1. Trang 1
Chương 4
TÍNH CÁCH VÀ LÃNH ĐAO
Sau khi đọc xong chương này bạn có thể:
.Nắm bắt được những đặc nét tính cách chủ yếu của con người và hiểu được sự tác
động của tính cách đến lãnh đạo và các mối quan hệ trong tổ chức.
. Khám phá các giá trị cho riêng mình và hiểu rõ những giá trị ấy dẫn đến suy nghĩ
và hành động như thế nào.
. Xác lập các quan điểm, giải thích mối quan hệ giữa chúng với các hành vi lãnh
đạo.
. Nhìn nhận sự khác biệt trong nhận thức của mỗi người và mở rộng cách tư duy
nhằm tăng cường khả năng lãnh đạo
. Tạo nên uy tín cho việc lãnh đạo bằng cách theo đuổi một mơ ước hay một ý
tưởng mà bạn nung nấu và chia sẻ nó với người khác.
. Chấp nhận quan điểm tiến trình lãnh đạo luôn biến đổi không ngừng

2. Trang 2
Mở đầu
Tất cả chúng ta đều biết rằng con người khác nhau về nhiều mặt. Có một số người
rất ít nói và rụt rè trong khi một số khác lại thích đàn đúm;một số người chín chắn
và đứng đắn, trong khi những người khác lại hấp tấp và thích sống thỏa mái. Tất cả
những sự khác biệt các nhân đó đều ảnh hưởng đến sự tương tác giữa lãnh đạo –
phục tùng. Sự khác biệt về tính cách, quan điểm, nguyên tắc và những điều tương
tự ảnh hưởng đến hiểu biết của con người việc con người về nhiệm vụ của mình
như thế nào, họ có thích được nói về những việc mình làm, hay cách thức họ vượt
qua thử thách, hay cách thức tương tác với người khác ra sao. Những tính cách và
quan điểm của nhà lãnh đạo, cũng như khả năng họ hiểu rõ sự khác nhau giữa các
nhân viên, có thể tác động sâu sắc đến tính hữu hiệu của lãnh đạo. Ngày nay, nhiều
tổ chức đang sử dụng các bài kiểm tra tính cách và tâm lý như là một phương tiện
giúp cho mọi người hiểu và hợp tác với nhau tốt hơn.
Ở chương 2 chúng ta đã nghiên cứu một vài đặc điểm về tính cách, những phẩm
chất cá nhân và những hành vi được xem là phù hợp với việc lãnh đạo hữu hiệu.
Chương 3 chúng ta đã nghiên cứu thuyết ngẫu nhiên trong lãnh đạo, trong đó xem
xét mối quan hệ giữa các hành vi của nhà lãnh đạo với các tình huống mà họ gặp
bao gồm khả năng của nhân viên và tác động của môi trường. Rõ ràng, lãnh đạo
trong tổ chức vừa là một hiện tượng mang tính cá nhân vừa là hiện tượng mang
tính tổ chức. Chương này sẽ nghiên cứu sâu hơn về mặt cá nhân, xem xét những
đặc điểm khác biệt có thể đem đến khả năng lãnh đạo thành công và hữu hiệu.
Chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc nghiên cứu về những tính cách và các khía cạnh tính
cách liên quan với nhà lãnh đạo. Tiếp đó sẽ nghiên cứu các giá trị tác động đến
hoạt động lãnh đạo như thế nào, và các quan điểm thái độ của nhà lãnh đạo về
chính mình và về người khác sẽ ảnh hưởng thế nào đến hành vi. Chúng ta cũng sẽ
nghiên cứu sự khác biệt trong nhận thức, trong đó sẽ bàn thảo về các cách tư duy,
ra quyết định và khái niệm về ưu thế não. Cuối cùng, chúng ta sẽ nghiên cứu về
lãnh đạo bằng uy tín và lãnh đạo chuyển đổi, hai phong cách lãnh đạo dựa trên
những đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo
1. TÍNH CÁCH VÀ LÃNH ĐẠO
Một số người luôn vui vẻ trong mọi hoàn cảnh, trong khi đó một số người khác thì
luôn sầu não hay hung hăng. Để giải thích những hành vi này, chúng ta có thể nói
“Tính cách của anh ta vui vẻ”, hay “Tính cách của cô ta là hung hăng”. Đây là chỉ
là cách dùng thông dụng nhất của khái niệm tính cách, và nó liên quan đến cách cư
xử của mỗi người cũng như cách đánh giá của người khác về họ. Tuy nhiên, để
hiểu sâu hơn về tính cách, và tìm hiểu mối quan hệ với tính cách chúng ta cần một
khái niệm rõ ràng hơn làm xuất phát điểm nghiên cứu.
Tính cách là những đặc điểm và những quá trình không nhìn thấy được ẩn sau một
mô thức tương đối ổn định về hành vi đáp ứng với các tư tưởng, mục tiêu, hay con
người trong một môi trường nhất định. Những nhà lãnh đạo am hiểu về sự khác

3. Trang 3
nhau trong tính cách của mỗi con người có thể sử dụng sự am hiểu đó để cải thiện
việc lãnh đạo của họ trở nên hiệu quả hơn.
1.1. Mô hình của tính cách
Hầu hết mọi người đều nghĩ về tính cách dưới dạng những đặc điểm, thực ra, ngay
cả ở chương 2 chúng ta cũng bàn tới các đặc điểm liên quan đến lãnh đạo hữu hiệu.
Tuy nhiên, có rất nhiều đặc điểm cá nhân, và đây có thể là đề tài nghiên cứu của
nhiều lĩnh vực khoa học khác nhau. Ngay cả trên phương diện lãnh đạo các nhà
nghiên cứu mới chỉ nghiên cứu các đặc điểm cá nhân mà họ gắn cho là có liên
quan đến lãnh đạo hữu hiệu. Vấn đề là, thực chất chúng ta đã nghiên cứu được hết
các đặc điểm con người hay chưa, và chúng còn có thể ảnh hưởng thế nào đến lãnh
đạo. Trên phương diện lãnh đạo, các nghiên cứu đã chọn lọc từ rất nhiều các đặc
điểm xếp thành 5 khía cạnh chính để mô tả tính cách- ta có thể gọi là đặc trưng tính
cách chủ yếu. Các đặc trưng tính cách bao gồm: hướng ngoại, dễ hòa hợp, tận tâm,
sự ổn định của cảm xúc, và học hỏi trải nghiệm (Hình4. 1) Mỗi đặc trưng tính cách
này lại bao gồm những đặc điểm nhất định. Một người có thể có những đặc điểm
này ở mức độ thấp, vừa, cao khác nhau.
Các đặc trưng tính cách
Trầm lặng, Rụt Thân mật,
rè, Thấp Hướng ngoại Cao Mạnh mẽ,
Thu mình Thích giao du
Xa lánh, Dễ nổi Nhiệt tình
cáu Thấp Hòa đồng Cao Chu đáo
Tốt bụng
Bốc đồng, , vô Trách nhiệm, có thể
tư Thấp Tận tâm chu đáo Cao là chỗ dựa,
Định hướng mục
tiêu
Buồn rầu, căng Ổn định, tự tin
thẳng, ít tự tin Thấp Ổn định cảm xúc Cao
Hẹp hòi, thích Giàu trí tưởng
những gì đã trải Thấp Học hỏi Cao tượng, ham hiểu
nghiệm biết, cởi mở với cái
mới

4. Trang 4
Hướng ngoại (extroversion) bao gồm những nét tiêu biểu và những đặc điểm ảnh
hưởng đến hoạt động nhóm. Tính cách hướng ngoại phản ánh mức độ mà một
người trở nên thân mật, hòa đồng, thích nói, và sự thoải mái trong việc tiếp xúc và
nói chuyện với người mới gặp. Tính cách này cũng bao gồm cả đặc điểm của sự
ham thích địa vị. Một người thích địa vị luôn có ý muốn quản lý và gây ảnh hưởng
lên người khác. Những người này khá tự tin, tìm kiếm quyền lực, thích đua tranh
và rất quyết đoán. Những người này thích đảm nhiệm công việc của người khác và
thích chịu trách nhiệm về người khác.
Tất nhiên, cả sự ham thích địa vị và sự hướng ngoại đều hữu ích đối với một nhà
lãnh đạo. Tuy nhiên, không phải tất cả các nhà lãnh đạo hiệu quả đều cần phải
thích địa vị và hướng ngoại cao. Bên cạnh đó, việc quá ham thích địa vị và hướng
ngoại đôi khi còn gây trở ngại đối với việc lãnh đạo hiệu quả nếu nó không phù
hợp với những phẩm chất khác, như sự dễ chịu hay tình cảm ổn định.
Hòa đồng (agreeableness) là mức độ mà một người có thể sống với người khác
một cách tốt bụng, hợp tác, khoan dung, yêu thương, thấu hiểu và đáng tin cậy.
Một người lãnh đạo dễ hòa hợp thường niềm nở, dễ gần, trong khi những người
khó hòa hợp hay khó tính, lại có vẻ lạnh lùng, xa cách, và vô tình. Những người dễ
hòa hợp thích kết bạn và thường có rất nhiều bạn, trong khi những người khó hòa
hợp thì ngược lại.
Tận tâm(conscientiousness), chính là mức độ có trách nhiệm, đáng tin cậy, kiên
trì, và định hướng thành tựu. Một người tận tâm chỉ tập trung vào một vài mục tiêu
quan trọng, trong khi những người ít tận tâm lại thường lao vào một cách điên
cuồng và hấp tấp. Nhóm tính cách này liên quan nhiều đến công việc hơn là mối
quan hệ với người khác.
Ổn định xúc cảm hay điềm đạm (emotional stability) là mức độ mà một người thể
hiện tính thích nghi tốt, bình tĩnh, và chắc chắn. Một nhà lãnh đạo điềm đạm hay
có có trạng thái cảm xúc ổn định sẽ có khả năng chống lại căng thẳng tốt và sẽ ít bị
chỉ trích và thường không phạm phải những sai lầm hay thất bại mang tính cá
nhân. Ngược lại, những nhà lãnh đạo mà tâm lý không ổn định sẽ dễ bị căng thẳng,
hay lo lắng, hoặc chán nản. Họ thường thiếu tự tin và rất dễ nổi giận khi quá căng
thẳng hay bị chỉ trích.
Ham học hỏi (openess to experience), là tính cách luôn quan tâm đến sáng tạo, và
sẵn sàng tiếp nhận những ý tưởng mới. Những người này có kiến thức rất rộng và
thường rút ra những kinh nghiệm mới từ du lịch, hội họa, phim ảnh, sách báo và
những hoạt động khác. Những người ít học hỏi thường ít quan tâm đến mọi thứ và
chỉ làm việc theo những khuôn mẫu có sẵn. Ham học hỏi là một điều quan trọng
đối với một nhà lãnh đạo bởi vì việc lãnh đạo luôn thay đổi chứ không hề ổn định.
Mặc dù 5 đặc trưng tính cách chủ yếu của con người rất lôgic nhưng khó mà có thể
đánh giá mức độ của chúng một cách chính xác. Hơn nữa, trong mỗi đặc trưng tính
cách lại có rất nhiều những đặc điểm nhỏ khác, một người có thể thiên về những
tính cách đặc biệt nào đó nhưng lại không thể hiện những tính cách khác. Chẳng
hạn như với sự tận tâm, một người có thể rất có trách nhiệm, và đáng tin cậy nhưng

5. Trang 5
họ lại ít định hướng đến thành tựu. Hơn nữa, nghiên cứu hầu hết chỉ giới hạn đối
với các đối tượng ở Mỹ, cho nên thuyết này khó được chấp nhận ở các nơi khác.
Về mặt lô gic một người có mức độ cao trong 5 đặc trưng tính cách có thể gắn với
nhà quản trị hữu hiệu. Một vài nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa năm đặc
trưng đó với sự thành công của lãnh đạo. Một tóm tắt gần đây của các nghiên cứu
trong suốt hơn 70 năm qua về tính cách và lãnh đạo đã chứng thực được rằng bốn
trong số năm nhóm tính cách đó có quan hệ mật thiết đối với sự thành công của
lãnh đạo. Các nghiên cứu này đã tìm được bằng chứng quan trọng cho thấy rằng
những người có những tính cách như hướng ngoại, tận tâm, dễ chịu, và điềm đạm
ở mức cao thì sẽ thành công hơn trong vai trò một nhà lãnh đạo. Kết quả nghiên
cứu đối với sự ham học hỏi thì ít chắc chắn hơn, những nhà lãnh đạo thích học hỏi
thì thực hiện công việc tốt hơn, nhưng không tạo nên sự khác biệt rõ rệt với những
người khác.
Đáng chú ý là có một vài nhà lãnh đạo có cả năm mức độ tính cách này cao, và
nhiều người trong số họ là những nhà lãnh đạo thành công. Tuy nhiên chỉ có năm
mức độ tính cách chủ yếu này không thể đem lại sự lãnh đạo thành công, ngược
lại, những người có ít những tính cách này cũng có thể trở thành nhà lãnh đạo giỏi.
Giá trị của năm mức độ tính cách của nhà lãnh đạo là ở chỗ nó giúp cho những nhà
lãnh đạo hiểu được về những mức độ tính cách cơ bản của mình, và sau đó học
cách làm nổi bật ưu điểm và giảm đi những nhược điểm trong tính cách tự nhiên
của họ.
1.2. Những đặc điểm về tính cách và hành vi của nhà lãnh đạo
Hai quan điểm về tính cách đặc biệt có tác động lớn đến hành vi và là mối quan
tâm của các nghiên cứu về lãnh đạo đó là tâm điểm kiểm soát và chủ nghĩa độc
đoán.
Tâm điểm của kiểm soát (Locus of control)
Mỗi người có niềm tin khác nhau về khả năng kiểm soát của mình. Có người tin
rằng những gì đến với họ chủ yếu là do các hành động của họ đem lại. Nói cách
khác, họ tin rằng họ kiểm soát được những gì đến với mình. Trái lại, những người
khác lại cảm thấy mọi thứ đến với họ trong cuộc sống dường như là kết quả của
may mắn, cơ hội, hay do người khác và những sự việc bên ngoài. Như thế, họ thấy
mình ít có khả năng kiểm soát được số phận.
Tâm điểm kiểm soát hay vị trí kiểm soát của một người nghĩa là xác định nguyên
do của những gì xảy đến với họ là do chính bản thân họ hay do những nhân tố bên
ngoài. Những người tin rằng hành động của họ quyết định những gì xảy đến với họ
nghĩa là có khả năng kiểm soát nội bộ cao. Ngược lại, những người bị chi phối
nhiều bởi các tác động bên ngoài là người có tâm điểm kiểm soát nằm ở bên ngoài.
Nghiên cứu dựa trên tâm điểm kiểm soát đã chỉ ra rằng thực sự có những khác biệt
trong hành vi giữa những người kiểm soát bên trong và bên ngoài về phạm vi của
môi trường. Những người kiểm soát bên trong thường năng động hơn, chủ động
hơn trong hành vi của mình, tham gia nhiều hơn vào các hoạt động chính trị xã hội

6. Trang 6
và chủ động tìm kiếm thông tin hơn. Thậm chí những người kiểm soát bên trong
thường xử lý thông tin và giải quyết vấn đề tốt hơn và họ định hướng thành tựu
nhiều hơn là những bị kiểm soát bên ngoài. Hơn nữa, những người kiểm soát bên
trong cao thường muốn gây ảnh hưởng đến người khác hơn những người bị kiểm
soát bên ngoài, do đó họ thích nắm bắt hay tìm kiếm cơ hội lãnh đạo hơn.
Những người bị kiểm soát bên ngoài cao thường thích những tình huống công việc
ổn định, khuôn mẫu. Họ thực hiện ở những công việc đòi hỏi sự phục tùng và tuân
lệnh tốt hơn, nhưng họ lại không làm tốt trong những tình huống đòi hỏi sự chủ
động, sáng tạo, hành động độc lập. Vì vậy, những bị kiểm soát bên ngoài làm việc
tốt ở những tình huống mà thành công dựa vào sự hướng dẫn, quản lý của người
khác, và họ không ham muốn và thành công trong vị trí lãnh đạo.
Nhiều nhà lãnh đạo cấp cao của các tổ chức thương mại điện tử và công nghệ cao
là những người kiểm soát bên trong cao. Những nhà quản lý này phải đương đầu
với những sự thay đổi mang tính thách thức và những điều kiện không thuận lợi
đối với ngành kinh doanh internet và họ phải tin rằng họ và những nhân viên của
họ có thể tác động trở lại những tác động và sự kiện bên ngoài. John Chambers,
tổng giấm đốc của Cisco Systems, là một ví dụ cụ thể. Cậu bé Chambers đã từng
phải trải qua những ngày tháng đau ốm và chịu sự chế giễu của những đứa trẻ khác
ở trường, nhưng cậu vẫn tin rằng minh có thể vượt qua được tất cả chỉ cần mình
học tập chăm chỉ và quyết tâm. Sau này, khi làm việc, Chambers vẫn bị những
người quản lý khác xem thường do tốt nghiệp tại trường đại học West Virginia.
Chính sự đặc tính kiểm soát bên trong cao của Chambers một lần nữa đã giúp cậu
tin rằng chính mình sẽ tạo ra số phận cho mình. Cisco đã vươn lên dẫn đầu thị
trường thiết bị internet. Và mặc dù nền kinh tế ngày nay rất khắc nghiệt, và vốn
của công ty đã giảm sút, Chambers vẫn tin tưởng rằng Cisco vẫn có thể vượt qua
mọi trở ngại trên con đường phát triển của mình. Một người bị kiểm soát bên ngoài
sẽ dễ dàng đánh mất nỗ lực cho những quyết định mang tính thách thức và sự thay
đổi cần thiết để theo kịp với nhịp độ phát triển của thị trường và thích ứng với sự
không chắc chắn của môi trường ngày nay.
Sự ham thích quyền lực hay độc đoán.
Mỗi người cũng khác nhau về niềm tin vào quyền lực và địa vị, vì thế hình thành
mức độ ham thức quyền lực hay độc đoán khác nhau giữa các các nhân trong tổ
chức. Những người có tính cách độc đoán cao rất chú trọng vào các luật lệ và
nguyên tắc truyền thống, tuân theo các cấu trúc quyền hành, tôn trọng quyền lực và
cố chấp, chỉ trích người khác một cách gay gắt, và không quan tâm đến việc người
khác nghĩ gì. Một nhà lãnh đạo độc đoán cao thường đề cao quyền hành chính
thống và không muốn phân quyền cho cấp dưới. Sự độc đoán cao gắn liền với
phương pháp quản lý dựa vào lí trí và truyền thống. Mặc dù những người mang
tính cách độc đoán cũng có thể trở thành những nhà lãnh đạo tốt, song mô hình
lãnh đạo mới đòi hỏi nhà lãnh đạo phải ít độc đoán hơn. Những nhà lãnh đạo nên
hiểu rằng mức độ độc đoán của nhân viên cũng có tác động đến việc sử dụng

7. Trang 7
quyền hành và quyền lực của nhà lãnh đạo. Khi nhà lãnh đạo và nhân viên có mức
độc đoán khác nhau, thì khó có thể có được sự lãnh đạo hiệu quả.
Một đặc điểm có liên hệ mật thiết với sự độc đoán đó chính là sự giáo điều. Mức
độ giáo điều tùy thuộc mức độ tiếp nhận của một người với những ý kiến và quan
niệm của người khác. Một người giáo điều khó có thể tiếp nhận những cái mới và
không chấp nhận ý kiến của người khác. Khi ở vị trí lãnh đạo, những người mang
tính cách giáo điều thường đưa ra quyết định nhanh chóng trong điều kiện giới hạn
về thông tin, họ không chấp nhận những ý kiến trái ngược với quan điểm và quyết
định của họ. Trái lại, một nhà lãnh đạo hữu hiệu quả, thường ít giáo điều tức là họ
sẵn sàng tiếp nhận cái mới và chấp nhận ý kiến của người khác.
Sự am hiểu về mức độ và cách thức tác động của những đặc điểm về tính cách đến
hành vi có thể rất hữu ích đối với các nhà lãnh đạo. Thấu hiểu sự khác biệt giữa các
cá nhân sẽ giúp cho nhà lãnh đạo có những hành động sáng suốt và thêm thấu hiểu
nhân viên. Điều đó cũng giúp cho nhà lãnh đạo có cơ sở để dự đóan trước những
tình huống có thể xảy ra và tạo ra những thay đổi có lợi cho tổ chức.
2. CÁC GIÁ TRỊ VÀ QUAN ĐIỂM
Bên cạnh những tính cách khác biệt, con người còn khác nhau ở giá trị và quan
điểm của họ. Những sự khác biệt này tác động đến hành vi của lãnh đạo và nhân
viên
2.1. Các giá trị mang tính phương tiện và và giá trị mang tính kết quả
Các giá trị là những niềm tin chủ yếu mà một người cho là quan trọng và nó ổn
định theo thời gian. Các giá trị giải thích tại sao một người thích làm điều nào đó
theo cách này hơn là cách kia. Có thể chúng ta nhận thấy hoặc không để ý điều
này, song chúng ta vẫn thường đánh giá những sự việc, con người hay ý kiến là tốt
hay xấu, thỏa đáng hay không thỏa đáng, có đạo đức hay không có đạo đức… Khi
một người có những giá trị mạnh mẽ trong những lĩnh vực nào đó, những giá trị
này có thể tác động mạnh lên hành vi. Chẳng hạn, một người trung thực và chính
trực cao có thể mất đi sự tôn trọng, giảm sự tận tụy và mức độ làm việc cho một
nhà lãnh đạo mà họ xem là hay nói “quanh co”. Nhà khoa học xã hội Milton
Rokeach đã phát triển danh sách của 18 giá trị mang tính phương tiện và 18 giá trị
mang tính kết quả, những giá trị này bị chi phối ít nhiều bởi văn hóa.
Các giá trị kết quả, đôi khi còn được gọi là giá trị cuối cùng, là niềm tin về các
mục tiêu hoặc kết quả đáng để theo đuổi. Chẳng hạn, một số người coi sự an toàn,
cuộc sống thoải mái và sức khỏe tốt là quan trọng để phấn đấu hơn những thứ
khác. Những người khác có thể chú trọng đến sự công nhận của xã hội, sự vui vẻ
và cuộc sống sôi động. Các giá trị phương tiện là niềm tin vào những kiểu hành vi
thích hợp để đạt được mục tiêu. Các giá trị phương tiện những phản ánh các
khuynh hướng cố gắng trở nên có ích đối với người khác, thành thật, hoặc biểu lộ
sự can đảm.
Mặc dù mọi người đều có các giá trị kết quả và phương tiện, nhưng mỗi chúng ta
sẽ khác nhau về cách đánh giá tầm quan trọng của các giá trị này, và chính điều đó

8. Trang 8
tạo nên sự khác biệt lớn giữa con người với nhau. Một phần của những khác biệt
này liên hệ mật thiết với văn hóa. Chẳng hạn như ở Mỹ, sự tự do rất được đề cao
và được ủng hộ bởi rất nhiều tổ chức, như trường học, các tổ chức tôn giáo, và
doanh nghiệp. Ở những nền văn hóa khác người ta ít chú ý đến sự tự do mà chú
trọng vào việc trở thành một bộ phận của những mối liên hệ chặt chẽ trong cộng
đồng. Môi trường sống của gia đình cũng ảnh hưởng đến các giá trị của mỗi người.
Các giá trị được rút ra từ quá trình trưởng thành chứ không phải do di truyền, tuy
nhiên cũng có một số giá trị gắn bó với những suy nghĩ của con người từ rất sớm.
Một số nhà lãnh đạo kể rằng chính cha mẹ của họ là những người ươm mầm cho
khả năng lãnh đạo của họ, bởi cha mẹ họ đã giúp họ định hình những nguyên tắc
riêng của mình. Các giá trị thường trở nên hoàn chỉnh khi chúng ta bước vào tuổi
trưởng thành, nhưng ngay cả các giá trị của một người cũng vẫn có thể thay đổi
trong cuộc đời họ.
Các giá trị có thể tác động đến nhà lãnh đạo và công việc lãnh đạo theo rất nhiều
cách. Trước hết, những giá trị cá nhân của một nhà lãnh đạo có thể tác động lên
nhận thức của họ về các tình huống và các vấn đề. Về mặt nhận thức, chúng biết
rằng quá trình mà con người sử dụng để tạo ra suy nghĩ về môi trường bằng cách
lựa chọn, sắp xếp và giải thích thông tin. Một nhà lãnh đạo tham vọng và thành
công trong sự nghiệp thể xem những khó khăn hay lỗi lầm của nhân viên như
những trở ngại cho sự thành công của họ, trong khi những nhà lãnh đạo chú trọng
đến sự trợ giúp, và sự phục tùng có thể xem đó như là cơ hội để giúp cho nhân
viên hòan thiện và trưởng thành hơn.
Thứ hai, các giá trị cũng tác động phương thức quan hệ của nhà lãnh đạo với
những người khác. Một nhà lãnh đạo luôn đề cao sự tuân lệnh, phục tùng và lễ
phép sẽ khó mà hiểu và chấp nhận một nhân viên thích tự chủ, độc lập, sáng tạo và
bướng bỉnh. Nhìn nhận về sự khác biệt trong cách đánh giá có thể giúp các nhà
lãnh đạo hiểu và làm việc tốt hơn với nhiều nhân viên.
Thứ ba, các giá trị tác động đến lãnh đạo trong việc lựa chọn và hành động của nhà
lãnh đạo. Chẳng hạn, một nhà lãnh đạo được đánh giá là can đảm và kiên định với
niềm tin của mình, thường đưa những quyết định không bình thường nhưng đó là
những gì ông ta cho là đúng. Các giá trị cũng chỉ ra cách thức một nhà lãnh đạo đạt
được và sử dụng quyền lực, cách thức mà họ giải quyết mâu thuẫn, và cách thức họ
ra quyết định. Một nhà lãnh đạo có tính cạnh tranh và tham vọng sẽ khác với nhà
lãnh đạo thích cộng tác và vị tha. Những giá trị đạo đức giúp đưa ra sự lựa chọn
liên quan đến những vấn đề mang tính đúng đắn hay sai lầm về mặt đạo đức. Các
giá trị về mục tiêu cuối cùng cũng giúp đưa ra những hành động và sự lựa chọn
của nhà lãnh đạo trong môi trường làm việc
Đối với nhiều tổ chức ngày nay, việc lựa chọn và thiết lập những giá trị hợp tác
đang trở thành một bộ phận quan trọng trong việc xác lập phương thức hoạt động
của tổ chức.

9. Trang 9
2.2. Tác động của các quan điểm đến lãnh đạo
Các giá trị giúp xác định quan điểm của nhà lãnh đạo với chính họ và với những
người phục tùng. Một quan điểm đó là sự đánh giá -cả về mặt tích cực lẫn tiêu cực
-về con người, sự kiện hay sự vật. Các nhà khoa học hành vi cho rằng có ba bộ
phận cấu thành nên quan điểm: nhận thức(suy nghĩ), tác động(các cảm giác), và
hành vi.1
Bộ phận nhận thức bao gồm những quan niệm và sự hiểu biết về một người về đối
tượng của quan điểm, chẳng hạn như sự hiểu biết và quan niệm của nhà lãnh đạo
về thành tính và năng lực của một nhân viên. Bộ phận tác động liên quan đến việc
cá nhân cảm thấy như thế nào về đối tượng của quản điểm. Bộ phận hành vi của
quan điểm dẫn dắt một người hành động theo một cách thức nhât định. Chẳng hạn,
một nhà lãnh đạo có thể bỏ qua nhân viên hoặc quên không tính đến họ vào hoạt
động nào đó của nhóm mình. Mặc dù quan điểm dễ thay đổi hơn so với giá trị,
nhưng chúng thường phản ánh những giá trị cơ bản cũng như môi trường và kinh
nghiệm cuộc sống của con người. Một nhà lãnh đạo có giá trị vị tha, hay thương
người, và giúp đỡ người khác sẽ có quan điểm và hành vi đối với cấp dưới khác
hẳn so với nhà lãnh đạo chú trọng vào tham vọng và năng lực cá nhân.
Điều đáng quan tâm chính là quan điểm của nhà lãnh đạo về bản thân. Sự tự ý thức
chỉ một tập hợp các quan điểm của chúng ta về bản thân và bao gồm cả yếu tố tự
trọng, bất kể con người có cảm giác tích cực hay tiêu cực về chính mình. Một
người tự ý thức tích cực về mọi mặt thì có lòng tự trọng cao, ngược lại những
người tự ý thức tiêu cực về chính mình sẽ ít tự trọng. Thông thường, những nhà
lãnh đạo với sự tự ý thức tích cực thì tỏ ra hữu hiệu trong mọi tính huống. Những
nhà lãnh đạo có sự tự ý thức tiêu cực là những người không chắc chắn và ít tự
trọng, thường tạo ra môi trường làm hạn chế sự trưởng thành và phát triển của
người khác2. Họ cũng có thể làm hỏng chính công việc của mình.
Cách thức mà nhà lãnh đạo quan hệ với ngường phục tùng cũng phụ thuộc một
cách đáng kể vào quan điểm của họ về người khác.3 Phong cách của nhà lãnh đạo
chủ yếu dựa trên quan điểm về bản chất chung của con người – quan niệm và cảm
giác về những gì thúc đẩy con người, mặc dù về cơ bản con người thành thật và
đáng tin cậy, và về mức độ mà con người có thể trưởng thành và thay đổi.
Douglas McGregor, đã phát triển thuyết giải thích sự khác nhau trong phong cách
lãnh đạo dựa trên kinh nghiệm quản lý và tư vấn của bản thân cùng với những hiểu
biết với tư cách một nhà tâm lý.4 McGregor đã xác định hai nhóm giả thuyết về
bản chất của con người, gọi là thuyết X và thuyết Y. Hai thuyết này đã đưa ra 2
nhóm quan điểm rất khác nhau cách thức tương tác và gây ảnh hưởng đến thuộc
cấp. Những giả thuyết cơ bản của thuyết X và thuyết Y được trình bày ở hình 4. 3
1
23
2
24
3
25
4
26

10. Trang 10
Giả thuyết của thuyết X và thuyết Y
Giả thuyết của thuyết X
• Con người thường không thích làm việc và sẽ trốn tránh làm việc nếu có thể.
• Bởi vì đặc điểm của con người là không thích làm việc, hầu hết mọi người cần
phải bị thúc ép, quản lý, giám sát, hoặc bị đe dọa bằng hình phạt mới có thể
khiến họ nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức.
• Con người nói chung thường thích bị, trốn tránh trách nhiệm, ít tham vọng và
chỉ muốn được an thân.
Giả thuyết của thuyết Y
• Hao tổn về tinh thần và vật chất trong công việc cũng tự nhiên như làm việc
và nghỉ ngơi vậy. Phần lớn con người không phải vốn dĩ đã không thích làm
việc.
• Sự kiểm soát từ bên ngoài và sự đe dọa bằng hình phạt không phải là cách
duy nhất để thúc đấy mọi người hướng nỗ lực đến mục tiêu của tổ chức. Một
người sẽ tự điều khiển và tự giám sát mình để đạt được các mục tiêu mà họ
cam kết.
• Con người luôn học hỏi, dưới những điều kiện thích hợp, con người không
chỉ chấp nhận mà còn đứng ra chịu trách nhiệm.
• Phần lớn mọi người đều giàu trí tưởng tượng, có năng lực, và sáng tạo trong
việc đưa ra các giải pháp cho những khó khăn của tổ chức.
• Dưới điều kiện của đời sống công nghiệp hiện đại, chỉ một phần tiềm năng
trí tuệ của con người được sử dụng
Nói chung, thuyết X phản ánh giả thuyết cho rằng con người có bản tính là lười
biếng và không hào hứng làm việc và có có khuynh hướng tự nhiên là trốn tránh
trách nhiệm. Do đó, một nhà lãnh đạo tán thành các giả thuyết của thuyết X tin
rằng con người cần phải bị thúc ép, quản lý, giám sát và đe dọa để buộc họ nỗ lực
hết mình trong công việc. Trong một vài tình huống, người giám sát trở nên hách
dịch, độc đoán, khó chịu với người khác và không quan tâm đến cảm giác và các
khó khăn mà họ gặp phải. Theo như chương 2, thì những nhà lãnh đạo thuộc thuyết
X thường định hướng vào nhiệm vụ và quan tâm cao đến công việc hơn là con
người.
Trái lại, giả thuyết của thuyết Y lại cho rằng bản chất của con người không phải là
không thích làm việc và sẽ sẵn sàng tự cam kết với mình để làm việc mà họ cảm
thấy cần thiết. Thuyết Y cũng giả định rằng dưới những điều kiện thích hợp, con
người sẽ tự nhận trách nhiệm cao hơn nữa và sẽ sử dụng trí tưởng tưởng tượng và
sự sáng tạo để tiếp tục theo đuổi những giải pháp cho những khó khăn của tổ chức.
Một nhà lãnh đạo tán thành các giả thuyết của thuyết Y không cho rằng con người
cần phải bị thúc ép và quản lý thì mới làm việc hiệu quả. Những nhà lãnh đạo này
thường định hướng vào con người và quan tâm đến mối quan hệ, mặc dù họ vẫn có
thể định hướng vào nhiệm vụ hay sản xuất.
McGregor tin rằng thuyết Y thực tế hơn và là phương pháp hữu ích để hiểu về
nhân viên và thiết lập quan điểm của nhà lãnh đạo. Những nghiên cứu thăm dò mối

11. Trang 11
quan hệ giữa quan điểm của nhà lãnh đạo và sự thành công trong lãnh đạo đã ủng
hộ ý kiến của ông, mặc dù mối quan hệ này chưa được khảo sát kỹ lưỡng.5
3. SỰ KHÁC BIỆT VỀ NHẬN THỨC
Yếu tố gây khác biệt giữa những con người nữa mà chúng ta sẽ khảo sát chính là
kiểu nhận thức. Kiểu nhận thức là cách mà con người nhận biết, xử lý, giải thích
và sử dụng thông tin. Chính vì vậy, khi chúng ta nói đến sự khác biệt về nhận thức,
chúng ta thường dựa trên những cách tiếp cận khác nhau mà con người dùng để
nhận biết và xử lý dữ liệu, đưa ra quyết định, giải quyết vấn đề, và liên hệ đến
những yếu tố khác.6 Những cách tiếp cận nhận thức là những sở thích tư duy riêng
của mỗi người. Không nhất thiết phải cứng nhắc khi xem xét về các sở thích này,
song khuynh hương chung là hầu hết mọi người đều chỉ có một vài thói quen suy
nghĩ được ưu tiên. Một trong những sự khác biệt về nhận thức được thừa nhận
rộng rãi đó là sự khác biệt giữa kiểu suy nghĩ của não trái và não phải.
3.1. Kiểu suy nghĩ và ưu thế não
Các nhà thần kinh học và tâm lý học từ lâu đã biết rằng não bao gồm 2 bán cầu
khác biệt. Sau này, các nhà khoa học chỉ ra rằng bán cầu não trái điều khiển những
vận động của phần bên phải cơ thể và bán cầu não phải điều khiển vận động của
những bộ phận nằm bên trái cơ thể. Sang thập niên 60, 70 các nhà khoa học phát
hiện thêm rằng sự khác biệt giữa hai bán cầu não còn tác động đến suy nghĩ, và
dẫn đến một khái niệm thú vị đó là sự khác biệt giữa lối suy nghĩ của bán cầu não
trái và bán cầu não phải. Bán cầu não trái thực hiện lối suy nghĩ logic, phân tích và
phương pháp tuyến tính để giải quyết vấn đề, trong khi bán cầu não phải lại thực
hiện sự sáng tạo, khéo léo và quá trình suy nghĩ dựa trên giá trị.7 Ví dụ những
người giỏi ở ngôn ngữ nói và viết (liên quan đến quá trình suy nghĩ trực tiếp)sử
dụng não trái, trong khi những người thích giải thích thông tin từ những hình ảnh
của thị giác lại sử dụng não phải nhiều hơn.
Mặc dù khái niệm về suy nghĩ của não trái khác não phải không hoàn toàn chính
xác về mặt sinh học (không phải tất cả các quá trình liên quan đến não đến não trái
đều nằm trong bán cầu não trái và ngược lại), nhưng khái niệm này đem đến một
hàm ý đầy thuyết phục về sự khác biệt rõ rệt giữa hai cách suy nghĩ và đưa ra quyết
định. Điều quan trọng cần nhớ rằng mọi người đều sử dụng cả não trái và não phải
để suy nghĩ, nhưng mức độ rất khác nhau.
Gần đây, những ý kiến này được Ned Hermann phát triển thành thuyết toàn não.
Cách tiếp cận toàn não không chỉ quan tâm đến sự khác biệt ưu thế giữa lối suy
nghĩ của não trái và não phải, mà còn đưa đến khái niệm về sự khác biệt giữa
những suy nghĩ dựa trên quan niệm và kinh nghiệm. Do vậy, mô hình tòan não của
Herrmann xác định 4 góc phần tư của não có liên hệ đến sự khác biệt của các kiểu
suy nghĩ. Mặc dù không chính xác về mặt sinh học, nhưng mô hình này là một
5
28
6
29
7
30

12. Trang 12
cách giải thích thuyết phục để hiểu sự khác biệt trong các kiểu suy nghĩ. Một vài
người chỉ sử dụng một góc phần tư trong hầu hết tình huống, trong khi những
người khác sử dụng hai, ba thậm chí cả bốn kiểu suy nghĩ.
Góc phần tư A, liên quan đến lối suy nghĩ logic, phân tích các sự kiện và xử lý số.
Một người thuộc góc phần tư A nổi trổi bởi lý trí, có óc thực tế, suy nghĩ cẩn thận,
và thích đương đầu với các con số và nhiều vấn đề kỹ thuật. Những người thuộc
dạng này thích tìm hiểu cách hoạt động sự vật và tuân theo những thủ tục logic.
Một nhà lãnh đạo thiên về góc phần tư A cách nghĩ của họ có khuynh hướng chi
phối và quyền lực. Những nhà lãnh đạo này tập trung vào nhiệm vụ và các hành
động và thích đương đầu với những thông tin và sự việc cụ thể. Các ý kiến và cảm
giác, nói chung, thường không được coi trọng như sự việc.
Góc phần tư B, liên quan đến việc hoạch định, tổ chức các sự kiện, và chú trọng
đến cách nhìn chi tiết. Người có kiểu suy nghĩ nghiêng về nhóm B thì tổ chức tốt,
đáng tin cậy, và ngăn nắp. Những người này thường lập ra các kế hoạch, các thủ
tục rồi tuân theo và làm mọi thứ đúng lúc. Những nhà lãnh đạo thuộc góc phần tư
B thường bảo thủ và nguyên tắc. Họ có khuynh hướng tránh đương đầu với rủi ro
và cố gắng duy trì ổn định. Vì vậy, họ có thể khăng khăng tuân theo những nguyên
tắc và thủ tục, và ít để ý đến hoàn cảnh.
Góc phần tư C, liên quan đến mối quan hệ với những người khác và tác động lên
trực giác và các quá trình tư duy xúc cảm. Những người thuộc dạng này thường
nhạy cảm với người khác, thích tương tác và thuyết phục người khác. Họ nói
chung dễ xúc đông, tình cảm, thoải mái, thân mật và thích giúp đỡ người khác.
Những nhà lãnh đạo thiên ở phong cách của góc phần tư C thì thân thiện, đáng tin,
và dễ thông cảm. Họ thường quan tâm đến cảm giác của con người hơn là nhiệm
vụ và các thủ tục, họ nhấn mạnh đến đào tạo và sự phát triển nhân viên.
Góc phần tư D, liên quan đến việc nhận biết, tổng hợp, tích hợp sự kiện và mô
hình, quan tâm đến tổng thể hơn là chi tiết. Một người có ưu thế về góc phần tư D
biết nhìn xa trông rộng và giàu trí tưởng tượng, thích tự biện, phá bỏ các quy tắc,
và đương đầu với thử thách, và mạnh mẽ. Những người này tò mò, thích thử
nghiệm và khôi hài. Những nhà lãnh đạo thuộc nhóm này thì khúc chiết, có trí
tưởng tượng và ưa mạo hiểm. Những nhà lãnh đạo này thích thay đổi, trải nghiệm
và đương đầu với thách thức, và thường tạo điều kiện cho nhân viên của mình
được tự do và linh hoạt.
Mỗi kiểu nhận thức có những kết quả tích cực và tiêu cực với nhà lãnh đạo và phục
tùng. Không nhất thiết có kiểu nào là thực sự tốt hay hay xấu hơn. Điều quan trọng
cần ghi nhớ rằng mỗi người dù nghiêng về một góc phần tư nào đó, trên thực tế
vẫn thể hiện những đặc điểm của cả bốn8. Do đó, những nhà lãnh đạo thuộc về
nhóm góc phần tư A vẫn có thể có những yếu tố của một hay hiều hơn các góc
phần tư còn lại mà khiến họ có thể lãnh đaoh hữu hiệu. Chẳng hạn, người thiên về
các tư duy ở góc phần tư A có thể có những sở thích có từ góc phần tư C- về tương
8
32

13. Trang 13
tác cá nhân, do đó họ vẫn quan tâm đến cảm giác của con người mặc dù mối quan
tâm chính của cô ta vẫn là nhiệm vụ, sự việc, và số liệu.
Thêm vào đó, Hermann tin rằng con người có thể học cách sử dụng toàn não của
mình hơn là chỉ dựa vào một hay hai góc phần tư. Nghiên cứu của ông chỉ ra rằng
rất ít người, nếu không muốn nói là không có ai có thể hoàn toàn cân bằng giữa
bốn phần tư, nhưng con người có thể nhận ra ưu thế của mình và thức hiện những
hoạt động và kinh nghiệm có thể giúp phát triển những góc phần tư khác. Theo
những nghiên cứu của Hermann, những nhà lãnh đạo vươn lên vị trí cao trong các
tổ chức thường có bộ não cân bằng tốt. Trên thực tế, các tổng giám đốc thường có
ít nhất 2, thường là 3 hoặc 4 góc phần tư thế mạnh và do đó có nhiều cách suy nghĩ
để lựa chọn. Một kiểu suy nghĩ về nhiều mặt thường quan trọng khi càng lên
những cấp cao hơn trong tổ chức bởi vì những nhà lãnh đạo phải đối mặt với rất
nhiều loại người và các vấn đề đa dạng phức tạp.9
Việc hiểu rằng mỗi người có những cách suy nghĩ khác nhau có thể giúp nhà lãnh
đạo thành công hơn trong khi tương tác với người phục tùng. Một số nhà lãnh đạo
hành động cứ như thể mọi người suy nghĩ và hành động cùng một kiểu, nhưng điều
đó không đúng. Có người thích con số và sự kiện, trong khi những người khác lại
muốn biết về mối quan hệ và các kiểu mẫu. Có những người phục tùng thích được
tự do và linh hoạt, trong khi những người khác lại thích cấu trúc rành mạch và
mệnh lệnh.
Các nhà lãnh đạo có thể thay đổi phong cách và hành vi của họ để làm việc với
người phục tùng hiệu quả hơn và giúp họ thực hiện công việc một cách tốt nhất.
Các nhà lãnh đạo cũng có thể thuê người với những kiểu tư duy khác nhau để giúp
đạt dược mục tiêu.
3.2. Phong cách giải quyết vấn đề : Chỉ thị về kiểu Myers-Briggs
Một cách tiếp cận khác về sự khác biệt trong nhận thức được phát triên từ nghiên
cứu của nhà tâm lý học Carl Jung. Jung tin rằng những khác biệt trong hành vi cá
nhân là do sở thích của họ trong việc thu nhận và đánh giá thông tin nhằm giải
quyết vấn đề và đưa ra quyết định.10 Một trong những cách kiểm tra cá tính được
sử dụng rộng rãi ở Mỹ, là chỉ định kiểu nhận thức Myers-Briggs (Myers-Briggs
Type Indicator -MBTI), đó là một cách đo lường khác biệt về nhận thức. MBTI
được thực hiện với hàng ngàn người trên khắp thế giới và có thể giúp con người
hiểu rõ hơn về mình và người khác.
MBTI sử dụng 4 cặp thuộc tính khác nhau để phân loại con người từ 1đến 16 kiểu
tính cách khác nhau:
1. Hướng nội hay hướng ngoại: Đặc tính này tập trung vào giành sức mạnh quan hệ
với con người hay sức mạnh tâm lý. Người hướng ngoại(E) đạt được sức mạnh từ
người xung quanh và tương tác với người khác, trong khi người hướng nội (I) lại
đạt được sức mạnh nhờ tập trung vào những suy nghĩ và cảm giác cá nhân.
9
33
10
35

14. Trang 14
2. Tri giác hay trực giác: Đặc tính này chỉ ra cách người ta tiếp nhận thông tin.
Những người nghiêng về tri giác (S) thu thập và tiếp nhận thông tin với cả năm
giác quan, trong khi những người thiêng về trực giác (N) ít khi dựa trên tri giác.
Chẳng hạn, trực giác tập trung vào mô thức, các quan hệ, và linh cảm hơn nhìn
thẳng vào sự kiện và chi tiết
3. Suy nghĩ hay cảm giác: Đặc tính này tùy thuộc vào mức độ quan tâm đến cảm
xúc khi ra quyết định. Những người có kiểu cảm giác(F) thường dựa chủ yếu trên
những giá trị và ý nghĩ về cái đúng, cái sai, và họ thường xem xét những tác động
của quyết định đối với cảm giác của con người. Những người thuộc kiểu suy nghĩ
thường dựa trên lô gic nhiều hơn và rất khách quan trong việc ra quyết định.
4. Phán đoán và quan sát: Mức độ đối lập giữa phán đoán và quan sát liên quan đến
đến quan điểm cá nhân trong hoàn cảnh ra quyết định trong điều kiện mơ hồ và
gấp gáp. Những người thuộc diện phán đoán thường chắc chắn và chặt chẽ. Họ
thích vạch ra mục tiêu và có thời hạn và thường đưa ra quyết định nhanh chóng
dựa trên những dữ liệu có sẵn. Trái lại, những người quan sát thích có nhiều lựa
chọn, không thích hạn định, và có thể thay đổi suy nghĩ của họ nhiều lần trước khi
đưa ra quyết định cuối cùng. Những người quan sát thường thích tìm kiếm nhiều
nguồn dữ liệu và thông tin trước khi ra quyết định.
Các kết hợp khác nhau những các ưu thế này tạo ra 16 kiểu tính cách riêng biệt.
Mỗi người có thể phát triển các điểm mạnh độc đáo và nhận rõ điểm yếu của mình
từ ưu thế của họ về hướng nội hay hướng ngoại, tri giác hay trực giác, suy nghĩ và
cảm giác, và phán đoán hay quan sát. Cũng như phương pháp tòan não, MBTI
cũng không thể coi như gốc rễ hay không thể thay đổi. Sự nhận thức của con người
về ưu thế, sự huấn luyện, và kinh nghiệm cuộc sống của họ có thể là nguyên nhân
khiến họ thay đổi về những ưu thế của mình theo thời gian.
Thêm vào đó, các nhà lãnh đạo nên nhớ rằng mỗi kiểu đều có những kết quả tích
cực và tiêu cực đối với hành vi.
Những năm gần đây, MBTI đã nhanh chóng được chấp nhận trong những nghiên
cứu về lãnh đạo. Không có kiểu nhà lãnh đạo cụ thể nào, và tất cả 16 kiểu của
MBTI có thể hoạt động một cách hữu hiệu trong vai trò các nhà lãnh đạo. Cùng với
bốn góc phần tư trong mô hình toàn não, các nhà lãnh đạo có thể học cách thể hiện
ưu thế của mình và cân bằng các cách tiếp cận của mình sao cho phù hợp nhất với
hoàn cảnh và người phục tùng. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng bộc lộ một vài điều
đáng quan tâm cho dù còn thăm dò và khám phá. Chẳng hạn, mặc dù sự hướng
ngoại thường được xem là một đặc điểm quan trọng đối với nhà lãnh, tính cách của
nhiều nhà lãnh đạo trên thế giới lại nằm giữa sự hướng ngoại và hướng nội. Liên
quan đến mức độ đối lập giữa tri giác và trực giác, dữ liệu chỉ ra rằng những người
thuộc kiểu tri giác thường tập trung vào những ngành trực tiếp và chủ chốt ( chẳng
hạn như xây dựng, ngân hàng, sản xuất). Tuy nhiên, những ngành liên quan đến
việc vạch ra những kế hoạch mới và dài hạn thì những nhà lãnh đạo trực giác lại
chiếm đa số. Nhà lãnh đạo kiểu suy nghĩ thường phổ biến trong kinh doanh và
công nghiệp cũng như lĩnh vực khoa học. Thêm vào đó, những nhà lãnh đạo kiểu
lãnh đạo suy nghĩ thường làm giám đốc trong những tổ chức chú trọng đến cảm

15. Trang 15
xúc. Cuối cùng, một trong những phát hiện phù hợp nhất chính là những kiểu lãnh
đạo phán đóan là chủ yếu trong số các nghiên cứu về nhà lãnh đạo
Do vậy, từ các nghiên cứu trên, có thể thấy có hai ưu thế liên quan mạnh mẽ đến sự
thành công của lãnh đạo chính là suy nghĩ và phán đóan. Tuy vậy, không có nghĩa
là những người không có ưu thế đó không thể trở thành những nhà lãnh đạo hiệu
quả. Một kết luận mà các nghiên cứu có thể chỉ ra chính là cách nhận thức và hai
kiểu lãnh đạo lãnh đạo uy tín và lãnh đạo chuyển đổi phụ thuộc rất nhiều vào
những đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo. Mặc dù những đặc điểm của người
phục tùng và tình huống cũng rất quan trọng, hai kiểu lãnh đạo này lại phụ thuộc
chủ yếu vào những phẩm chất cá nhân và cách nhận thức của nhà lãnh đạo.
4. Tính cách và phong cách lãnh đạo: Vai trò của uy tín
Lãnh đạo uy tín từ lâu đã là mối quan tâm của các nhà nghiên cứu đối với các nhà
cầm quyền, những chuyển biến của xã hội, và nghi lễ của tôn giáo. Trong những
năm gần đây, các nhà nghiên cứu cũng đang tìm hiểu tác động của việc lãnh đạo uy
tín đối với tổ chức. Uy tín thì có thể xác định, và nó được gọi là “ngọn lửa thắp lên
năng lực và cam kết của người phục tùng, nó vượt trên cả kết quả công việc và
vượt trên cả cái gọi là bổn phận”11. Những nhà lãnh đạo uy tín có khả năng truyền
cảm hứng và thúc đẩy người khác làm việc nhiều hơn bình thường, dù cho có khó
khăn và đòi hỏi sự hi sinh cá nhân.
Những nhà lãnh đạo uy tín thường tác động về mặt tình cảm lên người khác vì họ
lôi cuốn người khác bằng cả trái tim lẫn trí óc. Những nhà lãnh đạo này có thể nói
một cách đầy cảm động về việc đi đầu trong công cuộc phấn đấu vì sứ mệnh chung
và họ được nhìn nhận như là người luôn kiên trì cho dù có những trở ngại lớn đang
trước mắt họ. Những nhà lãnh đạo uy tín thường xuất hiện vào những lúc khó khăn
trong xã hội hoặc trong tổ chức, bởi vì một tính cách mạnh mẽ và có khả năng
truyền cảm lên người khác có thể giúp ngăn chặn căng thẳng và xung đột giữa
những người phục tùng
Sử dụng một cách khéo léo và đạo đức, uy tín có thể nâng cao hiệu suất chung của
toàn tổ chức. Những nhà lãnh đạo uy tín có thể nuôi dưỡng ý thức con người về
những khả năng mới, và thúc đẩy họ quan tâm nhiều hơn đến mục tiêu của nhóm,
bộ phận, hay tổ chức. Những nhà lãnh đạo uy tín khích lệ con người làm việc bằng
lãnh đạo truyền cảm với chính lòng yêu mến của họ dành cho công việc, do vậy đã
chiếm được tình cảm cũng như lý trí của nhân viên.
Mặc dù uy tín bản thân nó không thể học mà có, nhưng người ta vẫn hi vọng rằng
mọi người có thể sử dụng lãnh đạo uy tín. Đối với một điều nào đó, uy tín đến từ
việc theo đuổi những việc bạn thực sự yêu thích. Những nhà lãnh đạo uy tín lồng
cảm xúc của họ vào đời sống công việc hàng ngày, điều đó làm họ trở nên mạnh
mẽ, thông cảm, và lôi cuốn người khác.
11
39

16. Trang 16
4.1. Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo uy tín?
Hiểu về những phẩm chất và hành vi của nhà lãnh đạo uy tín có thể giúp bất cứ ai
trở thành những nhà lãnh đạo tốt hơn. Nhiều nghiên cứu chỉ ra những phẩm chất
chỉ có ở những nhà lãnh đạo uy tín, đã chứng minh sự tác động của họ lên người
phục tùng, và đưa đến những hành vi có thể giúp họ đạt được những kết quả đáng
kể. Bảng 4. 5 so sánh sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không
uy tín.
Những nhà lãnh đạo uy tín tạo ra không khí thay đổi và một viễn cảnh về tương lai
tốt hơn so với hiện tại. Họ có khả năng truyền đạt những ý tưởng và mục tiêu phức
tạp một cách rõ ràng, thuyết phục, vì vậy mọi người từ phó chủ tịch đến nhân viên
bảo vệ đều hiểu và đồng cảm với những thông điệp của họ. Những nhà lãnh đạo uy
tín truyền cảm hứng cho nhân viên với một sự cam kết dài lâu, ngay cả khi sự cam
kết đó không thể nói lên những mục tiêu cụ thể dễ dàng đạt được. Sự cam kết bản
thân nó đã là một món quà dành cho nhân viên. Những nhà lãnh đạo uy tín không
hành động theo lệ thường và họ sử dụng những ý tưởng mới lạ để vượt lên những
rào cản hiện tại và đem đến sự thay đổi. Những nhà lãnh đạo uy tín đôi khi có vẻ
lập dị, nhưng những ý kiến đó lại nâng lên những yêu cầu của họ.
Những nhà lãnh đạo uy tín có được sự tin tưởng của nhân viên do họ sẵn sàng gánh
chịu những rủi ro lớn về mình. Với việc gánh chịu những rủi ro, các nhà lãnh đạo
có thể làm tăng vị trí của họ trong tình cảm của nhân viên.
Đặc điểm cuối cùng của những nhà lãnh đạo uy tín chính là sự ảnh hưởng đến từ
năng lực cá nhân chứ không phải từ quyền lực chính thống. Người ta thích và đồng
cảm với những nhà lãnh đạo uy tín và muốn thích anh hay cô ta. Nhân viên tôn
trọng và ngưỡng mộ nhà lãnh đạo uy tín vì sự hiểu biết, kinh nghiệm và tính cách
của họ, chứ không phải vì quyền lực hay vị trí của họ trong tổ chức. Mặc dù những
nhà lãnh đạo uy tín có thể có vị trí quyền lực chính thống trong tổ chức, những sự
lãnh đạo uy tín vượt qua vị trí chính thức trong tổ chức vì sự ảnh hưởng của nhà
lãnh đạo dựa trên những phẩm chất cá nhân hơn quyền lực và quyền hành được
công nhận trong tổ chức.
Bảng 4. 5 Những đặc điểm phân biệt nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín
Nhà lãnh đạo không uy tín Nhà lãnh đạo uy tín
Dễ mến Chia sẽ tiền đồ làm người lãnh đạo Chia sẻ tiền đồ và tầm nhìn làm
người lãnh đạo được yêu mến và
đáng được công nhận và noi gương
Đáng tin cậy Ủng hộ vô tư cho những nỗ lực Ủng hộ hết mình về gánh chịu rủi
đáng tin cậy ro và hy sinh lớn
Mối quan hệ với Cố gắng duy trì tình trạng hiện tại Tạo ra không khí thay đổi
tình trạng hiện tại
Mục tiêu tương lai Giới hạn mục tiêu không quá xa Mục tiêu cao so với hiện tại
vời so với hiện tại
Phối trí Không ăn khớp giữa mục tiêu Có sự ăn khớp cao giữa viễn cảnh
và động cơ lãnh đạo
Năng lực Sử dụng những ý tưởng có sẵn để Sử dụng những ý tưởng khác lạ để

17. Trang 17
đạt được mục tiêu trong khuôn khổ vượt qua những giới hạn hiện tại
của điều kiện hiện tại
Hành vi Bình thường, phù hợp với những Không bình thường, ngược đời
Quy tắc
Ảnh hưởng Quyền lực vị trí và tưởng thưởng Vượt qua địa vị, quyền lực cá nhân
dựa trên chuyên môn và sự tôn
trọng, ngưỡng mộ với nhà lãnh đạo
4.2. Mặt trái của uy tín
Một điểm đáng lưu ý về uy tín mà hầu hết các nhà nghiên cứu chỉ ra chính là uy tín
không chỉ đem lại những điều tốt đẹp mà đôi lúc nó có thể trở thành tai họa. Uy tín
không phải lúc nào cũng được dùng để làm lợi cho nhóm, tổ chức hay xã hội. Nó
cũng có thể được sử dụng trong những mục đích cá nhân, nó có thể dẫn đến sự
lường gạt, lôi kéo, lợi dụng người khác. Bởi vì cơ sở của uy tín là tình cảm, không
phải lôgic và lí trí, nên nó khá mạo hiểm và tiềm ẩn những mối nguy hiểm.
Sự khác biệt giữa sự uy tín đem lại những kết quả tích cực và sự uy tín đem lại kết
quả tiêu cực liên quan đến sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo cá nhân hóa và nhà lãnh
đạo xã hội hóa. Những người lãnh đạo giải quyết những vấn đề của tổ chức để
phục vụ những nhu cầu của các nhân thay vì những nhu cầu của tổ chức có thể
hành động theo những cách có thể gây bất lợi cho người khác. Uy tín của người
lãnh đạo cá nhân hóa bao gồm những đặc điểm như tự đề cao, không theo chủ
nghĩa quân bình, và lợi dụng trong khi những nhà lãnh đạo xã hội hóa lại phân
quyền, theo chủ nghĩa quân bình, và thông cảm. Những hành vi cá nhân hóa dựa
trên việc quan tâm đến lợi ích cá nhân, những hành vi xã hội hóa lại dựa trên việc
xem trọng những người khác. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo uy
tín cá nhân hóa có thể có những tác động bất lợi lên hoạt động lâu dài của tổ chức.
Những nhà lãnh đạo thường đem lại những thành công trong việc cải thiện hoạt
động của tổ chức thể hiện những hành vi của mẫu người xã hội hóa.
5. LÃNH ĐẠO GIAO DỊCH VÀ LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI
Một kiểu lãnh đạo khác dựa trên những phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo đó là
lãnh đạo chuyển đổi, có tác động thực sự lên nhân viên và có thể có khả năng đổi
mới tòan bộ tổ chức. Một cách để hiểu về lãnh đạo chuyển đổi là so sánh nó với
lãnh đạo giao dịch
5.1. Lãnh đạo giao dịch
Lãnh đạo giao dịch dựa trên sự giao dịch hoặc trao đổi giữa nhà lãnh đạo và nười
phục tùng. Nhà lãnh đạo giao dịch thừa nhận những nhu cầu và mong muốn của
người phục tùng và sau đó xác định xem những nhu cầu và mong muốn nào sẽ
được thỏa mãn trong trao đổi để đạt được những mục tiêu đặc biệt hoặc thực hiện
những trách nhiệm cụ thể. Do vậy, người phục tùng nhận được phần thưởng cho
việc thực hiện công việc, còn nhà lãnh đạo có lợi từ việc hoàn thành nhiệm vụ.
Nhà lãnh đạo giao dịch tập trung vào hiện tại và xuất sắc trong việc duy trì tổ chức
hoạt động một cách êm ả và hiệu quả. Họ giỏi trong những chức năng quản lý

18. Trang 18
truyền thống như hoạch định và lập ngân sách và thường tập trung vào những
mong đợi của mỗi cá nhân về việc thực hiện công việc. Lãnh đạo giao dịch có thể
trở nên rất hiệu quả. Bằng việc xác định rõ những mong đợi, các nhà lãnh đạo có
thể giúp tạo nên sự tự tin cho người phục tùng. Thêm vào đó, việc thõa mãn những
yêu cầu của người phục tùng có thể làm tăng năng suất và tinh thần làm việc. Tuy
nhiên, vì lãnh đạo giao dịch liên quan đến một cam kết với “tuân thủ những quy
tắc”, nhà lãnh đạo giao dịch duy trì tình trạng của tổ chức hơn là tạo nên những
thay đổi trong tương lai. Kĩ năng giao dịch là quan trọng đối với tất cả những nhà
lãnh đạo. Tuy nhiên, trong thế giới ngày nay, khi mà sự thành công của các tổ chức
thường phụ thuộc vào những sự thay đổi liên tục, những nhà lãnh đạo hiệu quả
cũng cần những phương pháp khác.
5.2. Lãnh đạo chuyển đổi
Lãnh đạo chuyển đổi được đặc trưng bởi khả năng đem lại những thay đổi quan
trọng. Nhà lãnh đạo chuyển đổi có khả năng tạo ra những thay đổi về tầm nhìn,
chiến lược và văn hóa trong tổ chức. Không chỉ phân tích và kiểm soát những giao
dịch với nhân viên, sử dụng những nguyên tắc, chỉ dẫn, và khích lệ, lãnh đạo
chuyển đổi tập trung vào những phẩm chất trừu tượng như tầm nhìn, chia sẻ
nguyên tắc và ý tưởng để xây dựng những mối quan hệ, đưa ra nhiều ý kiến để tách
rời những hành động và cung cấp những nền tản thông thường để lôi kéo nhân viên
vào quá trình thay đổi. Lãnh đạo chuyển đổi dựa trên những nguyên tắc cá nhân,
niềm tin và phẩm chất của người lãnh đạo hơn là quá trình trao đổi giữa nhà lãnh
đạo và nhân viên. Lãnh đạo chuyển đổi khác với lãnh đạo giao dịch trên bốn
phương diện chính
1. Lãnh đạo chuyển đổi phát triển nhân viên thành người lãnh đạo. Nhân viên
được tự do hơn trong việc điều khiển những hành vi của mình. Lãnh đạo chuyển
đổi tập trung mọi người xung quanh một nhiệm vụ và đưa ra giới hạn trong đó
nhân viên có thể hoạt động một cách tự do để hòan thành mục tiêu của tổ chức.
Lãnh đạo chuyển đổi đánh thức nhân viên quan tâm đến những khó khăn và vấn đề
và giúp họ nhìn ra những cách mới để tạo ra những thay đổi có thể
2. Lãnh đạo chuyển đổi quan tâm nhiều hơn nữa từ những nhu cầu sinh học bậc
thấp (như an tòan và bảo đảm) đến những nhu cầu tâm lý bậc cao (như lòng tự
trọng, tự thể hiện). Điều quan trọng là những nhu cầu bậc thấp được đáp ứng bởi
tiền lương đầy đủ, điều kiện làm việc an tòan và những mối quan tâm khác. Tuy
nhiên, nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng quan tâm đến những nhu cầu cá nhân cho sự
trưởng thành và phát triển. Do vậy, nhà lãnh đạo đặt ra những thí dụ và phân công
nhiệm vụ không chỉ để thỏa mãn những nhu cầu mà cón phát triển thêm những nhu
cầu của nhân viên và năng lực ở mức độ cao và liên kết chúng với mục tiêu của tổ
chức. các nhà lãnh đạo chuyển đổi thay đổi nhân viên để họ được phân quyền
nhằm thực hiện những thay đổi trong tổ chức.
3. Lãnh đạo chuyển đổi giúp cho nhân viên gạt bỏ những tư lợi cá nhân để có được
lợi ích chung của nhóm. Những nhà lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy mọi người làm
việc tốt hơn so với mong đợi bình thường. Họ làm cho nhân viên nhận thức được

19. Trang 19
tầm quan trọng của những mục tiêu thay đổi và kết quả và do đó, làm cho họ vượt
lên những lợi ích cá nhân vì mục tiêu chung tổ chức. Nhân viên ngưỡng mộ những
người lãnh đạo này, muốn hợp tác với họ và tin tưởng cao vào họ. Tuy nhiên, lãnh
đạo chuyển đổi động viên con người không chỉ đi theo cá nhân nhà lãnh đạo mà
còn tin vào sự cần thiết của những thay đổi và sẵn sàng cống hiến cho những mục
tiêu cao hơn
4. Lãnh đạo chuyển đổi vẽ nên bức tranh về tình trạng mong đợi ở tương lai và
truyền đạt nó theo cách có thể làm bức tranh đó đáng để theo đuổi. Vai trò quan
trọng nhất của nhà lãnh đạo chuyển đổi có lẽ là tìm ra tầm nhìn cho tổ chức mà nó
tốt hơn hẳn so với trước và lôi kéo những người khác cùng thực hiện giấc mơ đó.
Đó là tầm nhìn có thể phát động mọi người hành động và đem lại cơ sở cho những
mong đợi khác của lãnh đạo chuyển đổi mà chúng ta đang đề cập đến. Sự thay đổi
chỉ xảy đến khi con người xác định rõ mục đích của mình cũng như viễn cảnh tươi
sáng trong tương lai của tổ chức. Không có định hướng, thì không thể có sự
chuyển đổi.
Trong khi những nhà lãnh đạo giao dịch cố gắng cải thiện tình trạng hiện tại, thì
những nhà lãnh đạo chuyển đổi lại tạo ra những thay đổi quan trọng với nhân viên
và tổ chức. Các nhà lãnh đạo có thể học cách chuyển đổi cũng như giao dịch.
Những nhà lãnh đạo hiệu quả lãnh đạo theo kiểu giao dịch lẫn chuyển đổi. Họ
không chỉ chú trọng đến khả năng của họ trong việc định hướng và phân quyền và
thúc đẩy người khác mà còn chú trọng kĩ năng giao dịch trong việc thiết kế, quản
lý và thưởng công cho hệ thống nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
TÓM TẮT
Chương này khảo sát một vài sự khác biệt cá nhân có thể ảnh hưởng đến nhà lãnh
đạo và quá trình lãnh đạo. Mỗi chúng ta khác nhau về nhiều mặt, bao gồm tính
cách, nguyên tắc, nhận thức và kiểu suy nghĩ, ra quyết định. Một mô hình tính
cách, 5 mức độ tính cách chủ yếu, kiểm tra liệu con người có mức độ cao hay thấp
những tính cách như hướng ngoại, dễ chịu, tận tâm, ổn định cảm xúc, và ham học
hỏi. Mặc dù có những chỉ dẫn nói rằng có mức độ cao mỗi một trong những tính
cách này thường có thể tạo ra sự lãnh đạo hiệu quả, tuy nhiên ngay cả những người
ít có những tính cách đó cũng có thể trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả. Hai đặc điểm
tính cách đặc biệt có tác động đến hành vi lãnh đạo đó là Locus of control và độc
đóan
Nguyên tắc là niềm tin chủ yếu khiến một người lựa chọn làm một điều gì đó theo
cách này chứ không phải cách khác. Một cách để nghĩ về nguyên tắc là thuật ngữ
nguyên tắc hành vi và nguyên tắc mục tiêu. Nguyên tắc mục tiêu là niềm tin về
những loại mục tiêu đáng để theo đuổi, trong khi nguyên tắc hành vi là niềm tin về
những loại hành vi có thể giúp đạt được mục tiêu. Nguyên tắc cũng tác động đến
quan điểm của mỗi cá nhân. Quan điểm của nhà lãnh đạo về chính họ và những
người khác ảnh hưởng đến cách cư xử và tương tác với nhân viên. Hai loại giả
thuyết được gọi là thuyết X và thuyết Y thể hiện những quan điểm rất khác nhau
của các nhà lãnh đạo về bản chất của con người.

20. Trang 20
Một khía cạnh khác của sự khác biệt cá nhân là kiểu nhận thức. Khái niệm toàn
não khảo sát sự khác biệt của con người về cách suy nghĩ khác biệt giữa não trái và
não phải, sự khác biệt giữa lối suy nghĩ khái niệm và lối suy nghĩ kinh nghiệm. Mô
hình này đem đến cách nhìn đầy ẩn dụ về những kiểu suy nghĩ. Con người có thể
học cách sử dụng cả não hơn là chỉ dựa vào một kiểu suy nghĩ. Một cách nhìn nhận
khác về sự khác biệt trong nhận thức chính là the Myers-Briggs Type Indicator, đo
lường ưu thê của mỗi cá nhân đối với sự đối lập giữa hướng nội và hướng ngoại, tri
giác và trực giác, suy nghĩ và cảm giác, phán đóan và quan sát.
Hai phong cách lãnh đạo phụ thuộc chủ yếu vào những đặc điểm cá nhân của nhà
lãnh đạo chính là lãnh đạo uy tín và lãnh đạo chuyển đổi. Những nhà lãnh đạo uy
tín có tác động mạnh mẽ bằng việc lôi cuốn cả trái tim và trí óc. Họ tạo ra một
không khí mới mẻ, đoàn kết và viễn cảnh lý tưởng cho tương lai, truyền đạt rõ
ràng, tạo nên sự tin tưởng và hi vọng, và gánh vác những rủi ro cá nhân để ảnh
hưởng đến nhân viên. Sự uy tín có thể được dùng để làm lợi cho tổ chức và xã hội,
nhưng cũng có thể trở nên nguy hiểm. Những nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng có thể
tạo nên không khí mới mẻ trong tổ chức, và họ truyền cảm hứng cho nhân viên
không chỉ để đi theo cá nhân họ mà còn để tin tưởng vào viễn cảnh của sự thay đổi
tổ chức. Những nhà lãnh đạo chuyển đổi khích lệ nhân viên vượt lên tư lợi cá nhân
để hướng đến mục tiêu chung.
Câu hỏi thảo luận
1. Hướng ngoại được xem như là một tính cách tốt cần có ở một nhà lãnh đạo. Vậy
tại sao có thể xem sự hướng nội cũng là một phẩm chất tốt?
2. Tại sao mức độ ham học hỏi liên quan mật thiết đến sự thành công nhà chính trị
nhưng lại ít liên quan đến sự thành công của các nhà kinh doanh? Bạn có nghĩ mức
độ tính cách này sẽ trở nên quan trọng đối với các nhà kinh doanh ngày nay hơn
so với trước kia?Hãy thảo luận.
3. Mức độ nào của năm nhóm tính cách chủ yếu mà bạn cho đó là đặc điểm của sự
vị trí kiểm soát và độc đóan?
4. Quan điểm cá nhân và giả thuyết về bản chất của con người tác động lên phương
pháp lãnh đạo như thế nào? Quan điểm của nhà lãnh đạo về bản thân họ thay đổi
hoặc tăng cường phương pháp đó bằng cách nào?
5. Bạn có cho rằng sự am hiểu về ưu thế của bạn theo mô hình toàn não có thể giúp
bạn trở thành nhà lãnh đạo tốt hơn?Hãy thảo luận.
6. Làm thế nào để một nhà lãnh đạo sử dụng sự am hiểu về ưu thế não để cải thiện
chức năng của tổ chức?
7. Tại sao bạn nghĩ rằng suy nghĩ và phán đóan của MBTI là hai đặc điểm có ảnh
hưởng lớn nhất đến sự lãnh đạo hiệu quả?
8. Bạn nghĩ gì về những đặc điểm chủ yếu của một nhà lãnh đạo hiệu quả? Tại sao
sự lãnh đạo hiệu quả lại được coi là tiềm ẩn những nguy hiểm?
9. Sự khác biệt cơ bản giữa lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch là gì?

21. Trang 21
10. Mức độ tính cách, nguyên tắc và quan điểm nào có thể trở nên có tác dụng tiết
thực nhất đối với một người muốn hành động như một nhà lãnh đạo chuyển đổi?
Bạn có cho rằng người khác có thể giúp họ?