Succesvolle ondernemingen huldigen verscheidenheid. Ze erkennen de unieke talenten van hun mensen. Dat levert hen een kritisch succesvoordeel op. Rik De Wulf (Business Ethics Manager VKW Metena) gaat dieper in op wat er gebeurt wanneer ondernemingen doelbewust van deze verscheidenheid gebruikmaken.
Om geïntegreerde oplossingen aan te reiken aan hun klanten is er bij bedrijven steeds meer nood aan creativiteit en inleving. Dit vermogen neemt zichtbaar toe wanneer bedrijven gebruik gaan maken van de unieke mix aan zienswijzen, stijlen en vaardigheden van de eigen medewerkers.
Dit noemen we 'inclusie': iedereen telt en draagt op een eigen manier bij aan de kernopdracht van het bedrijf. Deze beleidsnota is ontstaan vanuit een reeks ronde tafels met bedrijfsverantwoordelijken, die inclusie in hun bedrijfsfilosofie hebben ingeschreven.
Presentatie die ik heb gebruikt tijdens mijn keynote bij het seminar “Nieuwe onderwijskansen door social media” (11 november 2011) in het kader van het NANSSI-project van de MBO Raad.
Building Inclusive Cities: Planning Tools that promote the Right to the CityWellesley Institute
This presentation looks at the ways in which cities can be inclusive and examines interesting projects happening around the globe.
Carolyn Whitzman, Professor of Urban Planning
University of Melbourne
Summary of the JRF and PwC-hosted conference on international policy and practice on inclusive growth.
Achieving more inclusive growth is rising up the policy agenda and we believe that cities have a critical role to play. This event explored what more cities can be doing and what role central government and devolution can play in further facilitating this. We brought together a range of speakers from the US, Europe and the UK to showcase innovative practice and challenge conventional approaches to economic development and growth.
Find out more: https://www.jrf.org.uk/cities-towns-and-neighbourhoods/inclusive-growth
Presentatie die ik heb gebruikt tijdens mijn keynote bij het seminar “Nieuwe onderwijskansen door social media” (11 november 2011) in het kader van het NANSSI-project van de MBO Raad.
Building Inclusive Cities: Planning Tools that promote the Right to the CityWellesley Institute
This presentation looks at the ways in which cities can be inclusive and examines interesting projects happening around the globe.
Carolyn Whitzman, Professor of Urban Planning
University of Melbourne
Summary of the JRF and PwC-hosted conference on international policy and practice on inclusive growth.
Achieving more inclusive growth is rising up the policy agenda and we believe that cities have a critical role to play. This event explored what more cities can be doing and what role central government and devolution can play in further facilitating this. We brought together a range of speakers from the US, Europe and the UK to showcase innovative practice and challenge conventional approaches to economic development and growth.
Find out more: https://www.jrf.org.uk/cities-towns-and-neighbourhoods/inclusive-growth
Iconische merken bouwen in een nieuw tijdperkWhat if Robert
Simon Sinek inspireerde ons met zijn 'Golden Circle', maar riep daarbij ook meer vragen op dan praktische antwoorden te geven waar bedrijven echt iets mee kunnen. In deze presentatie laat ik een nieuwe effectievere metafoor zien voor de 'Golden CIrcle' en beantwoord ik een aantal van de vragen. Tijd om het hart te bevrijden - Iconische merken bouwen in een nieuw tijdperk!
Een presentatie aan de ambassadeurs van A&O Metalektro over de mogelijkheden van sociale media. Wat kunnen zij er als ambassadeurs mee, met hun eigen bedrijf of als instrument om draagvlak te creëren voor nieuwe i
Deze beleidsnota van VKW Metena buigt zicht over het fenomeen 'generaties'. Business Ethics manager Rik De Wulf hecht daarbij belang aan de levensfase waarin iemand zich bevindt en de generatiekenmerken. Maar hij bepleit vooral een gepersonaliseerde aanpak: probeer een manier te vinden om te connecteren met de individuele sterktes van elke medewerker."
Iedereen heeft recht op een zinvolle werkplek. Vanuit deze overtuiging heeft Creathos het product 'duurzame werkomgeving' ontwikkeld. Voor organisaties die hun maatschappelijke verantwoordelijkheid willen oppakken, maar nog niet zo goed weten hoe.
Waar het gaat over de onderneming van de toekomst, duurt het niet lang of de term ‘ondernemingszin’ valt. Men heeft het dan niet over de economische invulling van ‘entrepreneurship’.
Neen, het gaat over de zin om ondernemend te zijn van binnenuit, binnen een organisatie waarvan je zelf niet de baas of eigenaar bent. Intern of persoonlijk ondernemerschap dus.
Misschien wel dé succesfactor om op lange termijn succesvol klantwaarde te kunnen blijven realiseren.
Lees de volledige nota op: http://www.vkw.be/kennisbank/ruimte-voor-persoonlijk-ondernemerschap
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeAngela van de Loo
Rationele en emotionele betrokkenheid, key to success. In winnende organisaties zijn > 60% van de medewerkers verdeeld over de hele organisatie engaged, betrokken en bevlogen. Als manager heb je impact. Wat kun je doen om het engagement te verhogen?
Mensgericht digitaliseren. Hoe teams meekrijgen in digitale verandering?ETION
Digitale transformatie brengt fundamentele veranderingen teweeg in organisaties. Zoals in de manier van (samen)werken. Vaak botst men daarbij op menselijke obstakels zoals veranderstress of weerstand. De helft van onze bedrijven worstelt daarmee, zo blijkt uit onderzoek van ETION, Arteveldehogeschool en Idewe naar de mensfactor in digitale transformatieprocessen.
Onze praktijkbevraging toont hoe werkgevers de interne impact van digitale transformatie ervaren en hiermee omgaan. Wat zijn succesfactoren en pijnpunten in een digitaal veranderproces? Hoe anticiperen ze op de impact hiervan op het menselijk kapitaal?
Zowel uit de praktijkbevraging als uit de literatuur leren we dat organisaties die de mens centraal zetten in het veranderproces, succesvoller zijn in hun digitale transformatie. Vier bouwstenen kunnen organisaties helpen hun teams mee te krijgen in die verandering: een waarderend veranderproces, inzicht in het ecosysteem, een collectieve visie en een cultuur- & waardentoets.
Moderne Monetaire Theorie (MMT) stelt dat schulden ook kunnen worden voldaan met het drukken van nieuw geld. Dit is te mooi om waar te zijn. MMT is echter veel meer dan een geldpers. De theorie laat ons door een andere bril kijken naar de werking van ons huidig macro-economisch systeem. Deze nota is geen pleidooi om MMT in te voeren, maar geeft enkele aanzetten om er iets uit te leren.
Een minder oppervlakkige lezing van MMT brengt inzichten bij omtrent de werking van de Europese Monetaire Unie, de aanpak van de pandemie en de financiering van de klimaattransitie. De oorlog in Oekraïne zet deze vraagstukken nog meer op scherp. We moeten aanvaarden dat er voor dit soort voorvallen geen simpele oplossingen bestaan, ook niet onder MMT.
In theorie is er zelfs weinig verschil met de huidige manier van werken. In de praktijk riskeert ook MMT te stuiten op dezelfde systemische inertie. De grootste les is dat onze eigen overheid niet meteen nood heeft aan een geldpers maar aan een visie. Immers, wat houdt het beleid in een land met een overheidsbeslag van meer dan 50% tegen om beter te doen?
Iconische merken bouwen in een nieuw tijdperkWhat if Robert
Simon Sinek inspireerde ons met zijn 'Golden Circle', maar riep daarbij ook meer vragen op dan praktische antwoorden te geven waar bedrijven echt iets mee kunnen. In deze presentatie laat ik een nieuwe effectievere metafoor zien voor de 'Golden CIrcle' en beantwoord ik een aantal van de vragen. Tijd om het hart te bevrijden - Iconische merken bouwen in een nieuw tijdperk!
Een presentatie aan de ambassadeurs van A&O Metalektro over de mogelijkheden van sociale media. Wat kunnen zij er als ambassadeurs mee, met hun eigen bedrijf of als instrument om draagvlak te creëren voor nieuwe i
Deze beleidsnota van VKW Metena buigt zicht over het fenomeen 'generaties'. Business Ethics manager Rik De Wulf hecht daarbij belang aan de levensfase waarin iemand zich bevindt en de generatiekenmerken. Maar hij bepleit vooral een gepersonaliseerde aanpak: probeer een manier te vinden om te connecteren met de individuele sterktes van elke medewerker."
Iedereen heeft recht op een zinvolle werkplek. Vanuit deze overtuiging heeft Creathos het product 'duurzame werkomgeving' ontwikkeld. Voor organisaties die hun maatschappelijke verantwoordelijkheid willen oppakken, maar nog niet zo goed weten hoe.
Waar het gaat over de onderneming van de toekomst, duurt het niet lang of de term ‘ondernemingszin’ valt. Men heeft het dan niet over de economische invulling van ‘entrepreneurship’.
Neen, het gaat over de zin om ondernemend te zijn van binnenuit, binnen een organisatie waarvan je zelf niet de baas of eigenaar bent. Intern of persoonlijk ondernemerschap dus.
Misschien wel dé succesfactor om op lange termijn succesvol klantwaarde te kunnen blijven realiseren.
Lees de volledige nota op: http://www.vkw.be/kennisbank/ruimte-voor-persoonlijk-ondernemerschap
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeAngela van de Loo
Rationele en emotionele betrokkenheid, key to success. In winnende organisaties zijn > 60% van de medewerkers verdeeld over de hele organisatie engaged, betrokken en bevlogen. Als manager heb je impact. Wat kun je doen om het engagement te verhogen?
Mensgericht digitaliseren. Hoe teams meekrijgen in digitale verandering?ETION
Digitale transformatie brengt fundamentele veranderingen teweeg in organisaties. Zoals in de manier van (samen)werken. Vaak botst men daarbij op menselijke obstakels zoals veranderstress of weerstand. De helft van onze bedrijven worstelt daarmee, zo blijkt uit onderzoek van ETION, Arteveldehogeschool en Idewe naar de mensfactor in digitale transformatieprocessen.
Onze praktijkbevraging toont hoe werkgevers de interne impact van digitale transformatie ervaren en hiermee omgaan. Wat zijn succesfactoren en pijnpunten in een digitaal veranderproces? Hoe anticiperen ze op de impact hiervan op het menselijk kapitaal?
Zowel uit de praktijkbevraging als uit de literatuur leren we dat organisaties die de mens centraal zetten in het veranderproces, succesvoller zijn in hun digitale transformatie. Vier bouwstenen kunnen organisaties helpen hun teams mee te krijgen in die verandering: een waarderend veranderproces, inzicht in het ecosysteem, een collectieve visie en een cultuur- & waardentoets.
Moderne Monetaire Theorie (MMT) stelt dat schulden ook kunnen worden voldaan met het drukken van nieuw geld. Dit is te mooi om waar te zijn. MMT is echter veel meer dan een geldpers. De theorie laat ons door een andere bril kijken naar de werking van ons huidig macro-economisch systeem. Deze nota is geen pleidooi om MMT in te voeren, maar geeft enkele aanzetten om er iets uit te leren.
Een minder oppervlakkige lezing van MMT brengt inzichten bij omtrent de werking van de Europese Monetaire Unie, de aanpak van de pandemie en de financiering van de klimaattransitie. De oorlog in Oekraïne zet deze vraagstukken nog meer op scherp. We moeten aanvaarden dat er voor dit soort voorvallen geen simpele oplossingen bestaan, ook niet onder MMT.
In theorie is er zelfs weinig verschil met de huidige manier van werken. In de praktijk riskeert ook MMT te stuiten op dezelfde systemische inertie. De grootste les is dat onze eigen overheid niet meteen nood heeft aan een geldpers maar aan een visie. Immers, wat houdt het beleid in een land met een overheidsbeslag van meer dan 50% tegen om beter te doen?
Na de geopolitieke rust van de jaren negentig komen we in een periode van turbulentie terecht. We leven in een extreem geglobaliseerde wereld waar goederen, geld en data tussen landen stromen alsof politieke grenzen niet meer bestaan. Tegelijkertijd zien we dat die politieke grenzen terug belangrijk worden en dat creëert disruptie van economische stromen.
Landen gaan steeds vaker de stromen van geld, goederen en data manipuleren of onderbreken om politiek een punt te maken. Als reactie daarop gaan andere landen hun afhankelijkheid proberen te verminderen. Zowel de actie als de reactie leiden tot politieke disruptie voor bedrijven.
Bedrijven kunnen in hun strategie dan ook niet louter vertrekken vanuit een economische logica gericht op maximale efficiëntie, maar moeten de politieke logica in rekening brengen wanneer ze beslissen over waar ze produceren, hun onderdelen verwerven en naar welke markten ze trekken.
De arbeidsmarkt in 2022: naar een nieuwe werkorganisatieETION
Na de toeleveringsproblemen in tal van sectoren dreigt nu ook de veralgemeende arbeidsschaarste het economisch herstel te blokkeren. Werkgevers moeten daarom elke opportuniteit aangrijpen om schaarse talenten aan te trekken en te behouden. De coronacrisis heeft geleerd dat er in elk hr-proces kansen schuilen om een verschil te maken.
Een belangrijke les is dat het hybride werken nog in de kinderschoenen staat. Het creëert nieuwe noden rond welzijn en de manier van leidinggeven en verhoogt de nood aan bijkomende opleiding en ondersteuning. De verhoogde aandacht voor individualisering vergt de ontwikkeling van soft skills en vraagt om een nieuwe manier van communiceren.
Corona heeft een aantal nieuwigheden meegebracht die de werkorganisatie op korte termijn grondig door elkaar schudt. Tegelijkertijd dringt zich op langere termijn een werkorganisatie op met veel meer aandacht voor het aanpassingsvermogen van medewerkers. Dit vergt een aanpak op het niveau van de gehele organisatie.
Ondernemingen worden in de klimaatzaak alsmaar nadrukkelijker voor hun verantwoordelijkheid gesteld. De transitie naar een koolstofneutraal en duurzaam zakenmodel wordt een mondiale concurrentiestrijd. Dichter bij huis krijgen we met de ‘green deal’ alvast een Europese routekaart.
Circulaire zakenmodellen helpen ondernemingen om de transitie in goede banen te leiden. Een lineaire manier van werken wordt omgebogen naar een circulaire aanpak. Door te delen, de levensduur te verlengen of producten als een dienst aan te bieden, vertragen we de technologische cyclus. Door (zo veel mogelijk) materialen en hulpbronnen te recupereren, maken we de cirkel rond.
In een wereld waar iedereen tegelijk schakelt, wordt dit circulaire verhaal alsmaar meer rendabel. Hogere consumptie en meer economische groei is in dit model duurzaam want circulair én koolstofneutraal. Uiteraard is er nog een lange weg te gaan en zal de transitie veel geld kosten. Maar, niets doen, kost nog veel meer.
Storytelling. Hoe verhalen bedrijven kunnen veranderenETION
Bedrijven zijn onlosmakelijk verbonden met verhalen. De identiteit van een onderneming zit immers in de eerste plaats in de verhalen die eigenaars, klanten, medewerkers en belanghebbenden erover delen.
Maar niet elk verhaal is even geloofwaardig. Als het uitgekiende marketingverhaal van een onderneming niet spoort met de praktijkverhalen van belanghebbenden, loopt het mis.
Toch ligt er voor organisaties heel wat potentieel in verhalen. Ze helpen te verklaren, te verbinden en te veranderen. In transformatieprocessen bieden verhalen zowel houvast als dynamiek. Houvast door de rol van verhalen in de historische identiteit van de organisatie, dynamiek door richting te geven aan de gewenste verandering. Indien goed aangepakt, kan storytelling veranderprocessen succesvoller en duurzamer maken.
De coronapandemie is een zeer uitzonderlijke episode in ons modern bestaan, maar we blijven geloven dat deze donkere wolk een zilveren randje zal hebben. Ondanks de vele tegenslagen en nieuwe spanningsvelden, is onze samenleving veerkrachtig gebleken.
Soms met vallen en opstaan, maar de gezondheidszorg, het onderwijs en organisaties in het algemeen hebben snel geschakeld. Heel wat ondernemingen hebben zichzelf heruitgevonden. Digitale transformatie, een toekomstgericht hr-beleid, participatief ondernemen, duurzaamheid… het staat allemaal plots veel nadrukkelijker op de agenda.
Corona is ook voor beleidsverantwoordelijken op alle niveaus een kans om te leren uit fouten. Deze crisis heeft op pijnlijke wijze een aantal van onze bestuurlijke tekortkomingen herbevestigd: te veel bureaucratie, te weinig professionalisme en te veel politieke inmenging belemmeren adequate besluitvorming in dit land. Hervormingen zijn nodig om het geloof in onze instellingen niet verder te laten afkalven.
Werken we om te leven of leven we om te werken? Het antwoord is: allebei, en het belang van het tweede neemt toe. Zelfs in tijden van crisis, zoals de coronapandemie in 2020. Voor een toenemend aantal werknemers én werkgevers is werk een dagelijkse bron van zingeving. Zoals onder de vorm van zelfontplooiing, zelftranscendentie of sociale verbondenheid.
Door meer aansluiting te vinden met de mens als zinzoeker, kunnen bedrijven een bron van betekenis zijn voor werknemers. Het geeft hen niet alleen voldoening, het helpt ook de teamwerking verbeteren, zo blijkt uit onderzoek. Zinvol werk biedt meerwaarde voor werknemer en werkgever. In deze inspiratienota belichten we wat werk zinvol maakt. We stellen vier bouwstenen van zinvol werk voor die de verbinding maken tussen het ‘doen’ en ‘zijn’ van werk.
Daarnaast hebben we ook aandacht voor de psychologische onderbouw van zingevend werk. Zinvol werk vereist immers dat men open het gesprek kan aangaan over de eigen werkbeleving en de teamwerking. Dat lukt alleen maar mits de aanwezigheid van psychologische veiligheid of de afwezigheid van angst om jezelf te zijn.
Arbeidsmarkt 2021: het nieuwe normaal vormgevenETION
Deze crisis zal een zware tol eisen op het vlak van tewerkstelling maar is tegelijk een uitgelezen kans om organisatorische veranderingen door te voeren, ook in functie van een toekomstgericht hr-beleid.
De impact op de mentale gezondheid van medewerkers is zeer nadrukkelijk op de agenda komen te staan. Telewerk zet de cohesie van teams onder druk en vergroot de afstand tussen medewerker en bedrijf. Dat maakt de nood aan communicatie en overleg inzake competenties en talentontwikkeling des te groter.
Duurzame inzetbaarheid vraagt ook dat er wordt gewerkt aan de wendbaarheid en het aanpassingsvermogen van medewerkers. Het delen van talent is niet alleen een middel om het te ontwikkelen, maar ook om het te behouden.
Het hybride model — een combinatie van on- en off-site werken — vinden medewerkers de meest aantrekkelijke formule. Flexibiliteit inzake werkplek vraagt evenwel om een vertrouwenwekkend kader waarin iedereen wordt betrokken. Iedereen betrekken betekent echter niet dat iedereen moet kunnen telewerken.
Worden mensen extra gemotiveerd doordat ze meer kunnen verdienen? Werken ze harder voor een bonus? Of is het net omgekeerd? In deze nota zoeken we uit onder welke omstandigheden geldelijke beloning kan bijdragen tot het bereiken van de doelstellingen van een organisatie.
We komen tot drie grote lessen. Primo: geld is niet de hoofdzaak maar een belangrijke bijzaak. Secundo: de manier waarop een beloningssysteem wordt opgezet en opgevolgd, is belangrijker dan de beloning zelf. Tertio: gedragsmatige factoren, waaronder groepsdynamica, bepalen of iets werkt of niet.
Door te werken met de juiste doelen kan men valkuilen vermijden. Het spanningsveld tussen samenwerking of concurrentie binnen teams is tevens een belangrijk aandachtspunt. Om gewenningseffecten te vermijden is er nood aan adequate communicatie en een onderbouwd systeem van prestatie-indicatoren.
Coöperatief ondernemen. De kracht van mede-eigenaarschapETION
De noodzaak om snel te schakelen in een disruptieve omgeving in combinatie met de schaarste aan talent, zet bedrijfsleiders van reguliere ondernemingen aan het denken. Steeds vaker worden ETION en Cera gecontacteerd om modellen van participatief en coöperatief ondernemen samen met hen te verkennen. De werkerscoöperatie, waarbij alle medewerkers medevennoten zijn, is daarbij de meest verregaande vorm.
Coöperatief ondernemen is echter niet voor iedereen weggelegd en is een organisatiemodel naast vele andere. Wie eraan begint, moet rekening houden met de randvoorwaarden zoals in deze nota uiteengezet. Die zijn gebaseerd op de rijke ervaring van Mondragón - de grootste coöperatieve onderneming in Europa.
Om de klassieke valkuilen te vermijden, moet er elke dag hard worden getimmerd aan een coöperatieve bedrijfscultuur, doordrongen van sociale controle en gericht op een permanente verbetering van zowel individuele als organisatorische kwaliteit. Zeker in een
coöperatieve onderneming is solidariteit een werkwoord.
Steeds meer bedrijven en leiders bezinnen zich over hun rol in de organisatie en samenleving. Medewerkers en leiders willen een werkomgeving waar ruimte is voor persoonlijke groei en zelfontdekking. Leiders met veel zelfinzicht zijn effectievere en betere leiders. Maar hoe ontwikkelt iemand zelfinzicht?
ETION bevroeg 350 leidinggevende profielen over hun bewustzijn, behoefte en engagement in zelfinzicht. De bevra-ging bevestigt dat er een grote behoefte is aan zelfreflectie en zelfontdekking.
Leiders geloven ook dat zelfinzicht van hen een betere leider maakt. Maar graven zij diep genoeg in gedrag en be-wustzijn? De bevraging toont namelijk aan dat er een drempel bestaat om met anderen te praten over eigen gedrag en leiderschapsstijl. Wie succesvol tot zelfbewustzijn wil komen, moet niet alleen aan zelfreflectie doen maar moet het beeld over zichzelf ook aftoetsen.
Er is ook nog heel wat ruimte om zelf een omgeving te creëren die zelfontdekking en persoonlijke groei stimuleert bij medewerkers. Leiders geven wel aan een klankbord te zijn voor hun medewerkers door met hen in gesprek te gaan over hun gedrag.
Is zelfinzicht een nice to have of een vereiste voor leiders en organisaties?
Succesvol ondernemerschap. Een bewegend doelwit in veranderende tijdenETION
Succesvolle ondernemers kijken niet naar de vorm maar naar de inhoud. Ze staan niet stil en kunnen van mening verschillen indien nodig, ook wanneer ze zich daarmee onsympathiek maken.
Deze en andere eigenschappen van succesvol ondernemerschap helpen we in deze inspiratienota identificeren aan de hand van een aantal tot de verbeelding sprekende persoonlijkheden. Het zijn stuk voor stuk leidende figuren in hun vakgebied die ook een woordje konden/kunnen meespreken over andere onderwerpen.
Aangezien we leven in tijden van snelle verandering, komt ook de vraag naar het leiderschapstype aan de oppervlakte. Ondernemers mogen de vraag naar de relevantie van hun eigen leiderschapsstijl niet uit de weg gaan. Ben ik de juiste man/vrouw op de juiste plaats in het licht van de levensfase waarin de onderneming zich momenteel bevindt? En hoe flexibel is een persoonlijke leiderschapsstijl tegen die achtergrond?
Creatief met schaars talent. Naar een slimme arbeidsmarkt 4.0ETION
De zogenaamde ‘war for talent’ woedt in alle hevigheid. Ten gronde hebben werkgevers drie manieren om hiermee om te gaan. De eerste is om het talent dat er reeds is, zo goed mogelijk aan boord te houden.
De tweede is om nieuw talent aan te trekken. Men moet breder kijken dan alleen naar de 100% perfecte kandidaten. De potentiële reserve zit niet alleen bij het contingent werklozen maar ook bij een grote groep niet-beroepsactieven. Ondernemingen moeten tevens vermijden dat nieuwkomers vroegtijdig vertrekken. Dat vraagt om een onboarding- en preboardingtraject dat reeds begint vanaf de ondertekening van het arbeidscontract.
Een laatste piste is het aanwezige talent verder te ontwikkelen door er creatief mee om te gaan. De wet ‘Werkbaar en Wendbaar Werk’ gaf daartoe een aanzet die werkgevers en werknemers evenwel verder tot ontwikkeling moeten brengen.
In deze inspiratienota staan we stil bij twee grote uitdagingen voor ons onderwijs: de kwaliteit en de relatie met de arbeidsmarkt.
Hoewel ons onderwijs nog altijd tot de wereldtop behoort, zien we in internationale metingen al gedurende bijna twee decennia een duidelijke achteruitgang. De oorzaken lijken veelvuldig. Maar spijtig genoeg zijn zinnige conclusies op dit moment bijna onmogelijk te trekken want er gebeurde hierrond nog maar weinig academisch onderzoek.
We moeten ook nagaan of het huidige studie- en opleidingsaanbod nog voldoende correspondeert met onze economische realiteit en de maatschappelijke noden. Daarbij moeten we de kaart durven trekken van meer generalistische opleidingen. We moeten jongeren de nodige vaardigheden en attitudes bijbrengen om binnen onze vlug veranderende maatschappij hun leven zo goed mogelijk uit te bouwen.
Ook de nood aan technisch geschoolden blijft anno 2019 groot en dit ondanks actieplannen ter zake. Acties om de maatschappelijke perceptie rond techniek en technologie bij te stellen, zijn urgent.
De asielzoekers die tijdens de vluchtelingencrisis van 2015 in ons land zijn toegekomen, zoeken momenteel volop hun weg op onze arbeidsmarkt. Ondanks het initiële optimisme over de economische inzetbaarheid van deze groep nieuwkomers, blijft hun werkelijke arbeidsmarktparticipatie echter vooralsnog beperkt. In tijden van toenemende krapte op de arbeidsmarkt zullen we nochtans al het beschikbare talent nodig hebben om onze ondernemingen verder te doen groeien.
Op basis van de resultaten van een ETION-enquête in 2018, kunnen we concluderen dat veel ondernemingen nog twijfelen om de stap te zetten naar aanwerving van mensen uit deze doelgroep. Ze denken dat hun kennis van het Nederlands en hun professionele competenties niet zullen volstaan om de vacante functies bevredigend in te vullen.
De ondernemingen die wel reeds met vluchtelingen aan de slag zijn gegaan, geven inderdaad aan dat ze vaak een bovengemiddelde inspanning hebben moeten leveren om deze mensen op hun werkvloer te integreren. Hoopvol is nochtans dat ze doorgaans zeer tevreden zijn met de arbeidsprestaties van mensen met een vluchtelingenachtergrond.
De deeleconomie is meer dan enkele nieuwe businessmodellen. Deeleconomie is deel van een fundamentele verandering in hoe we onze maatschappij organiseren als geheel. Die verandering wordt veroorzaakt door de digitalisering. Digitalisering verlaagt de kosten van communicatie. Daardoor wordt organisatie zo makkelijk, dat producenten plots concurrentie krijgen van hun eigen consumenten. Die organiseren zich om samen als gelijken of 'peers' producten te produceren voor elkaar in een gedeeld productieproces.
Door de smartphone kon deze 'peer-to-peer productie' de overstap maken naar de fysieke economie. Dit ging gepaard met de opkomst van tal van platforms zoals Uber en Airbnb die zelf niets produceren maar hun gebruikers de middelen geven om dat voor elkaar te doen. Het brengt hen in een fundamenteel andere economische logica. Daar waar klassieke bedrijven centraliseren, opschalen en standaardiseren, doen platforms het omgekeerde: decentraliseren, outsourcen en customizen. Die nieuwe logica zorgt voor groei, maar botst ook met onze bestaande maatstaven voor regulering en waardering.
Met de winstpremie die de federale regering eind 2017 invoerde, krijgen ondernemingen een eenvoudig, flexibel en fiscaal interessant instrument om medewerkers te laten delen in de winst. Het feit dat het initiatiefrecht voor deze premie onvoorwaardelijk bij de bedrijfsleiding en/of aandeelhouders komt te liggen, is een ware trendbreuk en kan de invoering van financiële participatieplannen in ons land in een hogere versnelling brengen.
We raden evenwel aan om goed na te denken over de toekenningsvoorwaarden. Bedrijven doen er goed aan om de uitkering van een winst-premie in te bedden in een breder en wervend verhaal dat erop gericht is om betrokkenheid en psychologisch eigenaarschap bij medewerkers te ontwikkelen rond te behalen doelstellingen over een voldoende lange termijn. Dit vraagt om een ondernemingscultuur waar inspraak mogelijk is, open wordt gecommuniceerd en medewerkers beschikken over een behoorlijke mate van autonomie.
Hippe, succesvolle jonge mannen die met Silicon Valley als voorbeeld ervan dromen de wereld te veroveren met disruptieve producten. Als het gaat over jonge startende ondernemers is dat vaak het beeld dat naar voren komt. Maar klopt dat wel? Deze ETION-inspiratienota brengt een genuanceerder beeld van de jonge ondernemer op basis van een enquête in samenwerking met Acerta, Hogeschool Gent, Arteveldehogeschool en Gentrepreneur bij meer dan 1.100 jonge ondernemers en zelfstandigen.
Onze enquête ontkracht enkele stereotypen over jonge ondernemers. De grote meerderheid onder hen bestaat uit eenmanszaken (68%) in eerder traditionele sectoren zoals gezondheidszorg, de vrije beroepen en de bouwsector. Naast Elon Musk en andere helden uit Silicon Valley zijn lokale Belgische ondernemers, zoals Marc Coucke en Willy Naessens, evenzeer een rolmodel voor jonge ondernemers uit onze regio. Slechts 15% droomt er effectief van de wereld te veroveren met internationale groei. Bijdragen aan maatschappelijk welzijn is voor de meerderheid wel een belangrijke doelstelling. Een ambitieuze beeldenstormer is de gemiddelde jonge ondernemer niet, geëngageerd is hij wel.
Intrapreneurship: ondernemen aan de binnenkantETION
In deze inspiratienota onderzoeken we hoe intrapreneurship een bedrijf wendbaarder en innovatiever kan maken. De conclusie is dat ‘ondernemen aan de binnenkant’ een cruciaal cultuurelement kan zijn om te reageren op disruptieve omgevingen.
Intrapreneurship is ondernemen van binnenuit waarbij medewerkers in een organisatie innovatieve ideeën lanceren én in handen nemen. Intrapreneurship kan op diverse manieren meerwaarde bieden voor een organisatie, zoals hogere betrokkenheid, minder verloop en meer wendbaarheid. Bedrijfsleiders die van hun werknemers ondernemers willen maken, zetten best in op een cultuur van experimenteergedrag en innovatie. We zien dat bedrijven concrete maatregelen kunnen nemen om een cultuur van intrapreneurship tot stand te brengen en ervoor te zorgen dat ideeën ook concrete resultaten opleveren.
1. 60
november 2012
VKW Beleidsnota
Naar een inclusieve onderneming
Auteur: Rik De Wulf, Business Ethics Manager bij VKW
2. Inhoudstafel
1. Inleiding
2. De ijsberg van verschillen
3. Diversiteit 2.0
4. Hoe word(en) ik/wij hier beter van?
5. Diagnose-instrument
6. Groeifasen
7. Voor welke barrières staan we?
8. Links
De integrale tekst van de VKW beleidsnota is te vinden op:
http://www.vkw.be/kennisbank/vkw-metena-omschrijft-de-inclusieve-
onderneming
3. 1. Inleiding
• Succesvolle ondernemingen huldigen verscheidenheid
Ze erkennen de unieke mix aan zienswijzen, stijlen en vaardigheden van
de eigen medewerkers
• Dit verhoogt creativiteit en inleving
Nodig voor het aanbieden van geïntegreerde oplossingen aan klanten
• Dit noemen we 'inclusie'
Iedereen telt en draagt op een eigen manier bij aan de kernopdracht van
het bedrijf
4. 2. De ijsberg van verschillen
De mix van verschillen die iedereen uniek maakt kan voorgesteld
worden als een ijsberg:
ZICHTBAAR
LEEFTIJD FYSIEK Verschillen boven de waterlijn:
springen het snelst in het oog
STIJL
GESLACHT
TAAL
AFKOMST RELIGIE
NATIONALITEIT OPVOEDING Verschillen onder de waterlijn:
ONZICHTBAAR
EMOTIES TALENTEN dieper liggende eigen-aardigheden
TRADITIE FAMILIE
INTERESSES ASPIRATIES
OVERTUIGINGEN
SEXUALITEIT
IDENTITEIT
WAARDEN
MISSIE
5. 3. Diversiteit 2.0
Van diversiteit naar inclusie: een fundamentele verschuiving
• Gaat hoofdzakelijk over Inclusie
het ‘toelaten’ van deze
verschillen • Gaat een stap verder
• Focus op samenstelling • Wat doe je met de
van de ploeg verschillen? Hoe schakel
• In eerste plaats gericht je mensen in?
op evenredige • Niet enkel samenstelling
arbeidsdeelname van de ploeg is belangrijk,
Diversiteit ook de relatie die je met
elkaar aangaat
6. = de ervaring deel te zijn van het geheel ( “a sense of belonging” )
= zich gerespecteerd, gewaardeerd en erkend voelen
voor wie men werkelijk is
= de ondersteunende energie en betrokkenheid van leiders, collega’s
en anderen die het beste uit jezelf helpt naar boven halen
7. 4. Hoe word(en) ik/ wij hier beter van?
• WAAROM een inclusieve organisatie?
• What’s in it for me? Hoe word ik, hoe worden we hier beter van?
1. De trend zit mee Trends in de demografische en sociale
ontwikkeling genereren nieuwe kansen
voor bedrijven die hier doeltreffend op
weten in te spelen
2. Kiezen voor talent Benutten van alle mogelijkheden die
werknemers in hun mars hebben
3. Creativiteit en Diversiteit en inclusie brengen andere,
probleemoplossing nieuwe manieren om een probleem te
benaderen. Dit leidt tot een krachtiger,
probleemoplossend vermogen.
8. 4. Authenticiteit en Een werknemer die zijn eigenheid
engagement bewaart, is meer geëngageerd en
geeft meer dan gevraagd wordt
5. Inspelen op Ondernemingen, die werken voor
klantenverwachtingen diverse klantengroepen, hebben een
stap voor wanneer hun personeels-
samenstelling een afspiegeling is van
de omliggende samenleving
6. Bottom line Investeren in ‘sociaal kapitaal’
resulteert in de creatie van
‘economisch kapitaal’
7. Integratie Doelgroep-werking waar nodig,
doelgroepmedewerkers inclusie zo ver als mogelijk (?)
8. Naar een inclusieve Inclusieve bedrijven fungeren als
samenleving hefboom voor een inclusieve
samenleving
9. 5. Diagnose-instrument
• De overgang van een gesloten monocultuur naar een inclusieve
werkomgeving is een ingrijpend proces
• Naar een inclusieve organisatie:
groeistadia met ‘deur’ als krachtig metafoor
10. Stadium 1: Exclusie (deuren dicht)
• Organisatiecultuur:
weerspiegeling van de waarden, belangen en opvattingen van haar
grondleggers
• ‘Outsiders’ moeten zich conformeren aan de standaard of
opstappen
11. Stappen naar inclusie bij ‘deuren dicht’
Werkomgeving creëren waarin iedereen zich geaccepteerd voelt
Eerst stap: inzien dat een grotere diversiteit de organisatie ten
goede komt
Symbolische tussenstap: intentieverklaring voor een meer diverse
organisatie opstellen
12. Stadium 2: Compliance (deur op een kier)
• Eerste buitenstaanders (pioniers) vervoegen de organisatie
• Druk zich in te voegen
• Geen ruimte voor een ander perspectief, stijl of achtergrond
13. Stappen naar inclusie bij ‘deuren op een kier’
Meer ‘outsiders’ aantrekken
Constructieve en tolerante werkomgeving creëren
De barrières naar meer openheid vaststellen
Eerdere intentieverklaring concreet vorm geven door het formuleren
van een ‘business-case’ rond de beoogde verandering
14. Stadium 3: Kanteling (draaideuren deels open)
• Cruciale en mogelijk ook moeilijkste fase
• Keuze voor diversiteit MAAR …
• Noodzakelijke cultuurverandering heeft nog niet volledig
plaatsgevonden
15. Stappen naar inclusie bij ‘draaideuren’
Voor een echte doorbraak:
sterk focus leggen op een toekomst van meer diversiteit en inclusie
een kerngroep vormen van ‘change agents’
= groep van sleutelfiguren die de te nemen stappen
plannen, opvolgen, ondersteunen en verantwoorden
communicatievaardigheden en hanteren van conflicten verbeteren
naarmate de verscheidenheid toeneemt
16. Stadium 4: Hertekening (deuren open)
• Vormgeving van een grondige en consequente hertekening van de
organisatie
• Systematische aanpak van barrières die echte gelijkwaardigheid in
de weg staan
• Mensen vinden nieuwe manieren om met elkaar te connecteren
17. Stappen naar inclusie bij ‘deuren open’
Successen van bepaalde afdelingen zichtbaar waarderen en
kenbaar maken
Versterken van vaardigheden van leiders en teams om verschillen
beter in te zetten
Integratie van het concept ‘inclusie’ in het business planning proces
van de organisatie
18. Stadium 5: Inclusie (geen deuren)
• Hogere graad van creativiteit, probleemoplossing en besluitvorming
• Alle medewerkers uit alle sociale groepen voelen zich
aangemoedigd om met hun talenten en competenties bij te dragen
aan de realisatie van de missie en strategieën van de onderneming
19. Stappen naar inclusie bij ‘geen deuren’
Inclusie is een proces, geen eindpunt
Uitdaging: de juiste mensen die met de juiste dingen bezig zijn op
het juiste ogenblik en op de juiste plaats
Voortdurend streven om de gekozen waarden zichtbaar te maken in
gedrag
20. 7. Voor welke barrières staan we?
• Situering van veel organisaties: ‘kanteling’ van stadium 3
• Barrières:
– Hoe ver kan je gaan in het tolereren van verschil?
Dit hangt samen met de zorg tot behoud van de samenhang
– M.b.t. het directie- en management team:
Hoe gaat het topteam zelf intern in hun team om met verschillen?
– M.b.t. de klanten:
Gaan zij mee in de diversiteitspolitiek van het bedrijf?
Het inclusieverhaal is vooral een verhaal van de juiste ‘mindset’:
De juiste attitude is essentieel om tot een cultuurverandering te komen
21. 8. Links naar meer informatie
Voor verdere verdieping:
– VKW beleidsnota ‘Naar een inclusieve onderneming’:
http://www.vkw.be/kennisbank/vkw-metena-omschrijft-de-
inclusieve-onderneming
– VKW: www.vkw.be