This document provides an overview and analysis of Ryanair's business model and strategy. It discusses Ryanair's history and transformation to a low-cost airline. Key aspects of Ryanair's strategy are its cost leadership through initiatives like online booking, point-to-point routes, and secondary airports. The document also examines Ryanair's competitive advantages, growth opportunities, and responses from full-service competitors. It concludes by outlining Ryanair's future plans to further reduce costs and generate new revenue streams, with an ultimate goal of offering free flights.
Ryanair was founded in 1985 and has grown to become Europe's largest low-cost airline. It focuses on serving customers who prioritize low fares over other amenities. Ryanair uses an online-focused marketing strategy, operating the largest airline booking website to eliminate agency surcharges and target cost-conscious customers. It continues expanding to new destinations in emerging markets while also working to enhance service quality as it competes against other low-cost carriers in Europe.
A SWOT analysis of an airline - RYANAIR
This analysis is self analysis using few references on the airline for studying its SWOT aspect.
SWOT - Strengths, Weakness, Opportunities,
Ryanair has grown rapidly since the 1990s by pioneering the European low-cost carrier business model. It focuses on lowering costs through measures like direct online booking, point-to-point routes, secondary airports, and eliminating extras. This allows Ryanair to offer low fares that have driven huge passenger growth. Currently the largest European carrier, Ryanair aims to further cut costs and find new revenue streams like in-flight entertainment to maintain its low-cost advantage.
Ryanair’s objective is to firmly establish itself as Europe’s leading low-fares scheduled passenger airline through continued improvements and expanded offerings of its low-fares service.
Ryanair aims to offer low fares that generate increased passenger traffic while maintaining a continuous focus on cost-containment and operating efficiencies.
Ryanair has operated as Europe's leading low-cost airline since 1985. The summary focuses on key aspects of the company's strategy formulation. Ryanair aims to offer the lowest fares through frequent, short-haul flights on routes with high potential for growth. The company pursues an overall cost leadership strategy by maintaining a young fleet of fuel-efficient aircraft and keeping operating expenses such as personnel, customer service, and airport fees low. Ryanair's strategic goals center on offering low fares, expanding its route network through market penetration and development, and maximizing profitability with a focus on safety and quality.
This document provides an overview and analysis of Ryanair's business model and strategy. It discusses Ryanair's history and transformation to a low-cost airline. Key aspects of Ryanair's strategy are its cost leadership through initiatives like online booking, point-to-point routes, and secondary airports. The document also examines Ryanair's competitive advantages, growth opportunities, and responses from full-service competitors. It concludes by outlining Ryanair's future plans to further reduce costs and generate new revenue streams, with an ultimate goal of offering free flights.
Ryanair was founded in 1985 and has grown to become Europe's largest low-cost airline. It focuses on serving customers who prioritize low fares over other amenities. Ryanair uses an online-focused marketing strategy, operating the largest airline booking website to eliminate agency surcharges and target cost-conscious customers. It continues expanding to new destinations in emerging markets while also working to enhance service quality as it competes against other low-cost carriers in Europe.
A SWOT analysis of an airline - RYANAIR
This analysis is self analysis using few references on the airline for studying its SWOT aspect.
SWOT - Strengths, Weakness, Opportunities,
Ryanair has grown rapidly since the 1990s by pioneering the European low-cost carrier business model. It focuses on lowering costs through measures like direct online booking, point-to-point routes, secondary airports, and eliminating extras. This allows Ryanair to offer low fares that have driven huge passenger growth. Currently the largest European carrier, Ryanair aims to further cut costs and find new revenue streams like in-flight entertainment to maintain its low-cost advantage.
Ryanair’s objective is to firmly establish itself as Europe’s leading low-fares scheduled passenger airline through continued improvements and expanded offerings of its low-fares service.
Ryanair aims to offer low fares that generate increased passenger traffic while maintaining a continuous focus on cost-containment and operating efficiencies.
Ryanair has operated as Europe's leading low-cost airline since 1985. The summary focuses on key aspects of the company's strategy formulation. Ryanair aims to offer the lowest fares through frequent, short-haul flights on routes with high potential for growth. The company pursues an overall cost leadership strategy by maintaining a young fleet of fuel-efficient aircraft and keeping operating expenses such as personnel, customer service, and airport fees low. Ryanair's strategic goals center on offering low fares, expanding its route network through market penetration and development, and maximizing profitability with a focus on safety and quality.
This case study examines EasyJet Airline Company and its transition to online booking through its website. Some key points:
1) EasyJet was founded in 1995 in the UK and has grown significantly through its low-cost business model and online booking strategy.
2) Creating an online booking website allowed EasyJet to reduce costs by moving away from phone-based bookings and provided customers more options.
3) The website has been very successful, generating 90% of EasyJet's sales. However, some operational and technical challenges remain as traffic and transactions increase.
This report analyzes Ryanair's industry and strategic position through various frameworks. It conducts a PESTEL analysis of Ryanair's external environment, a Porter's Five Forces analysis of the airline industry, and places Ryanair in Porter's generic strategies as a cost leader. The report also examines Ryanair's strategies and customer programs through a SWOT analysis and applies Christensen's disruptive innovation model in analyzing Ryanair's impact on the industry.
This document discusses Ryanair, a European budget airline pioneer. It provides an overview of the company, outlining its issues, critical success factors, route map, competitors, cost reduction strategy, positioning strategy, and corporate level strategy. Suggestions are also provided to help Ryanair address issues and further its success as a low-cost airline.
Ryanair has utilized a low-cost business model since 1985 to become Europe's largest airline. Key elements of Ryanair's strategy include maintaining extremely low fares, costs, and operating efficiencies through measures like direct point-to-point routes, online booking, and secondary airports. Ancillary revenues from fees and onboard sales have become a major part of Ryanair's revenue model at 58% as the airline focuses on frequent, low-cost flights while minimizing customer service costs. Ryanair's strategy has been highly successful but maintaining sustainability will depend on continued cost controls and exploiting new growth opportunities like additional routes and destinations.
This document provides an analysis of Ryanair, including:
- An overview of the company's history and operations.
- An external environmental analysis using PESTEL and Porter's Five Forces frameworks to examine political, economic, social, technological, environmental, and legal factors impacting Ryanair as well as competitive rivalry, supplier and customer bargaining power, and barriers to entry.
- Identification of critical issues and a recommendation for Ryanair.
Revenue management is the practice of maximizing revenue from a fixed inventory of airline seats. It originated in the 1970s after airline deregulation in the US. Revenue management systems deliver 3-9% additional revenue gains through analytics-based inventory control and price differentiation. They help airlines set optimal booking limits and prices to reduce unsold seats and maximize revenue based on demand forecasts. While revenue management is widely used, integration challenges remain for some airlines.
The document is an analysis of Ryanair's corporate strategy model presented over multiple slides. It covers Ryanair's strategic positioning by examining its vision, culture, capabilities, and external environment. Specific topics analyzed include Ryanair's political, economic, social, and technological environment; its capabilities in areas like infrastructure, headquarters, technology development, and procurement; its internal strengths and weaknesses; and opportunities and threats in its external environment.
Southwest airlines case study powerpoint presentation slidesDineshOli2
No matter either my presentation slides are good or bad but I believe that it will obviously help you to generate some ideas about southwest airlines case study
Description of the strategy (business model) of Low Cost Carrier Ryanair. Focussing on the value proposition, value architecture, revenue model and corporate culture and values.
The concepts of yield management in the airline industry have an impact on customer feelings of price fairness, also affecting customer loyalty.
Website: tts.com
Blog: blog.tts.com
Facebook: facebook.tts.com
Linkedin: linkedin.tts.com
Google Plus: googleplus.tts.com
Youtube: youtube.tts.com
Jet Blue Airways was established in 1999 by David Neeleman with an initial capital of $130 million and started operations in 2000 with 2 planes. The goal was to establish itself as a leading low-cost airline offering high quality customer service. Jet Blue achieved rapid growth through linking technology like e-tickets to customer satisfaction and building a value-based culture. Strategies included using newer fuel efficient planes, point-to-point flights from secondary airports, and a customer oriented approach. The top management team was recruited based on culture fit and values of safety, caring, integrity and passion were linked to new employees to build a non-union environment.
This document provides an overview of Ryanair's business through an IPEST analysis, Porter's Five Forces analysis, and SWOT analysis. It discusses Ryanair's history and growth from its founding in 1985 to becoming Europe's largest airline. Key points are made about international, political, economic, social, and technological factors. Porter's Five Forces examines rivalry, threat of substitutes, new entrants, supplier power, and buyer power. The SWOT analysis identifies strengths, weaknesses, opportunities, and threats. Recommendations are made to address weaknesses and threats.
Ryanair was founded in 1985 and provides airline services between Ireland and the UK. It is considered the cost leader in the European airline industry. The strategic analysis document analyzes Ryanair's business environment using the PESTLE framework and Porter's five forces model. It also examines Ryanair's strategic leadership, business process reengineering efforts, and competitors. The document concludes that Ryanair's generic strategy is cost leadership and provides recommendations around increasing customer loyalty and enhancing strategic goals.
The Impact of Blockchain on Ryanair's Dynamic PricesAntonio Auricchio
What impact will the Blockchain have in terms of the design of Ryanair as an organization ? Let's say that we get the world to allow the Blockchain to evolve the way the paper proposes. Then what? How will this affect the way Ryanair will be designed and how will it function if it is based on a Blockchain architecture?
Ryanair Airline Case study
Europe's cheapest airline, best services at the lowest rates
Customer Strategic MAnagement, SWAT Analysis, TAWS analysis, PESTEL Analysis, porters 5 force analysis, Value Chain, BCG Matrix,
This document provides an overview of techniques for airline revenue management that have been developed between 1982 and 2001. It summarizes the key concepts and approaches for the seat inventory control problem, which involves allocating a flight's finite seat capacity to maximize revenue over time. The document outlines static and dynamic, single-leg and network solution methods. Static single-leg approaches determine optimal booking limits for fare classes based on demand forecasts, while dynamic methods use booking data over time. Network solutions optimize across connected flight segments simultaneously.
Airline pricing strategies and revenue managementAMALDASKH
Revenue management is a technique airlines use to optimize revenue from a fixed resource (seats on flights) by selling to the right customers at the right price. It implements supply and demand principles tactically. Key capabilities include forecasting demand and customer price sensitivity to set optimal prices, allocating inventory efficiently, and responding quickly to changes. Cargo revenue management similarly aims to enhance profits across a network. Airlines employ various pricing strategies considering costs, sales goals, competition, and customer value over time. Popular strategies include premium, penetration, economy, price skimming, competition-based, and cost-plus pricing. Demand is inversely related to price - as price falls, quantity demanded rises, and vice versa. Non-price factors
Market liberalization in Asia Pacific countries benefited Air Asia by allowing the airline to expand beyond Malaysia. A PESTEL analysis found that political and economic factors like bilateral agreements and low fares supported Air Asia's growth, while social and technological advances increased customers. Environmental regulations and legal considerations also impacted Air Asia. A SWOT analysis identified Air Asia's low costs as a strength but increasing competition as a threat.
Air asia’ core competencies distinctive its success ( Nasser AL-Dhahli)Nasser AL-Dhahli
Air Asia has experienced significant growth through its low-cost business model pioneered by CEO Tony Fernandes. It operates over 400 routes across 25 countries in Southeast Asia out of hubs in Malaysia, Thailand, and Indonesia. Air Asia keeps costs low through strategies like using a single aircraft type to reduce expenses, limiting passenger services and amenities, and streamlining operations. While its no-frills approach has proven successful, sustaining this model faces threats from regulators, rising fuel costs, and established carriers adopting similar low-cost strategies.
This document provides a SWOT analysis of EasyJet airline. It discusses EasyJet's strengths, weaknesses, opportunities, and threats. It also examines EasyJet's marketing objectives, pricing decisions, factors affecting costs in the airline industry, how the nature of the airline market and demand affects EasyJet, general pricing approaches by airlines, and whether EasyJet can continue to maintain a competitive advantage based on price.
Più spesso di quanto dovrebbe accadere, quando il management osserva i costi aziendali sostenuti durante l’anno, su pochi di essi è in grado di rallegrarsi. I costi aziendali sono vissuti con grande frustrazione alla ricerca della vendita che assicuri la crescita del fatturato: una crescita che allontani lo spettro della perdita d’esercizio. È inevitabile dunque che, quando un imprenditore sente parlare di “catena del valore” e le componenti di questo valore sono costi, non sono molti a percepirne il senso. Eppure è evidente: se non reputi che quel costo sia un valore per il cliente finale esso è uno spreco, se non è uno spreco devi trasformarlo in valore percepibile. Se ritieni che tutti i costi sostenuti siano “dolori” è la tua percezione di ciò che il cliente ritiene sia un valore a mancare.
This case study examines EasyJet Airline Company and its transition to online booking through its website. Some key points:
1) EasyJet was founded in 1995 in the UK and has grown significantly through its low-cost business model and online booking strategy.
2) Creating an online booking website allowed EasyJet to reduce costs by moving away from phone-based bookings and provided customers more options.
3) The website has been very successful, generating 90% of EasyJet's sales. However, some operational and technical challenges remain as traffic and transactions increase.
This report analyzes Ryanair's industry and strategic position through various frameworks. It conducts a PESTEL analysis of Ryanair's external environment, a Porter's Five Forces analysis of the airline industry, and places Ryanair in Porter's generic strategies as a cost leader. The report also examines Ryanair's strategies and customer programs through a SWOT analysis and applies Christensen's disruptive innovation model in analyzing Ryanair's impact on the industry.
This document discusses Ryanair, a European budget airline pioneer. It provides an overview of the company, outlining its issues, critical success factors, route map, competitors, cost reduction strategy, positioning strategy, and corporate level strategy. Suggestions are also provided to help Ryanair address issues and further its success as a low-cost airline.
Ryanair has utilized a low-cost business model since 1985 to become Europe's largest airline. Key elements of Ryanair's strategy include maintaining extremely low fares, costs, and operating efficiencies through measures like direct point-to-point routes, online booking, and secondary airports. Ancillary revenues from fees and onboard sales have become a major part of Ryanair's revenue model at 58% as the airline focuses on frequent, low-cost flights while minimizing customer service costs. Ryanair's strategy has been highly successful but maintaining sustainability will depend on continued cost controls and exploiting new growth opportunities like additional routes and destinations.
This document provides an analysis of Ryanair, including:
- An overview of the company's history and operations.
- An external environmental analysis using PESTEL and Porter's Five Forces frameworks to examine political, economic, social, technological, environmental, and legal factors impacting Ryanair as well as competitive rivalry, supplier and customer bargaining power, and barriers to entry.
- Identification of critical issues and a recommendation for Ryanair.
Revenue management is the practice of maximizing revenue from a fixed inventory of airline seats. It originated in the 1970s after airline deregulation in the US. Revenue management systems deliver 3-9% additional revenue gains through analytics-based inventory control and price differentiation. They help airlines set optimal booking limits and prices to reduce unsold seats and maximize revenue based on demand forecasts. While revenue management is widely used, integration challenges remain for some airlines.
The document is an analysis of Ryanair's corporate strategy model presented over multiple slides. It covers Ryanair's strategic positioning by examining its vision, culture, capabilities, and external environment. Specific topics analyzed include Ryanair's political, economic, social, and technological environment; its capabilities in areas like infrastructure, headquarters, technology development, and procurement; its internal strengths and weaknesses; and opportunities and threats in its external environment.
Southwest airlines case study powerpoint presentation slidesDineshOli2
No matter either my presentation slides are good or bad but I believe that it will obviously help you to generate some ideas about southwest airlines case study
Description of the strategy (business model) of Low Cost Carrier Ryanair. Focussing on the value proposition, value architecture, revenue model and corporate culture and values.
The concepts of yield management in the airline industry have an impact on customer feelings of price fairness, also affecting customer loyalty.
Website: tts.com
Blog: blog.tts.com
Facebook: facebook.tts.com
Linkedin: linkedin.tts.com
Google Plus: googleplus.tts.com
Youtube: youtube.tts.com
Jet Blue Airways was established in 1999 by David Neeleman with an initial capital of $130 million and started operations in 2000 with 2 planes. The goal was to establish itself as a leading low-cost airline offering high quality customer service. Jet Blue achieved rapid growth through linking technology like e-tickets to customer satisfaction and building a value-based culture. Strategies included using newer fuel efficient planes, point-to-point flights from secondary airports, and a customer oriented approach. The top management team was recruited based on culture fit and values of safety, caring, integrity and passion were linked to new employees to build a non-union environment.
This document provides an overview of Ryanair's business through an IPEST analysis, Porter's Five Forces analysis, and SWOT analysis. It discusses Ryanair's history and growth from its founding in 1985 to becoming Europe's largest airline. Key points are made about international, political, economic, social, and technological factors. Porter's Five Forces examines rivalry, threat of substitutes, new entrants, supplier power, and buyer power. The SWOT analysis identifies strengths, weaknesses, opportunities, and threats. Recommendations are made to address weaknesses and threats.
Ryanair was founded in 1985 and provides airline services between Ireland and the UK. It is considered the cost leader in the European airline industry. The strategic analysis document analyzes Ryanair's business environment using the PESTLE framework and Porter's five forces model. It also examines Ryanair's strategic leadership, business process reengineering efforts, and competitors. The document concludes that Ryanair's generic strategy is cost leadership and provides recommendations around increasing customer loyalty and enhancing strategic goals.
The Impact of Blockchain on Ryanair's Dynamic PricesAntonio Auricchio
What impact will the Blockchain have in terms of the design of Ryanair as an organization ? Let's say that we get the world to allow the Blockchain to evolve the way the paper proposes. Then what? How will this affect the way Ryanair will be designed and how will it function if it is based on a Blockchain architecture?
Ryanair Airline Case study
Europe's cheapest airline, best services at the lowest rates
Customer Strategic MAnagement, SWAT Analysis, TAWS analysis, PESTEL Analysis, porters 5 force analysis, Value Chain, BCG Matrix,
This document provides an overview of techniques for airline revenue management that have been developed between 1982 and 2001. It summarizes the key concepts and approaches for the seat inventory control problem, which involves allocating a flight's finite seat capacity to maximize revenue over time. The document outlines static and dynamic, single-leg and network solution methods. Static single-leg approaches determine optimal booking limits for fare classes based on demand forecasts, while dynamic methods use booking data over time. Network solutions optimize across connected flight segments simultaneously.
Airline pricing strategies and revenue managementAMALDASKH
Revenue management is a technique airlines use to optimize revenue from a fixed resource (seats on flights) by selling to the right customers at the right price. It implements supply and demand principles tactically. Key capabilities include forecasting demand and customer price sensitivity to set optimal prices, allocating inventory efficiently, and responding quickly to changes. Cargo revenue management similarly aims to enhance profits across a network. Airlines employ various pricing strategies considering costs, sales goals, competition, and customer value over time. Popular strategies include premium, penetration, economy, price skimming, competition-based, and cost-plus pricing. Demand is inversely related to price - as price falls, quantity demanded rises, and vice versa. Non-price factors
Market liberalization in Asia Pacific countries benefited Air Asia by allowing the airline to expand beyond Malaysia. A PESTEL analysis found that political and economic factors like bilateral agreements and low fares supported Air Asia's growth, while social and technological advances increased customers. Environmental regulations and legal considerations also impacted Air Asia. A SWOT analysis identified Air Asia's low costs as a strength but increasing competition as a threat.
Air asia’ core competencies distinctive its success ( Nasser AL-Dhahli)Nasser AL-Dhahli
Air Asia has experienced significant growth through its low-cost business model pioneered by CEO Tony Fernandes. It operates over 400 routes across 25 countries in Southeast Asia out of hubs in Malaysia, Thailand, and Indonesia. Air Asia keeps costs low through strategies like using a single aircraft type to reduce expenses, limiting passenger services and amenities, and streamlining operations. While its no-frills approach has proven successful, sustaining this model faces threats from regulators, rising fuel costs, and established carriers adopting similar low-cost strategies.
This document provides a SWOT analysis of EasyJet airline. It discusses EasyJet's strengths, weaknesses, opportunities, and threats. It also examines EasyJet's marketing objectives, pricing decisions, factors affecting costs in the airline industry, how the nature of the airline market and demand affects EasyJet, general pricing approaches by airlines, and whether EasyJet can continue to maintain a competitive advantage based on price.
Più spesso di quanto dovrebbe accadere, quando il management osserva i costi aziendali sostenuti durante l’anno, su pochi di essi è in grado di rallegrarsi. I costi aziendali sono vissuti con grande frustrazione alla ricerca della vendita che assicuri la crescita del fatturato: una crescita che allontani lo spettro della perdita d’esercizio. È inevitabile dunque che, quando un imprenditore sente parlare di “catena del valore” e le componenti di questo valore sono costi, non sono molti a percepirne il senso. Eppure è evidente: se non reputi che quel costo sia un valore per il cliente finale esso è uno spreco, se non è uno spreco devi trasformarlo in valore percepibile. Se ritieni che tutti i costi sostenuti siano “dolori” è la tua percezione di ciò che il cliente ritiene sia un valore a mancare.
Ryanair was founded in 1985 and has grown to become one of Europe's largest airlines. It operates over 1,600 daily flights across 1,600 routes to 180 destinations. Ryanair's strategy has been to offer low fares through cost containment and operational efficiencies. While profitability remains core, Ryanair's vision and mission have evolved to also focus on improving customer service and experience. Ryanair faces competition from other low-cost carriers like EasyJet but aims to strengthen its position through continued growth and defending its low-cost model.
Analisi del posizionamento del Brand Nike mediante l'utilizzo di diverse metodologie aziendali, tra cui Modello di Abbell, matrice Opportunità e minacce, 5 forze di Porter, Modello di Burton, catena del valore e quadro strategico.
Il mercato del trasporto aereo in italia 2013Gruppo CLAS
La crisi economica e l’azione di contenimento della spesa pubblica pongono il mondo del trasporto aereo, compagnie e aeroporti innanzitutto, di fronte a scenari incerti e sfide impegnative.
Nonostante queste difficoltà, il mercato italiano ha assistito nel corso degli ultimi anni ad una continua crescita dei traffici e ad una forte intensificazione della competizione fra compagnie aeree che, grazie alla poderosa liberalizzazione, sta ridisegnando l’assetto competitivo del settore, determinando anche la crisi e il fallimento di alcuni operatori.
Anche gli aeroporti, se le indicazioni della politica nazionale di settore avranno effettiva attuazione, dovranno affrontare profonde trasformazioni.
Di fronte alla rapidità e complessità di questi cambiamenti tutti gli attori hanno bisogno di informazioni aggiornate, approfondite e indipendenti.
La presentazione, basata su dati di traffico completi del 2012 e sugli schedule settimanali tipici della stagione invernale (dicembre 2012), fornisce informazioni che possono essere utili in un momento in cui molti operatori si apprestano ad assumere scelte difficili, per fronteggiare la crisi: anche in questa situazione esistano davvero importanti opportunità da cogliere.
Introduzione al corso di Gestione dei Processi - prof. Gandolfo Dominici- Università di Palermo - Laurea Magistrale in Scienze Economico-aziendali LM77 - A.A, 2012-2013
Relazione per il corso di Strumenti di Indagine per le organizzazioni ed i mercati, volta ad analizzare la qualità percepita e la soddisfazione degli utenti del servizio offerto dalla compagnia aerea Ryanair.
Il Paradigm shift della teoria sistemica nelle scienze sociali. verso un nuov...Gandolfo Dominici
Il Paradigm shift della teoria sistemica nelle scienze sociali. verso un nuovo concetto di impresa sistemico-vitale.
SINERGIE EURPRERA CONGRESS - IULM - MILAN - 10-11 NOVEMBER - 2011
“Se e come nelle scienze aziendali-gestionali sia possibile applicare i concetti fondamentali che hanno portato al cambiamento di paradigma in sociologia”
Lezione 2 e 3 prof. Gandolfo Dominici- Tecnica della Comunicazione di impresaGandolfo Dominici
Lezione 2 e 3 prof. Gandolfo Dominici- Tecnica della Comunicazione di impresa- Corso di Laurea Magistrale in Scienze Economico Aziendali LM77 -indirizzo Gestione di Impresa - Facoltà di Economia - Università di Palermo
Lezione Scm & operations scorte risorse lean mrp prof. Gandolfo Dominici Università di Palermo CDL magistrale in Scienze Economico aziendali Facoltà di Economia
lezione 4 - Tecnica della comunicazione di impresa, CDL magistrale in Scienze...Gandolfo Dominici
lezione 4 - Tecnica della comunicazione di impresa, CDL magistrale in Scienze economiche e finanziarie indirizzo gestione di impresa, prof. Gandolfo Dominici, Università di Palermo, Facoltà di Economia
Lezione 2, SCM & operations, prof. Gandolfo Dominici, Università di PalermoGandolfo Dominici
Lezione 2, SCM & operations, prof. Gandolfo Dominici, Università di Palermo, Corso di Laurea Magistrale in Scienze Econonico aziendali, indirizzo gestione delle imprese, Facolta di Economia
Lez.1- Corso di Tecnica della Comunicazione d'impresa- Laurea Magistrale in Scienze economico-aziendali- indirizzo Gestione d'impresa- Facoltà di Economia - Università di Palermo- Prof. Gandolfo Dominici
Prima lezione del corso di laurea magistrale "Supply chain Management & Operations" nel corso di Scienze economico aziendali indirizzo getione di impresa Facoltà di Economia Università di Palermo, Prof. Gandolfo Dominici
1. Le politiche di prezzo delle compagnie
low cost
IL PROCESSO DI MARKETING:
ILcome iniziare
CASO RYANAIR
Corso di Marketing
dr. Rosa Guzzo
prof. Gandolfo DOMINICI
2. LA STORIA
1985
RYANAIR INIZIA AD OPERARE
1986
DECIDE DI PENETRARE MAGGIORMENTE LA TRATTA DUBLINO LONDRA
CHE RAPPRESENTAVA LA TRATTA PIÙ COSTOSA D’EUROPA CHE ERA
COPERTA SOLO DA DUE COMPAGNIE: BRITISH AIRWAYS E AER LINGUS.
1987-1989
NUOVE TRATTE TRA IRLANDA E GRAN BRETAGNA
British Airways
£. 209 sterline
Aer Lingus
£. 94,99 sterline Ryanair
Corso di Marketing
dr. Rosa Guzzo
prof. Gandolfo DOMINICI
3. LA STORIA
1990-91
— CAMBIO DEL MANAGEMENT
— INTRODUZIONE FORMULA NO FRILL
— AEROMOBILI A TURBOELICA AEREOMOBILI A REAZIONE
— RIDUZIONE ULTERIORE DELLE TARIFFE
— FORTE CRESCITA
— SI REGISTRANO I PRIMI UTILI
1997
DEREGULATION DEL SETTORE DEI TRASPORTI AEREI
RYANAIR DIVENTA LA 1° COMPAGNIA AEREA AD OFFRIRE SERVIZI
REGOLARI IN TUTTA EUROPA
Corso di Marketing
dr. Rosa Guzzo
prof. Gandolfo DOMINICI
4. LA STORIA
2000
VIENE LANCIATO IL SITO www.ryanair.com
2001
INCREMENTO DEI BIGLIETTI DI OLTRE IL 75% DELLE
PRENOTAZIONI MENSILI DOVUTO ANCHE DALL’INTRODUZIONE DEL
SITO
2003 - 2004
ACQUISTO DI NUOVI BOEING
ACQUISTO DELLA SOCIETA’ BUZZ CONTROLLATA DALLA KLM
AUMENTO DELL’UTILE DEL 59%
Corso di Marketing
dr. Rosa Guzzo
prof. Gandolfo DOMINICI
5. OGGI?
Corso di Marketing
dr. Rosa Guzzo
prof. Gandolfo DOMINICI
6. RYANAIR
È DIVENUTA
LA COMPAGNIA AEREA LOW COST
PIÙ GRANDE IN EUROPA.
Corso di Marketing
dr. Rosa Guzzo
prof. Gandolfo DOMINICI
8. LA LEADERSHIP DI COSTO
- TIPOLOGIA DEI CLIENTI
- STANDARDIZZAZIONE E SEMPLIFICAZIONE DEL SERVIZIO
- NO FRILLS SERVICE
- RIDUZIONE DEL COSTO DEL LAVORO.
- RIDUZIONE DEI COSTI DEL SISTEMA DI ROTTE
- RIDUZIONE DEI COSTI DI DISTRIBUZIONE.
- VANTAGGI DI COSTO NELLA LOCALIZZAZIONE
- OUTSOURCING
- AGEVOLAZIONI STATALI
Corso di Marketing
dr. Rosa Guzzo
prof. Gandolfo DOMINICI
9. LA LEADERSHIP DI COSTO
- RIDUZIONE GLI INVESTIMENTI
- RIDUZIONE DEI COSTI FISSI
- ECONOMIE DI SCALA
- CURVE DI ESPERIENZA
- LOW COST CULTURE
- ORGANIZZAZIONE PIATTA
Corso di Marketing
dr. Rosa Guzzo
prof. Gandolfo DOMINICI
10. VANTAGGI DI RYANAIR
• TARIFFE
• VOLUMI DI TRAFFICO
• TASSO PERCENTUALE DI INCREMENTO DEI PASSEGGERI
• NUMERO DI ROTTE EUROPEE DI MEDIA DIMENSIONE E DI BASI
• SERVIZIO OFFERTO AL CLIENTE IN TERMINI DI:
- PUNTUALITÀ ELEVATA
- I PIÙ BASSI VALORI PER CANCELLAZIONE VOLI E PERDITA BAGAGLI
• CRESCITA ELEVATA CON PROFITTI RECORD
• ACCORDI CON GLI AEROPORTI
Corso di Marketing
dr. Rosa Guzzo
prof. Gandolfo DOMINICI
11. VANTAGGI DI RYANAIR
• COSTI DEL PERSONALE
• DISTRIBUZIONE (DIRETTA AL 100%)
• TASSE (RYANAIR BENEFICIA DI UNA RIDUZIONE DELLE TASSE
IRLANDESI DEL 12,5%)
• FLOTTA OMOGENEA E GIOVANE
Corso di Marketing
dr. Rosa Guzzo
prof. Gandolfo DOMINICI
12. SVANTAGGI DI RYANAIR
• ELIMINAZIONE DEI PASTI GRATUITI DURANTE IL VOLO
• SINGOLA CLASSE DI PASSEGGERI, LIBERA SCELTA DEI POSTI A SEDERE
IN BASE ALL'ORARIO DI ARRIVO
• SINGOLO MODELLO DI AEROPLANO (IN QUESTO MODO SCENDONO I
COSTI DELLE RIPARAZIONI E DELL'ADDESTRAMENTO DEL PERSONALE)
• CONFIGURAZIONE DELL'AEREO CON MAGGIOR NUMERO DI POSTI A
SEDERE;
• VIENE CONSENTITO UN PESO INFERIORE PER IL BAGAGLIO RISPETTO
AGLI OFFERENTI "TRADIZIONALI"
Corso di Marketing
dr. Rosa Guzzo
prof. Gandolfo DOMINICI
13. SVANTAGGI DI RYANAIR
• IL VIAGGIO POINT TO POINT
• UTILIZZO DELLA FLOTTA PIÙ INTENSO
• AEROPORTI SECONDARI, SPESSO FUORI CITTÀ,
• NO TRASFERIMENTO DEI BAGAGLI SU ALTRI VOLI DI COINCIDENZA
• DISTRIBUZIONE DIRETTA
• ASSENZA DI SERVIZIO CARGO
• ASSENZA DI RIMBORSO DELLE TASSE IN CASO DI ANNULLAMENTO
• ASSENZA DI RIPROTEZIONE SU VOLI DI ALTRA COMPAGNIA
• ELEVATA VARIABILITÀ DEI PREZZI
Corso di Marketing
dr. Rosa Guzzo
prof. Gandolfo DOMINICI
14. SVANTAGGI DI RYANAIR
• GLI ASSISTENTI DI VOLO RICEVONO UNA PARTE DELLO STIPENDIO COME
PERCENTUALE SULLE VENDITE EFFETTUATE A BORDO
• AMMINISTRAZIONE: LEAN MANAGEMENT (RISPARMIO SUL PERSONALE).
Corso di Marketing
dr. Rosa Guzzo
prof. Gandolfo DOMINICI
15. LA STRUTTURA DEI COSTI
variano in rapporto
DIRETTI
al volume di traffico
COSTI
Non variano in
INDIRETTI
rapporto al volume
di traffico
Non derivano dalla
OPERATIVI gestione operativa
COSTI
NON OPERATIVI Derivano dalla
gestione operativa
Corso di Marketing
dr. Rosa Guzzo
prof. Gandolfo DOMINICI
16. LA STRUTTURA DEI COSTI
COSTI CON POSSIBILITÀ DI CONTROLLO
LIMITATE MODESTE O NULLE TOTALE O RILEVANTE
Es flotta LAVORO CARBURANTE AMBIENTE GESTIONE FINANZIARIA
OPERATIVO
MARKETING
Corso di Marketing
dr. Rosa Guzzo
prof. Gandolfo DOMINICI
17. LA STRUTTURA DEI COSTI
Costi di equipaggio
Densità dei posti 34%
17% Costi generali di
amministrazione
7%
Servizi ai passeggeri
Distribuzione 8%
11% Tasse aeroportuali e spese
di handing
23%
Principali voci di risparmio di costi low cost rispetto ai vettori tradizionali
Corso di Marketing
dr. Rosa Guzzo
prof. Gandolfo DOMINICI
18. LA DETERMINAZIONE DEL PREZZO
Maggiore è il livello della domanda, non solo in termini di % dei voli pieni ma anche in
termini di frequenza giornaliera del collegamento, maggiore è il livello dei prezzi medi.
Nella pratica Ryanair utilizza quelli che possiamo definire periodi di promozione nei
quali i prezzi sono inferiori ai livelli sino a quel momento raggiunti.
Si assume che, fissato lo scheduling dei voli, il costo marginale sostenuto rispetto al
numero di passeggeri sia sostanzialmente nullo.
La massimizzazione dei profitti passa quindi attraverso la massimizzazione della
funzione di ricavo.
L’unità temporale di riferimento è rappresentata dal singolo giorno1; su T giorni, è
possibile esprimere il ricavo dell’operatore R nel seguente modo:
T
R = Σ pi * qi pi è il prezzo del volo nel giorno i-esimo
i=1 qi è il n° di posti acquistati nello stesso giorno
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19. LA DETERMINAZIONE DEL PREZZO
La strategia ottimale di pricing prevede la massimizzazione della precedente
espressione sotto il vincolo di capacità dell’aeromobile. Tale vincolo può essere
espresso come:
T
R = Σ pi * qi ≤ Q
i=1
Dove Q è la capienza, misurata come numero di posti disponibili, dell’aereo.
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20. IL PREZZO
LE VARIABILI ESPLICATIVE DEL
PREZZO MEDIO DEI BIGLIETTI
VARIABILI SPECIFICHE DEGLI
VARIABILI SPECIFICHE DELLA
AEROPORTI E DEI TERRITORI
ROTTA
COLLEGATI
la lunghezza della tratta le informazioni sul GDP prodotto dai
frequenza giornaliera della rotta territori collegati e la relativa densità di
popolazione
la percentuale di voli “pieni”
il livello di tassazione complessiva a cui
sono soggetti i prezzi dei voli
Il n° di compagnie aeree in competizione
diretta sulla rotta
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21. GDP PRODOTTO
N° DI POSTI PER KM DI VOLO DI RYANAIR SULLA SPECIFICA ROTTA
N° DI POSTI COMPLESSIVAMENTE OFFERTI DALL’AEROPORTO
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22. IL PREZZO
Maggiore è l’importanza di Ryanair rispetto all’aeroporto di partenza e a quello di
destinazione minore è il prezzo del volo. Questa riduzione è una sorta di “sconto”
che Ryanair offre per incentivare il viaggio da e/o per aeroporti minori.
Il prezzo è inoltre positivamente collegato alla densità della popolazione
dell’aeroporto di destinazione.
Apparentemente più difficoltosa risulta invece l’interpretazione delle variabili relative
al GDP prodotto nei territori collegati, che risultano correlate negativamente rispetto
al livello dei prezzi.
La strategia di Ryanair sembra essere dunque quella di catturare la domanda latente
di voli addizionali tipica dei ceti medi (maggiormente presenti nelle zone ad elevato
GDP) con disponibilità a spendere per voli addizionali, non forzatamente essenziali,
ma al contempo con elevata sensibilità al prezzo.
Lo sconto che Ryanair concede rispetto al prezzo massimo offerto, a fronte di una
prenotazione anticipata, è minore per le tratte lunghe e con elevate frequenze.
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23. IL PREZZO
Anche la variabile “% dei voli pieni” ha un coefficiente negativo, seppure con un basso
livello di significatività.
Se l’aeroporto di partenza è dominato da Ryanair, non solo il livello dei prezzo medio è
minore, ma vi è anche uno sconto maggiore per prenotazioni anticipate.
La presenza di una pressione competitiva diretta sulla rotta non ha come effetto quello
di ridurre il prezzo medio dei biglietti quanto invece quello di indurre Rynair a
concedere uno sconto maggiore a fronte di prenotazioni anticipate.
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24. LO YELD MANAGEMENT
È una tecnica che permette di fissare i prezzi in funzione alla disponibilità del
consumatore a comprare. L’obiettivo che si vuole raggiungere è quello della
massimizzazione dei ricavi.
L'applicazione delle tecniche di Yield Management presuppone:
- La prenotazione/vendita anticipata rispetto al consumo;
- Una domanda variabile e non perfettamente prevedibile;
- La possibilità di segmentare la domanda;
- Un sistema informativo accurato e dettagliato.
Si cerca di massimizzare lo scostamento tra quanto il consumatore paga e quanto
sarebbe disposto a pagare per ciascun posto.
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25. YELD MANAGEMENT
Il prezzo non è determinato dall'incontro di domanda e offerta aggregate
di mercato, viene quanto più possibile reso "individuale", adatto alla
struttura delle preferenze personali, per ottenere da ogni cliente la
massima somma che è disposto a pagare per un prodotto/servizio.
Quindi, la massimizzazione del profitto deriva dall’equazione
Max π = max PQ = max pi qi i
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26. ESERCIZIO
Ryanair è da circa 20 anni un vettore internazionale a Dublino, in Irlanda. Essa è
ora la più grande compagnia low cost in Gran Bretagna e in Europa e dal 1991 ha
modellato le sue operazioni sul modello di successo della Southwest Airlines,
che ha ottenuto una leadership sui costi. L’amministratore delegato di Ryanair
Michael O’ Leary, è un contabile di formazione ma è un imprenditore combattivo
per natura. Egli ha fatto infuriare i sindacati, i funzionari del governo e dei
concorrenti con la sua strategia aggressiva ma ha raggiunto una crescita
significativa e una redditività molto competitiva nel settore dei trasporti aerei.
A partire dalla fine del 2004, Ryanair ha fatto volare 25 milioni di passeggeri
annualmente con uno staff di meno di 2.500 persone. Ryanair vola solo con
Boeing 737 e sta rapidamente migliorando I nuovi modelli 737 e 737-800. Le sfide
per la compagnia aerea alla fine del 2004 riguardano i crescenti costi del
carburante, la crescente intensità della concorrenza e l’atteggiamento meno
favorevole delle autorità regolamentatorie in Gran Bretagna, Irlanda e Unione
Europea.
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27. ESERCIZIO
La strategia aggressiva di Ryanair, basata sulla leadership di costo implica:
- un maggiore utilizzo delle risorse. (es. i dipendenti lavorano per circa 11 ore al
giorno.)
- maggiore efficienza
- utilizzo di aeroporti secondari
- i tempi sono rigorosamente programmati. In soli 25 minuti (il tempo è la metà
rispetto ai concorrenti) devono effettuare tutte le procedure di carico dei
passeggeri.
- i velivoli devono partire e arrivare in tempo perché in caso di ritardo vi sono delle
gravi conseguenze per il calendario di partenze stabilito
- servizi no frill per i passeggeri: non vi sono rimborsi in caso di ritardi o perdita di
bagagli, sistema point to point, non si garantisce il trasferimento bagagli.
Obiettivo di Ryanair e massimizzare il proprio load factor e per far ciò attua una
serie di promozioni per incentivare l’acquisto dei voli. L’obiettivo di riduzione dei
costi viene perseguito utilizzando come canale distributivo internet
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