1. L’analisi competitiva
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2. L’analisi competitiva
L’analisi competitiva ha come obiettivo di individuare e misurare le
componenti strutturali e dinamiche dello scenario in cui si svolge la
competizione affinché l’impresa identifichi le minacce e le
opportunità presenti e, consapevole dei propri punti di forza e
debolezza, definisca la strategia più adeguata per il conseguimento
di un vantaggio competitivo duraturo.
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3. L’analisi competitiva
Analisi competitiva Analisi competitiva
previsionale diagnostica
Serve a individuare fra più settori o fra più L’obiettivo è quello di verificare lo stato di
posizionamenti all’interno di un settore salute del settore in cui si opera e la
quello in cui l’impresa ha più probabilità di difendibilità del proprio posizionamento
successo. per valutare se è necessario modificarlo
o addirittura cambiare settore.
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4. Il percorso da seguire nel processo di analisi
competitiva
Ambito dell’analisi
Infra­settoriale Inter­settoriale
1. Selezione del settore 2. Definizione del
in cui operare posizionamento competitivo
e a no s ver P
i i
3. Valutazione dei 4. Monitoraggio del
i sl a nall e d opoc S
l
percorsi di diversificazione posizionamento competitivo
oc t s onga D
i
’
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i
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5. Il processo di analisi competitiva
Il processo di analisi competitiva si struttura secondo le
seguenti fasi:
1. Analisi del macroambiente: fattori di interesse generale, per cogliere
opportunità e minacce;
2. Analisi del settore: key factors del settore
3. Analisi della concorrenza: forze competitive
4. Analisi interna: analisi risorse interne utili per il successo dell’impresa
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6. 1.Analisi del macroambiente
L’analisi del macroambiente consiste nello studio di alcune
variabili di contesto per identificare minacce e opportunità
rilevanti per l’attività dell’impresa:
• Ambiente demografico
• Ambiente economico
• Ambiente fisico
• Ambiente tecnologico
• Ambiente politico­istituzionale
• Ambiente socio­culturale
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7. 1.Analisi del macroambiente
• Ambiente demografico: le dinamiche dell’ambiente demografico fanno riferimento a
fattori quali i trend di crescita della popolazione, il tasso di natalità, i flussi migratori e la
composizione per classi di età, sesso, etnia.
• Ambiente economico: monitoraggio di fattori quali l’andamento del PIL e del reddito
disponibile, la distribuzione della ricchezza e i differenziali di reddito, la propensione al
consumo e al risparmio, la ripartizione della spesa dei consumatori fra i principali capitoli
di spesa, il tasso d’inflazione. (www.isae.it)
• Ambiente fisico: l’ambiente naturale e tutto ciò che a esso si lega.
• Ambiente tecnologico: è dato da fattori legati alle scoperte scientifiche, ai progressi
tecnologici e alle loro applicazioni attuali e potenziali (ICT).
• Ambiente politico­istituzionale: riguarda i fattori generati dall’attività di enti e
istituzioni che rappresentano la collettività nel suo complesso (il governo e gli organi di
stato, gli enti locali territoriali) o particolari gruppi di individui (partiti politici, sindacati,
associazioni di consumatori).
• Ambiente socio­culturale: valori, credenze, norme morali, stili di vita diffusi in una
data società. Kerin ed al. 2007
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8. Kerin ed al. 2007
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9. Kerin ed al. 2007
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10. 2.Analisi di settore
Conoscere la struttura di un settore vuol dire identificare i
vincoli che l’impresa dovrà affrontare e capire quali azioni
sono possibili e quali convengono di più.
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11. 2.Analisi di settore: il modello Struttura ­ Condotta ­
Performance
Il più noto modello di riferimento per l’analisi del settore è quello struttura
– condotta – performance (SCP). Esso si fonda sul presupposto che le
condizioni strutturali dell’ambiente di riferimento determinano i confini
entro cui l’impresa può agire e prefigurano sia le sue possibili azioni
competitive sia i risultati che essa sarà in grado di ottenere.
Struttura Condotta Performance
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12. Caratteristiche del paradigma struttura­condotta­
performance
● L’unità d’analisi è il settore;
● Logica deterministica;
● Non sono considerate le risorse interne;
● L’impresa sceglie il proprio settore in base alle sue
caratteristiche strutturali;
● Il potere di mercato viene considerato condiviso tra tutte le
imprese in proporzione alle vendite;
● Le percentuali di profitto delle aziende del settore sono
uguali;
● Omogeneitàintrasettoriale;
● Impresa come black box
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13. Struttura­condotta­performance
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14. Struttura­condotta­performance
● E’ stato sviluppato negli anni Trenta ad Harvard da Edward S.
Mason (1936)
● i risultati delle imprese (performance) dipendono dai
comportamenti (condotta) dei venditori e degli acquirenti sotto
il profilo dei prezzi, delle attività promozionali, della ricerca e
sviluppo, degli investimenti.
● I comportamenti, a loro volta, sono determinati dalla struttura
del settore cui le imprese appartengono
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15. Struttura­condotta­performance
● Viene studiata in economia industriale;
● approccio di tipo deterministico secondo cui il
comportamento competitivo delle imprese che
compongono un settore è il risultato delle
caratteristiche strutturali dello stesso;
● le performance che le imprese possono ottenere
dipendono, a loro volta, dal comportamento
competitivo;
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16. Critiche al paradigma struttura­ condotta­
performance
Scuola di Chicago
● E’ la capacità di innovazione del management e la
sua visione strategica a determinare la
performance di un’impresa, non la struttura del
settore.
● Le migliori performance, determinando le
posizioni di dominanza sul mercato, influiscono
sulla struttura del settore
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17. Critiche al paradigma struttura­ condotta­
performance
Nuova Economia Industriale
● Contesta l’univocità del nesso causale tra
struttura e comportamento.
● La relazione deve essere bidirezionale: le
condizioni strutturali di un settore influenzano il
comportamento degli attori, ma anche gli attori
questi non le subiscono passivamente ma,
adottano un “comportamento strategico”,
determinando essi stessi le condizioni strutturali
più propizie.
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18. Le 5 forze competitive di Porter
fo ito
rn ri
4 o re o tra a fo ito
. P te c n ttu le rn ri
1 iv lit
. R a à
2 in c ia
. M a c tra p s d l
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P te zia
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5 o re o tra a c n
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lie ti
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19. Rivalità fra imprese del settore
1. Rivalit à fra
imprese d el settore
A M E
R I D LLA O P TIZIO E
C M E N
Prezzo, sconti,
•Prezzo
condizioni di pagam to
en
•Valore del prodotto
•Efficienza Perform ance, innovazione,
servizio, pubblicit à,
rete di vendita, qualit à.
Controllo costi, rapidit à, stabilit à
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20. Minaccia di nuovi entranti
2. Minaccia
di nuove
Potenziali entrate
entranti
PRINCIPALI CAUSE DI MINACCIA
•Basse barriere all’entrata (vedi pagina dopo)
•Le aziende del settore non reagiscono
•I nuovi entranti si aspettano alti profitti
•L’evoluzione tecnologica favorisce i nuovi
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21. Barriere all’entrata
IMPRESA E
IMPRESA A IMPRESA D
IMPRESA C
IMPRESA B
Potenziali Barriere all’entrata
nuovi entranti
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22. La concorrenza potenziale e le
barriere
Il settore è circondato dadi nuovi concorrenti e
all’ingresso imprese potenziali concorrenti
da nuovi investitori desiderosi di farvi ingresso.
Ciò che alletta sono le prospettive di reddito esistenti.
Le imprese del settore, sentendosi minacciate, predispongono
una serie di ostacoli per far percepire difficoltà di ingresso.
Barriere all’entrata
di tipo competitivo
di tipo strutturale (ribassi di prezzo, comunicazione,
(economie di scala, di apprendimento lancio tattico di nuovi prodotti, …)
vantaggi assoluti di costo,... )
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23. Barriere all’entrata di tipo strutturale
● Finanziarie
● Economico­produttive
● Istituzionali
● Commerciali
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24. Barriere Finanziarie
● Esistono settori produttivi in cui, sia a motivo della necessità
di ricorrere a grandi dimensioni aziendali, al fine di produrre a
costi in linea con la concorrenza, sia dell’onerosità degli
impianti, iniziare una certa attività produttiva impone il ricorso
a ingenti mezzi finanziari.
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25. Barriere economico­produttive
● le aziende già affermate sul mercato controllano brevetti e tecniche
produttive;
● l’approvvigionamento di alcune materie è strettamente controllato
da alcune imprese;
● le imprese del settore conseguono importanti economie di scala;
● esistenza di regolamentazione pubblica all’entrata nel settore.
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26. Barriere istituzionali
● Sono rappresentate dalla regolamentazione pubblica intesa a
impedire o scoraggiare l’ingresso in un determinato mercato.
Es.: servizi pubblici che operano in regime di monopolio
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27. Barriere commerciali
● La pubblicità rappresenta un serio ostacolo all’entrata nel settore di
nuovi concorrenti.
● I concorrenti dovranno sopportare sacrifici in termini di minori
prezzi o di maggiori costi di vendita.
● Altre barriere :
– rete di distribuzione
– marca
– fiducia
– rete di relazioni
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28. Minaccia di prodotti sostitutivi
Prodotti
sostitutivi
3. Minaccia
di prodotti
sostitutivi
PRINCIPALI CAUSE DI MINACCIA
•Esistono buoni sostituti (vedi pagina dopo)
•Esistono buoni canali distributivi
•I bisogni evolvono
•Le tecnologie evolvono
•La concorrenza allargata si rinforza
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29. Minaccia di prodotti sostitutivi
=
Esistono buoni sostituti
(la domanda è “elastica” rispetto al prezzo)
•Il prodotto è sostituibile
•La fedeltà al prodotto è bassa
•Scarso valore “simbolico” del prodotto
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30. Potere contrattuale dei fornitori
fornitori
CAUSE DI POTERE DEL FORNITORE:
•La fornitura è importante •Il settore dei fornitori è
per: poco affollato
 difficile sostituibilità •Costi di cambiamento
 costi •Fornitore di prestigio
 tecnologia •Fornitore efficiente nei
 logistica prezzi
 qualità •Il compratore è più
piccolo del fornitore
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31. Potere contrattuale dei clienti
c n
lie ti
CAUSE DI MAGGIORE POTERE DEL CLIENTE
•Acquistano grosse percentuali dei prodotti
•Comprano grandi lotti
•Possono rivolgersi ad altri (rivalità interna)
•Possono farlo in proprio (integrazione a monte)
•La fornitura è di modesta importanza
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32. 2.Analisi di settore: le variabili che definiscono un
settore
Le variabili che permettono di definire e rilevare la struttura
di un settore sono:
• la forma di mercato
• le barriere all’entrata e alla mobilità
• la struttura dei costi
• le possibilità di integrazione verticale
• il livello di internazionalizzazione
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33. 2.Analisi di settore: le variabili che definiscono un
settore
• la forma di mercato: è un concetto che sintetizza le modalità di interazione
competitiva fra le imprese che operano in una data area di attività (concorrenza perfetta,
monopolio, oligopolio, concorrenza monopolistica).
• le barriere all’entrata e alla mobilità: quei fattori che rendono difficile per un nuovo
entrante l’ingresso in un dato settore. Le barriere di uscita e di ridimensionamento sono
costituite dai fattori che ostacolano la riduzione o la cessazione dell’attività di un certo
settore.
• la struttura dei costi: composizione dei costi fissi e variabili di un’impresa
• le possibilità di integrazione verticale: può permettere ad un’impresa la riduzione
dei costi, un miglior controllo della catena del valore, una maggiore vicinanza al
consumatore e vantaggi di natura sia commerciale che fiscale.
• il livello di internazionalizzazione: la concorrenza negli scenari globali costringe le
imprese che vi operano a a dare il massimo impulso allo sviluppo della tecnologia e al
conseguimento di economie di scala.
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34. Misurazione della concentrazione del settore
● Curva di Lorenz;
● Indice di Herfindhal­Hirschman
● Rapporto di concentrazione (CR4)
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35. Curva di Lorenz
Fonte: Guatri, Vicari, Fiocca – Marketing -McGrawHill - 1999
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36. Curva di Lorenz
misura la dispersione nella distribuzione tra le imprese,
per cui un settore composto da 3 imprese con quota di
mercato omogenea presenta la stessa concentrazione di un
settore con 100 imprese a quota di mercato omogenea
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37. Indice di Herfindhal­Hirschman
● somma dei quadrati delle quote di mercato (espresse in
percentuale) detenute da ciascun agente.
Oppure
Dove: si e qì è la quota di mercato dell’impresa i­esima.
Il valore di HHI è sempre positivo e al massimo pari a 10.000, nel caso vi sia un solo agente nel
mercato.Un valore di HHI compreso tra 1.000 e 1.800 indica che il mercato è moderatamente
concentrato. Un valore dell'indice superiore a 1.800 si registra in mercati concentrati. Kerin ed al. 2007
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38. Concentration Ratio 4 (CR4)
4
￥s
i=1
2
i
E’ la sommatoria delle quote di mercato delle
prime quattro aziende del settore
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39. Struttura dei costi
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40. 3.L’analisi della concorrenza
• L’analisi della concorrenza consiste in un’analisi dettagliata
relativa allo specifico contesto competitivo in cui opera
l’impresa.
• L’analisi della concorrenza si compone in una serie di
sottofasi:
• Identificazione dei concorrenti
• Identificazione della strategia dei concorrenti
• Valutazione dei punti di forza e debolezza dei concorrenti
• Valutazione della capacità di reazione dei concorrenti
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41. Mappa della posizione competitiva
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42. Mappa dei gruppi strategici
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43. Punti di forza e debolezza dei concorrenti
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44. 4.L’analisi interna dell’impresa
L’analisi interna consiste nello studio dei:
• processi
• attività
• risorse
attraverso cui l’impresa realizza la propria offerta al consumatore
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45. 4.L’analisi interna dell’impresa
L’impresa analizza la tecnologia produttiva e il suo sistema di
competenze con un duplice obiettivo:
• individuare quale delle diverse posizioni competitive possibili
può essere presidiata con maggiore successo
• capire cosa fare per migliorare le performance su una
posizione competitiva già presidiata
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46. La catena del valore
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47. Vantaggio competitivo sostenibile
● V: valore
● R: rarità
● I: imitabilità VRIO
● O: organizzazione
Strategic core di Reve (1994):
1. Possesso di risorse critiche;
2. Unicità tecnologica;
3. Core competence consolidate;
4. Apprendimento organizzativo
5. Avviamento dei consumatori
6. Relazioni strategiche
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48. Implicazioni competitive del VRIO
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