Nhận viết luận văn Đại học , thạc sĩ - Zalo: 0917.193.864 Tham khảo bảng giá dịch vụ viết bài tại: vietbaocaothuctap.net Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk, cho các bạn làm luận văn tham khảo

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG
---------------------------
NGUYỄN VĂN TRINH
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VẬT TƯ
Y TẾ ĐẮK LẮK
LUẬN VĂN THẠC SĨ
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 10 năm 2016

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG
---------------------------
NGUYỄN VĂN TRINH
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VẬT TƯ
Y TẾ ĐẮK LẮK
CHUYÊN NGHÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 146021063
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. LÊ ĐỨC NIÊM
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 10 năm 2016

3. i
LỜI CAM ĐOAN
Đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty
cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk” do tác giả Nguyễn Văn Trinh thực hiện.
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi với sự hướng dẫn của
TS. Lê Đức Niêm. Các số liệu, kết quả trong luận văn là chính xác, trung thực
và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này,
không có nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà
không được trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại
các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.
Tp.Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 10 năm 2016
Ký tên
Nguyễn Văn Trinh

4. ii
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Lê Đức Niêm, người
đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề cương,
tìm kiếm tài liệu cho đến khi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Tôi xin chân thành biết ơn quý Thầy Cô Trường Đại học Quốc tế Hồng
Bàng đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong chương trình cao học.
Xin chân thành cảm ơn toàn thể Ban lãnh đạo, các anh chị trong Công
ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong quá
trình thu thập số liệu cho đề tài.
Và cuối cùng tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ
và động viên tinh thần cho tôi, giúp tôi kiên trì hoàn tất bài luận văn này.
Tôi tin rằng đây sẽ là những kiến thức quan trọng và kinh nghiệm quý
báu giúp tôi thành công hơn trong công việc và trong công tác nghiên cứu khoa
hoa sau này.
Ký tên
Nguyễn Văn Trinh

5. iii
TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN
Mức độ cạnh tranh trên thị trường dược phẩm và vật tư y tế ở Đăk Lăk
khá khốc liệt với khoảng 40 Công ty lớn nhỏ có mặt. Mặc dù có một số lợi thế
về mặt địa lý và mạng lưới phân phối song Công ty Cổ phần Dược – Vật tư Y
tế Đắk Lắk buộc phải thay đổi để thích nghi với sức cạnh tranh ngày càng
mạnh hơn từ các công ty ngoại tỉnh và các Công ty nội tỉnh. Chính vì vậy, tác
giả chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công
ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk” để làm luận văn thạc sĩ quản lý kinh
doanh của mình, từ đó tìm ra hạn chế trong hoạt động quản lý lực lượng bán
hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý
lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Dược – Vật tư Y tế Đắk Lắk.
Luận văn sử dụng phương pháp định tính, điều tra khảo sát đánh giá công
tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty thông qua phiếu khảo sát, với đối
tượng khảo sát là chuyên gia lãnh đạo công ty, quản lý, lực lượng bán hàng.
Luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động công tác quản lý
của lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk, từ đó
tìm ra những ưu điểm, hạn chế trong công tác quản lý lực lượng bán hàng, tìm
ra nguyên nhân của những hạn chế cần khắc phục. Đề xuất một số giải pháp
chủ yếu để hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty cổ
phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk.

6. iv
ABSTRACT
The level of competition in the pharmaceutical market and medical
supplies in Dak Lak quite fierce with about 40 large and small companies are
present. Although there are some advantages in terms of geography and the
distribution network but Pharmaceutical Joint Stock Company - Medical
Supplies Dak Lak had to change to adapt to the increasingly strong competition
from foreign companies over the province and intra-provincial company.
Therefore, the author chose the theme: "Improving the management of the sales
force of the company shares and Pharmacy - Medical Supplies Dak Lak" to
make master thesis management of their business, thereby find out the
limitations in performance management sales force to provide a basis for making
the perfect solution management sales force of Pharmaceutical Joint Stock
company - Medical Supplies Dak Lak.
Thesis using qualitative methods, survey evaluation management sales
force of the company through the survey, the respondents are specialist
company leadership, management, force sell.
Thesis was to analyze and assess the status of the management activities
of the sales force of the company shares and Pharmacy - Medical Supplies Dak
Lak, then find out the advantages and limitations in management sales force, to
find the cause of the limitations to be overcome. Proposed some solutions
primarily to complete the management of the sales force of JSC Pharmaceuticals -
Medical Supplies Dak Lak.

7. v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TT Từ viết tắt Giải thích
1 CBNV Cán bộ nhân viên
2 CP Cổ phần
3 HĐQT Hội đồng quản trị
4 KD Kinh doanh
5 KH Kế hoạch
6 LĐ Lao động
7 NT Nhà thuốc
8 TH Thực hiện
9 TGĐ Tổng Giám đốc
10 VCSH Vốn chủ sở hữu

8. vi
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...............................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................ii
TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN..............................................................iii
ABSTRACT ......................................................................................................iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ..................................................................v
MỤC LỤC .........................................................................................................vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỀ TÀI................................................................ix
DANH MỤC HÌNH ẢNH ................................................................................ix
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU.....................................................................................1
1. ĐẶT VẤN ĐỀ.................................................................................................1
1.1.Nhận diện vấn đề nghiên cứu ........................................................................1
1.2. Tính cấp thiết của đề tài ...............................................................................1
1.3 Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................2
1.3.1 Mục tiêu chung...........................................................................................2
1.3.2 Mục tiêu cụ thể ...........................................................................................2
1.4 Câu hỏi nghiên cứu........................................................................................2
1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................3
1.5.1 Đối tượng nghiên cứu.................................................................................3
1.5.2 Phạm vi nghiên cứu....................................................................................3
1.6 Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp định tính:.......................................3
1.6.1. Thu thập dữ liệu.........................................................................................3
1.7 Ý nghĩa nghiên cứu ......................................................................................3
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1....................................................................................4
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU5
2.1. Khái niệm về hoạt động bán hàng. ....................................................................5
2.1.2 Các lý thuyết liên quan đến bán hàng ngành dược phẩm...........................5
2.1.2 Các lý thuyết liên quan đến bán hàng ngành dược phẩm...........................5
2.2- Quy trình bán hàng.......................................................................................6
2.3 Khái quát về quản lý lực lượng bán hàng......................................................8

9. vii
2.3.1 Khái niệm quản lý lực lượng bán hàng ......................................................8
2.3.2 Vai trò quản lý lực lượng bán hàng............................................................9
2.4 Nội dung của hoạt động quản lý lực lượng bán hàng.................................11
2.4.1 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng .......................................................11
2.4.2 Lựa chọn kênh phân phối .........................................................................12
2.4.3 Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng .................................................17
2.5 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng....................................20
2.5.1 Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng ..........................................25
2.6 Các nghiên cứu liên quan...................................................................................30
2.6.1. Nghiên cứu trong nước............................................................................31
2.6.2. Nghiên cứu nước ngoài ...........................................................................32
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..................................................................................32
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......34
3.1. Thực trạng...................................................................................................34
3.1.1. Thực trạng về Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk .................34
3.1.2. Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Dược – Vật tư
y tế Đắk Lắk ......................................................................................................36
3.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty ........................................................41
3.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty ......................................................................42
3.1.5. Cơ cấu lao động.......................................................................................48
3.2 Phương pháp nghiên cứu : Phương pháp định tính:....................................53
3.2.1- Thu thập dữ liệu thứ cấp .........................................................................53
3.2.2- Thu thập dữ liệu sơ câp...........................................................................53
3.2.3. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp.......................................54
3.2.4. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp. .......................................54
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3..................................................................................54
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ..........................55
4.1. Thực trạng về công tác bán hàng và quản trị bán hàng Công ty cổ phần
Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk ..............................................................................55
4.1.1- Phân tích thực trạng công tác quản lý lực lượng bán hàng .......................55

10. viii
4.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý lực lượng bán hàng của
công ty. ..............................................................................................................66
4.3.Các hàm ý quản trị nâng cao hiệu quả công tác quản lý lực lượng bán hàng
của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk ............................................73
4.3.1 Tổ chức lại lực lượng bán hàng................................................................74
4.3.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng................75
4.3.3 Xây dựng kế hoạch làm việc của nhân viên bán hàng ............................78
4.3.4 Xây dựng lại chính sách thù lao cho nhân viên bán hàng ........................82
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4..................................................................................85
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.....Error! Bookmark not defined.
5.1. Kết luận ......................................................Error! Bookmark not defined.
5.2. Kiến nghị ....................................................Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................89
Phụ lục 1 : Bảng câu hỏi khảo sát chuyên gia..............................................................90
Phụ lục 2 : Bảng câu hỏi khảo sát lực lượng bán hàng................................................92

11. ix
DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ
BẢNG BIỂU
Bảng 3.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk .....42
Bảng 3.2: Tình hình biến động lực lượng lao động của công ty cổ phần Dược-
Vật tư y tế Đắk Lắk qua các năm 2013, 2014 và 2015 .....................................49
Bảng 3.3: Đánh giá tài sản và nguồn vốn của Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế
Đắk Lắk qua các năm 2013, 2014 và 2015 .......................................................50
Bảng 3.4: Đánh giá kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế
Đắk Lắk qua các năm 2013, 2014 và 2015 .......................................................52
Bảng 4.1: Kết cấu lực lượng bán hàng trong 3 năm 2013 – 2015.....................55
Bảng 4.2: Đánh giá về quy mô lực lượng bán hàng của Công ty......................58
Bảng 4.3: Tình hình thực hiện định mức theo khối lượng hàng bán từ năm 2013
đến 2015 của lực lượng bán hàng tại công ty....................................................58
Bảng 4.4: Bảng cơ cấu tuyển dụng lực lượng bán hàng công ty.......................60
Bảng 4.5: Kinh phí đào tạo cho lực lượng bán hàng giai đoạn 2013-2015.......61
Bảng 4.6: Bảng lương và phụ cấp nhân viên bán hàng.....................................62
Bảng 4.7: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia các yếu tố ảnh hưởng đến quản
lý lực lượng bán hàng........................................................................................66
Bảng 4.8: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia sắp xếp theo thứ tự quan trọng
giảm dần của các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng...............67
Bảng 4.9: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh
hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về vai trò quản lý................................68
Bảng 4.10: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh
hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về đội ngũ bán hàng ...........................68
Bảng 4.11: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh
hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về chính sách tuyển dụng và đào tạo..69
Bảng 4.12: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh
hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về chính sách động viên khen thưởng 70
Bảng 4.13: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh hưởng
đến quản lý lực lượng bán hàng về tổ chức điều hành lực lượng bán hàng ..............70

12. x
Bảng 4.14: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh hưởng
đến quản lý lực lượng bán hàng về kiểm tra giám sát lực lương bán hàng ...............71
Bảng 4.15: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh
hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về phối hợp các thành viên trong kênh
phân phối ...........................................................................................................72
Bảng 4.16: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia để quản lý lực lượng bán hàng
nên cải thiện.......................................................................................................73
Bảng 4.18: Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh ............................83
Bảng 4.17: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng để quản lý hoạt
động bán hàng có hiệu quả................................................................................74
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 4.1: Tổng hợp ý kiến chuyên gia các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý lực
lượng bán hàng ..................................................................................................66
Biểu đồ 4.2: Tổng hợp ý kiến chuyên gia sắp xếp theo thứ tự quan trọng giảm
dần của các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng........................67
Biểu đồ 4.3: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh
hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về vai trò quản lý................................68
Biểu đồ 4.4: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh
hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về đội ngũ bán hàng ...........................69
Biểu đồ 4.5: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh
hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về chính sách tuyển dụng và đào tạo..69
Biểu đồ 4.6: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh
hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về chính sách động viên khen thưởng 70
Biểu đồ 4.7: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh hưởng
đến quản lý lực lượng bán hàng về tổ chức điều hành lực lượng bán hàng ..............71
Biểu đồ 4.8: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh hưởng
đến quản lý lực lượng bán hàng về kiểm tra giám sát lực lương bán hàng ...............71
Biểu đồ 4.9: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng các yếu tố ảnh
hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng về phối hợp các thành viên trong kênh
phân phối ...........................................................................................................72

13. xi
Biểu đồ 4.10: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia để quản lý lực lượng bán
hàng nên cải thiện..............................................................................................73
Biểu đồ 4.11: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lượng bán hàng để quản lý hoạt
động bán hàng có hiệu quả................................................................................74

14. xii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢN ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Những phương án kênh phân phối...................................................12
Sơ đồ 2.2: Những phương án kênh phân phối...................................................12
Sơ đồ 2.3: Những phương án kênh phân phối...................................................13
Sơ đồ 2.4: Cơ cấu theo vùng địa lý ...................................................................14
Bản đồ 3.1: Địa bàn hoạt cộng của Bamepharm...............................................39

15. xiii
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1 – Khái niệm bán hàng...........................................................................6
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm...........................................................16
Hình 3.1: Danh sách các sản phẩm là thương hiệu mạnh .................................40
Hình 3.2: Bamepharm độc quyền phân phối sản phẩm Arcolife ......................40
Hình 3.3: Bamepharm độc quyền phân phối sản phẩm Bameplex ...................41

16. 1
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1.Nhận diện vấn đề nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trường, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mở rông
thị trường, tăng doanh thu, lợi nhuận, chính là cơ sở đảm bảo sự phát triển bền
vững của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp lực lượng bán hàng là một bộ
phận quan trọng vì họ là người trực tiếp thực hiện các giao dịch với khách
hàng, đáp ứng yêu cầu, thoả mãn của khách hàng . Có khá nhiều nghiên cứu về
công tác quản lý lực lượng bán hàng đa số đi theo hướng ứng dụng công nghệ
trong quản lý. Sự xuất hiện của bán hàng tự động - hoạt động bán hàng qua
Internet, hoạt động bán hàng qua điện thoại và các giao dịch điện tử khác đang
đặt ra câu hỏi với các nhà doanh nghiệp: liệu doanh nghiệp có còn cần đội ngũ
bán hàng nữa hay không? Thật sự rất cần thiết, vai trò của người bán hàng là rất
lớn. Ngoài việc, những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu,
họ còn là những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thị trường khi mà sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn,
lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, người bán hàng cần
phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt
nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và
chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò
mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh
chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao. Chính vì vậy, việc nghiên
cứu cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng cần
được sự quan tâm và chú trọng của hầu hết các doanh nghiệp.
1.2. Tính cấp thiết của đề tài
Mức độ cạnh tranh trên thị trường dược phẩm và vật tư y tế ở Đăk Lăk
khá khốc liệt với khoảng 40 Công ty lớn nhỏ có mặt. Mặc dù có một số lợi thế
về mặt địa lý và mạng lưới phân phối song Công ty Cổ phần Dược – Vật tư Y
tế Đắk Lắk (Bamepharm) buộc phải thay đổi để thích nghi với sức cạnh tranh
ngày càng mạnh hơn từ các công ty ngoại tỉnh và các Công ty nội tỉnh. Thực tế

17. 2
trong thời gian qua, Bamepharm đã đạt được những kết quả cao trong kinh
doanh trong đó có sự đóng góp của lực lượng bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh
tranh khốc liệt và ngày càng tăng trên thị trường như hiện nay, sự thay đổi
trong công tác quản lý lực lượng bán hàng của công ty cần được đặt ra nhằm
hoàn thành tốt kế hoạch tăng doanh thu, phát triển thị trường của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý lực
lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk” để làm
luận văn thạc sĩ quản lý kinh doanh của mình, từ đó tìm ra hạn chế trong hoạt
động quản lý lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp
hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của Bamepharm.
1.3 Mục tiêu nghiên cứu
1.3.1 Mục tiêu chung
Đề tài tập trung nghiên cứu để hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán
hàng của Công ty Cổ phần Dược – Vật tư Y tế Đắk Lắk .
1.3.2 Mục tiêu cụ thể
1.3.2.1- Tổng quan các vấn đề về lý luận và thực tiễn chung về công tác
quản lý lực lượng bán hang trong doanh nghiệp;
1.3.2.2- Đánh giá thực trạng công tác quản lý lực lượng bán hàng của
Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk;
1.3.2.3- Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng tại Công
ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk;
1.3.2.4- Đưa ra các hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện công tác quản lý
lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk.
1.4 Câu hỏi nghiên cứu
1.4.1- Thực trạng hoạt động lực lượng bán hàng của Bamepharmhiện
nay như thế nào ?
1.4.2- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác quản lý lực lượng bán
hàng của Bamepharm?
1.4.3- Đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản
lý lực lượng bán hàng của Bamepharm?

18. 3
1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động công tác quản lý lực lượng bán hàng
của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk
Khách thể nghiên cứu: lãnh đạo đơn vị, cán bộ quản lý, nhân viên bán hàng.
1.5.2 Phạm vi nghiên cứu
Về không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk
Về thời gian nghiên cứu: Từ năm 2013 đến năm 2015.
1.6 Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp định tính:
1.6.1. Thu thập dữ liệu
1.6.1.1- Dữ liệu thứ cấp: tài liệu nghiên cứu có liên quan đến luận
văn bằng các tổng kết đánh giá tại đơn vị nghiên cứu.
1.6.1.2- Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn chuyên gia, lãnh đạo công ty, cán
bộ quản lý, lực lượng bán hàng.
1.7 Ý nghĩa nghiên cứu
- Đề tài phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động công tác quản lý của
lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk, từ đó tìm
ra những ưu điểm, hạn chế trong công tác quản lý lực lượng bán hàng, tìm ra
nguyên nhân của những hạn chế cần khắc phục.
- Đề tài đưa ra một số hàm ý quản trị chủ yếu để hoàn thiện công tác quản
lý lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk.
1.8 Cấu trúc của đề tài
Đề tài nghiên cứu được kết cấu thành 5 chương:
Chương 1: MỞ ĐẦU
Chương 2:TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
Chương 3: THỰC TRẠNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 4 : PHÂN TÍCH VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 5: ĐÁNH GIÁ, KẾT LUẬN, VÀ KIẾN NGHỊ

19. 4
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương I tác giả đã nêu rõ về nhận diện vấn đề nghiên cứu và tính cấp thiết của
đề tài, với mục đích nghiên cứu tìm ra hạn chế trong hoạt động quản lý lực lượng
bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản
lý lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Dược – Vật tư Y tế Đắk Lắk.

20. 5
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
2.1. Khái niệm về hoạt động bán hàng.
2.1.1 Bán hàng là gì?
Theo Nguyễn Khánh Trung, 2009: Bán hàng là một quá trình từ lúc
nhà sản xuất muốn đưa sản phẩm đến với khách hàng đến khi khách hàng quyết
định mua sản phẩm thật sự, được thực hiện thông qua các cá nhân, tổ chức trực
tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình này. Tuy nhiên quan điểm này còn
nhiều tranh cãi, một số người theo trường phái hiện đại cho rằng bán hàng bán
hàng là nền tảng trong kinh doanh đó là sự gặp gỡ của người bán và người
mua ở những nơi khác nhau giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nếu cuộc
gặp gỡ thành công trong cuộc đàm phán về việc trao đổi sản phẩm.
Một số nhà quản lý khác cho rằng bán hàng là quá trình liên hệ với
khách hàng tiềm năng tìm hiểu nhu cầu khách hàng, trình bày và chứng minh
sản phẩm, đàm phán mua bán, giao hàng và thanh toán. Bán hàng không phải là
bán được hàng mà giúp khách hàng mua hàng. Nói một cách khác, bán hàng là
sự phục vụ, giúp đỡ khách hàng nhằm cung cấp cho khách hàng những thứ mà
họ muốn.
2.1.2 Các lý thuyết liên quan đến bán hàng ngành dược phẩm
2.1.2.1 Bán buôn
Theo https://blog.thitruongsi.com/, Bán buôn là hình thức bán một khối
lượng lớn hàng hóa với một mức giá gốc hoặc giá đã có chiết khấu ở mức cao
nhằm tiêu thụ được nhanh, nhiều hay có bảo đảm cho khối lượng hàng hóa đó.
Bán buôn thường áp dụng, hoặc nhằm vào các trung gian thương
mại như tổng đại lý, đại lý các cấp. Những khách hàng mua với số lượng lớn
như khách mua cho các dự án cũng có thể được áp dụng giá bán buôn.
2.1.2.2 Bán lẻ
Theo https://blog.thitruongsi.com/, Bán lẻ là hình thức bán hàng trực
tiếp cho người tiêu dùng. Giá bán lẻ tùy thuộc vào người bán hàng mà không
có qui định rõ ràng.

21. 6
2.1.2.3 Những quy định về giới thiệu và xúc tiến bán hàng trong
ngành dược.
Theo http://www.vinalink.com/ thì:
- Giới thiệu về bán hàng trong ngành dược: Nó có bản chất là việc
marketing thuốc và các sản phẩm của thuốc để nhằm thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng, vì mục tiêu sức khỏe. Nguyên tắc bán hàng trong ngành dược
phẩm là thuốc được bán đúng đối tượng, đúng loại, đúng giá, đúng nơi cần.
- Quy định về xúc tiến bán hàng trong ngành dược : Thu hút thêm khách
hàng mới cần có những chiến lược đặc biệt, nhất là trong marketing dược
phẩm. Doanh nghiệp có thể cung cấp các thông tin miễn phí về sức khỏe,
những dụng cụ có ích cho sức khỏe, ví dụ như bàn chải đánh răng, chỉ tơ nha
khoa, mũ y tế… Ví dụ doanh nghiệp nên thực hiện marketing dược phẩm bằng
cách cho người tiêu dùng thấy sự quan tâm đến cộng đồng qua các sự kiện
miễn phí khám sức khỏe, tư vấn khám chữa bệnh hoặc ưu đãi cho người cao
tuổi.
Hình 2.1 – Khái niệm bán hàng
Mối quan hệ
↑
Giá cả ← Bán hàng là gì ? → Thông điệp
↓
Sản phẩm
2.2- Quy trình bán hàng
Theo Một quy trình bán hang thông thường gồm 7 bước trình bày dưới
đây. Đây là 7 bước cơ bản trong quá trình bán hàng mà nhân viên bán hàng
mới bước vào nghề cần trang bị, tùy ngành nghề kinh doanh, sản phẩm, dịch vụ
khách nhau mà quy trình bán hàng cũng khác nhau ở một số bước, hình thức
bán hàng cũng vậy, quy trình bán hàng qua email sẽ khác, quy trình bán hàng
online cũng khác.

22. 7
Bước 1: Chuẩn bị: Nhân viên bán hàng cần chuẩn bị mọi thứ cho hoạt
động bán hàng thành công, từ thấu hiểu về sản phẩm, dịch vụ, kế hoạch bán
hàng (danh sách khách hàng cần ghé thăm).Giấy giới thiệu, card visit, trang
phục, đến cả tâm lý bán hàng.
Bước 2:Tìm kiếm và sàng lọc: Thực sự đây là bước đầu tiên trong quá
trình bán hàng nhằm mục đích phát hiện ra các khách hàng triển vọng, xây
dựng một danh sách khách hàng tiềm năng của mình, sàng lọc những khách
hàng yếu kém. Nhân viên bán hàng có thể gọi điện thoại, gửi thư cho các khách
hàng triển vọng trước khi quyết định viếng thăm.
Bước 3: Tiếp cận, và thiết lập cuộc hẹn: Nhân viên bán hàng cần tìm
hiểu đầy đủ thông tin về khách hàng triển vọng, đề ra mục tiêu của cuộc viếng
thăm. Nhân viên bán hàng cần biết cách chào hỏi người mua để có được bước
mở đầu cho mối quan hệ sau này, bao gồm biểu hiện bề ngoài, những lời mở
đầu và cách nhận xét trong câu chuyện. Bước này thành công thi quy trình bán
hàng của bạn trở nên dễ dàng hơn bạn đã thuyết phục được 50 % khách hàng
mua hàng của bạn vì khách hàng chịu lắng nghe bạn nói, quan tâm đến sản
phẩm, dịch vụ bạn bán.
Bước 4: Giới thiệu và trình bày: Đây là giai đoạn nhân viên bán hàng
giới thiệu sản phẩm của mình với người mua theo công thức AIDA (chú ý,
quan tâm, mong muốn, hành động mua), nhân viên bán hàng phải nhấn mạnh
kỹ lưỡng những lợi ích của khách hàng và nêu lên những tính năng của sản
phẩm đảm bảo được những lợi ích đó.
Bước 5: Khắc phục những ý kiến phản đối hay xử lý từ chối, thuyết phục
khách hàng.
Khách hàng hầu như bao giờ cũng đưa ra những ý kiến phản đối trong
quá trình giới thiệu hay khi đề nghị đặt mua hàng, sự chống đối của họ có thể
về mặt tâm lý hay logic. Để xử lý những chống đối này, nhân viên bán hàng
luôn phải giữ thái độ vui vẻ, đề nghị người mua làm rõ những ý kiến không tán
thành, phủ nhận hợp lý giá trị những ý kiến phản đối,…
Bước 6: Thống nhất thương vụ, ký kết hợp động

23. 8
Đây là giai đoạn nhân viên bán hàng phải cố gắng thống nhất thương
vụ, họ cần biết cách nhận ra những tín hiệu kết thúc thương vụ ở người mua,
bao gồm những cử chỉ, lời nói hay nhận xét và những câu hỏi, nhân viên bán
hàng có thể đưa ra những tác nhân đặc biệt để kích thích người mua kết thúc
thương vụ.Đặc biệt là luôn sử dụng những câu hỏi mở => làm khách hàng khó
từ chối hơn ( ví dụ : Anh chi lấy bao nhiêu hàng …?)
Bước 7: Chăm sóc khách hàng.
Bước cuối cùng này là cần thiết khi nhân viên bán hàng đảm bảo chắc
chắn khách hàng sẽ hài lòng và tiếp tục quan hệ làm ăn, ngay sau khi kết thúc
thương vụ nhân viên bán hàng cần hoàn tất mọi chi tiết cần thiết về thời gian
giao hàng, điều kiện mua hàng, họ cần có kế hoạch giữ khách để đảm bảo chắc
chắn không bỏ quên hay để mất khách hàng, không những vậy cần chăm sóc
khách hàng sau khi đã nhận hàng và sử dụng dịch vụ bằng cách thăm hỏi qua
điện thoại, lấy ý kiến về sản phẩm dịch vụ, tặng quà ngày lễ, những hành động
tuy nhỏ nhưng từ những hành động đó sẽ làm cho khách hàng tin tưởng bạn,
công ty bạn và nếu có sự cố gì trong đơn hàng, khách hàng sử dụng sản phẩm
thì dễ dàng xử lý tốt.Vì 80% doanh thu có được nhờ vào 20% khách hàng trung
thành.
2.3 Khái quát về quản lý lực lượng bán hàng
2.3.1 Khái niệm quản lý lực lượng bán hàng
Quản lý bán hàng là hoạt động quản lý của những người thuộc lực lượng
bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế
hoạch thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Như vậy, quản lý bán hàng là
một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán
hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn
luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng.
Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng có
thể bao gồm nhiều chức vụ khác nhau như quản lý theo ngành hàng, quản lý theo
khu vực hay giám sát mại vụ... và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì họ cũng là
người trực tiếp giám sát công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo
cáo công việc cho cấp quản lý bán hàng cao hơn trong công ty như giám đốc kinh

24. 9
doanh hay trưởng phòng mại vụ... Những người thuộc đội ngũ quản lý lực lượng
bán hàng có thể có nhiều cấp độ chức vụ khác nhau hay số lượng khác nhau tùy
thuộc vào quy mô và chiến lược của mỗi công ty; tuy nhiên, họ đều có chung
nhiệm vụ là xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng cho công ty một cách tích
cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.
Quản lý lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và
kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức
lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và
khuyến khích lực lượng bán hàng.
2.3.2 Vai trò quản lý lực lượng bán hàng
 Liên kết về mặt quản lý đối với thị trường: Trong kênh thông tin
liên lạc giữa thị trường và ban quản lý cấp cao, những giám đốc bán hàng khu
vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản lý. Trong khả năng đó,
họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản lý cấp cao hơn những
gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính
sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới. Người ta mong
đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết
các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản lý cấp cao khỏi phải giải
quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật.
 Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên
lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều
chủ yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết
phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản lý. Tại sao kinh nghiệm về tiếp
thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá
nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản lý viên trung cấp
và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trọng cho công ty. Một cách điển
hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi
khi nhận được sự phân công khu vực hoạt động. Những nhân viên thành công,
chứng tỏ được kỹ năng quản lý sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản lý.
 Quản lý đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng
phải thực hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc

25. 10
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm
vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên
trong đội ngũ chào hàng.
Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ
tương hỗ. Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của
khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc
vào thành công của nhân viên chào hàng. Tương tự, những nhân viên chào
hàng dựa vào giám đốc để được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện
cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cho cả giám đốc và nhân
viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm.
 Quản lý hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận
rằng trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với
nhiều giám đốc, những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực. Văn
phòng khu vực chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phòng
lớn hơn thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính
cho đến vấn đề xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc
người quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết báo
cáo và quản lý nhân viên văn phòng. Những nhiệm vụ này rất quan trọng. Tuy
nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng
và khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và kém thành công thì có
thể khác nhau.
 Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc
cũng tuỳ thuộc từng công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất hàng
tiêu dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát
triển các chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng. Trong những trường hợp
khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thập thông tin và
dự đoán doanh số.
Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn
cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nhiều
nghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng

26. 11
không thông thạo các nhiệm vụ này những các giám đốc phải thấy rằng chúng
phải được tiến hành.
2.4 Nội dung của hoạt động quản lý lực lượng bán hàng
2.4.1 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ chức lực lượng bán
hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công ty,
đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược của
công ty. Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểu từng
loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và những
phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương.
- Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất với thị trường và được chia
làm ba loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng, và lực lượng hỗn hợp.
a) Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng của công ty bao
gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.
Lực lượng này được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài:
- Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng
bên trong đều tập trung ở một cơ sở, một văn phòng và liên hệ với khách
hàng chủ yếu qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp
xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lưọng bán hàng này có thể dùng như
lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán
hàng họat động ngoài công ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này
hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến , như theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt
động bán hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng, kiểm soát dự trữ, tồn
kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượng
bán hàng bên trong này đã được mở rộng xa hơn. Và ngày nay nhiều công ty
phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của họ.
- Lực lượng bán hàng bên ngoài: Lực lượng bán hàng bên ngoai công ty
thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng hoặc cung ứng dịch vụ
thông qua giao dịch trực tiếp với khách vụ như những hãng sử dụng rất rộng
rãi trong các doanh nghiệp nhỏ và lớn , đến công ty bán buôn.

27. 12
b) Đại lý theo hợp đồng: Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện
nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đại
diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh
thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên
quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với
nhau. Những đại lý độc lập này còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ,
đại lý bán hàng hay môi giới.
c) Lực lượng bán hàng hỗn hợp
Công ty có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại
lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
2.4.2 Lựa chọn kênh phân phối
Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân
nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định đựợc rõ họ sẽ tham
dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường theo phương thức phân phối nào.
Sơ đồ dưới đây thể hiện ba phương án phân phối khác nhau.
Sơ đồ 2.1: Những phương án kênh phân phối
Sơ đồ 2.2: Những phương án kênh phân phối
Công ty
Lực lượng bán hàng của
Công tyĐại lý
Khách hàng
Trực tiếp
Công ty
Gián tiếp

28. 13
Sơ đồ 2.3: Những phương án kênh phân phối
- Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những
quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cung như tiềm năng thông qua lực
Công ty
Lực lượng bán hàng
của Công ty
Đại lý
Các trung gian khác
Khách hàng loại 1Khách hàng loại 1
Hỗn hợp

29. 14
lượng bán hàng của đại lý hoặc của chính công ty.
- Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gian tiếp sử dụng một hoặc
nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ. Nó có thể dùng
như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực
tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực
tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường.
- Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có được một sơ đồ phân
phối hỗn hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối
trực tiếp, một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp. Trong thực
tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối. Họ phải sử dụng
những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những thị
trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau. Việc sử
dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợi
điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể.
- Lựa chọn cơ cấu tổ chức
Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cung phải lựa chọn luôn
một sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chiến lược tổng
thể. Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch vụ
do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số
và lợi nhuận đề ra. Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng
tình huống cụ thể của từng công ty, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm như
sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo từng khách hàng, và một số sơ đồ
hoà trộn giữa hai dạng trên.
-Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là
cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện bán hàng có “toàn quyền”
quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong
khu vực địa lý ấy.
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai
hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một
khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí
quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy
rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tương đối

30. 15
Giám đốc bán hàng
cả nước
Cấp quản lý
vùng miền
Cấp quản lý
vùng miền
Cấp quản lý
vùng miền
Cấp quản lý
tỉnh, thành
Cấp quản lý
tỉnh, thành
Cấp quản lý
tỉnh, thành
Cấp quản lý
quận, huyện
Cấp quản lý
quận, huyện
Cấp quản lý
quận, huyện
đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách
hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
Sơ đồ 2.4: Cơ cấu theo vùng địa lý
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai
hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một
khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí
quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy
rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tương đối
đồng dạng và không có nhu cầu đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách
hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
-Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân theo tính chất của
sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản
phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau.
Giám đốc bán hàng
toàn quốc
Cấp quản lý toàn quốc
sản phẩm B
Cấp quản lý toàn quốc
sản phẩm C
Cấp quản lý toàn quốc
sản phẩm A

31. 16
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo
cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị
trường. Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là
việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với
cùng một khách hàng
Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi
mức độ chuyên môn hoá, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng
của sản phẩm. Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển những nhân
viên bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một loại sản phẩm.
Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo
cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị
trường. Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là
việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khác nhau đến giao dịch tiếp xúc với
cùng một khách hàng, và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau.
Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Một dạng cơ cấu khác cũng ngày càng
trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng,
như: quy mô khác hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm.
Những đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng sản

32. 17
phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng. Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể
trên là những đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty.
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng
bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách
hàng thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có
chuyên môn hoá theo hai hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là
nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo sản
phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổ
chức theo lãnh thổ đại lý.
2.4.3 Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng
a) Tuyển dụng lực lượng bán hàng
*Xác định nhu cầu
Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng
thông qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng
thêm các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp
vào các chỗ trống do nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc.
*Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên
Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển
dụng. Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung
những nội dung xoanh quanh:
- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không
phải cứ có trình độ cao là tốt. Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặc thù
công việc là tiếp xúc các cửa hàng trên các tuyến đường thì ứng viên có trình
độ đại học sẽ rất khó giữ họ làm việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến.
- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy
nhiên phải căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua. Thực tế cho thấy
nếu một ứng viên có kinh nghiệm 5 năm làm trưởng phòng bán hàng tại một
công ty nhỏ thì chưa thể kết luận người đó có kinh nghiệm hơn một ứng viên có
kinh nghiệm 3 năm tại một tập đoàn đa quốc gia hay một công ty có quy mô lớn.
- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng
ngoài những kỹ năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử

33. 18
dụng máy tính, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý
tình huống…
- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ
và khả năng gây thiện cảm với mọi người. Điều này rất cần thiết để nhân viên
hoà nhập vào môi trường làm việc mới.
- Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu
dài cho công ty cũng như hiệu quả làm việc. Một người nếu có sở thích làm
việc liên quan đến giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khả
năng người này xin chuyển công việc là rất cao.
* Thông báo tuyển dụng
Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng. Trong thông báo
tuyển dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa
điểm nộp hồ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài
lương và những giấy tờ mà ứng viên phải nộp. Riêng về lương, thông báo rõ
với các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí cấp cao không nên đề cập đến mà
có sự thoả thuận riêng.
*Nhận hồ sơ
Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dự
tuyển và theo thứ tự thời gian nhận. Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viên
vào máy tính để dễ dàng quản lý.
*Đánh giá sơ bộ
Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viên chưa
phù hợp. Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp
hoặc mời ứng viên đến công ty để phỏng vấn sơ bộ.
*Mời phỏng vấn
Tuỳ mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần. Phòng nhân
sự sau khi xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn.
Tuy nhiên, cần tránh trường hợp phỏng vấn trùng lặp ( nội dung và đối tượng ),
đặc biệt phải bố trí người phỏng vấn phù hợp.
*Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc

34. 19
Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hưởng
rất lớn đến tâm lý của nhân viên khi làm việc. Phòng nhân sự có thể thông báo
qua điện thoại hay gửi thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký
hợp đồng. Trong hợp đồng có các nội dung như: vị trí công tác, ngày làm việc,
chế độ lương và phúc lợi. Bên cạnh đó, công ty nên có một bảng mô tả công
việc đính kèm với hợp đồng nhận việc.
*Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết
Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc
của nhân viên. Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân
trọng của công ty với nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp trong
làm việc.
b) Đào tạo và huấn luyện
Các chương trình đào tạo và huấn luyện ở một tổ chức sẽ có nội dung rất
khác nhau và phụ thuộc vào lực lượng bán hàng hiện có hoặc nhân viên mới
được thuê.
- Lực lượng bán hàng hiện có
Các chưong trình huấn luyện của công ty có thể chia làm hai loại: Loại
thứ nhất là các chương trình đựợc thiết kế để chuẩn bị cho nhân viên bán hàng
chuyển sang vị trí khác ở tổ chức này. Loại thứ hai có nội dung dựa trên sự biểu
lộ năng suất và hiệu quả của một nhân viên bán hàng thực tế. Mục tiêu của mỗi
phần huấn luyện của một chương trình sẽ phụ thuộc vào môi trường thị truờng,
nhu cầu huấn luyện các nhân viên có kinh nghiệm có thể giải thích bằng các lý
do sau:
+ Các bạn hàng có những phương pháp kinh doanh mới mà chúng đồi hỏi
phương pháp bán hàng mới.
+ Các nhân viên bán hàng đã học những thó quen xấu, làm tắt kỹ thuật
bán hàng nên cần được học lại.
+ Sự xuống cấp của nhân viên bán hàng.
+ Các hoạt động cạnh tranh mới trong sản xuất sản phẩm, kỹ thuật bán
hàng hoặc các phương tiện bán hàng.
+ Các kỹ thuật mới giúp nhân viên bán hàng làm việc năng suất hơn, hiệu

35. 20
quả hơn.
+ Công ty có sản phẩm mới, quá trình công nghệ mới đòi hỏi khách hàng
mới, thị tường mới và các phương pháp mới để thực hiện.
- Những nhân viên bán hàng mới
Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện theo cách mà công
ty làm kinh doanh. Công ty muốn các nhân viên mới của mình bao trùm các
vùng, liên hệ với khách hàng, cư xử đúng mực trong công việc. Những người
mới tuyển cần huấn luyện ngay bởi vì họ cần thích hợp với những thói quen
làm việc. Nếu nhân viên ngay từ đầu được huấn luyện cụ thể và đầy đủ họ có
nhiều cơ hội hoàn thành công việc hơn, do đó những chi phí mà công ty bỏ ra
để huấn luyện tránh bị bỏ phí.
Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện để đáp ứng hai yêu cầu
căn bản: Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm, và chuẩn bị tính xã hội hoá.
Tăng cường kến thức và kinh nghiệm: Yêu cầu căn bản của huấn luyện
các nhân viên chưa có kinh nghiệm là dạy cho họ những kỹ năng của những
nhân viên có kinh nghiệm và hiệu quả hơn. Mục tiêu đặc biệt có thể gồm: đạy
cho các nhân viên mới nhận thức được các tình huống bán hàng thông thường
và sử dụng các phương pháp thích hợp để giải quyết chúng.
Chuẩn bị tính xã hội hoá: Yêu cầu thứ hai của huấn luyện nhân viên mới
là làm hoà nhập dễ dàng tính xã hội hoá của họ vào các phương pháp và văn
hoá của công ty. Xã hội hoá là “một quá trình nhờ nó một cá thể trở nên thích
hợp với các gía trị, khả năng, cách cư xử được chấp nhận và kiến thức chung
của xã hội để thừa nhận một vai trò tổ chức và tham gia vào như thành viên của
tổ chức đó”.
Mục tiêu của xã hội hoá gồm: bước đầu làm quen của các nhân viên mới
với công việc và môi trường làm việc, chuẩn bị các thông tin về công việc để
khám phá bí quyết công việc và chuẩn bị các kinh nghiệm của vị trí công việc,
mà nó sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người làm công.
2.5 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng
Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác
định bởi kết quả và hoặc hành vi của nhân viên bán hàng. Cụ thể như sau:

36. 21
- Các đơn vị đo lường kết quả
Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách
thường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành
vi cư xử. Các đơn vị này thường được sử dụng vì chúng đựơc tính toán rất đơn
giản, chúng quan trọng đối với hãng và tương đối dễ dàng liên hệ tới trách
nhiệm bán hàng của một người. Hơn nữa, một số tình huống bán hàng là thời
kỳ ngắn hạn cần thiết, tập trung vào bán hàng ngay tức thì mà trong đó các
nhân viên bán hàng có ít hoặc không có cơ hội hoạt động quản lý. Trong các
tình huống này các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cần phải dựa trên kết quả một
cách đơn giản. Dưới đây là một số đơn vị đo lường kết quả.
+ Đơn vị đo trực tiếp
• Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị
• Doanh số bán cho khách hàng mới
• Tổng doanh số bán theo khách hàng
• Tổng doanh số bán theo sản phẩm
• Lợi nhuận
• Số khách hàng mới
• Số khách hàng mất đi
• Chi phí bán hàng
+ Đơn vị đo tỷ lệ
• Thị phần (doanh số bán của công ty/ doanh số ngành)
• Tổng doanh số với hạn ngạch (thực tế/ hạn ngạch)
• Doanh số bán cho một khách hàng
• Sự thâm nhập bằng khách hàng (số khách hàng của công ty/toàn bộ
khách hàng ở các khu vực)
Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả không cho phép giám đốc bán hàng phân
biệt hành vi cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên, mà chúng có
thể ảnh hưởng mạnh đến doanh số bán hàng tương lai. Do vậy, nhiều công ty đã
kết hợp các đơn vị đo hành vi cư xử vào qúa trình đánh giá thực hiện của họ.
- Các đơn vị đo lường hành vi cư xử
Sử dụng hành vi đo hành vi cư xử, cho phép giám đốc bán hàng tập trung

37. 22
vào cải thiện các hành vi cư xử củ nhân viên nào mà các nhà quản lý cần thấy
phải tăng thực hiện. Các chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụng trong tình
huống bán hàng khi không cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quả của
nhân viên bán hàng như số lượng bán ra hay lợi nhuận. Hệ thống dựa trên hành
vi cư xử này có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả các hành vi cư
xử trực tiếp của nhân viên. Ví dụ, nếu trong chính sách của công ty có quan hệ
lâu dài với khách hàng bằng cung cấp dịch vụ, thì sau đó đòi hỏi nhân viên bán
hàng tiến hành nói chuyện về dịch vụ. Chính hệ thống này cũng cho giám đốc
cơ hội bù đắp sự không công bằng trong thưởng theo kết quả dựa vào các
trường hợp bên ngoài kiểm soát hoặc ảnh hưởng của nhân viên bán hàng. Ví
dụ, nếu một khách hàng lớn ngừng kinh doanh trong lĩnh vực của một nhân
viên nào đó, theo hệ thống đo kết quả nhân viên này có thể bị phạt nặng. Hoặc
ngược lại, theo hệ thống đo hành vi cư xử của nhân viên này có thể được
thưởng do hàng vi cư xử liên quan tới sự cố gắng bù đắp phần mất đi. Dưới đây
là các chỉ tiêu dùng để do hành vi cư xử của nhân viên bán hàng.
• Số lần viếng thăm khách hàng
• Số lần huấn luyện cho khách hàng
• Các buổi hội thảo
• Số lượng và chất lượng thông tin thu thập được
• Hoạt động giao tiếp ( thư từ, điện thoại…)
• Số ngày làm việc
Các chỉ tiêu này phản ánh lượng lao động mà nhân viên đầu tư vào khu
vực. Nhiều giám đốc bán hàng coi những chỉ tiêu này để xem nhân viên đang
làm việc tích cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng.
Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách
nhiệm rất quan trọng của công tác quản lý lực lượng bán hàng. Người giám đốc
bán hàng cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đạo cuộc gặp mặt trực
tiếp một cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng.
- Chuẩn bị cho cuộc đánh giá
Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được áp
dụng từ nhân viên cũng như giám đốc.

38. 23
+ Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức có thể thực hiện hàng
năm, tính thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác nhau,
phụ thuộc vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá và thời
gian cần thiết để thi hành các kết qủa đánh giá.
Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời
gian thực hiện cần thiết càng nhiều. Ví dụ, một hãng điện tử cần 60 ngày thu
nhập các số liệu về lực lượng bán hàng và từ một đến 3 ngày để các giám đốc đi
thăm và gặp gỡ từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ. Như vậy số ngày
tối thiểu để thực hiện đánh giá ở hãng này là 63 ngày. Bản chất sâu xa
của đánh giá nhân viên của hãng này chi ra rằng nó xẩy ra ít nhất một lần một
năm. Mặt khác, công ty, các nhân viên bán hàng và giám đốc bán hàng sẽ bị lôi
cuốn vào phần lớn thời gian đánh giá cũng như thời gian xử lý kết quả.
Thời gian cần thiết để thi hành. Một trong các kết quả quan trọng của quá
trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng nhân
viên nhằm củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm. Ví dụ, nếu một nhân viên
kém trong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ra trong 4
tháng, thì giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này bán sản phẩm mới,
chờ đợi hướng dẫn và sau đó làm việc với nhân viên về bán sản phẩm này. Chỉ
sau khi quá trình đó được thực hiện đầy đủ mới có bất kỳ sự chỉ đạo đánh giá
theo tiêu chuẩn đó (bán sản phẩm mới).
+ Chuẩn bị số liệu một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi một số lượng
lớn các dữ kiện về số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đánh
giá về cạnh tranh…Trách nhiện của giám đốc là cung cấp các thông tin về số
lần nói chuyện, tính cạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp
nhận của công ty ở từng khu vực.
- Tiến hành đánh giá
Quá trình đánh giá nhân viên thực tế đòi hỏi suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ cả
hai phía: giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng.
- Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá. Các tổ chức và nhân viên đều
quan tâm đến một hệ thống đánh giá, chính xác và công bằng.
+ Công bằng về thủ tục: bao gồm năm yếu tố

39. 24
• Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá. Giám
đốc yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trước cuộc gặp mặt
để đánh giá.
• Đảm bảo chắc chắn quá trình đấnh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiều
chứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai.
• Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi.
• Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân viên
bán hàng. Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân viên, làm việc
với nhân viên và chuẩn bị tinh thần để đánh giá. Điều này rất quan trọng với
nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên làm việc với
khách hàng.
• Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyện giám đốc
sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và thành kiến trong đánh giá.
+ Công bằng về phân phối
• Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụ để thực hiện
thực sự các hoạt động đánh giá.
• Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương, thưởng,
đề bạt hoặc một số vấn đề khác.
• Đánh giá phải chính xác. Các số liệu và kết quả thu được phải phản ánh
chính xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một mục tiêu.
• Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên.
Các kết quả không phải chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và
phát hiện các nhân viên có uy tín, mà chúng còn giúp nhân viên đạt được các
mục đích cá nhân.
• Đánh giá phải linh hoạt. Nó cần phù hợp với các thành phần tham gia
khác nhau và điều kiện thị trường khác nhau.
Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vực
bằng nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợ
nâng cấp và phân phối chung. Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng khối lượng bán
hàng tính bằng tiền và khả năng bằng tiền nhưng khác nhau lớn về mức độ cạnh
tranh. So sánh kết quả trực tiếp việc thực hiện của nhân viên này với nhân viên

40. 25
khác có thể làm cao hoặc thấp hơn giá trị thực một cách tương đối.
Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác
nhau. Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này
được cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt
hơn. Đó là thực tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu
vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất. Với thực tiễn này so sánh
khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác
các mặt theo khu vực.
2.5.1 Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng
2.5.1.1 Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích
Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bán
hàng là thực hiện một chương trình khuyến khích. Tuy nhiên, việc thiết kế một
chương trình khuyến khích không đơn giản như việc xác định các chỉ tiêu.
Thông thường, khi các nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu, họ sẽ nhận
được phần thưởng bằng tiền, nhưng tiền lại chưa chắc là mối quan tâm hàng
đầu của chính họ. Vì vậy, ngoài yếu tố vật chất, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu
xem các nhân viên bán hàng mong muốn đạt được điều gì khác (chẳng hạn họ
có thể muốn trở thành người bán hàng có doanh số cao nhất hay phá kỷ lục bán
hàng cá nhân) để từ đó xây dựng một chương trình khuyến khích phù hợp.
Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh
giá được và thực hiện được. Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chương trình
khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng. Chủ doanh nghiệp hay giám đốc bán
hàng phải là người có trách nhiệm làm rõ các điều kiện của chương trình
khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tất cả các nhân viên
bán hàng. Nên tổ chức một cuộc họp để thông báo, giải thích với tất cả các
nhân viên bán hàng về chương trình khuyến khích.
Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích có
thể đánh giá được. Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng
tổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận ròng.
Cụ thể có tám yêu cầu cần thiết mà các công ty phải chú ý đáp ứng như sau:

41. 26
Một là, chiến lược hỗ trợ chung và các mục tiêu: Chiến lược chung là
hướng tới đáp ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạch USB
và các hoạt động. Kế hoạch bù đắp lực lượng bán hàng được bổ sung vào kế
hoạch chung và phải làm cho phù hợp với nó. Các kế hoạch bù đắp cho dù
được thiết lập tốt như thế nào, có thể vận động lầm lẫn một cách vô ý thức đối
với chiến lược và các mục tiêu của công ty. Ví dụ, một công ty có nhiều danh
mục sản phẩm đặc trưng và có những giới hạn lợi nhuận khác nhau và thậm chí
sản xuất và phân phối đòi hỏi cho từng loại khác nhau. Nếu hệ thống bù đắp
của công ty chi trả hoa hồng dựa vào tổng doanh số bán, sau đó các nhân viên
bán hàng có thể đạt được hạn ngạch của họ và đảm bảo các mức bù đắp của họ
không phụ thuộc vào lợi nhuận mà họ tạo ra cho công ty. Đó là sự mất cân đối
rõ ràng giữa mục tiêu lợi nhuận chung và hướng động viên của kế hoạch bù
đắp bán hàng. Cái gì là giải pháp?
Một giải pháp là có một hệ thống quản lý các tỷ lệ hoa hồng khác nhau
cho các sản phẩm khác nhau. Tỷ lệ cao hơn có thể được áp dụng cho các sản
phẩm có giới hạn tổng doanh số cao hơn, cho các sản phẩm khó bán hơn, hoặc
cho các sản phẩm cần nhiều thời gian để bán. Ví dụ, một nhà bán sỉ thuốc tây
có hoa hồng tương đối thấp trên số bán ra dễ dàng, nhưng có một hoa hồng cao
hơn nhiều trên sản phẩm bán chậm hơn.
Hai là, sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải được
cân bằng cho cả hai (công ty và nhân viên). Khi việc bù đắp là một chi phí của
công ty, công ty phải tạo ra giá trị công bằng cho nó. Đối với các nhân viên bán
hàng, các sự khác biệt về bù đắp cần dựa trên cái mà họ kiểm soát, chứ không
phải là chức năng của bên ngoài. Ví dụ, một nhà bán sỉ hàng hoá đã thay đổi
đáng kể phần khuyến khích của kế hoạch bù đắp của họ khi phát hiện ra rằng ở
một số khu vực, nó là người cung cấp độc nhất của 90% các khách hàng. Khi
các nhân viên bán hàng ở khu vực này không có cơ hội kiếm thêm thu nhập từ
tăng doanh thu bán hoặc thu nhận các khách hàng mới, họ đã có phần thiệt thòi
hơn so với các nhân viên ở những khu vực có thị phần thấp hơn.

42. 27
Ba là, động viên: Một trong các dạng động viên là tiền và một kế hoạch bù
đắp được xây dựng tốt sẽ động viên các nhân viên hoàn thành các mục đích riêng
của họ cũng như thời gian đối với việc công ty đạt các mục đích của mình.
Bốn là, kiểm soát: Một kế hoạch kiểm soát tốt, sẽ tăng cường chứ không
phải loại ra, sự giám sát của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạo của lực
lượng bán hàng. Kế hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phần vào chức
năng kiểm soát các hoạt động của nhân viên của giám đốc mà không đòi hỏi
giám đốc phải xem xét họ theo nghĩa đen. Mặt khác, một công ty phải thận
trọng trong việc phát triển các kế hoạch bù đắp mà chúng cho phép các nhân
viên bán hàng cơ sở rằng họ có thể làm sai các phương hướng quản lý.
Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần phải cung cấp cho nhân
viên có thu nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng kiếm được,
hoặc không thoả mãn và tuần hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra. Để tác
động và giữ một lực lượng bán hàng chất lượng cao, có hiệu quả họ cần phải
được trả những gì xứng đáng với khả năng và đóng góp của họ.
Sáu là, rõ ràng và đơn giản: một câu châm ngôn cũ nhưng hoàn toàn đúng
là càng tổng hợp một hệ thống càn có nhiều chỗ yếu dễ bị phá vỡ và thất bại.
Một kế hoạch cũng có thể quá tổng hợp, với các tỷ lệ hoa hồng cho các sản
phẩm khác nhau, các tầng lớp khách hàng khác nhau, các thời gian của năm và
các điều kiện thanh toán. Kết quả là những hiểu lầm, dự đoán và không chắc
chắn hướng tới sự lôi cuốn và giảm thiểu sự tham gia. Tuy nhiên, kế hoạch bù
đắp cần phải càng đơn giản và dễ hiểu khi có thể. Với mục đích làm cho đơn
giản, số lượng các mục tiêu cần phải giữ ở mức thấp nhất.
Bảy là, đúng lúc và chính xác: Một kế hoạch bù đắp sự phụ thuộc nhiều
vào các khuyến khích là tác động tới tính đúng lúc và chính xác của các khoản
chi khuyến khích. Chính các khoản chi trả phải được thi hành ngay khi có thể
từ khi chúng đã được tạo ra. Điều này làm tăng giá trị của chúng, bởi vì chúng
liên quan ngay tức thì với kết quả mà nó đưa tới sự thanh toán. Chúng cũng cần
phải chính xác để nhấn mạnh lòng tin của nhân viên vào công ty và phương
pháp mà công ty tiến hành.

43. 28
Tám là, đảm bảo tính linh hoạt: Mục tiêu của kế hoạch bù đắp là tăng số
lượng và chất lượng sức lao động đã được sắp đặt, sau đó vấn đề đối với công
ty là xác định các nhân viên nào nhạy cảm với thay đổi trong kế hoạch. Thứ
hai, nó có thể được thiết kế các loại khả năng cho những nhân viên nhạy cảm
hơn với những kích thích khác. Thứ ba, các tình huống thị trường khác nhau và
chúng làm thay đổi.
2.5.1.2. Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến
khích tốt.
Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bán
hàng là thực hiện một chương trình khuyến khích. Tuy nhiên, việc thiết kế một
chương trình khuyến khích không đơn giản như việc xác định các chỉ tiêu.
Thông thường, khi các nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu, họ sẽ nhận
được phần thưởng bằng tiền, nhưng tiền lại chưa chắc là mối quan tâm hàng
đầu của chính họ. Vì vậy, ngoài yếu tố vật chất, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu
xem các nhân viên bán hàng mong muốn đạt được điều gì khác (chẳng hạn họ
có thể muốn trở thành người bán hàng có doanh số cao nhất hay phá kỷ lục bán
hàng cá nhân) để từ đó xây dựng một chương trình khuyến khích phù hợp.
Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh
giá được và thực hiện được. Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chương trình
khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng. Chủ doanh nghiệp hay giám đốc bán
hàng phải là người có trách nhiệm làm rõ các điều kiện của chương trình
khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tất cả các nhân viên
bán hàng. Nên tổ chức một cuộc họp để thông báo, giải thích với tất cả các
nhân viên bán hàng về chương trình khuyến khích.
Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích có
thể đánh giá được. Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng
tổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận ròng.
Cụ thể có tám yêu cầu cần thiết mà các công ty phải chú ý đáp ứng như sau:
Một là, chiến lược hỗ trợ chung và các mục tiêu: Chiến lược chung là
hướng tới đáp ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạch USB
và các hoạt động. Kế hoạch bù đắp lực lượng bán hàng được bổ sung vào kế
hoạch chung và phải làm cho phù hợp với nó. Các kế hoạch bù đắp cho dù

44. 29
được thiết lập tốt như thế nào, có thể vận động lầm lẫn một cách vô ý thức đối
với chiến lược và các mục tiêu của công ty. Ví dụ, một công ty có nhiều danh
mục sản phẩm đặc trưng và có những giới hạn lợi nhuận khác nhau và thậm chí
sản xuất và phân phối đòi hỏi cho từng loại khác nhau. Nếu hệ thống bù đắp
của công ty chi trả hoa hồng dựa vào tổng doanh số bán, sau đó các nhân viên
bán hàng có thể đạt được hạn ngạch của họ và đảm bảo các mức bù đắp của họ
không phụ thuộc vào lợi nhuận mà họ tạo ra cho công ty. Đó là sự mất cân đối
rõ ràng giữa mục tiêu lợi nhuận chung và hướng động viên của kế hoạch bù
đắp bán hàng. Cái gì là giải pháp?
Một giải pháp là có một hệ thống quản lý các tỷ lệ hoa hồng khác nhau
cho các sản phẩm khác nhau. Tỷ lệ cao hơn có thể được áp dụng cho các sản
phẩm có giới hạn tổng doanh số cao hơn, cho các sản phẩm khó bán hơn, hoặc
cho các sản phẩm cần nhiều thời gian để bán. Ví dụ, một nhà bán sỉ thuốc tây
có hoa hồng tương đối thấp trên số bán ra dễ dàng, nhưng có một hoa hồng cao
hơn nhiều trên sản phẩm bán chậm hơn.
Hai là, sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải được
cân bằng cho cả hai (công ty và nhân viên). Khi việc bù đắp là một chi phí của
công ty, công ty phải tạo ra giá trị công bằng cho nó. Đối với các nhân viên bán
hàng, các sự khác biệt về bù đắp cần dựa trên cái mà họ kiểm soát, chứ không
phải là chức năng của bên ngoài. Ví dụ, một nhà bán sỉ hàng hoá đã thay đổi
đáng kể phần khuyến khích của kế hoạch bù đắp của họ khi phát hiện ra rằng ở
một số khu vực, nó là người cung cấp độc nhất của 90% các khách hàng. Khi
các nhân viên bán hàng ở khu vực này không có cơ hội kiếm thêm thu nhập từ
tăng doanh thu bán hoặc thu nhận các khách hàng mới, họ đã có phần thiệt thòi
hơn so với các nhân viên ở những khu vực có thị phần thấp hơn.
Ba là, động viên: Một trong các dạng động viên là tiền và một kế hoạch bù
đắp được xây dựng tốt sẽ động viên các nhân viên hoàn thành các mục đích riêng
của họ cũng như thời gian đối với việc công ty đạt các mục đích của mình.
Bốn là, kiểm soát: Một kế hoạch kiểm soát tốt, sẽ tăng cường chứ không
phải loại ra, sự giám sát của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạo của lực
lượng bán hàng. Kế hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phần vào chức

45. 30
năng kiểm soát các hoạt động của nhân viên của giám đốc mà không đòi hỏi
giám đốc phải xem xét họ theo nghĩa đen. Mặt khác, một công ty phải thận
trọng trong việc phát triển các kế hoạch bù đắp mà chúng cho phép các nhân
viên bán hàng cơ sở rằng họ có thể làm sai các phương hướng quản trị.
Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần phải cung cấp cho nhân
viên có thu nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng kiếm được,
hoặc không thoả mãn và tuần hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra. Để tác
động và giữ một lực lượng bán hàng chất lượng cao, có hiệu quả họ cần phải
được trả những gì xứng đáng với khả năng và đóng góp của họ.
Sáu là, rõ ràng và đơn giản: một câu châm ngôn cũ nhưng hoàn toàn đúng
là càng tổng hợp một hệ thống càn có nhiều chỗ yếu dễ bị phá vỡ và thất bại.
Một kế hoạch cũng có thể quá tổng hợp, với các tỷ lệ hoa hồng cho các sản
phẩm khác nhau, các tầng lớp khách hàng khác nhau, các thời gian của năm và
các điều kiện thanh toán. Kết quả là những hiểu lầm, dự đoán và không chắc
chắn hướng tới sự lôi cuốn và giảm thiểu sự tham gia. Tuy nhiên, kế hoạch bù
đắp cần phải càng đơn giản và dễ hiểu khi có thể. Với mục đích làm cho đơn
giản, số lượng các mục tiêu cần phải giữ ở mức thấp nhất.
Bảy là, đúng lúc và chính xác: Một kế hoạch bù đắp sự phụ thuộc nhiều
vào các khuyến khích là tác động tới tính đúng lúc và chính xác của các khoản
chi khuyến khích. Chính các khoản chi trả phải được thi hành ngay khi có thể
từ khi chúng đã được tạo ra. Điều này làm tăng giá trị của chúng, bởi vì chúng
liên quan ngay tức thì với kết quả mà nó đưa tới sự thanh toán. Chúng cũng cần
phải chính xác để nhấn mạnh lòng tin của nhân viên vào công ty và phương
pháp mà công ty tiến hành.
Tám là, đảm bảo tính linh hoạt: Mục tiêu của kế hoạch bù đắp là tăng số
lượng và chất lượng sức lao động đã được sắp đặt, sau đó vấn đề đối với công
ty là xác định các nhân viên nào nhạy cảm với thay đổi trong kế hoạch. Thứ
hai, nó có thể được thiết kế các loại khả năng cho những nhân viên nhạy cảm
hơn với những kích thích khác. Thứ ba, các tình huống thị trường khác nhau và
chúng làm thay đổi.
2.6 Các nghiên cứu có liên quan

46. 31
2.6.1. Ngiên cứu trong nước
Nguyễn Tiến Dũng (2008) đã nghiên cứu đề tài“Quản trị lực lượng
bán hàng trong kinh doanh bia chai của Tổng công ty bia rượu nước giải khát
Hà Nội”. Trong luận văn của mình tác giả đã nghiên cứu những vấn đề về quản
lý lực lượng bán hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản lý
lực lượng bán hàng của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội để đánh
giá những thành tựu đã đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại. Từ đó đề
xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng
trong công ty. Tác đã phân tích đánh giá được thực tế của Công ty, thấy được
những thành tựu đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại. Tác giả cũng đã
đề xuất được những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán
hàng của công ty. Tuy nhiên, tác giả chưa xác định được rõ lực lượng bán
hàng trong công ty mà mình nghiên cứu.
Phạm Thị Mỹ Hạnh (2010) đã tiến hành nghiên cứu đề tài “Hoàn
thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng kim khí tại công ty cổ phần kim khí
Miền Trung”. Luận văn thạc sỹ này đã nghiên cứu những vấn đề cơ bản về
quản lý lực lượng bán hàng chưa thật sự hiệu quả và thiếu thường xuyên, trên
cơ sở đó vận dụng vào việc phân tích thực tế hoạt động của Công ty Cổ phần
Kim khí Miền Trung để đánh giá những thành tựu cũng như hạn chế, qua đó đề
xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công
ty Cổ phần Kim khí miền Trung. Luận văn đưa ra những tồn tại, hạn chế trong
công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty Cổ Phần Kim khí Miền Trung
đã dẫn đến việc hiệu quả kinh doanh không được hiệu quả. Luận văn đã xây
dựng được một số giải phải nhằm hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán
hàng của một công ty vốn là công ty hoạt động theo cơ chế bao cấp của nhà
nước nay đang chuyển đổi hoạt động theo cơ chế thị trường. Tuy nhiên công
trình nghiên cứu này mới chỉ nghiên cứu trong công ty Cổ phần Kim khí Miền
Trung mà chưa thấy được mối liên hệ các vấn đề tồn tại trong công ty này với
thực trạng nói chung của các Công ty thuộc ngành thép của nước ta.
- Mai văn Dũng “Hoàn thiện Quản lý lực lượng bán hàng ở Công ty Sơn
Jotun Việt Nam”, 2008, K14.

47. 32
Luận văn nghiên cứu những mặt còn tồn tại, hạn chế trong công tác quản
lý lưc lượng bán hàng của công ty Sơn Jotun Việt Nam từ đó đề ra những giải
pháp để cải tiến hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng ở Công ty Sơn
Jotun Việt Nam đảm bảo duy trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và
phát triển thị trường.
+ Đóng góp của Luận văn:
Luận văn làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản lý
lực lượng bán hàng.
Luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề cơ bản về hoạt động công tác quản
lý hoạt động bán hàng.
Luận văn đã phân tích, đánh giá được hoạt động của công ty từ đó tìm ra
những hạn chế cần khắc phục đồng thời đưa ra một số giải pháp chủ yếu để hoàn
thiện hoạt động quản lý lực lượng bán hàng của công ty Sơn Jotun Việt Nam.
+ Hạn chế của Luận văn:
Luận văn chưa xác định và phân loại được lực lượng bán hàng của Công
ty là những đối tượng nào.
2.6.2. Nghiên cứu nước ngoài
- J.Calvin(2004), “Nghệ thuật quản trị bán hàng”, NXB TP.Hồ Chí Minh
Trình bày những kĩ năng quản lý bán hàng cơ bản như thành lập lực
lượng bán hàng, chiến lược tổ chức bán hàng, đánh giá thành tích và tự động
hoá lực lượng bán hàng qua Internet.
- Philip Kotler (2001), “Những nguyên lý tiếp thị”, NXB Thống kê.
Cuốn sách giúp nắm bắt và áp dụng các quan điểm cũng như những thực
tiễn cơ bản của tiếp thị hiện đại khi được vận dụng vào đủ mọi thứ loại hoàn
cảnh: trong các công ty sản phẩm và dịch vụ, các thị trường kinh doanh và tiêu
dùng, các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty quốc tế và quốc nội.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 tác giả đã hệ thống hóa tổng quan lý thuyết và tài liệu nghiên
cứu. Khái quát về quản lý lực lượng bán hàng gồm các nội dung như: Khái
niệm, vai trò; Đưa ra các nội dung của hoạt động quản lý lực lượng bán hàng

48. 33
gồm: Mô hình tổ chức, Lựa chọn kênh phân phối, tuyển dụng, đào tạo lực
lượng bán hàng, kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên
khuyến khích lực lượng bán hàng.

49. 34
CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Thực trạng
3.1.1. Thực trạng về Công ty cổ phần Dược – Vật tư y tế Đắk Lắk
Tên Công ty: CÔNG TY CP DƯỢC-VẬT TƯ Y TẾ ĐĂKLĂK
Tên giao dịch quốc tế: DAKLAK PHARMACEUTICAL MEDICAL
EQUIPMENT JOINT - STOCK COMPANY.
Tên viết tắt: BAMEPHARM
Địa chỉ: 9A Hùng Vương - Tp. Buôn Ma Thuột - Tỉnh Đăklăk
Điện thoại: 0500.3852462 - Fax: 0500.3858805
Email:cntt@bamepharm.com.vn
Website:http://bamepharm.com.vn
Mã số thuế: 6000449389
Số TK: 5201.211.030.286 - NH nông nghiệp và phát triển nông thôn
Tp. Buôn Ma Thuột
Tổng Giám đốc: Dược sỹNguyễn Thị Kim Liên
TRỤ SỞ CÔNG TY
3.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty cổ phần dược-vật tư y tế Đắk Lắk (gọi tắt là BAMEPHARM) được
thành lập ngày 14/04/1976 theo quyết định số 28/QĐ-TC của Uỷ ban nhân dân