In qualsiasi mercato innovare è una necessità! L’innovazione presenta vari livelli di estensione, che possono essere letti rispetto all’ azienda stessa, o rispetto al mercato.
In qualsiasi mercato innovare è una necessità! L’innovazione presenta vari livelli di estensione, che possono essere letti rispetto all’ azienda stessa, o rispetto al mercato.
La presentazione della Dott.ssa Morcellini illustra la case history di Cicatrene, presentando nello specifico la strategia attuata nel 2011 per il suo rilancio.
Business Diversification Strategy
Ho cercato di analizzare e illustrare il fenomeno della diversificazione, strategia mediante il quale l'impresa va alla ricerca di nuovi mercati, con l'intento di estendere il proprio raggio d'azione.
Il Paradigm shift della teoria sistemica nelle scienze sociali. verso un nuov...Gandolfo Dominici
Il Paradigm shift della teoria sistemica nelle scienze sociali. verso un nuovo concetto di impresa sistemico-vitale.
SINERGIE EURPRERA CONGRESS - IULM - MILAN - 10-11 NOVEMBER - 2011
“Se e come nelle scienze aziendali-gestionali sia possibile applicare i concetti fondamentali che hanno portato al cambiamento di paradigma in sociologia”
La presentazione della Dott.ssa Morcellini illustra la case history di Cicatrene, presentando nello specifico la strategia attuata nel 2011 per il suo rilancio.
Business Diversification Strategy
Ho cercato di analizzare e illustrare il fenomeno della diversificazione, strategia mediante il quale l'impresa va alla ricerca di nuovi mercati, con l'intento di estendere il proprio raggio d'azione.
Il Paradigm shift della teoria sistemica nelle scienze sociali. verso un nuov...Gandolfo Dominici
Il Paradigm shift della teoria sistemica nelle scienze sociali. verso un nuovo concetto di impresa sistemico-vitale.
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“Se e come nelle scienze aziendali-gestionali sia possibile applicare i concetti fondamentali che hanno portato al cambiamento di paradigma in sociologia”
Introduzione al corso di Gestione dei Processi - prof. Gandolfo Dominici- Università di Palermo - Laurea Magistrale in Scienze Economico-aziendali LM77 - A.A, 2012-2013
Lezione 2 e 3 prof. Gandolfo Dominici- Tecnica della Comunicazione di impresaGandolfo Dominici
Lezione 2 e 3 prof. Gandolfo Dominici- Tecnica della Comunicazione di impresa- Corso di Laurea Magistrale in Scienze Economico Aziendali LM77 -indirizzo Gestione di Impresa - Facoltà di Economia - Università di Palermo
Lez.1- Corso di Tecnica della Comunicazione d'impresa- Laurea Magistrale in Scienze economico-aziendali- indirizzo Gestione d'impresa- Facoltà di Economia - Università di Palermo- Prof. Gandolfo Dominici
Pagine di Moda: Maria Canella ed Elena Puccinelli, Centro MIC Università degl...Sergio Primo Del Bello
Giornate di studio nell’ambito del progetto nazionale
“Archivi della moda del Novecento”, Milano, 7 marzo 2013
" 'Archivi della moda del Novecento'. Gli archivi dell’editoria femminile e di moda", Maria Canella e Elena Puccinelli, Centro MIC Università degli Studi di Milano
Info e programma: http://www.moda.san.beniculturali.it/wordpress/?news=convegno-pagine-di-moda
Progetto Archivi della Moda: http://www.moda.san.beniculturali.it/wordpress/
Videoregistrazione dell'intervento: https://vimeo.com/album/2307514/video/61964970
Album fotografico:
https://picasaweb.google.com/117290793877692021380/ConvegnoPagineDiModaMilano2013?authuser=0&feat=directlink
Ricerca sull'uso dei social media da parte delle aziende di moda italiane condotta dall'Istituto di Comunicazione IULM. Primo settore esaminato: moda. Risultati della prima fase: ricerca desk.
PROMOZIONI, OFFERTE E SCONTI NEL CANALE RETAIL (by Fabio Bullita)Fabio Bullita
GESTIONE DELLA PROMOZIONALITA’ E DELLA LEVA PREZZO SUL CANALE RETAIL, CON L'APPROFONDIMENTO SU OFFERTE E SCONTI IN ABBINATA ALLE AZIONI DI MARKETING (by fabio bullita)
L'innovazione è la parola chiave della crescita e dello sviluppo delle aziende e dei
luoghi in cui le aziende si collocano, e rappresenta sempre più un elemento cardine
per garantire competitività prosperità alle imprese.
Le organizzazioni aziendali si trovano all’interno di un processo di globalizzazione
che porta alla riorganizzazione dei sistemi produttivi industriali in una produzione
sempre più globale, che si contrappone alla specializzazione locale e
all’addensamento delle attività produttive in luoghi capaci di offrire specifici vantaggi
competitivi.
L’approccio tradizionalmente "proprietario" e verticalmente integrato presenta però notevoli limiti, considerato che il concetto di innovazione risulta ad oggi fortemente legato ad interazioni tra la dimensione interna all'impresa e le fonti di conoscenza e di apprendimento presenti al suo esterno.
In una fase di contrazione dei consumi solo una attenta pianificazione dei cicli di visita ed una gestione personalizzata dei clienti porta al successo
Guida di sopravvivenza al covid-19 per autonoleggiatoriMauroChiarugi
In che modo gli autonoleggiatori potrebbero rispondere all'attuale situazione economica “infetta” da coronavirus? Le prenotazioni si sono quasi azzerate così come i voli aerei, le cancellazioni sono aumentate e gli arrivi di turisti sembrano un ricordo. Abbiamo analizzato cosa è successo in passato e quali sono state le strategie vincenti per uscire dalla precedenti crisi. Ecco le strategie vincenti.
Buon mercato ecoupon facebook metrics report 2013 versione italianamarco rivosecchi
Il Report di Buonmercato, scaricabile liberamente all'indirizzo http://promo.kiwari.com/report/index.html , presenta le metriche complete relative all'inserimento nella Fan Page della marca di offerte di buoni sconti in tre case di aziende operanti nel settore Food.
english version here: http://www.slideshare.net/MarcoRivosecchi/report-e-coupon-facebook-2013eng-short
Questo report è il primo di una serie di contributi da parte di Kiwari al mercato per aiutare la comprensione del fenomeno dell’eCouponing attraverso la messa a disposizione di metriche specifiche.
Partiamo con questo report dalla distribuzione di coupon intelligenti attraverso Facebook. Nei prossimi mesi diffonderemo dati in report specifici per la diffusione di buoni attraverso gli altri canali che presidiamo atttraverso la nostra piattaforma quali l’eMail, i siti web del brand ed il mobile.
Realizzazione di un Piano Marketing Strategico ed Operativo nell'ambito del Corso di Marketing Strategico sull'azienda "Moroso S.p.a.".
Il progetto parte da un’attenta analisi effettuata a livello settoriale (quindi nell’ambito del mercato mobiliare/immobiliare di lusso) e della concorrenza: le criticità rilevate attraverso la Market Analysis e la Swot Matrix, ci hanno portato a definire, quale obiettivo di marketing, un’espansione di mercato da B2B a B2C.
Il lavoro, coadiuvato dalla guida della Prof.ssa Fabiola Sfodera, ha aperto la strada a molteplici riflessioni che, nei mesi a seguire, si sono rivelate spesso in linea con le politiche aziendali.
Con un Budget di Vendita puoi fare molte cose
∆ Decidi in che modo il mercato influenza gli investimenti da fare in produzione e all’interno dell’azienda
∆ Stabilisci e tuoi obiettivi di reddito e calcoli il fatturato necessario per raggiungerli
∆ Stabilisci gli obiettivi ai tuoi collaboratori commerciali
∆ Decidi come assegnare le risorse, il tuo tempo e quello dei tuoi collaboratori e i tuoi soldi per raggiungere gli obiettivi
∆ Decidi il posizionamento dell’azienda e come monetizzare i benefici che offri ai tuoi clienti
∆ Motivi il personale a raggiungere i risultati assegnati
∆ Decidi come usare gli strumenti di marketing, calcolando il ROI di ogni investimento.
∆ Prendi il fatturato sotto la tua responsabilità e sotto la tua gestione.
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Prima lezione del corso di laurea magistrale "Supply chain Management & Operations" nel corso di Scienze economico aziendali indirizzo getione di impresa Facoltà di Economia Università di Palermo, Prof. Gandolfo Dominici
1. Strategie Innovative delle aziende del settore Moda per migliorare la redditività aziendale tramite la minimizzazione dell’invendutoL’approccio “Push” e L’approccio “Pull” 10-Marzo 2011 Università di Palermo Domenico Guttadauro Mancinelli
2. Contenuto L’Invenduto come fattore principale che influenza la redditività delle aziende del settore Moda I cambiamenti nel Time to Market grazie al Quick Response Le strategie e le tendenze delle aziende del settore Moda L’approccio Push L’approccio Pull L’approccio Misto. Il Caso Piazza Italia Conclusioni
3. L’invenduto come fattore principale che influenza la redditività delle aziende del settore Moda Fra i fattori che influiscono sulla redditività delle aziende del settore della moda e particolarmente dei Retailers, la percentuale di prodotto invenduto a fine stagione assume un ruolo determinante nella quantificazione dei margini aziendali. Pertanto la sua minimizzazione è uno degli obiettivi primari di ogni azienda. L’Invenduto dipende dall’incapacità di poter prevedere, al momento della produzione (che nel settore Moda tradizionale viene impostata da 9 a 13 mesi prima del lancio del prodotto) quale sarà la “tendenza” e di conseguenza il prodotto di successo. Per cercare di minimizzare l’invenduto, particolarmente nel settore delle aziende operanti nel medio di gamma e nel mass market, si è cercato di reagire rinnovando l’approccio commerciale tramite 3 principali innovazioni: 1) Strategia di “Go to Market”, ovvero integrazione a valle, normalmente attraverso l’apertura di negozi monomarca; 2) Approccio all’innovazione: si cerca di aumentare la frequenza dell’innovazione con due sistemi che possono talvolta coesistere. Il primo di innovazione programmata in una logica di continuità con il passato, con una collezione suddivisa in più blocchi, prodotti e consegnati in momenti successivi. Il secondo trainato dal mercato; 3) Riorganizzazione della supply chain; Dopo una premessa sul Time to Market e sul sistema chiamato Quick response, verificheremo l’impatto dell’innovazione su due modelli: a) Push (di programmazione o innovazione programmata nella sua versione moderna; b) Pull (logica operativa trainata dal mercato).
4. I cambiamenti nel Time to Market grazieal Quick Response Il time to market è il tempo intercorrente tra il momento in cui il prodotto viene concepito e l’attimo in cui tale prodotto si trova nel luogo dove poi, si spera, verrà venduto. Il concetto di Time to Market è applicabile a qualsiasi prodotto, sia esso un edificio, un gioiello od un capo di abbigliamento. Il modello, od i modelli, proposti dai retailer moderni si basano sull’accorciamento del processo che, dalla concettualizzazione del prodotto porta alla sua realizzazione. Così facendo è data facoltà all’azienda di ritardare il momento in cui dovrà impegnare la produzione, avendo quindi la possibilità di verificare le “tendenze” ed evitare quindi possibili errori o lanci produttivi sbagliati. La velocizzazione di questa procedura è stata resa possibile dall’adozione, nei primi anni 80, di un sistema chiamato “Quick Response”, una etichetta simile ad un barcode, ma contenente un numero superiore di informazioni, inventato dall’azienda DENSO e diventato uno standard internazionale. L’implementazione di tale etichettatura ha notevolmente migliorato il coordinamento tra retail e produzione, favorendo l’integrazione tra produttore e dettagliante, riducendo quindi il rischio di inventario grazie all’immediato ritorno dei dati di vendita a monte dal produttore.
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6. L’approccio Push L’approccio Push è relativo ad un modello di business più tradizionale,con prodotti che presentano livelli di rischio inferiori (come quelli di con un ciclo di vita più lungo o con domanda più prevedibile) in quanto le collezioni vengono presentate e vendute prima di essere prodotte, lavorando in una logica di programmazione, che prevede un Time to Market compreso tra un minimo di 9 fino ad un massimo di 13 mesi. E’ evidente che un ampio TTM, con una programmazione delle collezioni con largo anticipo, espone l’azienda ad un rischio elevato di invenduto in quanto il momento in cui la collezione viene pensata e disegnata è molto lontano dal momento in cui questa collezione giungerà nel punto vendita. A titolo di Esempio: A gennaio 2008 l’azienda starà già lavorando sulla collezione che presenterà ai clienti a Gennaio 2009 per consegna Luglio-Settembre 2009. Per mantenere quindi un alta redditività esistono solo 3 possibili strategie: 1. Lavorare sull’alto di Gamma, 2. Delocalizzare la produzione dove tale costo è inferiore. (non si parlerà in questa sede dei volumi necessari perché la produzione all’estero sia economicamente rilevante); 3. Apportare delle innovazioni al modello Push Le Griffe pongono l’accento su una produzione di qualità, un notevole investimento in Immagine cercando di Creare o Consolidare il profilo del BRAND. La collezione è frutto di un intenso lavoro di Ricerca e Sviluppo Prodotto, coadiuvato da dispendiose campagne pubblicitarie. I margini necessari per mantenere una redditività elevata prevedono un moltiplicatore di 10-15 dal costo di produzione al prezzo al pubblico. Le aziende che appartengono ad una gamma media o medio-bassa cercano invece di produrre a prezzi molto contenuti ma per fare ciò devono essere in grado di vendere grandi quantità di prodotto. Inoltre ruolo fondamentale è giocato dalla promozione. Sembrerebbe quindi che in un contesto competitivo molto aggressivo tale approccio, per aziende che operano con un prodotto dal profilo di Brand poco rilevante, non sia pagante. La strategia innovativa nel modello push è quella di modificare la struttura delle collezioni stagionale, aumentandone la frequenza grazie ad una suddivisione per momenti successivi: 1. Pre-collezione, 2. Collezione, 3. Flash o Eventi . (Si chiamano così in quanto sono collezioni relative ad Eventi o Periodi Specifici: San Valentino, Natale, Collezione Mare per l’Estate etc).
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9. L’approccio Pull L’approccio Pull è incentrato sulla capacità dell’azienda di interpretare le esigenze e le tendenze che emergono dal mercato, privilegiando la VELOCITA’ rispetto alla qualità ed ai costi produttivi. Il TTM è compreso in una parentesi temporale ristretta di circa 4-6 settimane. L’obiettivo delle aziende che adottano tale modello privilegia i piccoli lotti di produzione e fanno leva su veloci riassortimenti dei prodotti di maggiore successo ed il lancio di nuovi prodotti di tendenza con frequenza settimanale o quindicinale L’approccio Pull si sposa con un prodotto che ha un alto livello di rischio di invenduto con un ciclo di vita molto breve, di conseguenza una volta che: A. la tendenza è chiara o B. il prodotto ha avuto un alto indice di vendita “Sell Thru” si procede alla sua A. Produzione B. riassortimento produttivo Le catene della distribuzione moderna hanno trasformato l’approccio pull estendendone i vantaggi non solo ai riassortimenti di prodotto ma anche al lancio delle nuove collezioni Il target di questo approccio, grazie all’inserimento di nuove collezioni di tendenza accertata e privilegiando i riassortimenti invece del lancio al buio di prodotti dall’esito incerto, è quello di ricorrere quindi a minori vendite a prezzi di saldo grazie alle minori rimanenze, e di ottenere quindi una marginalità complessiva superiore. Il difetto o debolezza dell’approccio Pull è quello di produrre a costi maggiori, pertanto per ottenere una marginalità stagionale rilevante è necessario vendere grandi volumi di merce e nel caso in cui la rispondenza del mercato non sia quella attesa la marginalità di cui si dispone non è sufficiente a sostenere una politica di saldi con margini sufficienti a garantire un utile all’azienda.
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11. L’approccio Misto Il caso Piazza Italia Abbiamo verificato i pregi ed i difetti dei due approcci Pull & Push A questo punto l’deale sarebbe combinare i due approcci Piazza Italia è un moderno retailer integrato che sta portando avanti una strategia per integrare le due procedure su un sistema simile ma meno avanzato rispetto a Zara del gruppo Inditex. Sotto un aspetto lavora utilizzando un approccio tradizionale “Push”, pianificando le collezioni basiche (che realizzano su pochi articoli, alti volumi di vendita) con largo anticipo, valutando tuttavia con attenzione i dati di vendita per avere delle indicazioni sugli articoli più venduti ed utilizzando delle fonti produttive delocalizzate, avendone quindi come spiegato un notevole vantaggio di costo e di conseguenza di margine. Sotto un secondo aspetto, attende che la tendenza si manifesti ed a questo punto si muove molto rapidamente, tramite una rete di produttori locali che sono in grado di fornire un capo finito in 4-6 settimane a più alto costo ma che risponde alle richieste di mercato. Sotto un terzo aspetto, utilizza la stessa rete di produttori locali per riassortire velocemente gli articoli più venduti, mediando tra la marginalità offerta dall’articolo prodotto in strutture delocalizzate e quello prodotto localmente
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15. Conclusioni Abbiamo brevemente analizzato i due approcci: Push Tradizionale e Moderno e Pull, e adesso è il momento di trarre le conclusioni. Il contesto competitivo impone oggi alle aziende di rispondere velocemente alle sollecitazioni ed alle richieste che si ricevono dai clienti, pertanto è necessario riformulare l’approccio commerciale in relazione al settore od alla categoria di appartenenza. Pertanto ogni Brand avrà in futuro sempre più un offerta di prodotti caratterizzati da profili di rischio diversi. Per i prodotti ad alto rischio (ciclo di vita breve e bassa prevedibilità della domanda) l’obiettivo è quello di minimizzare l’invenduto, di conseguenza l’approccio corretto è quello Pull, con produzione per piccoli lotti. Per i prodotti che presentano livelli di rischio inferiori (ciclo di vita più lungo e domanda più prevedibile) l’obiettivo è di massimizzare la qualità e/o di minimizzare i costi, di conseguenza l’approccio corretto e possibile è quello Push. Un solo modello per la gestione di tutti i prodotti risulta quindi inefficiente. I capi di tendenza saranno prodotti nei paesi con flessibilità produttiva, innovazione e velocità, mentre per i capi più basici o classici o di qualità, la produzione avverrà per l’alto di Gamma nei paesi con migliore qualità (Esempio delle licenze di D&G rientrate in Italia e Diesel), mentre per il basso di gamma nei paesi dove produrre è più conveniente (attenzione però ai volumi) Fermo restando che l’azienda che meglio interpreta il retail moderno è il Gruppo Inditex, che utilizza un ulteriore modello di business cui brevemente si accennerà) e fermo restando il vantaggio in termini di marginalità competitiva delle Griffe, ritengo che l’approccio che meglio risponde alle esigenze di un retailer che operi in un mercato di medio e basso livello, sia quello misto Push & Pull operato da Piazza Italia.