargaan untuk kesetiaan dan kompetensi.
 Membutuhkan lebih sedikt waktu untuk orientasi dan pelatihan.
Kekurangan
 Akan menimbulkan kekurang puasan bagi kandidat lain, yang merasa
memenuhi syarat tetapi tidak dipromosikan.
 Seringkali para manajer ketika ada lowongan yang sifatnya terbuka dari
dalam telah lebih dahulu memiliki kandidat tertentu sehingga secara
tidak langsung menutup kemungkinan kandidat lain yang sebenarnya
memiliki kelebihan tidak teridentifikasikan.
 Mempromosikan kandidat dari dalam cenderung mempertahankan
status quo, saat dibutuhkan arah baru yang lebih menjanjikan.

30. Job Posting (program)
Mengumumkan pekerjaan yang lowong (secara
terbuka melalui papan pengumuman atau media
elektronik) dgn menyebutkan semua atribut, seperti
kualifikasi, penyelia, jadwal kerja, dan taraf penggajian,
Ditujukan kepada pegawai internal perusahaan.

31. MEMPEKERJAKAN KEMBALI
KARYAWAN (JOB BIDDING)
 Sisi Positif
 Mantan keryawan telah dikenal (kurang lebih), dan telah
mengenal budaya, gaya, dan cara perusahaan
melaksanakan banyak hal.
 Sisi Negatif
 Karyawan yang telah keluar mungkin kembali dengan
perilaku yang kurang baik.

32. MENCIPTAKAN DAN MENILAI
CALON KARYAWAN
 “Menciptakan” berarti mengidentifikasi dan
mempersiapkan calon internal untuk posisi kunci masa
depan. (sering disebut kaderisasi)
 Selanjutnya memberi mereka bekal pengetahuan,
keterampilan dan pengalaman sehingga siap mengisi
posisi kunci tersebut.

33. SUMBER-SUMBER DARI LUAR
 Periklanan
 Agen-agen penyedia tenaga kerja
 Mengekspor/mengontrakkan pekerjaan
 Perekrutan dari perguruan tinggi
 Rujukan (raferral) dan Datang langsung (walk-in)
 Merekrut dari internet
 Open house

34. MENGEMBANGKAN DAN
MENGGUNAKAN FORMULIR APLIKASI
 Tujuan dari formulir aplikasi
 Memeriksa tingkat pendidikan dan pengalaman pelamar
 Memeriksa kemajuan dan perkembangan pelamar
 Memprediksi stabilitas pelamar berdasar catatan kerja
sebelumnya.
 Memprediksi calon mana yang akan berhasil dalam
pekerjaannya berdasarkan data-data dalam aplikasi.

35. MENGEKSPOR & MENGONTRAKKAN
PEKERJAAN
 Mempekerjakan tenaga kerja di luar negeri
untluk melakukan pekerjaan yang dapat
dikerjakan di dalam negeri mengundang
permasalahan yang melibatkan kebijakan
pemerintah. Bagaimanapun ini merupakan
pilihan penting untuk difikirkan.
 Mengotrakkan pekerjaan ke perusahaan lain
(outsouching). Saat ini merupakan isu penting
yang mengundang berdepatan (pro dan kontra)
tentang keberadaannya. (sudah ada ketetapan
pemerintah tentang jenis-jenis pekerjaan yang
diperbolehkan).

36. TANTANGAN
PERENCANAAN SDM

37. MEMPERTAHANKAN
KEUNGGULAN KOMPETITIF
Keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan tertentu
pada umumnya berjangka pendek, karena perusahaan
lain mungkin saja menirunya. Tantangan SDM adalah
merumuskan strategi untuk menjamin keunggulan
kompetitif yang berkesinambungan.

38. MENGHINDARI KONSENTRASI
BERLEBIHAN PADA MASALAH
HARIAN
 Banyak manajer mencurahkan sebagian besar
perhatiannya pada masalah harian yang mendesak,
mereka jarang memfokuskan diri pada perspektif
jangka panjang.
 Perencanaan SDM mengarahkan mereka untuk melihat
gambaran yang menyeluruh di masa yang akan datang.

39. MENYUSUN STRATEGI SDM YANG
SESUAI DENGAN KARAKTERISTIK
UNIK ORGANISASI
 Tidak ada dua perusahaan yang benar-benar identik.
Perusahaan-perusahaan berbeda dalam hal sejarah,
kultur, gaya kepemimpinan, teknologi, dll.
 Besar kemungkinan strategi dan program SDM yang
tidak dibentuk berdasar karakteristik organisasional
akan gagal.

40. MENANGGULANGI PERUBAHAN
LINGKUNGAN
 Tidak ada dua perusahaan yang berkiprah dalam lingkungan
yang identik.
 Beberapa perusahaan, harus mengatasi perubahan yang
begitu cepat (industri elektronika, jasa properti), sebagian
lainnya berada dalam lingkungan yang relatif stabil (institusi
pendidikan atau kesehatan).
 Beberapa perusahaan menghadapi jaminan permintaan
(pompa bensin), sebagian lainnya menghadapi gelombang
permintaan (disainer pakaian, dll).
 Tantangan dalam perencanaan SDM adalah menyusun
strategi perusahaan di dalam lingkungan unik untuk
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.

41. MENYITA KOMITMEN MANAJEMEN
 Banyak program SDM yang dirancang departemen
SDM gagal karena kurang melibatkan unit lain dalam
menyusun rencana.
 Untuk menjamin komitmen organisasi hendaknya SDM
mampu menggalang kerjasama dengan unit lain saat
memformulasikan berbagai kebijakan SDM di masa
datang.

42. MENJABARKAN RENCANA
STRATEGIC KEDALAM TINDAKAN
 Rencana strategik yang terkesan hebat di atas kertas
sering gagal karena buruknya implementasi.
 Tantangannya adalah apakah rencana tsb dapat
memberikan perubahan nyata dalam prakteknya.

43. MENGAKOMODASI PERUBAHAN
Perusahaan dengan rencana strategik yang kaku tidak
akan sanggup merespon perubahan secara tangkas
karena sedemikian terikatnya pada serangkaian tindakan
tertentu.

44. HUBUNGAN PERENCANAAN SDM
DGN RENSTRA PERUSAHAAN
 Perencanaan strategic perusahaan, membutuhkan
pertimbangan lingkungan internal dan eksternal,
mendahului perencanaan sdm.
 Melalui proses perencanaan sdm, maka perubahan arah
strategic organisasi, kondisi keuangan, dan beragam
varian teknologi di integrasikan ke dalam berbagai
keputusan sdm.
 Pengendalian dan evaluasi perencanaan sdm, bertujuan
mengarahkan aktivitas perencanaan sdm,
mengidentifikasi penyimpangan dan faktor-faktor
penyebabnya, serta menetapkan standar pengukuran
yang bersifat kualitatif dan kuantitatif.

45. FAKTOR-FAKTOR YANG
MEMPENGARUHI PERMINTAAN
SDM
1. Perubahan lingkungan eksternal
2. Perubahan kondisi organisasi
3. Perubahan kondisi tenaga kerja

46. MENDUKUNG SELURUH
STRATEGI BISNIS
 Manajemen puncak tidak selalu mampu menjabarkan secara
jernih strategi bisnis perusahaan; terdapat kemungkinan
ketidak setujuan terhadap rencana strategi sdm yang harus
diterapkan untuk menunjang strategi bisnis perusahaan,
karena kurang langsung dirasakan andilnya bagi kemajuan
perusahaan.
 Perusahaan besar mungkin memiliki unit-unit otonom, yang
memiliki strategi masing- masing. Idenya tiap unit mampu
memformulasikan strategi unit yang searah dengan strategi
bisnisnya.

47. TEKNIK PERKIRAAN SDM
1. Teknik prakiraan jangka pendek
A. Anggaran
B. Beban Kerja

48. ANGGARAN MENUNJUKKAN
RENCANA AKTIVITAS BISNIS DI
MASA YANG AKAN DATANG
MENCAKUP SUMBER DAYA
KEUANGAN DAN MODAL SERTA
KEBUTUHAN SDM

49. ANALISIS BEBAN KERJA
MENGIDENTIFIKASIKAN
BANYAKNYA KARYAWAN
MAUPUN TYPE KARYAWAN
YANG DIPERLUKAN UNTUK
MENCAPAI TUJUAN
ORGANSISASIONAL

50. TEKNIK PERMINTAAN UNIT MENHARUSKAN
MANAJER MENGETAHUI AKTIVITAS USAHA APA
SAJA YANG DIJALANKAN UNIT-UNIT DI TAHUN
YAD, DAN BERAPA BANYAK KEBUTUHAN SDM
TAHUN DEMI TAHUN UNTUK MERAIH SASARAN
BISNIS TERSEBUT.

51. SEKIAN TERIMAKASIH