Nhận viết luận văn Đại học , thạc sĩ - Zalo: 0917.193.864 Tham khảo bảng giá dịch vụ viết bài tại: vietbaocaothuctap.net Tải luận văn thạc sĩ đề tài: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình, dành cho những bạn làm luận văn có nhu cầu tham khảo.

1. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn “Hoàn thi ện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty C ổ phần Cấp nước Quảng Bình” là kết quả quá trình nghiên cứu nghiêm
túc c ủa tôi c ùng v ới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa . Các
thông tin được sử dụng trong Luận văn là trung thực và có ngu ồn gốc rõ ràng. Kết quả
của Luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Học viên
Lê Minh Long
i

2. LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Qu ản lý kinh
tế tại trườ g Đại học Kinh tế - đai học Huế đến nay tôi đã hoàn thành ch ương trình
của khóa học và hoàn thi ện luận văn tốt nghiệp của mình. Để hoàn thành chương
trình cao học và có được luận văn này, cùng v ới sự cố gắng của bản thân, tôi xin
bày tỏ lòng bi ết ơn đến các th ầy cô giáo ở Trường Đại học Kinh tế Huế đã giảng
dạy, giúp đỡ chúng tôi.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng bi ết ơn sâu sắc đến thầy giáo Phó giáo sư, Tiến
sĩ Hoàng H ữu Hòa là người trực tiếp hướng dẫn đã dày công ch ỉ bảo tôi trong
suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành lu ận văn.
Tôi c ũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các cán b ộ công nhân
viên Công ty C ổ phần Cấp nước Quảng B ình đã giúp đỡ, cung cấp những tài liệu
thực tế và thông tin c ần thiết để tôi hoàn thành lu ận văn này.
Xin trân tr ọng cảm ơn!
Tác gi ả
Lê Minh Long
ii

3. TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ
Họ và tên h ọc viên: LÊ MINH
LONG gành: Qu ản lý kinh tế
Chuyên Mã số: 60 34 04 10
Niên khóa: 2016 - 2018
Tên đề tài: HOÀN THI ỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC QUẢNG BÌNH
1. Mục đích và đối tượng nghiên cứu
- Mục tiêu tổng quát của đề tài là t rên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng
quản trị nguồn nhân lực đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng B ình.
- Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề liên quan đến công tác quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Đối tượng khảo sát: cán bộ công nhân viên và người lao động tại Công ty
Cổ phần Cấp nước Quảng Bình.
2. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp điều tra, thu thập số liệu, phương pahsp tổng hợp và
xử lý số liệu dựa trên các ph ần mềm Excel, SPSS.
3. Kết quả nghiên cứu
- Luận văn đã hệ thống hoá những vấn đề lý lu ận cơ bản về công tác quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và kinh nghiệm của một số quốc gia cũng hư
doanh nghiệp trong nước về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;
- Sử dụng tổng hợp các phương pháp phân tích nhằm đánh giá thực trạng
công tác qu ản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình;
- Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình và đưa ra một số kiến nghị với các
cơ quan ban ngành có liên quan.
iii

4. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Diễn giải
CBCNV
CN
CP
BHXH
BHYT
KH
NNL
SL
SXKD
TH
TCHC
UBND
Cán bộ công nhân viên
Cấp nước
Cổ phần
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tễ
Kế hoạch
Nguồn nhân lực
Số lượng
Sản xuất kinh doanh
Thực iện
Tổ chúc – Hành chính
Ủy ban nhân dân
iv

5. MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN.............................................................................................................................................ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ.........................................iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.............................................................................................iv
MỤC LỤC.....................................................................................................................................................v
DANH MỤC CÁC H ÌNH................................................................................................................viii
DANH MỤC CÁC BẢNG..................................................................................................................ix
PHẦN I: MỞ ĐẦU...................................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.....................................................................................................................1
Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài lu ận văn.................................................................1
3. Mục tiêu nghiên c ứu...........................................................................................................................2
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu......................................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................................................3
6. Nội dung nghiên cứu...........................................................................................................................4
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN C ỨU..........................................................................................5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TH ỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN L ỰC TẠI DOANH NGHIỆP..............................................................................................5
1.1. Lý lu ận cơ bản về nguồn nhân lực...........................................................................................5
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực........................................................................................................5
1.1.2. Vai trò c ủa nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp........................................................6
1.2. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.......................................................................7
1.2.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.......................................7
1.2.2. Vai trò c ủa quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp..........................................8
1.2.3. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp............................................10
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.......20
1.3.2. Kinh nghiệm ở một số Công ty cấp nước tại Việt Nam............................................25
1.3.3. Bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình...................................28
v

6. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC QUẢNG BÌNH..........................................................30
2.1. Giới thiệu Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình.......................................................30
2.1.1. Khái quát địa bàn hoạt động..................................................................................................30
2.1.2. Lịch sử hì h thành và phát triển..........................................................................................31
2.1.3. Chức ă , nhiệm vụ, sản phẩm..........................................................................................32
2.1.4. Cơ cấu tổ chức.............................................................................................................................34
2.1.5. Cơ cấu và chức năng của phòng T ổ chức – Hành chính.........................................36
2.1.6. Đặc điểm nguồn nhân lực.......................................................................................................38
2.1.7. Khái quát k ết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014-2016.........40
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước
Quảng Bình giai đoạn 2014-2016....................................................................................................41
2.2.1. Công tác ho ạch định nguồn nhân lực của Công ty....................................................41
2.2.2. Công tác phân tích công vi ệc...............................................................................................44
2.2.3. Công tác tuy ển dụng nhân lực.............................................................................................45
2.2.4. Công tác b ố trí nguồn nhân lực...........................................................................................52
2.2.5. Công tác đào tạo và phát tri ển nguồn nhân lực...........................................................54
2.2.6. Công tác đánh giá thực hiện công việc.............................................................................59
2.2.7. Tiền lương và phúc lợi cho người lao động...................................................................62
2.3. Đánh giá của các đối tượng khảo sát về công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty C ổ phần Cấp nước Quảng Bình.....................................................................................66
2.3.1. Thông tin t ổng hợp về mẫu khảo sát................................................................................66
2.3.2. Kết quả khảo sát..........................................................................................................................68
2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp
nước Quảng Bình....................................................................................................................................74
2.4.1. Kết quả............................................................................................................................................74
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân.........................................................................................................75
vi

7. CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GI ẢI PHÁP HOÀN THI ỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC
QUẢNG BÌNH.........................................................................................................................................77
3.1. Phươ g hướ g hoạt động của Công ty trong thời gian tới.............................................77
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp
nước Quả g Bì h......................................................................................................................................78
3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực.........................................................78
3.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc.........................................................................82
3.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.........................................................84
3.2.4. Hoàn thiện công tác bố trí nguồn nhân lực.....................................................................87
3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá thực h ện công việc......................................................88
3.2.6. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo v à p át tri ển nguồn nhân lực...............89
3.2.7. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị n ân lực..............................................96
KẾT LUẬN................................................................................................................................................97
1. Kết luận...................................................................................................................................................97
2. Kiến nghị................................................................................................................................................99
2.1. Kiến nghị với Nhà nước..............................................................................................................99
2.2. Kiến nghị với cơ quan ban ngành địa phương................................................................100
DANH MỤC TÀI LI ỆU THAM KHẢO..................................................................................101
PHỤ LỤC.................................................................................................................................................103
Quyết định hội đồng chấm luận văn
Biên bản hội đồng chấm luận văn
Nhận xét phản biện 1 và 2
Bản giải trình chỉnh sửa luận văn
Xác nhận hoàn thiện luận văn
vii

8. DANH MỤC CÁC HÌNH
Sơ đồ 2.1: Quy trình công nghệ sản xuất nước sạch..........................................................34
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức Công ty CP Cấp nước Quảng Bình....................................35
Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức phòng T ổ chức - Hành chính................................................37
viii

9. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình giai đoạn
2014 – 2016 38
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Cấp nước
Quảng B ình giai đoạn 2014-2016 40
Bảng 2.3: Nhu c ầu tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2014-2016...................................42
Bảng 2.4: Bản mô tả công việc..................................................................................................44
Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng lao động tại Công ty CP Cấp nước Quảng Bình
giai đoạn 2014-201650
Bảng 2.6: Chỉ tiêu quy hoạch và đề bạt nhân viên tại Công ty CP Cấp nước
Quảng Bình giai đoạn 2014-2016 53
Bảng 2.7: Tình hìnhđào tạo nguồn nhân lực tại Công ty CP Cấp nước Quảng
Bình giai đoạn 2014-2016 57
Bảng 2.8: Chi phí đào tạo tại Công ty CP Cấp nước Quảng Bình
giai đoạn 2014-201658
Bảng 2.9: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Công ty CP Cấp nước Quảng
Bình giai đoạn 2014-2016 61
Bảng 2.10: Thu nhập bình quân tại Công ty CP Cấp nước Quảng B ình
giai đoạn 2014-201664
Bảng 2.11: Cơ cấu mẫu khảo sát..................................................................................................67
Bảng 2.12: Độ tin cậy của thang đo về bản chất công việc..............................................68
Bảng 2.13: Giá trị trung bình của thang đo về bản chất công việc...............................69
Bảng 2.14: Độ tin cậy của thang đo về lương, thưởng và chính sách đãi ngộ.........69
Bảng 2.15: Giá trị trung bình của thang đo về lương, thưởng và chính sách đãi ngộ..70
Bảng 2.16: Độ tin cậy của thang đo về cơ hội thăng tiến..................................................71
Bảng 2.17: Giá trị trung bình của thang đo về cơ hội thăng tiến...................................71
Bảng 2.18: Độ tin cậy của thang đo về công tác đào tạo...................................................72
Bảng 2.19: Giá trị trung bình của thang đo về công tác đào tạo....................................73
ix

10. PHẦN I: MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đang trong giai đoạn đẩy mạnh công cuộc công nghiệp hóa, hi ện đại
hóa đất nước, đã từng bước hội nhập với nền kinh tế thế giới, đòi h ỏi các thành phần
kinh tế trong nước cần có những cải tiến tích cực trong mọi hoạt động sản xuất và đây
thật sự là thách thức to lớn đối với các tổ chức thành phần kinh tế trong nước hiện nay.
Trong đó quản trị nguồn nhân lực có thể xem là đóng vai trò quan tr ọng nhất trong
mọi tổ chức vì con người luôn luôn là yếu tố hàng đầu góp phần tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanhnghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và đòi h ỏi cả tính khoa học
nhưng đồng thời cũng là một nghệ thuật-nghệ t uật quản trị. Nó bao gồm nhiều vấn đề
như tâm lý, sinh lý, xã h ội, triết học, đạo đức học, và th ậm chí cả dân tộc học.
Sau nhiều năm thực hiện đổi mới, về cơ bản đã có nhi ều thay đổi diễn ra
trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam. Tuy nhiên, hiện nay sự biến
đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu c ầu
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao c ủa nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và
đang tạo sức ép lớn, đòi h ỏi các quản trị gia Việt Nam ngày càng phải lĩnh hội
được những phương pháp về quản trị con người.
Trong quá trình làm việc và nghiên c ứu tại Công ty Cổ phần Cấp ước
Quảng Bình, tôi nhận thức được tầm quan trọng của công tác qu ản trị nguồn hân
lực đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Song cũng như phần lớn các doa h
nghiệp Việt Nam, công tác qu ản trị nguồn nhân lực tại Công ty còn nhi ều hạn chế
và cần hoàn thiện. Với mong muốn tìm kiếm các giải pháp nâng cao hi ệu quả quản
trị nguồn nhân lực của Công ty, góp ph ần đưa Công ty ngày một phát triển, tôi đã
chọn đề tài “Hoàn thi ện công tác qu ản trị nguồn nhân l ực tại Công ty Cổ phần
Cấp nước Quảng Bình” cho Luận văn thạc sĩ của mình.
Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài lu ận văn
Quản trị nguồn nhân lực là nhân t ố quan trọng giúp các nhà quản trị lãnh đạo
có hi ệu quả người lao động thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Chính vì
1

11. vậy quản trị nguồn nhân lực luôn là vấn đề được chú trọng và quan tâm. Trong th ời
gian quan đã có nh iều công trình nghiên cứu, các đề tài luận văn, luận án đề cập
đến quản trị nguồn nhân lực, cụ thể như:
Luận văn thạc sỹ “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Coma18” -
tác giả Hoà g Thu Trang.
Luận án tiến sỹ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở
Việt Nam trong quá tr ình hội nhập kinh tế” - tác giả Lê Thị Mỹ Linh.
Luận án tiến sỹ “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn
nhân lực của các doanh nghiệp m y tỉnh Tiền Giang” - tác giả Nguyễn Thanh Vũ...
Sau khi tham khảo các công trình trên, tác giả nhận thấy chúng đã hệ thống
hóa được các vấn đề chung nhất về quản trị nguồn nhân lực và thực trạng quản trị
nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp. Đánh g á được những kết quả đạt được cũng
như hạn chế và nguyên nhân, t ừ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Tuy n iên cho đến nay chưa có đề tài nào
nghiên c ứu về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình.
Để có cái nhìn chuyên sâu hơn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong mối liên
quan với tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty, tác giả họn nghiên cứu về
công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng B ình giai đoạn
2014-2016. Vì vậy những nghiên cứu trong công trình này không giống với các đề
tài trước đó.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực, luận văn
đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Cấp nước Quảng Bình.
3.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về về quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp;
2

12. - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Cấp nước Quảng Bình;
- Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Cô g ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình đến năm 2020.
4. Đối tượ g, phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượ g hi ên c ứu
- Nội dung n hi ên c ứu: những vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp;
- Đối tượng khảo sát: cán bộ công nhân viên và người lao động tại Công ty
Cổ phần Cấp nước Quảng Bình.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình.
- Về thời gian: phân tích đánh giá thực trạng giai đoạn 2014-2016; điều tra
khảo sát số liệu sơ cấp được tiến hành trong k oảng từ tháng 10 đến tháng 11 năm
2017; đề xuất giải pháp đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập thông tin số liệu:
a, Thông tin, s ố liệu thứ cấp: được thu thập tại Công ty C ổ phần Cấp nước
Quảng Bình, các nguồn thông tin trên sách, t ạp chí chuyên ngành, Niên giám th ống
kê và Internet...
b, Số liệu sơ cấp:
- Được thu thập từ điều tra và phỏng vấn trực tiếp cán bộ công nhân viê ,
người lao động trong Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình bằng bảng hỏi được
thiết kế sẵn.
- Xác định quy mô mẫu theo công thức:
n = (5 x k) + 5%(n x k) (Với n là số mẫu, k là số biến)
- Phương pháp chọn mẫu: chọn mẫu ngẫu nhiên
- Thiết kế bảng hỏi: thông tin điều tra được thu thập dựa vào bảng hỏi được
thiết kế sẵn bao gồm hai phần chính:
3

13. Phần A: Thông tin chung về đối tượng điều tra
Phần B: Nội dung khảo sát (hệ thống các tiêu chí, các chỉ tiêu cần khảo sát
phù h ợp với mục tiêu nghiên c ứu)
5.2. Phươ g pháp tổng hợp và x ử lý số liệu
- Số liệu điều tra được tổng hợp bằng phương pháp phân tổ thống kê, theo
các tiêu th ức khác nhau ph ù h ợp với mục tiêu nghiên c ứu;
- Số liệu điều tra được xử lý tính toán trên máy tính bằng các phần mềm
thống kê thông d ụng như EXCEL, SPSS 20.0.
5.3. Phương pháp phân tích
- Dùng phương pháp thống kê mô t ả để phân tích các đặc trưng về mặt
lượng (như là qui mô, cơ cấu, trình độ phổ biến, quan hệ tỷ lệ…) trong mối quan hệ
với mặt chất của công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty Cổ phần Cấp nước
Quảng Bình;
- Vận dụng phương pháp dãy dữ liệu t ời gian để phân tích biến động và xu
hướng phát triển của các tiêu chí phản ánh công tác quản trị trong Công ty Cổ phần
Cấp nước Quảng Bình giai đoạn 2014-2016;
- Dùng phương pháp so sánh để phân tích đặc điểm, tính hất của các đối
tượng nghiên cứu làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp cần nghi ên ứu;
6. Nội dung nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận nội dung chính của luận văn gồm có ba
chương
- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại doa h
nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Cấp nước Quảng Bình.
- Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình.
4

14. PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN C ỨU
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TH ỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN L ỰC TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Lý lu ận cơ bản về nguồn nhân lực
1.1.1. Khái ni ệm n uồn nhân lực
Để phát triển, mỗi quốc gia đều phải dựa vào các ngu ồn lực cơ bản như: tài
nguyên thiên nhiên, ngu ồn nhân lực, tiềm lực về khoa học công nghệ, cơ sở vật chất
kỹ thuật, nguồn vốn… trong đó nguồn nhân lực (nguồn lực con người) luôn là nguồn
lực cơ bản và chủ yếu nhất quyết định cho sự tồn tại và phát tri ển của mỗi quốc gia.
Thuật ngữ NNL xuất hiện vào thập niên 80 c ủa thế kỷ XX khi có sự thay đổi
căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người tr ng kinh tế lao động. Trước đây
phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi n ân viên là lực lượng thừa hành,
phụ thuộc cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những
năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo
hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức ao nhất các khả
năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát
triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu
hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương pháp quản lý mới đối với phương pháp quản
lý c ũ trong việc sử dụng nguồn lực con người [21].
Đứng trên các góc độ khác nhau, khi nghiên cứu về nguồn nhân lực có nhiều
khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực để phù h ợp với mục tiêu nghiên c ứu và
điều kiện thực tế của từng doanh nghiệp.
Theo Stivastava M/P, 1997 “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn bao gồm cả thể
lực và trí lực, kỹ năng nghề nghiệp mà mọi cá nhân sở hữu. Vốn nhân lực được hiểu
là con người dưới một dạng nguồn vốn, thậm chí là nguồn vốn quan trọng nhất đối
với quá trình sản xuất, có khả năng sinh ra các nguồn thu nhập trong tương lai.
Nguồn vốn này là tập hợp những kỹ năng kiến thức kinh nghiệm được nhờ vào quá
trình lao động sản xuất. Do vậy các chi phí về giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khỏe
và dinh dưỡng,… để nâng cao khả năng sản xuất của nguồn nhân lực được xem như
5

15. chi phí đầu vào của sản xuất, thông qua đầu tư vào con người” [15].
Theo định nghĩa của Liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,
là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống cong người hiện có thực tế hoặc
tiềm năng để phát triển ki h tế - xã hội trong một cộng đồng” [17].
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học kinh tế quốc dân, do Ths.
Nguyễn Vân Điềm v à PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì “NNL của
một tổ chức bao ồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn
nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm trí
lực và thể lực” [5].
Trong doanh nghiệp, theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách “Quản lý và phát
triển NNL xã hội” xuất bản năm 2006: “NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động
của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh
nghiệp trả lương” [8].
Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân
do PGS.TS. Trần Xuân Cầu, PGS.TS. Mai Quốc Chánh chủ biên (2008) thì:
“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và
tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một
thời điểm nhất định” [2].
Tuy có nhi ều định nghĩa khác nhau ở mỗi góc độ tiếp cận nghi ên c ứu, song
có th ể hiểu: “Nguồn nhân lực là toàn bộ những người lao động l àm vi ệc trong tổ
chức, có thể lực và trí lực khác nhau, được liên kết lại bởi mục tiêu của tổ chức. Tùy
theo phương pháp của tổ chức, sức mạnh nguồn nhân lực được tạo ra, hoàn thành
tốt mục tiêu của tổ chức”.
Trong thời đại công nghệ hóa, trí tuệ và nền kinh tế trí thức luôn là trụ cột
của sự phát triển. Con người được coi là một tài nguyên đặc biệt, một nguồn lực của
sự phát triển kinh tế. Tỷ trọng hàm lượng chất xám trong mỗi sản phẩm thể hiện
khả năng cạnh tranh của ngành nghề hay quốc gia đó. Vì vậy, việc phát triển con
người, phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ
thống phát triển các nguồn lực.
1.1.2. Vai trò c ủa nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
Trong các nguồn lực cấu thành hệ thống kinh doanh của doanh nghiệp thì
6

16. nguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu và có t ầm quan trọng rất lớn đối với sự phát
triển của doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực là nhân t ố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn
nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo
ra các hàng hoá, d ịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó.. Mặc
dù trang thi ết bị, tài s ản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các t ổ
chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt
quan trọng. Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đókhông thể
nào đạt tới mục tiêu.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội
đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật
liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên c ạnh đó, nhân tố tri thức của con người
ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân l ực có tính năng động, sáng tạo và
hoạt động trí óc của con người ngày càng tr ở nên quan trọng.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã ội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát tri ển và nguồn lực con người là vô t ận.Nếu biết khai thác
nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu
cầu ngày càng cao c ủa con người [18].
1.2. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái ni ệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Ở bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù l ớn hay nhỏ thì yếu tố nhân lực luôn là
quan trọng nhất vì nhân lực là yếu tố quyết định phần lớn đến sự tồn tại và phát tri ển
của doanh nghiệp. Vì vậy vấn đề quản trị nhân lực luôn được quan tâm hàng đầu.
Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức
ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức;
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tốt đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Chức năng quản trị nguồn nhân lực liên quan đến các công việc hoạch định
7

17. nhân lực, tuyển mộ, lựa chọn, hướng dẫn đào tạo, huấn luyện và phát tri ển nghề
nghiệp của công nhân viên. Nhân lực phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp
con người vào vị trí phù h ợp nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng
quản trị, điều hành được doanh ghiệp cả hiện tại lẫn tương lai.
Quản trị hân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị
bởi con người bao iờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó
việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù h ợp với các vị trí
trong bộ máy tổ chức là nhi ệm vụ hàng đầu của nhà quản trị.
Việc xác định nguồn nhân lực, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và phát
triển, đánh giá và đãi ngộ nhân viên… cần phải được đặt trên cơ sở khoa học trong
mối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị. Chúng
được xem xét xuất phát từ các chiến lược kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách
nhân sự, kế hoạch và các điều kiện kinh tế của doanh nghiệp, cũng n ư phải phù h
ợp với tình hình kinh tế xã hội hiện tại.
Nói tóm l ại, quản trị nhân lực được hiểu là một tr ng các chức năng cơ bản của
quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới c n người gắn với công việc
của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân lực là quá trình thực hiện ác chức năng
tổ chức, lãnh đạo, điều hành NNL trong một doanh nghiệp. Nó có mối quan hệ chặt
chẽ với cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp và thông qua đó doanh nghiệp tổ chức và sử
dụng lao động một cách khoa học, hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, tuyển dụng
lao động, đào tạo huấn luyện, khuyến khích và phát huy kh ả năng của người lao độ g,
đánh giá kết quả thực hiện công việc của lao động trong doanh nghiệp.
Như vậy, Quản trị nguồn nhân lực là h ệ thống các triết lý, chính sách và ho
ạt động chức năng về thu hút, đào t ạo, phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [3].
1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các ho ạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ 2 yếu tố, đó là nhân l ực và vật lực. Trong đó nhân lực
đóng vai trò c ực kỳ quan trọng, có tính quyết định đến sự tồn tại và phát tri ển của
doanh nghiệp.
Yếu tố con người mang tính quyết định đến sự tồn tại và phát tri ển của tổ
8

18. chức. Do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường nên các doanh nghi ệp muốn tồn tại
và phát tri ển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giản gọn nhẹ,
năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người với kỹ năng
và trình độ riê g của mình sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao
động để tạo ra sản phẩm cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển
bởi con người, con người thiết kế và sản xuất ra sản phẩm, kiểm tra chất lượng, đưa
sản phẩm ra bán tr ên th ị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược
chung và các m ục ti êu cho t ổ chức.
Trong môi trường kinh do nh đầy biến động, vai trò c ủa quản trị nhân lực
ngày càng tăng vì:
Một là , do sự cạnh tr nh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát tri ển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng
tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyếtđịnh.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mìn , sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã h ội. Quá trình này
cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra
hàng hoá và d ịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường,
phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ
chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không
thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là , sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng v ới sự phát triển k h tế buộc
các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thíchứng. Do đó, việc thực hiện
các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và t ạo
mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu
đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu [1].
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có h ệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,
v.v… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người
cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm vi ệc. Để quản trị
9

19. có hi ệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hoà h ợp với người khác, biết
cách lôi kéo người khác làm việc theo mình.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với gười khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu
cầu của hân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lối kéo nhân viên say
mê v ới côn vi ệc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng
cao hi ệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một
bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp [3].
1.2.3. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nhân lực là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ
chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, phân bố sử dụng nguồn lao động một cách
khoa học và có hi ệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên
cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuy ển dụng nhân lực, đào tạo và phát
tri ển nhân lực, đánh giá nhân lực thông qua k ết quả công việc.
Mọi doanh nghiệp dù có ho ạt động trong bất cứ lĩnh vực nào thì quản trị
nhân lực cũng thực hiện những nội dung cơ bản sau:
- Hoạch định nguồn nhân lực;
- Phân tích công việc;
- Tuyển dụng nhân lực;
- Bố trí nguồn nhân lực;
- Đào tạo và phát tri ển nguồn nhân lực;
- Đánh giá thực hiện công việc;
- Thù lao và phúc l ợi.
1.2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đánh giá một cách có hệ thống các
nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp phát triển các chiến lược dài
hạn về nguồn lực, cũng như xác định những kỹ năng mà nhân lực trong tổ chức cần phải
có để thực hiện từng chức năng cụ thể. Hoạch định nguồn nhân lực còn nh ằm mục đích
kiểm soát việc phân phối, thuyên chuyển và cho nghỉ hưu đối với đội ngũ nhân lực.
Trong thị trường nguồn nhân lực ngày càng bi ến động, các kế hoạch nguồn
10

20. nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn và các k ế
hoạchnày có th ể được điều chỉnh linh hoạt tùy theo tình hình hoạt động thực tế của
doanh nghiệp.
Tiến trì h hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các bước cơ bản [3]:
- Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu;
- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực;
- Bước 3: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực;
- Bước 4: Dự báo nguồn cung nhân lực;
- Bước 5: Lập kế hoạch các chương trình nguồn nhân lực;
- Bước 6: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.3.2. Phân tích công vi ệc
Phân tích công việc là những công v ệc, thủ tục xác định quyền hạn trách
nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như
thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Đây l à m ột tiến trình mô tả và ghi lại mục
tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn
thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết h àn thành công việc
Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp ần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên là đủ các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với ác ứng vi ên là gì? Từ
phân tích công việc, tiến hành xây d ựng bản mô tả công việc v à b ản ti êu chuẩn
công vi ệc [9]:
Bản mô tả công việc là tài li ệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ
thể, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc; Bản
tiêu chuẩn công việc là tài li ệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn
thành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ
năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực, đặc điểm cá nhân,...mà
công vi ệc đòi h ỏi ở người đảm nhận. Đây là các thông tin quan tr ọng và là b ằng
chứng, cơ sở để tiến hành các ho ạt động nhân sự. Để quá trình phân tích công việc
được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi h ỏi phải có sự phối
hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công vi ệc, nhà quản lý trực tiếp và
bản thân nhân viên làm công vi ệc đó.
11

21. Trình tự thực hiện phân tích công việc: thông thường gồm 6 bước:
- Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công vi ệc;
- Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản;
- Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc
tương tự nhau, hằm tiết kiệm thời gian;
- Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công việc;
- Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên v ề độ chính xác;
- Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc.
Có nhi ều phương pháp phân tích công việc. Nó tuỳ thuộc vào từng loại
thông tin thu thập. Một số phương pháp phổ biến thường dung:
- Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều hành.
Ngoài những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, ch ức vụ,…) công nhân viên phải
mô t ả toàn bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc. Hạn
chế: cán bộ công nhân viên không thích điền v ào nh ững bảng câu hỏi một cách chi
tiết và không có nhi ều thời gian để xử lý bảng câu ỏi đối với cấp điều hành.
- Quan sát : phương pháp này được sử dụng chủ yếu để quan sát những công
việc đòi h ỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (như các công nhân trực tiếp sản
xuất). Hạn chế: đối với công việc lao động bằng trí óc thì sử dụng phương pháp này
không đủ lắm.
- Tiếp xúc, trao đổi: phương pháp này thực hiện với chính những người làm
cô ng việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho phép
chúng ta thu th ập được những thông tin cần thiết. Phương pháp này tập trung vào
tính trung thực.
- Phỏng vấn: với phương pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước,
công nhân ph ải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành. Và h ỏi cả người quản lý
họ để có thêm thông tin đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung cấp có
chính xác không. Có th ể phỏng vấn từng cá nhân hoặc phỏng vấn theo nhóm.
Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu được thông tin chính xác
về mỗi công việc. Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định nên
kết hợp chúng với nhau để có bản mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn.
1.2.3.3. Tuyển dụng nhân l ực
12

22. Tuyển dụng đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị nhân sự
vì tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút nh ững ứng viên thích hợp đảm trách
những nhiệm vụ cụ thể trong tổ chức. Quá trình này yêu cầu ứng viên phải cung cấp
cho người tuyển dụng hữ g thông tin về đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, kinh
nghiệm, bằng cấp cần thiết… để qua đó người tuyển dụng có thể lựa chọn được ứng
viên phù h ợp nhất với nhữ g tiêu chu ẩn đặt ra cho vị trí ứng tuyển.
Quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được những rủi ro như tuyển
khô ng đúng người phù h ợp với vị trí công việc, dẫn đến lãng phí thời gian và chi phí
tuyển dụng, thậm chí gây ảnh hưởng đến quy trình hoạt động của doanh nghiệp.
Những phương pháp tuyển dụng bao gồm: đăng bảng tuyển dụng, phát tờ
rơi, thông báo trê n các phương tiện thông tin, thông qua các trung tâm giới thiệu
việc làm hoặc Công ty săn đầu người…
Trong một doanh nghiệp, việc tìm được n ững người thực sự phù h ợp với công
việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân lực xứng đáng,
hoàn thành t ốt công việc được giao, góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát tri ển
bền vững của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công vi ệc phù h
ợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú, say mê cống hiến và an tâm v
ới công vi ệc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân lực không được thực hiện đúng thì
sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới Công ty và người lao động.
Tổ chức thực hiện tuyển dụng qua các bước [19]:
- Chuẩn bị tuyển dụng;
- Thông báo tuy ển dụng;
- Thu nhận và chọn lọc hồ sơ;
- Phỏng vấn sơ bộ;
- Kiểm tra, trắc nghiệm;
- Phỏng vấn tuyển chọn;
- Điều tra xác minh;
- Ra quyết định tuyển dụng;
- Hoàn tất quá trình tuyển dụng;
- Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng;
Trong thực tế, các bước và nội dung có thể thay đổi linh hoạt, thậm chí có
13

23. thể thêm hoặc bớt một vài bước tùy thu ộc vào yêu c ầu, đặc điểm hoạt động của
doanh nghiệp.
1.2.3.4. Bố trí nhân lực
Bố trí hân lực bao gồm phân công công vi ệc và các hoạt động thuyên
chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh
nghiệp. Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao
nhất, nếu quá trình b ố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý [1].
 Phân công công vi ệc
Phân công công vi ệc trong doanh nghiệp là việc chia nhỏ toàn bộ công việc
trongdoanh nghiệp để giao cho từng người, từng nhóm thực hiện. Phân công công
việc nhằm gắn từng người lao động với từng nhiệm vụ phù h ợp với khả năng nhằm
tối đa hóa năng suất lao động. Phân công công v ệc còn nh ằm mục đích chuyên
môn hóa lao động.
Quá trình phân tích bố trí nhân lực cần p ải được thực hiện một cách hợp lý,
phù h ợp với các yêu cầu sau:
- Phù h ợp với chuyên ngành đào tạo.
- Phù hợp với lứa tuổi, giới tính.
- Phù h ợp với cá tính của từng người.
- Giúp cho ho ạt động, tiến độ công việc của doanh nghiệp diễn ra liên tục và
đạt được kết quả tốt nhất.
Thông thường, việc phân công công việc được thực hiện dưới ba hình thức:
- Phân công theo ch ức năng
- Phân công theo công ngh ệ
- Phân công theo m ức độ phức tạp của công việc
 Thuyên chuyển
Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công vi
ệc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác.
Thuyên chuyển có thể xuất phát từ phía tổ chức, đó là việc một nhân viên
trong tổ chức có thể được giao nhiệm vụ mới, hay chuyển từ một công việc này
sang công vi ệc khác, từ phòng này sang phòng khác, t ừ nơi làm việc này sang nơi
làm việc khác… Cũng có thể việc thuyên chuyển do tự nhân viên đề xuất và
14

24. được tổ chức chấp thuận.
Từ phía tổ chức, thuyên chuyển có thể được thực hiện do những lý do sau:
- Để điều hòa nhân l ực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những
bộ phận mà công vi ệc kinh doanh đang bị suy giảm.
- Để lấp các vị trí việc làm còn tr ống do các lý do như mở rộng sản xuất,
chuyển đi, về hưu, chấm dứt hợp đồng…
- Để khắc phục những sai sót trong bố trí lao động.
 Đề bạt cán bộ
Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền
lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn
và các cơ hội phát triển nhiều hơn.
Mục đích của đề bạt (thăng tiến) là b ên chế người lao động vào một vị trí
làm việc còn tr ống mà vị trí đó được doanh ng i ệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị
trí cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu bi ên ch ế cán bộ và phát tri ển của doanh
nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động.
Đề bạt có hai dạng đề bạt ngang và đề bạt thẳng.
Đề bạt ngang là việc chuyển người lao động từ một vị trí làm việc ở một bộ
phận này đến một vị trí làm việc có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ
phận khác.
Đề bạt thẳng là việc chuyển người lao động từ một vị trí việc l àm hiện tại tới
một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận.
Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu của công
việc, tức là cần phải có các vị trí trống đang cần được biên chế người lao động và
yêu c ầu của các vị trí đó đối với người thực hiện công việc về trình độ đào tạo, kiến
thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các ph ẩm chất cần thiết.
Tuy nhiên, một người lao động chỉ có thể được đề bạt khi năng lực làm việc
của họ đáp ứng được yêu cầu đó. Năng lực làm việc của một người thì không chỉ thể
hiện ở thành tích đạt được mà còn ở tiềm năng của người đó. Thâm niên chỉ là yếu
tố xem xét khi các điều kiện khác là như nhau.
 Xuống chức
Xuống chức là vi ệc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương
15

25. vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn.
Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để
khắc phục việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ của cán bộ không
đáp ứ g hay do sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc). Xuống chức
thường ây ra những bức xúc cho người bị xuống chức. Họ có thể thấy mình bị phản
bội, mất sự kính trọng của đồng nghiệp, ngượng ngùng, nổi giận và thất vọng. Do
đó c ần phải thực hiện một cách thận trọng.
1.2.3.5. Đào tạo và phát tri ển nguồn nhân lực
Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình
độ chuyên môn cao là m ột yếu tố vô cùng quý giá c ủa doanh nghiệp, nó quyết định việc
thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo và phát tri
ển nhân lực có vai trò r ất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Đào tạo
phải về cả tư duy, kiến thức, trình độ lẫn nhận thức của con người.
Công tác đào tạo và phát tri ển không diễn ra riêng biệt mà có liên quan và
ảnh hưởng qua lại bởi các hoạt động khác của quản trị nhân lực. Việc thực hiện
chương trình đào tạo, phát triển nếu không phù h ợp sẽ gây tác động xấu tới nguồn
nhân lực của tổ chức và do vậy sẽ ảnh hưởng tới nhiều hoạt động quản trị nhân lực
khác. Chính vì vậy các chương trình đào tạo và phát tri ển phải được thiết lập một
cách khoa học, có tính tới các vấn đề mang tính chiến lược như tại sao tổ chức cần
đầu tư cho đào tạo và phát tri ển, phải tiến hành chương trình đào tạo v à phát tri ển
nào, ai cần được đào tạo, ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát tri ể ,
làm thế nào để đánh giá chương trình. Tất cả những vấn đề trên sẽ được giải quyết
cụ thể qua từng bước xây dựng chương trình đào tạo và phát tri ển như sau [5]:
- Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo;
- Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo;
- Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo;
- Bước 4: Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo;
- Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo;
- Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên;
- Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.
Bước đánh giá chương trình đào tạo sẽ kết thức một chu trình thực hiện công
16

26. tác đào tạo và phát tri ển. Khi có nhu cầu phát sinh tổ chức lại tiếp tục xây dựng chư
ng trình theo trình tự từng bước như đã nêu ở trên.
1.2.3.6. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chí h thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sá h
với các ti êu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao
động .
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục
đích khác nhau như:
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
vi ệc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên thông qua nh ững điều khoản đánh giá, ghi
nhận và hỗ trợ.
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở c o các vấn đề đào tạo, trả lương, khen
thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v...
- Phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về ác cơ hội và
hoạch định nghề nghiệp.
- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và c ấpdưới.
Quy trình đánh giá thực hiện công việc thường thực hiện theo các bước sau [1]:
- Bước 1: Xác định mục tiêu, tiêu chu ẩn thực hiện công việc;
- Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp;
- Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh
giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên;
- Bước 4: Thảo luận với nhân viên v ề nội dung, phạm vi đánh giá;
- Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc;
- Bước 6: Thảo luận với nhân viên v ề kết quả đánh giá;
- Bước 7: Xác định mục tiêu và k ết quả mới cho nhân viên.
Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các
phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới
cho nhân viên.
17

27. Để đánh giá thực hiện công việc có thể sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp thang đo đánh giá;
- Phương pháp danh mục kiểm tra;
- Các phương pháp so sánh như xếp hạng luân phiên hoặc so sánh cặp;
- Phươ pháp ghi chép các sự kiện quan trọng;
- Phươ pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi;
- Phương pháp định lượng.
Đánh giá khả năng hoàn thành công vi ệc của nhân viên là cơ sở để khen thưởng,
động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên... giúp nhà quản trị trả lương một cách công
bằng. Những đánh giá chủ qu n, thiếu thông tin thực tế có thể tạo nên tâm tr ạng bất bình,
lo lắng nơi người bị đánh giá. Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có th ể làm cho họ
không t ập trung vào công vi ệc, làm vi ệc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự
chống đối ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm b ất an môi trường làm việc tập thể.
1.2.3.7. Tiền lương và phúc l ợi cho người lao động
Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993 của Việt Nam. “Tiền lương là
giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động
và người lao động phù h ợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị
trường”. “Tiền lương của người lao động do hai bên th ỏa thuận trong hợp đồng lao
động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công vi ệc”.
Ngoài ra, “các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến
khích khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc
quy định trong quy chế của doanh nghiệp”[1].
Tiền lương thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao
động. Nhân viên luôn t ự hào đối với mức lương của mình; khi nhân viên cảm thấy
việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực
làm việc. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách
khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
Vì vậy trả lương là một hoạt động quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa rất lớn
trong việc giúp cho tổ chức đạt được hiệu suất cao cũng như tác động một cách tích
cực tới đạo đức lao động của mọi người lao động.
Trong các doanh nghiệp hiện nay thường áp dụng hai hình thức trả lương
18

28. đó là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm.
Phúc l ợi là phần thù lao tài chính gián ti ếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về
cuộc sống cho người lao động [1]. Cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa sau:
- Phúc l ợi đóng vai trò quan tr ọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho
người lao độ hư hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh…
- Phúc l ợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao
động thấy phấn ch ấn, t ừ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động
có trình độ cao.
- Góp ph ần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ
thúc đẩy và nâng cao năng suất l o động.
- Đặc biệt, còn giúp gi ảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho
người lao động như bảo hiểm xã hộ , bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.
Trong những năm gần đây, phúc lợi có sự tham gia điều chỉnh của luật pháp
và Chính phủ và sự đòi h ỏi của người lao động với phần tiền lương tài chính gián
tiếp ngày càng tăng lên. Có hai ình thức phúc lợi cho người lao động như sau:
 Phúc l ợi bắt buộc
Là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu ầu c ủa pháp
luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã h ội, tr ợ cấp thất
nghiệp, bảo hiểm y tế.
Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 6 chế độ bảo hiểm xã hội cho
người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, trợ cấp
thất nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất.
 Phúc l ợi tự nguyện
Là các loại phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế
của họ và sự quan tâm của lãnh đạo ở đó. Bao gồm các loại sau:
- Các phúc l ợi bảo hiểm như bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm sức khỏe, bảo
hiểm mất kahr năng lao động...
- Các phúc l ợi bảo đảm như bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí...
- Tiền trả cho những thời gian không làm việc như nghỉ phép, nghỉ giữa
ca, giải lao (uống trà, cà phê), v ệ sinh cá nhân, ti ền đi du lịch…
19

29. - Phúc l ợi do lịch làm vi ệc linh hoạt
- Các lo ại dịch vụ cho người lao động bao gồm các dịch vụ tài chính như
bán giảm giá, mua cổ phần của Công ty, cho vay...; dịch vụ xã hội như trợ cấp giáo
dục, đào tạo, chăm sóc y tế... và dịch vụ giải trí như thể thao văn hóa, dã ngoại...
Chươ g trình phúc lợi là điều kiện để thu hút và gìn giữ người lao động giỏi,
nên tổ chức cần phải quản lý tốt để tìm ra những vướng mắc không đáng có, giải
quyết kịp thời nhằm thu được kết quả tốt. Hơn nữa, chi phí cho chương trình không
ph ải nhỏ mà ngày càng có xu hướng tăng tỷ trọng trong tổng chi phí thù lao. Do đó,
tổ chức cần phải theo dõi, h ạch toán một cách sát sao để chi phí cho chương trình
nằm trong khả năng thanh toán và kế hoạch kinh doanh của tổ chức.
1.2.4. Các nhân t ố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Ngày nay khi môi trường kinh doanh luôn luôn biến động và phát triển thì các
yếu tố cũng biến động phức tạp và có ảnh hưởng rất lớn đến các thành quả của mọi
doanh nghiệp, ảnh hưởng đến công tác quản lí nói c ung và đến quản trị nguồn nhân
lực nó riêng. Có th ể chia các nhân tố này thành ba lo ại sau:
1.2.4.1. Nhân t ố thuộc môi trường bên trong
 Mục tiêu, chiến lược và chính sách của Công ty
Đây là những yếu tố quan trọng quyết định tất cả các hoạt động của tổ chức,
trong đó có nhân lực. Mỗi một mục tiêu, chiến lược tổ chức đều đặt ra những yêu
cầu về sự phù h ợp của số lượng, chất lượng nguồn nhân lực. Trong nhiều trường
hợp khi mục tiêu, chiến lược, chính sách thay đổi thì những yêu cầu về đội ngũ lao
động của tổ chức cũng thay đổi theo. Ví dụ khi doanh nghiệp có định hướng ứ g
dụng các công nghệ mới hay mở rộng lĩnh vực sản xuất thì đòi h ỏi trình độ, kỹ ă g
của người lao động phải được nâng cao và phát tri ển. Để đạt được điều đó doanh
nghiệp có thể thông qua các biện pháp như tuyển dụng mới hoặc thuê lao động từ
bên ngoài hoặc đào tạo người lao động. Khi đó cần xem xét các yếu tố như chi phí,
nhân lực để lựa chọn phương án phù hợp...
 Quan điểm của người lãnh đạo
Mỗi người lãnh đạo đều có quan điểm riêng về công tác quản trị nhân sự. Đó
là sự thừa kế triết lý quản trị nhân lực từ những người lãnh đạo tiền nhiệm trong tổ
chức, kết hợp với tư tưởng, nhận thức riêng của mỗi người. Những quan điểm này
20

30. sẽ chi phối đến cách thức xây dựng, thực hiện các quy trình quản lý NNL. Nếu một
nhà lãnh đạo không thấy được vai trò c ủa quản trị NNL đối với sự phát triển của
người lao động và với tổ chức thì công tác quản trị nhân sự sẽ không được chú ý
hoặc nếu có thì cũng chỉ ở mức độ hình thức, sơ sài. Ngược lại, một người quản lý
hiểu được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự thì sẽ có sự đầu tư đúng
mức cho sự phát triển người lao động nói riêng và doanh nghi ệp nói chung.
 Đặc điểm n uồn nhân lực
Nguồn nhân lực là đối tượng của công tác quản trị NNL vì thế các đặc điểm
như cơ cấu, số lượng, chất lượng của đội ngũ lao động là nhân t ố quan trọng trong
việc ra các quyết định quản trị NNL.
Mỗi loại lao động có những đặc trưng riêng. Ví dụ lao động nữ chịu sự ràng
buộc của gia đình nhiều hơn nên điều k ện, thời gian dành cho việc học khó khăn
hơn lao động nam. Lao động lớn tuổi có bề d ày kinh nghiệm và kỹ năng công việc
thuần thục nhưng khó có kh ả năng tiếp nhận các kiến thức, công nghệ mới trong
khi lao động trẻ năng động, sáng tạo, tiếp thu nhanh thì kinh nghiệm còn non y ếu.
Lao động chất lượng cao thông thường khả năng học tập nhanh và hiệu quả hơn lao
động phổ thông… Vì vậy cần căn cứ vào cơ cấu, số lượng, chất lượng nguồn nhân
lực để tổ chức có thể đưa ra các chính sách phù h ợp.
Bên cạnh đó, trình độ của đội ngũ càn bộ chuyên trách NNL ũng ảnh hưởng
lớn đến chất lượng hiệu quả của công tác quản trị NNL. Người làm công tác qu ản
trị nguồn nhân lực cần phải có các kiến thức, kỹ năng, năng lực và những phẩm
chất cần thiết nhất định cũng như phải có đạo đức nghề nghiệp quản lí nhân lực. Đó
là một sự thách thức lớn về nghề nghiệp. Nói chung người nhân viên quản lí nhân
lực phải có các kiến thức sau đây:
+ Hiểu biết sâu sắc về con người;
+ Quan hệ lao động và xã h ội;
+ Lựa chọn và thay thế nhân viên;
+ Tổ chức lao động;
+ Đào tạo và phát tri ển nhân lực;
+ Sức khỏe và an toàn lao động;
+ Trả công và lợi nhuận;
21

31. + Kinh nghiệm quản lí lao động;
+ Có kiến thức nghiệp vụ chuyên môn (k ỹ thuật) của doanh nghiệp…
 Các ngu ồn lực khác
Quản trị NNL chịu nhiều ràng buộc bởi các nguồn lực của tổ chức như tài
chính, cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ…
Nguồn tài chính dồi dào sẽ có điều kiện đầu tư cho NNL mạnh hơn nhưng
nếu không đảm bảo nguồn lực tài chính thì ngay cả sản xuất cũng có thể gặp khó
khăn nên dù kế hoạch quản trị NNL có k ỹ lưỡng và phù h ợp đến đâu cũng khó có
thể đạt hiệu quả cao như mong muốn. Bên cạnh đó thì cơ sở vật chất kỹ thuật công
nghệ của tổ chức là nhân t ố ảnh hưởng đến yêu cầu trình độ cũng như tiến độ hoàn
thành công vi ệc của người l o động. Cơ sở vật chất càng hiện đại càng đòi h ỏi
người lao động trình độ cao để có thể vận hành đạt hiệu quả nhưng đồng thời cũng
tạo điều kiện cho việc tăng năng suất lao động…
1.2.4.2. Nhân t ố thuộc môi trường bên ngoài
 Khoa học – kỹ thuật – công ngh ệ
Là các nhân t ố quyết định đến yêu cầu chất lượng nguồn nhân lực. Khoa
học, kỹ thuật, công nghệ càng hiện đại càng đòi h ỏi cao về sự hiểu biết, nhanh nhạy
của người lao động. Hiện nay trình độ khoa học kỹ thuật đang phát triển với tốc độ
cao. Tổ chức muốn tồn tại phải luôn luôn thích nghi với sự thay đổi đó m à quan
trọng nhất là ở đội ngũ lao động. Do đó công tác quản trị NNL như tuyển dụng, đào
tạo, thù lao... là cách th ức hiệu quả nhằm tăng khả năng thích nghi của tổ chức.
 Xu hướng phát triển kinh tế - xã h ội
Xu hướng phát triển kinh tế - xã hội cũng giống như khoa học - kỹ thuật -
công ngh ệ. Khi có sự thay đổi bắt buộc tổ chức cũng phải thay đổi để thích nghi,
trước hết là ở chất lượng của đội ngũ lao động.
 Khách hàng
Khách hàng là đối tượng rất được quan tâm của các tổ chức, doanh nghiệp.
Kinh doanh hiện nay đặc biệt chú trọng đến quan hệ khách hàng. Không ch ỉ vì đạt
mục tiêu mà còn qua đó giúp tổ chức khẳng định uy tín, vị thế của mình. Đối với
những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên tr ực tiếp va chạm với khách hàng thì
chuyên môn và thái độ của họ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín kinh doanh của
22

32. doanh nghiệp.
1.3. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số Công ty cấp nước trên thế
giới và ở Việt Nam
1.3.1. Kinh
1.3.1.1. Ki h
ghiệm ở một số Công ty cấp nước trên thế giới
hiệm của các Công ty cấp nước tại Singapore
Singapore là qu ốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm
1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2007, dân số
của nước này khoảng 5,7 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người
Mã Lai; 7,9% người Ấn ộ, P kist n và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn
nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo. Chính phủ chú
trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát tri ển nguồn nhân lực.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên
nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Phương Tây,
cụ thể là:
- Đề cao vai trò c ủa nguồn nhân lực.
- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực.
- Áp d ụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân
viên giỏi.
- Chú tr ọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào t ạo l à m ột cơ sở
quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.
- Áp d ụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với hân
viên.
- Chú tr ọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhânviên.
- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanhnghiệp.
Còn phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore thể
hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình
nhân viên. Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không c ần sự đồng nhất
chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ
được trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội. Kinh nghiệm của Singapore
cũng chỉ ra rằng,nếu có cơ chế quản trị kinh doanh tốt thì các doanh nghiệp nhà
nước vẫn hoạt động thành công t ốtđẹp.
23

33. 1.3.1.2. Kinh nghiệm của các Công ty cấp nước tại Nhật Bản
Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ. Nhật có
một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền
thống, có đẳ g cấp rõ r ệt, có mục tiêu chú tr ọng là liên kết, phát triển. Hệ thống
quản trị nguồn hân lực ở xứ sở hoa anh đào này v ề truyền thống có những nét đặc
trưng như sau:
- Công ty là m ột đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ
chồng chéo.
- Nhân viên và Công ty cùng chung v ận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc
suốt đời. Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng t ự trọng, có tinh
th ần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết
việc, không h ết giờ.
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất
lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn
là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
- Mô t ả công việc rõ ràng, ph ạm vi rộng, nội dung phong phú.
- Có s ự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,
cơ hội thăng tiến, tiền lương.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.
Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố
văn hóa, kinh tế, xã hội và công ngh ệ kỹ thuật của nước Nhật đã có nh ững thay
đổi căn bản. Trong nhiều Công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc số g
giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tu ổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên
Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây. Họ không coi trọng
yếu tố trung thành với Công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế
độ tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn
được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị nguồn nhân
lực của Nhật vì thế đã có nh ững điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được
bổ sung thêm các y ếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các
yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,...
24

34. 1.3.2. Kinh nghiệm ở một số Công ty cấp nước tại Việt Nam
1.3.2.1. Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần cấp nước
Hà T ĩnh
Việc áp dụng các hệ thống chính sách quản trị nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt là các doanh nghi ệp Nhà nước thường khá giống
nhau và đa số chưa theo kịp với các phương pháp quản trị hiện đại. Trên thực tế, tại
Công ty cổ phần cấp nước Hà Tĩnh hiện nay, cũng giống như một số Công ty nhà
nước khác, việc quản trị còn mang n ặng tính hành chính. Phòng Tổ chức cán bộ
thực ra mới chỉ thực hiện chức năng nặng về hành chính theo hệ thống chính trị
bằng cách quản trị nhân viên, quản trị quân số, chấm công, tính lương theo hệ số
thang bảng lương của nhà nước và quy hoạch cán bộ theo các quy định và chuẩn
mực của nhà nước mà chưa thực hiện được chức năng Hoạch định nguồn nhân lực,
đào tạo, tìm kiếm nhân tài... do chưa có một ph òng quản trị nguồn nhân lực theo
đúng nghĩa. Thực tế là Cán b ộ quản trị nguồn n ân lực cần tìm ra các biện pháp để
phát triển phương thức quản trị nhân sự phù h ợp với văn hoá Công ty, triết lý quản
trị của ban lãnh đạo và chiến lược phát triển của Công ty, tuy nhiên, tất cả những
vấn đề cốt lõi trên (v ăn hóa doanh nghiệp, chiến lược, triết lý lãnh đạo, tầm nhìn...)
vẫn chưa được xây dựng. Và việc quản trị hoàn toàn d ựa trên nguyên t ắc hành
chính. Thù lao lao động được tính trên cơ sở bình quân thu nhập v à d ựa theo thang
bảng của Nhà nước.
Đây không chỉ là vấn đề của riêng Công ty cổ phần cấp nước Hà Tĩnh mà là
vấn đề chung của rất nhiều doanh nghiệp Nhà nước vốn mang nặng tính hình thức
và hành chính.
Nhìn chung, Công ty cổ phần cấp nước Hà Tĩnh vẫn chưa có các quan niệm
rõ ràng v ề quản trị nguồn nhân lực và vai trò c ủa nó trong tổ chức như thế nào.
Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về cách suy nghĩ và hoạt động quản trị đã thể hiện rõ tính
chất của quản trị nguồn nhân lực trong Công ty này. Việc quản trị doanh nghiệp
hoàn toàn ch ịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố chính trị và mệnh lệnh hành chính.
Theo quan sát của người viết, việc quản trị nguồn nhân lực của Công ty này không
hiệu quả do các nguyên nhân chính sau:
Doanh nghiệp là Công ty 100% vốn nhà nước, chịu sự chi phối và quản trị
25

35. của nhà nước và tổ chức Đảng, nên việc quản trị còn mang n ặng tính hành chính,
hình thức, cơ chế xin cho và chịu nhiều tác động không mấy tích cực.
Việc tuyển dụng không công khai minh bạch, không có chiến lược tuyển
dụng rõ rà g. Không thôn g báo rộng rãi trên ph ương tiện thông tin đại chúng,
không có tiêu chí tuy ển dụng, kế hoạch tuyển dụng rõ ràng. Không thành l ập hội
đồng tuyển dụ …
Việc tuyển dụng đa số diễn ra theo cơ chế xin- cho, theo mối quan hệ cá
nhân hoặc gia đình... Hậu quả là có mối quan hệ các nhân thì vào được Công ty,
một số cá nhân may mắn có ngành học đặc thù mà Công ty đang cần thì có thể vào
“miễn phí”, đa số phải mất phí “bôi trơn” mới có thể vào Công ty . Đây là tâm lý
chung của đa số người lao động hiện nay là “muốn mất tiền để được vào doanh
nghiệp nhà nước” cho ổn định. Dẫn đến t ình trạng chất lượng đầu vào của nguồn
nhân lực không cao.
Việc đào tạo sau tuyển dụng và đào tạo lại k ông được thực hiện triệt để, đa
số mới chỉ dừng lại ở đào tạo an toàn lao động c o công nhân mới mà không có đào
tạo chuyên môn, quy trình làm vi ệc, văn hóa Công ty, chiến lược phát triển, kỹ
năng làm việc nhóm…do Công ty chưa có. Và thực tế cũng chưa ó đội ngũ cán bộ
đủ năng lực để phụ trách vấn đề đào tạo. Các đơn vị dù có nhu ầu hay không có
nhu cầu tuyển dụng thêm cũng không được tham gia phỏng vấn hay sát hạch người
lao động trước khi tuyển dụng. Phòng T ổ chức đánh quyết định xuống đơn vị nào
thì đơn vị ấy có trách nhiệm đào tạo và bố trí công việc.
Trong quá trình làm việc, vấn đề thù l ao lao động, chính sách lương thưở g
cũng gặp rất nhiều vấn đề bất cập. Hiện tượng không công bằng trong thu nhập là
hiện tượng chính xảy ra tại mọi đơn vị, đặc biệt với lao động gián tiếp. Cán bộ trẻ
có năng lực, làm việc tốt lương chỉ bằng một phần cán bộ lớn tuổi làm lâu năm
nhưng thậm chí không làm được việc gì (do hệ số lương của họ cao. Hàng tháng
việc đánh giá nhân viên được diễn ra hết sức cảm tính ở các đơn vị theo tính chất
quay vòng, m ột số nhân viên yếu kém được quay vòng nh ận lao động loại B, C.
Thực tế lao động loại A, B , C có thu nhập chênh nhau không nhi ều (khoảng 100 -
200 ngàn đồng)
Vấn đề thưởng: Chủ nghĩa bình quân, cào bằng là vấn đề tồn tại nhiều năm
26

36. nay, bên cạnh chính sách lương thiếu tính cạnh tranh, công bằng, không thể tạo
động lực cho người lao động, chính sách thưởng cũng là một vấn đề khá lớn tồn tại
nhiều năm. Ngoài việc chi trả lương thiếu tính cạnh tranh, tạo động lực lao động thì
việc chi trả thưở g cũng rất thiếu cạnh tranh. Bằng chứng là cứ vào dịp cuối năm
Công ty lại thực hiện bình bầu lao động A,B,C, mức thưởng tết cho các đối tượng
này cũng chê h hau t ối đa 500.000 đ/ 1 mức.
Chính sách đ ãi ng ộ, thăng tiến cho cán bộ công nhân viên cũng được thực
hiện chưa thực sự tốt v à minh bạch. Việc quyết định thăng tiến do Phòng t ổ chức
tham mưu và phải đưa ra Ban chấp hành Đảng bộ biểu quyết trước khi Tổng giám
đốc ký quyết định bổ nhiệm dưa trên các tiêu chí:
+ Chuyên môn t ốt
+ Dưới 50 tuổi
+ Là đảng viên…
Các tiêu chí trên rất chung chung v à k ông có các tiêu chí c ụ thể để bổ
nhiệm. Việc bổ nhiệm hoàn toàn th ực hiện t eo các Quy định về công tác cán bộ
của Đảng do Doanh nghiệp nhà nước vấn áp dụng theo cơ chế Đảng lãnh đạo.
Ngoài ra, công tác ho ạch định nguồn nhân lực cũng không được thực hiện 1
cách khoa học, bài bản. Như đã nói k ể trên, việc tuyển dung đa số không theo nhu
cầu thực tế. Không có kế hoạch, phân tích, đánh giá nhu cầu thực tế khiến tình trạng
thừa vẫn thừa và thiếu vẫn thiếu diễn ra thường xuyên. C ụ thể, cán bộ có năng lực
thì luôn thiếu trầm trọng, trong khi quân số luôn thừa. Công nhân tay ghề cao thiếu,
nhưng cán bộ phòng ban thì nhiều…
Công tác đào tạo không được chú trọng. Bằng chứng là hàng năm ngoài việc
huấn luyện An toàn lao động và Phòng ch ống cháy nổ theo Quy định của nhà nước
và hưởng ứng những “tháng, ngày an toàn lao động” hay phục vụ các cơ quan nhà
nước đến kiểm tra, gần như không có các khóa đào tạo nâng cao trình độ, tay nghề,
kỹ năng… hay nâng cao trình độ quản trị của CBCNV.
Việc đánh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những hiểu biết
một cách phi chính thức về người đó làm việc như thế nào chứ không phải là dựa
vào các công c ụ đánh giá một cách chính thống.
1.3.2.2. Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần cấp nước
27

37. S n Tây
Ở miền Bắc Việt Nam có một Công ty cấp nước nổi tiếng là Công ty cổ
phần cấp nước Sơn Tây, giống các Công ty khác, Công ty cấp nước Sơn Tây cũng
rất chú trọ g về âng cao chất lượng nguồn nhân lực. Công ty coi nhân sự là yếu tố
hàng đầu tro g việc tạo ra thắng lợi kinh doanh của Công ty, vì vậy Công ty không
ngừng phát triển cả về số lượng lao động mà còn t ừng bước nâng cao chất lượng
lao động. Công ty c ấp nước Sơn Tây luôn đòi h ỏi nguồn lao động có khả năng đáp
ứng nhu cầu của công việc, có trình độ về chuyên môn, nghi ệp vụ, có tinh thần
trách nhiệm cao, nhiệt tình và tâm huyết với công việc. Cùng v ới việc đầu tư trang
thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến phục vụ cho hoạt động kinh doanh, Công ty
cẫn luôn chú trọng và làm t ốt việc sắp xếp, ổn định tổ chức, áp dụng phương pháp
quản trị sản xuất, kinh doanh khoa học h ện đạ , đồng thời có chiến lược đào tạo và
đào tại lại nguồn nhân lực để đáp ứng với những yêu cầu mới hiện nay.
Hiện nay, Công ty đã tiến hành xây d ựng định mức công việc một cách hợp
lý, có s ự kiểm tra giám sát để điều chỉnh cho p ù ợp hơn với thực tế nhằm đảm bảo
việc trả công cho lao động một cách tương xứng với sực lao động mà họ cống hiến
cho Công ty . Đây đồng thời cũng là một chiến lược để giữ hân người có năng lực
thực sự, trình độ chuyên môn cao ở lại với Công ty, tránh được những suy nghĩ tiêu
cực đối với bản thân người lao động.
Đối với đời sống vật chất, tinh thần và môi trường làm việc ngày càng được
cải thiện giúp cho người lao động nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với công v ệc,
tinh thần hăng say lao dộng được nâng lên, mọi người yên tâm làm vi ệc kh ến cho
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh không ngừng tăng lên.
1.3.3. Bài h ọc rút ra cho Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình
Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các quốc gia trên thế giới
trong lĩnh vực đào tạo sử dụng quản trị nhân lực là một công việc hết sức cần thiết.
Đồng thời qua kinh nghiệm quản trị và sử dụng nguồn nhân lực của một số doanh
nghiệp tại Việt Nam, Công ty cổ phần cấp nước Quảng Bình cũng đúc rút được
nhiều bài học kinh nghiệm quý báu, khắc phục được hạn chế của hai trong quản trị
và sử dụng nguồn nhân lực bao gồm:
- Việc tuyển dụng phải công khai và minh bạch, tránh cơ chế con ông cháu
28

38. cha, mối quan hệ quen biết. Có kế hoạch và nội dung tuyển dụng rõ ràng. Nên
thành lập một hội đồng tuyển dụng. Những người làm công tác tuy ển dụng phải có
kỹ năng phỏng vấn, đánh giá năng lực các ứng viên.
Cô g tác đào tạo sau tuyển dụng phải được chú trọng để nâng cao khả năng
của người lao độ g. Phải chú trọng vào công tác đánh giá hiệu quả của việc đào tạo.
Chế độ khen thưởng phải hợp lý nhằm khích lệ tinh thần và tạo động lực làm
việc cho người lao động.
Chính sách đ ãi ng ộ và thăng tiến cho người lao động phải minh bạch, đánh
giá đúng năng lực làm việc của họ nhằm thu hút và giữ chân người giỏi.
- Công tác ho ạch định nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách khoa
học, bài bản; tránh tình trạng thừa thiếu tại các bộ phận.
- Bố trí bộ máy quản trị hợp lý, linh hoạt. Tránh gây lãng phí và chồng chéo
giữa các bộ phận.
TÓM T ẮT CHƯƠNG I
Trong Chương I, Luận văn đã hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản về
nguồn nhân lực, quản trị NNL trong doanh nghiệp như khía niệm, vai trò, n ội
dung, các nhân t ố ảnh hưởng, hệ thống chỉ tiêu nghiên c ứu làm cơ sở khoa học
cho đề tài. Đồng thời nêu lên kinh nghi ệm quản trị NNL của một số Công ty ấp
nước trong và ngoài nước từ đó rút ra bài học kinh nghiệm đối với Công ty CP Cấp
nước Quảng Bình làm cơ sở thực tiễn cho đề tài nghiên c ứu. Những vấn đề trên
đây là cơ sở lý luận và thực tiền định hướng cho nội dung nghiên cứu ở các chương
tiếp theo của Luận văn.
29

39. CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC QUẢNG BÌNH
2.1. Giới thiệu Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình
Tên tiế Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC QUẢNG BÌNH
Tên viết tắt: CÔNG TY CẤP NƯỚC QUẢNGBÌNH
Tên tiếng Anh: QUANG BINH WATER SUPPLY JOINT STOCKCo.
Trụ sở chính:Số 81 Lý Thường Kiệt, TP. Đồng Hới, tỉnhQuảngBình
Điệnthoại: (0232).3822354
FAX: (0232).3823292
Email: capnuocqb@gmail.com
Website: www.cnqb.com.vn
2.1.1. Khái quát địa bàn ho ạt động
Ngành cấp thoát nước tại Việt Nam có sự p ân chia về địa bàn hoạt động khá
rõ r ệt. Do đó, doanh nghiệp thuộc địa phương nào sẽ là nhà cung c ấp chính cho
địa phương đó. Việc này cũng liên quan đến nguồn nước, giá thành vận huyển, đặc
thù dân cư sinh sống. Công ty Cổ phần Cấp thoát nước Quảng Bình vì thế là đơn vị
hoạt động chính ở địa bàn tỉnh Quảng Bình và cũng chiếm thị phần lớn nhất tại
tỉnh. Sự phát triển chung của nền kinh tế xã hội và toàn t ỉnh đã tạo điều kiện thuận
lợi g úp Công ty mở rộng phạm vi hoạt động và dần chiếm lĩnh toàn thị trường của
tỉnh và tiềm năng vươn ra một số địa phương lân cận. Bên cạnh đó Công ty cũng có
nhiều điều k ện thuận lợi để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh như:
- Nước sạch là loại hàng hoá mang tính chất dịch vụ công cộng, sản phẩm
sản xuất phục vụ trực tiếp cho các nhu cầu sinh hoạt, sản xuất và dịch vụ, do đó
triển vọng phát triển ngành rất cao. Kế hoạch phát triển kinh tế xã hội của Chính
phủ đề ra những biện pháp về phát triển đô thị và nhấn mạnh đến tầm quan trọng
của việc thực hiện các Mục tiêu Phát tri ển Thiên niên k ỷ và các m ục tiêu quốc gia
về nước sạch và vệ sinh. Các chính sách của Nhà nước về xây dựng cơ sở hạ tầng
đô thị được thể hiện trong Kế hoạch Định hướng Phát triển Đô thị đến năm 2025 và
tầm nhìn tới 2050 nhấn mạnh đến vai trò c ủa các dự án phát triển đô thị toàn diện
30

40. trong thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và xã h ội trong đó có nước sạch. Các quyết định
tiếp theo đề ra những mục tiêu đầy tham vọng về mức độ bao phủ cấp nước (bao
phủ 100% ở tất cả các đô thị vào năm 2025, duy trì cấp nước liên tục 24 giờ), giảm
thất thoát, thất thu nước xuống 15% vào năm 2025.
- Tiến trì h đô thị hóa đang diễn ra nhanh chóng, đặc biệt hiện nay Thành phố
Đồng Hới đa g chuẩn bị được nâng cấp thành đô thị loại II; đồng thời định hướng phát
triển kinh tế xã hội của tỉnh là phát triển các ngành dịch vụ trên cơ sở lợi thế về du lịch
biển, hang động nên s ẽ thu hút đầu tư. Đây là tiền đề để Công ty có kh ả năng nâng
cao sản lượng nước máy cung cấp, nâng dần tỉ trọng nước máy dịchvụ.
Bên cạnh những thuận lợi nêu trên, hi ện Công ty còn ph ải đối mặt với một
số vấn đề khó khăn cần phải vượt qua trong thời gian tới.
- Việc phát triển mạng lưới đường ống dẫn nước và khách hàng t ại các khu đô
thị mới, khu vực ngoại thành gặp rất nhiều khó khăn do đầu tư phát triển không đồng
bộ, mật độ dân cư thấp, phân bố không đều. Thói quen, tập quán trong sử dụng nước
sạch và khả năng chi trả hạn chế của khách hàng cũng là trở ngại lớn đối với Công ty.
Sự phát triển các ngành công nghi ệp, dịch vụ tại địa phương tr ng thời điểm hiện tại
tăng không đáng kể, tỷ trọng nước máy phục vụ sinh hoạt chiếm đến hơn 85%.
- Công tác l ập, phê duyệt, quy hoạch chi tiết các khu dân ư òn ch ậm, ảnh
hưởng đến tiến độ đầu tư mở rộng hệ thống cấp nước. Có nhiều nơi nhân dân thực
sự cần nước máy sử dụng nhưng Công ty không th ể đầu tư xây dựng tuyến ống cấp
nước được vì chưa có qui hoạch chi tiết được duyệt do vậy gây ra nh ững tác động
nhất định đến kết quả hoạt động của Công ty .
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát tri ển
Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình là doanh nghiệp được chuyển đổi từ
doanh nghiệp 100% vốn nhà nước Công ty TNHH MTV cấp thoát nước Quảng
Bình trực thuộc UBND tỉnh Quảng Bình với nhiệm vụ cơ bản là sản xuất và cung
cấp nước sạch.
Tiền thân của Công ty là Xí nghiệp nước Đồng Hới, được thành lập năm
1973, với trạm bơm nhỏ và hơn 2 km đường ống, khai thác nước hồ Bàu Tró không
qua xử lý (nước hồ thời kỳ này chưa bị ô nhiễm, chất lượng rất tốt) nhằm cấp nước
sinh hoạt cho khoảng 200 hộ gia đình trở lại thị xã sau khi đế quốc Mĩ ngừng bắn
phá miền Bắc và một số ít cơ quan.
31