Download to read offline
![7
входили поиск и работа с кли
ентами, заключение и обслу
живание договоров) и отдел
производства (который отве
чал за монтаж и техническое
обслуживание рекламных щи
тов, а также непосредственное
размещение рекламы на конст
рукциях) — работали все это
время отдельно друг от друга.
Все действия, предпринимае
мые фирмой, основывались не
на формуле «спрос — предло
жение», не на оценке потреб
ностей рынка и его клиентов,
а на производственных мощно
стях структуры. Получалось,
что эта рекламная фирма рабо
тала в плановом (но не в марке
тинговом смысле этого слова)
режиме, как в советские време
на, подтверждая лозунг «Догнать
и перегнать» делом. Неудиви
тельно, что фирма лидировала по
количеству установленных щи
тов, но неудивительно и то, что
почти все они стояли «нераспро
данные» под рекламу. Производ
ственный отдел гордился объе
мом имеющихся мощностей,
скоростью установки конст
рукций и сетовал на неспособ
ность менеджеров по прода
жам «пристроить такие симпа
тичные щиты», а растерянные
менеджеры отдела продаж не
доумевали, что делать. Причина
была в том, что щиты часто (по
этому и с такой быстротой) ус
танавливались в неинтересных
для потенциальных клиентов
местах (на заброшенных ули
цах, среди зарослей деревьев).
При этом их количество с каж
дым месяцем увеличивалось.
Не успев продать существую
щие рекламные площади, мене
джеры отдела продаж в каждом
месяце получали новые конст
рукции — «снежный ком» на
растал, начальник службы про
изводства получал премии, а
фирма при этом несла убытки.
С приходом нового руководи
теля в департамент маркетинга
был подготовлен годовой мар
кетинговый план, включаю
щий следующие стратегичес
кие предложения:
■ провести ревизию существу
ющих рекламных конструк
ций,отказатьсяотбесперспек
тивных к размещению мест,
при необходимости — произ
вести демонтаж подобных
конструкций; затем выявить
интересные с точки зрения
рекламы места и проработать
возможности переустановки
рекламных носителей;
■ выстроить четкую взаимо
связьмеждуработойдвухклю
чевых отделов — производст
венного и отдела продаж;
■ сфокусироваться на нуждах
клиента, сформировать кон
курентоспособные предло
жения по размещению рек
ламы (до этого в фирме мо
ниторинг ситуации на рынке
и анализ ценовых предложе
ний конкурентов не проводи
лись), пересмотреть страте
гию ценообразования, подго
товить так называемые «па
кетные» предложения для
ключевых клиентов — рек
ламных агентств;
■ пересмотреть работу с персо
налом: доукомплектовать от
дел продаж квалифицирован
ными кадрами, регулярно
проводить тренинги, модифи
цировать систему мотивации
сотрудников (до этого все ме
неджеры отдела продаж полу
чали только оклад — не зави
симо от их успехов в области
продаж, соответственно, у них
не было мотивации увеличи
вать объемы сбыта), ввести
бонусную практику по итогам
работы отдела.
Ключевой в плане была обозна
чена цель — к концу года сдать
в аренду 80% рекламных площа
дей (очень высокая планка, учи
тывая, что на начало года заня
тость рекламных конструкций
составляла всего 20%).
Руководство компании приня
ло эти предложения, и началась
напряженная работа. Приходи
лось много доказывать, порой
спорить, многое реструктури
ровать — но итог того стоил:
к концу года желаемые резуль
таты были достигнуты.
Этот пример иллюстрирует
очередной постулат: маркетин
говое и бизнес планирование
представляют собой взаимо
связанную и последователь
ную систему, обеспечиваю
щую преемственность и логич
ность, а также последователь
ность каждого этапа (т. е. дол
госрочное планирование осно
вывается на краткосрочном).
Это, в свою очередь, означает,
что основная цель создания
маркетингового плана — раз
работка рабочего документа,
который должен стать для ме
неджеров компании руковод
ством к стратегическим и опе
ративным действиям на протя
жении ближайших лет. Не со
вершайте типичной и, к сожа
лению, такой распространен
ной ошибки: маркетинговый
план — это не тот документ, ко
торый требуется написать и,
раз и навсегда отложив в сто
рону, забыть — это документ,
который должен стать вашей
настольной книгой и путеводи
телем в бизнесе. Последова
тельность действий в разработ
ке маркетингового плана мо
жет быть представлена в схе
ме, предложенной известным
маркетологом Дэвидом Хоп
кинсом [1] (рис. 2).
Причины неудач
маркетингового
планирования
Маркетинговые планы могут
оказаться неэффективными
или просто неудачными по
многим причинам. Нельзя недо
оценивать и тот факт, что при
ответе на вопрос «Является ли
маркетинговый план эффектив
ным?» надо подходить гибко к
рассмотрению обозначенных в
плане целей и задач: порой в
процессе бизнес деятельности
вам придется не раз корректи
ровать и сам план, и указанные в
нем задачи. Поэтому под эффек
тивностью разумнее всего пони
мать сам алгоритм действий, а
не беспрекословное исполнение
«буквы закона».
Соловьева Е. Н. Роль маркетингового планирования в создании нового и развитии
существующего бизнеса](https://image.slidesharecdn.com/f19471c8-629c-4a16-8926-7d55f8792641-150916145739-lva1-app6892/85/marketing_research_solovieva-6-320.jpg)
More Related Content
marketing_research_solovieva
- 1. Роль маркетингового планирования в созданиинового и развитии существующего бизнеса 2 В статье рассматриваются стратегические аспекты марке тингового планирования. Автор на основе собственного про фессионального опыта описывает подходы к планированию, используемые на практике. В статье предлагаются алгорит мы разработки долгосрочного и краткосрочного планирова ния, обсуждаются вопросы конкурентных преимуществ ком пании, подробно рассматриваются функции и характерис тики маркетингового планирования в целом. Отдельное внимание автор уделяет международному опыту в данной области, иллюстрируя бизнес модели известных западных маркетологов. Если вы не умеете планировать, не сомневайтесь, вас ждет неудача. Народная мудрость Казалось бы, стратегическое значение маркетингового планиро вания переоценить невозможно: любой начинающий менеджер или предприниматель, столкнувшись с основами управления биз несом в целом и маркетинговыми технологиями в частности, убе дится, что без четкого анализа рынка, позиции компании, ее това ров и услуг, изучения конкуренции, перспектив и трудностей, без четкого видения плана действий и прогноза различных сценариев развития бизнеса (пессимистический, консервативный, оптимис тический), без произведения расчетов рентабельности вложен ных средств и, соответственно, уровня «интересности» вашего проекта для потенциальных инвесторов — невозможно говорить о создании конкурентоспособного бизнеса. Тем не менее проблема существует, и свидетельством тому служат сотни фирм однодневок, которые, не успев проработать и года, закрываются (на практике операционный срок службы подобных фирм чаще всего ограничивается несколькими месяцами). Соловьева Елена Николаевна — коммерческий директор ДМ агентства «Оникс», соучредитель розничного магазина «Минимаркет'S». Окончила Московский государственный лингвистический университет им. Мориса Тореза, имеет степень EMBA, Университет Антверпена, Бельгия. Обладает большим практическим опытом в области маркетинга. До создания собственного бизнеса три года проработала директором по рекламе в компании METRO Cash&Carry. В настоящий момент оказывает консультации в области маркетинга. (Москва) № 2 (56) апрель 2005
- 2. 3 Особенно актуальна этапро блема в условиях развивающе гося российского рынка. Часто в оправдание подобной ситуа ции высказываются аргумен ты вроде «Россия живет в ус ловиях рыночной экономики немногим более 10 лет — еще накоплено мало опыта, сдела но мало выводов», «Все прихо дится познавать на практике, эмпирическим путем, а запад ные, «классические» теории в суровых российских условиях часто отказываются работать или работают неэффективно», «Динамика развития нашего рынка настолько сконцентри рованна, хаотична и не совсем предсказуема, что планировать в таких условиях что либо, тем более в долгосрочной перспек тиве, невозможно». Конечно, многие фирмы действуют по принципу «Сначала влезем в драку, а там разберемся», а да лее, согласно пословице, ока зывается, что после драки ку лаками не машут. Поэтому, когда так и не набравший обо ротов бизнес гибнет на корню, анализировать причины такого поворота событий никто уже не хочет (а часто и не в состоя нии), объясняя постигшие не удачи не собственными шага ми в ложном направлении, а общей нестабильностью. Но, перефразируя высказывание Михаила Булгакова, можно за метить, что разруха в бизнесе начинается с разрухи в его пла нировании. Проработав достаточно много как в российских, так и в круп ных мультинациональных ком паниях, создав свой собствен ный бизнес, общаясь с коллега ми по цеху, консультируя и вы ступая на профессиональных конференциях, автор пришла к глубокому убеждению, что ос нова основ любого бизнеса в ус ловиях рыночной экономики — принципы построения, законы управления, развития, конку рентной борьбы, стратегическо го планирования — едины, если рассматривать их как систему и алгоритм действий, образ мыш ления. Кстати, тот же образ мы шления, безусловно, подразу мевает гибкость и способность адаптироваться в меняющих ся рыночных реалиях и выст раивать свой бизнес в соот ветствии с местными условия ми. Но структурно законы дей ствия остаются теми же. Для примера можно сказать и так: да, Луна с побережья Мальдив видится иначе, чем с побережья Чукотки, но это не значит, что сама Луна изменяется — меня ется только наше восприятие этой планеты, в то время как за коны и механизмы взаимосвязи нашего естественного спутника с Землей являются неизменны ми и действительными в любой точке земного шара. Теперь давайте рассмотрим, что же представляет собой класси ческий «маркетинговый план». Маркетинговый план и его место в бизнес плане Маркетинговый план является очень значимым элементом биз нес планирования нового пред приятия. В идеале — маркетинго вое планирование должно осу ществляться ежегодно и фокуси роваться на таких составляющих маркетинг микса, как продукт, цена, дистрибуция, промоушн. Как и ежегодное планирование бюджета, маркетинговое плани рование должно стать неотъем лемой частью каждого годового плана, и к его составлению долж ны серьезно подходить предпри ниматели любого уровня — вне зависимости от величины их биз неса. Можно отметить, что очень широко распространено мнение: «Если мой бизнес еще так мал, то он либо еще не дорос до уровня необходимости маркетингового планирования, либо он в нем не нуждается». Но, основываясь на собственном опыте, можно с уве ренностью утверждать, что часто как раз нежелание серьезно и от ветственноподходитькпроцессу бизнес планирования в целом и маркетинговому планированию в частности, приводит к неуда чам в становлении и развитии бизнеса. Составляя маркетинговый план, надо понимать, что с ним необ ходимо будет часто сверяться, чтобы четко контролировать его соответствие реальному разви тию событий и, если требуется, вносить по ходу изменения и да же значительные корректиров ки в ранее обозначенный сцена рий. Маркетинговый план не является непреложной истиной, документом, созданным один раз и указывающим путь разви тия фирмы на века, — особенно на начальных стадиях существо вания предприятия. Для нового бизнеса маркетин говый план должен стать той частью бизнес планирования, которой отведена роль форми рования стратегии развития на ближайшие, как минимум, три года. Причем цели и задачи на первый год должны быть про писаны с особой тщательнос тью, в идеале — с разбивкой по месяцам. Такой маркетинго вый план, как правило, будет интегрирован в план операци онный (отвечающий за описа ние бизнес процессов: что де лать и как для того, чтобы до стичь поставленных целей), а тот, в свою очередь, станет ба зой, которая послужит для пла нирования и организации всех бизнес процессов фирмы в це лом. Прежде чем принимать ка кие либо решения, касающие ся вопросов производства, пер сонала или финансов, предпри ниматель должен сверяться со своим бизнес планом, важной и неотъемлемой частью кото рого и является маркетинговый план. Можно представить обоб щенную схему вопросов и ком петенций, значимых для марке тингового планирования. В за висимости от сферы бизнеса его составляющие могут ме няться и дополняться, но в це лом структура маркетингового плана выглядит так, как показа но на рис. 1. Соловьева Е. Н. Роль маркетингового планирования в создании нового и развитии существующего бизнеса
- 3. 4 Особое значение приразработ ке и составлении маркетинго вого плана для бизнеса, находя щегося на стадии создания, бу дет иметь получение информа ции. Сбор данных и необходи мой информации можно произ водить методом маркетинговых исследований. Это позволит по лучить важную аналитическую информацию (утверждение о бесполезности и слишком боль шой затратности маркетинго вых исследований для начинаю щей фирмы часто оказывается ошибочным). Порой просто не обходимо применить творчес кий, нестандартный подход (креативность, в любом случае, незаменимое качество для каж дого человека, связанного с бизнесом), вместо того чтобы заказывать известным консал тинговым фирмам дорогостоя щие исследования, предприни матель может найти необходи мую информацию в Интернете, профессиональных изданиях, на выставках и конференциях. Очень эффективным и относи тельно недорогим способом сбора информации и составле ния базы данных ваших потен циальных потребителей может стать применение методов ди рект маркетинга, организация почтовых рассылок с вклады шами опросниками. Когда вся необходимая информа ция будет собрана, можно при ступать к составлению маркетин гового плана, целью которого бу дет создание «руководства к дей ствию» для предпринимателя или менеджера. В этом своеобраз ном «руководстве» менеджер должен найти ответы на следую щие вопросы, которые имеют определяющее значение для раз вития фирмы. 1. Каково положение нашей фирмы сейчас? Отвечая на этот вопрос, следует проанализиро вать такие моменты, как ситуа ция на рынке и положение фирмы на нем, сильные и сла бые стороны предприятия, его конкурентные преимущества. Необходимо будет провести так называемые PEST анализ и SWOT анализ. 2. Какого положения нашей фирмы мы хотим достичь за определенный период времени? Для ответа на этот вопрос мы должны попытаться сформули ровать цели и задачи, которые стоят перед фирмой на опреде ленном этапе ее развития, ука зать, чего мы хотим достичь (объемы продаж, доля рынка, известность бренда, количест во и структура клиентской ба зы и т. п.) и в какие сроки. 3. Какие инструменты мы долж ны использовать для достиже ния своих целей? В этой части плана должна быть сформулиро вана поэтапная маркетинговая стратегия, избранная компани ей для достижения обозначен ных целей. Для этого необходи мо ответить на следующие во просы: какие действия и когда нужно будет предпринять, как они будут производиться, кто будет отвечать за их организа цию и осуществление. Такие пункты, как контроль и бюдже тирование, соответственно, то же попадут в этот раздел марке тингового плана. 4. Каковы наши конкурентные преимущества? Следует проана лизировать сильные стороны бизнеса, которые могут позво лить максимизировать эффек тивность организации, а на на чальных этапах становления по рой и просто обеспечить выжи вание в конкурентной борьбе. Пример из собственного опыта Решив два года назад открыть магазин розничной торговли, мы имели только небольшой участок земли в Дмитровском районе Подмосковья. Заметное конкурентное преимущество данной местности связано с тем, что рядом пролегает до вольно оживленная трасса заго родного шоссе, в непосредст венной близости расположены летние дачи, коттеджи кругло годичного проживания и мест ный поселок. Идея строить ма газин именно там оказалась аб солютно оправданной, но мы решили пойти дальше, не толь ко используя обнаруженные на ми конкурентные преимущест ва, но и самостоятельно создав новые, отличающие нас от близ лежащих потенциальных кон курентов, — мы открыли мага зин самообслуживания. То, что кажется привычным в москов ской торговле, стало прорывом в подмосковном поселке. План оправдал себя: нам удалось при влечь совершенно новую для тех мест категорию благодар ных клиентов — людей, при выкших к цивилизованной тор говле, которые, не находя ее в поселке, были вынуждены де лать закупки в городе. Согласно нашему маркетинго вому плану, в течение второго года мы должны были решить задачу дальнейшего развития и усиления конкурентных пре имуществ путем налаживания такназываемогоинфраструктур ного комплекса, синергетически № 2 (56) апрель 2005 Рис. 1. Структура маркетингового плана Анализ ситуации (рынок, положение фирмы) История предприятия (структура инвестиций), его активы Возможности и угрозы на рынке Анализ конкуренции Слабые и сильные стороны предприятия Маркетинговые цели и задачи Маркетинговая стратегия и поэтапный план действий Бюджетирование Контроль
- 4. 5 дополняющего основной биз нес.Нашим следующим шагом стало открытие на территории, прилегающей к мини маркету, летнего кафе. Если говорить о долгосрочном планировании, то перед нами стоят задачи дальнейшего раз вития кафе, создания собствен ной пекарни на базе действую щего магазина и открытия ря дом магазина строительных ма териалов. Таким образом, следует еще раз подчеркнуть, что марке тинговый план должен стать для вас своего рода гидом, жи вым документом, с которым необходимо сверяться, кото рый необходимо контролиро вать и корректировать при из менении бизнес процессов. Не стоит ошибочно восприни мать маркетинговый план как панацею от всех бед или как раз и навсегда определенный путь — необходимо применять гибкий подход. Главным обра зом, маркетинговый план дол жен помочь вам выработать особое предпринимательское мышление, особый алгоритм действий в рамках меняющей ся рыночной ситуации. Мар кетинговый план необходим по большей части для того, что бы проанализировать положе ние своей фирмы на рынке, оценить конкурентную обста новку, сформулировать страте гию развития, обозначить чет ко прописанные (конкретными цифрами) ожидаемые и про гнозируемые результаты, оп ределить различные сценарии развития событий и быть гото вым к ним. Для чего нужно маркетинговое планирование? Для того чтобы ответить, зачем же компании необходимо мар кетинговое планирование, об ратимся к табл. 1, в которой ав тор попыталась представить возможности применения мар кетингового плана. Характеристики маркетингового плана Имея представление о роли и функции маркетингового пла нирования, давайте рассмотрим типичные характеристики, ко торыми должен обладать стан дартный маркетинговый план, обеспечивающий эффективное управление компанией. Марке тинговый план должен: ■ содержать формулировку стра тегии реализации миссии, це лей и задач компании; ■ базироваться на фактах и про веренных источниках инфор мации (достоверные расчеты, цифры статистики и т. п.); ■ описывать задействованность существующих ресурсов (обо рудования, финансовых и че ловеческих ресурсов); ■ описывать организационную структуру, необходимую для осуществления поставлен ных маркетинговых задач; ■ обеспечивать преемственность (каждый следующий годовой план должен базироваться на предыдущем); ■ быть простым и кратким, на сколько это необходимо для полноценного восприятия данного бизнес документа, и при этом не упускать из виду всех существенных деталей описанных бизнес процессов; ■ быть гибким, отражать воз можные сценарии развития событий (пессимистический, консервативный, оптимисти ческий) и допускать внесение необходимых корректив; Соловьева Е. Н. Роль маркетингового планирования в создании нового и развитии существующего бизнеса Может ■ Усилить способность фирмы интегрировать все составляющие маркетинговой активности, с тем чтобы максимизировать усилия, прилагаемые для достижения корпоративных целей и задач ■ Минимизировать эффект неожиданности от резких изменений на рынке и действий конку рентов ■ Выстроить взаимоотношения со всеми структу рами организации, задействованными в деятель ности фирмы ■ Укрепить возможности менеджеров управлять организацией и ее бизнес процессами, основы ваясь на четко прописанном и согласованном со всеми ее ключевыми участниками плане Не может ■ Предоставить вам некую безапелляционную картину гарантированного будущего фирмы ■ На 100% обезопасить руководство фирмы от со вершения ошибок ■ Создать некое руководство с пошаговым описа нием всех необходимых к принятию решений (принятия оперативных решений, зависящих от ситуации, все равно не избежать) ■ Предоставить годовой план, который будет соблюден в течение всего года (скорее всего, некоторые изменения в план придется внести не один раз) Маркетинговое планирование Таблица 1. Возможности маркетингового планирования
- 5. 6 ■ устанавливать четкосформу лированные показатели оцен ки эффективности развития организации в описываемый период, выражать цели и за дачи организации в объемах продаж, рынка, доли предпри ятия на нем и т. п. Рассмотрим круг вопросов, ко торые имеют большое значе ние при подготовке маркетин гового планирования (табл. 2). Конечно, это только базовые вопросы, на которые должен ответить каждый менеджер, ра ботающий над созданием мар кетингового плана. Список этих вопросов может и должен быть скорректирован в зависимости от сферы деятельности фирмы, стадии ее развития (создание или развитие, выход из кризиса или диверсификация) и, соот ветственно, задач, которые пе ред фирмой поставлены. Разрабатывая свою маркетин говую стратегию, менеджерам важно помнить о взаимосвязи и необходимости координации всех составляющих элементов бизнес планирования, в том числе и при маркетинговом планировании. Игнорирование данной взаимосвязи, отсутст вие четко выстроенной систе мы координации работы всех подразделений организации, расплывчатость целей и их формулировок, информацион ный и коммуникационный ва куум между членами организа ции — все это в итоге приво дит к серьезным ошибкам в развитии бизнеса, а в более тя желых случаях — и к потере организацией своей конкурен тоспособности. Пример из практики Шесть лет назад, когда передел рынка наружной рекламы был все еще очень актуальным явле нием, автору в одной довольно солидной на тот момент струк туре предложили возглавить де партамент маркетинга. После общения с основателями и топ менеджерами компании стало ясно, что планы у этой реклам ной фирмы амбициозные (че рез год войти в тройку лидеров на рынке наружной рекламы), мощности неплохие (собствен ный производственный и мон тажный цеха), количество рек ламных носителей (биллбордов 3 × 6 м), готовых к размещению информации, уже превышает тысячу, при этом есть одно су щественное «но»... Большинст во из вышеупомянутых рекла моносителей, установленных в Москве, стоят по много месяцев «не занятые», т. е. на них не производится размещение рек ламной информации, в то время как фирма несет прямые расхо ды по техническому обслужи ванию данных щитов, платит регулярные отчисления в го родской бюджет за право их ус тановки и использование под ключенного к щитам электри чества. Фактически на тот мо мент из всего общего числа рек ламных конструкций, находя щихся на балансе у фирмы, только порядка 20% были заня ты под рекламу, остальное ко личество было явно убыточ ным. Сложившуюся ситуацию необходимо было изменить. Было начало года, статистика по результатам предыдущего года оказалась неутешительной, и необходимо было срочно брать ся за дело, чтобы изменить ситу ацию в фирме к лучшему. Нуж ны были реальные предложения и действия. Тщательный анализ дел в этой рекламной фирме, ее положения на рынке, оценка ак тивов, сильных и слабых сторон, наличия конкурентных преиму ществ, анализ работы персонала, оценка затратных частей бизне са и потенциального роста объе ма продаж позволили найти ре шения, способные существенно укрепить позиции фирмы на рекламном рынке. Как оказалось, два главных под разделения компании — отдел продаж (в функции которого № 2 (56) апрель 2005 Таблица 2. Вопросы, актуальные для маркетингового планирования ■ Кто ваши потенциальные / существующие клиенты? Где они находятся? Как много и как часто они покупают? У кого они покупают и почему? ■ Какие средства промоушна и рекламы были задействованы, какой рекламный ход, какие средства коммуникации оказались наиболее эффективными? ■ Каким ценовым изменениям подвержен рынок в сфере деятельности вашей фирмы? Кто является инициатором этих ценовых изменений и почему? ■ Как реагирует рынок на аналогичные предложения ваших конкурентов? ■ Какие каналы дистрибуции, обслуживающие ваших потенциальных / существующих клиентов, вы можете назвать? Как они функционируют? ■ Кто ваши конкуренты? Где они находятся? Какими преимуществами и недостатками они обладают? ■ Какие маркетинговые технологии применяются вашими сильнейшими конкурентами? Какие — слабейшими? ■ Какие ключевые цели ставит перед собой ваша компания на ближайшие пять лет? ■ Каковы сильные и слабые стороны вашей компании? ■ Каковы ваши производственные мощности, финансовые и человеческие ресурсы?
- 6. 7 входили поиск иработа с кли ентами, заключение и обслу живание договоров) и отдел производства (который отве чал за монтаж и техническое обслуживание рекламных щи тов, а также непосредственное размещение рекламы на конст рукциях) — работали все это время отдельно друг от друга. Все действия, предпринимае мые фирмой, основывались не на формуле «спрос — предло жение», не на оценке потреб ностей рынка и его клиентов, а на производственных мощно стях структуры. Получалось, что эта рекламная фирма рабо тала в плановом (но не в марке тинговом смысле этого слова) режиме, как в советские време на, подтверждая лозунг «Догнать и перегнать» делом. Неудиви тельно, что фирма лидировала по количеству установленных щи тов, но неудивительно и то, что почти все они стояли «нераспро данные» под рекламу. Производ ственный отдел гордился объе мом имеющихся мощностей, скоростью установки конст рукций и сетовал на неспособ ность менеджеров по прода жам «пристроить такие симпа тичные щиты», а растерянные менеджеры отдела продаж не доумевали, что делать. Причина была в том, что щиты часто (по этому и с такой быстротой) ус танавливались в неинтересных для потенциальных клиентов местах (на заброшенных ули цах, среди зарослей деревьев). При этом их количество с каж дым месяцем увеличивалось. Не успев продать существую щие рекламные площади, мене джеры отдела продаж в каждом месяце получали новые конст рукции — «снежный ком» на растал, начальник службы про изводства получал премии, а фирма при этом несла убытки. С приходом нового руководи теля в департамент маркетинга был подготовлен годовой мар кетинговый план, включаю щий следующие стратегичес кие предложения: ■ провести ревизию существу ющих рекламных конструк ций,отказатьсяотбесперспек тивных к размещению мест, при необходимости — произ вести демонтаж подобных конструкций; затем выявить интересные с точки зрения рекламы места и проработать возможности переустановки рекламных носителей; ■ выстроить четкую взаимо связьмеждуработойдвухклю чевых отделов — производст венного и отдела продаж; ■ сфокусироваться на нуждах клиента, сформировать кон курентоспособные предло жения по размещению рек ламы (до этого в фирме мо ниторинг ситуации на рынке и анализ ценовых предложе ний конкурентов не проводи лись), пересмотреть страте гию ценообразования, подго товить так называемые «па кетные» предложения для ключевых клиентов — рек ламных агентств; ■ пересмотреть работу с персо налом: доукомплектовать от дел продаж квалифицирован ными кадрами, регулярно проводить тренинги, модифи цировать систему мотивации сотрудников (до этого все ме неджеры отдела продаж полу чали только оклад — не зави симо от их успехов в области продаж, соответственно, у них не было мотивации увеличи вать объемы сбыта), ввести бонусную практику по итогам работы отдела. Ключевой в плане была обозна чена цель — к концу года сдать в аренду 80% рекламных площа дей (очень высокая планка, учи тывая, что на начало года заня тость рекламных конструкций составляла всего 20%). Руководство компании приня ло эти предложения, и началась напряженная работа. Приходи лось много доказывать, порой спорить, многое реструктури ровать — но итог того стоил: к концу года желаемые резуль таты были достигнуты. Этот пример иллюстрирует очередной постулат: маркетин говое и бизнес планирование представляют собой взаимо связанную и последователь ную систему, обеспечиваю щую преемственность и логич ность, а также последователь ность каждого этапа (т. е. дол госрочное планирование осно вывается на краткосрочном). Это, в свою очередь, означает, что основная цель создания маркетингового плана — раз работка рабочего документа, который должен стать для ме неджеров компании руковод ством к стратегическим и опе ративным действиям на протя жении ближайших лет. Не со вершайте типичной и, к сожа лению, такой распространен ной ошибки: маркетинговый план — это не тот документ, ко торый требуется написать и, раз и навсегда отложив в сто рону, забыть — это документ, который должен стать вашей настольной книгой и путеводи телем в бизнесе. Последова тельность действий в разработ ке маркетингового плана мо жет быть представлена в схе ме, предложенной известным маркетологом Дэвидом Хоп кинсом [1] (рис. 2). Причины неудач маркетингового планирования Маркетинговые планы могут оказаться неэффективными или просто неудачными по многим причинам. Нельзя недо оценивать и тот факт, что при ответе на вопрос «Является ли маркетинговый план эффектив ным?» надо подходить гибко к рассмотрению обозначенных в плане целей и задач: порой в процессе бизнес деятельности вам придется не раз корректи ровать и сам план, и указанные в нем задачи. Поэтому под эффек тивностью разумнее всего пони мать сам алгоритм действий, а не беспрекословное исполнение «буквы закона». Соловьева Е. Н. Роль маркетингового планирования в создании нового и развитии существующего бизнеса
- 7. 8 Кроме того, всепроблемы мо гут быть следствием недобро совестного отношения к про цессу разработки самого плана. Подумайте: то, что вы упустите на бумаге, может обернуться большими проблемами в реаль ном бизнесе. Перечислим самые распрост раненные ошибки, которые до пускают специалисты при раз работке маркетингового плана. ■ Отсутствие реального плана: в документе конкретно не прописаны реальные цели и задачи, которые ставит пе ред собой фирма. ■ Отсутствие четкого анализа ситуации, рынка, конкурен тов, положения фирмы. ■ Постановка нереалистичных целей. Часто это происходит из за непонимания и незна ния специфики рынка, а так же нежелания произвести минимальную его оценку и исследование. ■ Отсутствие анализа деятельно сти конкурентов, невозмож ность предугадать их шаги. ■ Неспособность оценить об щеэкономическое положе ние на рынке и его возмож ное влияние на деятельность фирмы. Значимость маркетингового пла нирования велика не только при составлении краткосроч ных и долгосрочных маркетин говых планов, но и при разра ботке рекламных и коммуника ционных кампаний, интегриро ванных в планы маркетинговые. Необходимо тщательно анали зировать круг ваших существу ющих и потенциальных клиен тов, их потребностей с целью со ставления клиенто ориентиро ванного предложения, и соот ветственно, точно направленно го послания. Преувеличить роль планирования в директ марке тинге невозможно. Часто ком пании, которые впервые плани руют проведение директ марке тинговой акции, почтовой рас сылки по своим потенциальным клиентам с целью информиро вания об услугах и продукции, № 2 (56) апрель 2005 Рис. 2. Последовательность действий при разработке маркетингового плана (концепция Дэвида Хопкинса) Критически оцените существующую и потен циальную ситуацию на рынке / позицию ва шей фирмы / ее товаров и услуг Определите цели вашей компании и то, что может помешать их осуществлению Четко сформулируйте достижимые марке тинговые задачи Определите вашу маркетинговую стратегию и план действий с указанием лиц, ответствен ных за сроки их выполнения Оцените вашу программу действий по отно шению к следующим показателям Сделайте набросок маркетингового плана с указанием этапов контроля его исполнения Оцените возможности плана действий по от ношению к существующим ресурсам и воз можным препятствиям Подготовьте маркетинговый план Достижимые цели Недостижимые цели Возможно достичь Невозможно достичь
- 8. 9 не до концапонимают всю важ ность проведения так называе мой «домашней работы». Преж де чем начинать какую либо рекламную акцию, необходимо четко представлять ее целевую аудиторию — чем больше вы бу дете знать о своих клиентах, тем успешней будет ваше реклам ное сообщение, и соответствен но, итог рекламной кампании. Не фокусируясь на правильно определенной целевой аудито рии, рассылая сотни тысяч почтовых сообщений «в нику да», компании тратят огром ные средства на печать и рас сылку, но при этом остаются не удовлетворены результатами директ маркетинговых акций: откликов слишком мало или нет вообще. Со стороны друго го участника коммуникации — клиента — наблюдается анало гичное раздражение, потому что адресаты устали от того, что их почтовые ящики пере полнены десятками обезличен ных сообщений. Еще один пример METRO Cash&Carry — при знанный мировой лидер мелко оптового формата торговли, ра ботающий в секторе b 2 b, уде ляет особое внимание именно разработке и проведению ди рект маркетинговых реклам ных кампаний, поэтому работа по планированию и реализации ДМ акций в этой компании от лажена как часы. Работа с клиентами в METRO начинается еще на этапе выдачи клиентских карт. Компания зна ет о своих клиентах очень мно гое: адрес и контакты фирмы, ФИО руководителя, род дея тельности организации, часто ту и объем совершаемых заку пок, интересуемый ассорти мент и т. д. Вся эта информация заносится в специально разра ботанную клиентскую базу данных, и на основе этих мате риалов в METRO разрабатыва ются рекламные предложения, соответствующие потребнос тям конкретных клиентов, ад ресованные персонально им. Также компания тщательно пла нирует частоту, продолжитель ность и объем своих рекламных мероприятий, поэтому не удиви тельно, что рекламные акции компании METRO являются ус пешными. Заключение В заключение обязательно сле дует отметить, что маркетинго вое планирование, каким бы тя желым и порой оторванным от реальной жизни процессом оно ни казалось — является весьма важным, даже ключевым и ба зовым, этапом, который позво лит направить все дальнейшие ваши усилия в деле построения и развития бизнеса фирмы. Же лаем и самостоятельным пред принимателям, и наемным ме неджерам успеха в этом деле. Рекомендуемые сайты www.gmarketing.com Англоязычный сайт всемирно известного автора книги и концепции Guerrilla Marketing («партизанского» маркетинга), Дж. Конрада Левинсона (Jay Conrad Levinson). В целом, мож но рекомендовать этот сайт для ознакомления с уникальной кон цепцией «партизанского» мар кетинга, книгами указанного ав тора, новинками и бестселлера ми, тематическими статьями, а также предлагаемыми бесплат ными веб семинарами, пред ставленными на сайте. www.adage.com Сайт международной коммуни кационной компании Crain Com munications Inc, выпускающей всемирно известную в кругах профессионалов газету по мар кетингу и рекламе Advertising Age. На этом англоязычном сайте вы сможете найти много полезной информации из обла сти рекламных и коммуника ционных технологий, прочесть об успешных рекламных про ектах и мировых брендах, а также ознакомиться с элек тронной версией свежего но мера Advertising Age. www.prenticehall.com Сайт крупнейшего издателя образовательной литературы, в том числе по маркетингу. Здесь вы можете получить ин формацию о новинках и о том, как их заказать. Все предлагае мые книги — англоязычные. Литература 1. David S. Hopkins (1981). The Marketing Plan. New York: The Conference Board. 2. Филип Котлер. Как создать, завое вать и удержать рынок / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2003. 3. Cohen W. A. (1995). The Marketing Plan. New York: John Wiley&Sons. 4. Wood M. B. (2004). Marketing Plan: A Handbook with Marketing PlanPro. Соловьева Е. Н. Роль маркетингового планирования в создании нового и развитии существующего бизнеса