1. Chương 1
LÃNH ĐẠO HỢP ĐẠO ĐỨC
Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể:
*Phối hợp cách tiếp cận hợp lý giữa việc lãnh đạo với mối quan tâm về con
người và các khía cạnh đạo đức trong tổ chức
*Có khả năng nhận thức các giai đoạn phát triển của đạo đức bản thân và
những cách thức khác nhau nhằm thúc đẩy sự trưởng thành về mặt đạo đức
*Ứng dụng những nguyên tắc của tinh thần phục vụ trong vai trò nhà lãnh đạo
*Hiểu biết và sử dụng những cơ chế nhằm tăng cường một nền văn hoá giàu tính
nhân bản trong tổ chức
*Nhìn thấy tinh thần cam đảm ở mỗi con người, đồng thời có khả năng giải
phóng được tiềm năng của mình để sống và hành động có bản lĩnh
MỞ ĐẦU
Trong chương này, chúng ta sẽ tìm hiểu những ý tưởng liên quan đến lòng can
đảm và sự lãnh đạo tinh thần. Ở chương trước, chúng ta đã nói về hai khía cạnh tạo nên
thành công cho nhà lãnh đạo, đó là trí tuệ và trái tim. Trong chương này, chúng ta sẽ đề
cập đến nhân tố thứ ba không kém phần quan trọng đó là tinh thần (spirit) – là khả năng
nhìn thấu và suy ngẫm về điều kiện sống của con người, khả năng phân định đúng – sai
và những gì đang thực sự diễn ra trong thế giới của chúng ta, để có được lòng tin trong
việc đấu tranh cho chân lý và lẽ phải. Chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc xem xét các tình
huống mà tổ chức thường xuyên gặp phải, những trở ngại mà các nhà quản trị phải đối
mặt trong thế giới kinh doanh và các loại hành vi có thể tạo ra xu hướng phi đạo đức
trong tổ chức. Tiếp đó, chúng ta sẽ đào sâu hơn về cách thức nhà lãnh đạo hành động
hợp đạo đức, xem xét một mô hình cấp độ phát triển đạo đức và tìm hiểu tầm quan
trọng của tinh thần phục vụ trong lãnh đạo. Phần cuối của chương này sẽ cung cấp cho
chúng ta những thông tin về các phuơng pháp nhằm khích lệ lòng can đảm của nhân
viên và cách thức giúp nhà lãnh đạo thúc đẩy tinh thần đạo đức trong tổ chức và đóng
góp vào sự thành công của hãng.

2. 1. ĐẠO ĐỨC TRONG LÃNH ĐẠO NGÀY NAY
Mỗi thập kỷ trôi qua chứng kiến rất nhiều sự thay đổi về chính trị, xã hội và kinh
doanh nhưng chúng ta cũng chứng kiến thêm nhiều những thứ gọi là suy đồi đạo đức.
Đặc biệt, các công ty bị quay cuồng trong những vụ scandal, từ những tên tuổi nổi tiếng
một thời như Eron, Adelphia, Arthur Andersen, HealthSouth, WorldCom, Tyco...đến
các công ty ở những nước đang phát triển, nơi mà bên cạnh sự giàu có đang tăng lên
vẫn còn biết bao người đang giành giật sự tồn tại. Giáo sư trường Kinh doanh Havard
đồng thời là tác giả của cuộc điều tra, Shoshana Zuboff miêu tả ảnh hưởng của những
cảm xúc này như sau: “Hố sâu ngăn cách giữa các cá nhân và tổ chức được tạo ra bởi
tâm trạng thất vọng, sự mất niềm tin, bất mãn và thậm chí là giận dữ ”1.
1.1. Tầm quan trọng của vấn đề đạo đức
Những suy đồi đạo đức có thể xuất hiện ở tất cả các cấp độ trong tổ chức, nhưng chỉ có
những nhà lãnh đạo cấp trên thực sự bị “ngồi ghế nóng” khi các sự việc phi đạo đức và
bất hợp pháp được lôi ra ánh sáng. Điều gì đang diễn ra trong các vụ dột từ nóc dột
xuống ở các tổ chức và trong xã hội. Khi các nhà lãnh đạo không thể hình thành và duy
trì các chuẩn mực đạo đức thì chính tổ chức, nhân viên, cổ đông và công chúng xung
quanh là những người gánh chịu hậu quả. Những hành vi phi đạo đức và bất hợp pháp
có thể dẫn đến những hậu quả khôn lường cho tổ chức. Bởi vì, các công ty phải bỏ rất
nhiều công sức để thu hút và tuyển dụng nhân tài. Các vụ bê bối đã khiến cho các nhân
viên thận trọng hơn trong việc lựa chọn công ty theo những tiêu chuẩn đạo đức. Một
khi họ đã mất niềm tin vào nhà lãnh đạo, tất cả tinh thần, nhuệ khí, cam kết và hành
động của cá nhân đều bị ảnh hưởng. Khách hàng khi mất niềm tin sẽ từ bỏ công ty, điển
hình như việc cắt bỏ hợp đồng hàng loạt với Arthur Andersen sau khi hãng này bị phát
hiện đã che dấu và huỷ bỏ hàng tấn tài liệu liên quan đến công ty Enron. Các nhà đầu tư
cũng sẽ rút những hỗ trợ cho các công ty hay thậm chí là đệ đơn kiện nếu họ phát hiện
rằng mình đang bị lừa đảo.
Các nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp đều phải gánh vác một trách nhiệm lớn lao về việc
hình thành một bầu không khí đạo đức trong tổ chức. Đồng thời họ cũng phải đối mặt
với nhiều áp lực nhằm thử thách khả năng thực hiện điều đúng lương tâm của mình. Đó
là những áp lực cắt giảm chi phí, gia tăng lợi nhuận, thoả mãn nhu cầu của nhà cung
cấp hay các đối tác kinh doanh và can đảm vượt qua những cám dỗ của những suy đồi
về đạo đức. Trong suốt thời kỳ “bong bóng xà phòng” của thị trường cổ phiếu, rất nhiều
nhà lãnh đạo đã cố gắng theo đuổi mục tiêu gia tăng lợi nhuận và đẩy giá cổ phiếu càng
nhanh càng tốt. Sự tăng trưởng quá nhanh chóng này đã làm xuất hiện lòng tham và làm
cho họ có khuynh hướng từ bỏ tất cả các mối bận tâm khác. Hầu hết con người ai cũng
muốn họ hay những tổ chức của mình mang vẻ thành đạt. Do đó, đôi khi các nhà lãnh
đạo làm những việc sai lầm chỉ bởi vì họ muốn mình luôn thành công trong mắt người
khác! Điều khiến cho các nhà lãnh đạo phân vân là liệu họ có đủ sức tập trung bản lĩnh
của mình để làm những gì đúng đắn hay không bất kể dưới những sức ép như thế nào.
1
3

3. “Cuộc đời là sống trên những ngõ dốc dễ trượt!”- Richard Tedlow tại trường Harvard
đã từng nói như thế - “và con người phải có một nhân cách để biết được giới hạn mà
bản thân không nên vượt qua”2
1.2. Nguyên do của những sai lầm đạo đức
Hành động nào của nhà lãnh đạo đã khiến cho tính toàn vẹn của tổ chức không thể đạt
được? Ở chương 2 chúng ta biết rằng tính toàn vẹn đồng nghĩa với sự trung thành với
những nguyên tắc đạo đức và hành động dựa trên những niềm tin này. Nhà lãnh đạo
đưa ra các dấu hiệu về các vấn đề thông qua hành vi của họ và khi họ hành động vì sự
ích kỷ và lòng tham, nhiều nhân viên sẽ xem những hành vi phi đạo đức này là bình
thường. Có thể các nhà quản trị cấp cao thường kiêu ngạo và tham vọng chạy theo
những mục đích cá nhân, họ ngang nhiên coi thường luật lệ và những chuẩn mực cơ
bản của sự công bằng và danh dự để đạt được lợi ích của mình. Một nhân viên trẻ của
Eron đã nói rằng “Đó là những thói quen rất dễ tiêm nhiễm. Chà, mọi người đều làm
điều đó, chắc có lẽ nó cũng không đến nỗi tồi tệ ”.3
Hình 6.1 đã so sánh các hành vi đạo đức và phi đạo đức bằng cách chỉ ra 10 điều mà
nhà lãnh đạo khiến mọi việc trở nên sai lầm xét trên góc độ đạo đức. Cột thứ nhất liệt
kê những hành vi gây nên sự suy đồi đạo đức và lạm dụng pháp luật trong tổ chức, cột
thứ hai liệt kê những hành vi ngược lại, đóng góp vào việc hình thành một xu hướng tin
cậy, công bằng và yêu lẽ phải.
Như chúng ta đã thảo luận trong chương 1, việc xem nhà lãnh đạo là một anh hùng đã
trở thành một khái niệm lỗi thời, nhưng trên thực tế, một số nhà lãnh đạo vẫn bị ám ảnh
bởi tầm quan trọng của bản thân và tận dụng mọi cơ hội để nuôi dưỡng lòng tham hoặc
lo lắng cho cái tôi của mình. Họ nỗ lực để có được mức lương cao, một văn phòng lớn
và những lợi ích khác hơn là điều tốt đẹp cho tổ chức. Đây là mẫu hình những nhà lãnh
đạo chỉ biết đặt sự chú ý vào việc đạt được lợi ích cho bản thân hơn là cho tổ chức và
xã hội. Chẳng hạn, những nhà quản trị chỉ mong muốn mức lương cao và nhiều bổng
lộc cho mình trong khi toàn thể nhân viên đang sống chật vật thì làm sao hàng ngàn
người này có thể nỗ lực để xây dựng một môi trường tin cậy và toàn vẹn?
Một điều chắc chắn rằng những nhà lãnh đạo phi đạo đức sẽ không trung thực với nhân
viên, với khách hàng, nhà cung cấp và cổ đông của mình. Họ thường không tôn trọng
lời hứa và cam kết với người khác. Điều này thoạt trông có vẻ nhỏ nhặt, nhưng dần dần,
tính không trung thực sẽ xâm lấn cuộc sống và công việc của họ. Những nhà lãnh đạo
như vậy thường đối xử mọi người không công bằng, họ có thể ban đặc quyền đặc lợi
cho những ai tâng bốc hay bợ đỡ họ và sự thăng tiến trong các tổ chức như thế chỉ dựa
vào sự thiên vị chứ không phải vì những thành tích kinh doanh cụ thể. Họ thường có xu
hướng vơ hết thành công về mình nhưng lại đổ lỗi cho người khác nếu sai lầm xảy ra.
Bằng cách tước đoạt thành quả của những người phục tùng họ không cho phép người
khác thật sự tham gia vào việc ra quyết định, đối xử với người khác bằng sự khiếm nhã
và bất kính, họ đã làm giảm đi lòng tự trọng của con người. Họ xem nhân viên như là
2
9
3
10

4. một phương tiện để đạt được mục đích của mình mà không một chút bận tâm về cách
cư xử với từng cá nhân hay giúp đỡ người khác phát triển tiềm năng của mình. Trong
khi những nhà lãnh đạo có đạo đức ra sức phục vụ người khác, những nhà lãnh đạo phi
đạo đức lại chỉ tập trung vào nhu cầu và mục đích cá nhân.
HÌNH 6.1. Hành vi lãnh đạo có đạo đức và phi đạo đức
Nhà lãnh đạo phi đạo đức Nhà lãnh đạo có đạo đức
-Kiêu căng và ích kỷ -Khiêm tốn
-Quá chú trọng và sở thích cá nhân -Duy trì quan tâm cho những điều lớn
lao hơn
-Gian dối, lừa gạt -Trung thực, thẳng thắn
-Phá vỡ cam kết -Giữ lời hứa
-Đối xử bất công -Đấu tranh cho sự công bằng
-Liên tục đỗ lỗi cho người khác -Dám nhận trách nhiệm
-Thờ ơ với sự phát triển cá nhân -Khuyến khích, động viên người khác
phát triển
-Từ chối giúp đỡ và hỗ trợ -Phục vụ người khác
-Hạ thấp nhân phẩm của người khác -Thể hiện sự tôn trọng đối với mỗi
thành viên
-Cổ vũ cho hành động bất công -Động viên và đứng về lẽ phải
Nguồn: Dựa trên nghiên cứu của Donald G.Zanderer “Tính hoà hợp: một nhân
tố thiết yếu trong quản trị” tại Diễn đàn Kinh doanh (Mùa thu năm 1992): 12-16
Cuối cùng, một trong những cách thức chủ yếu góp phần tạo nên tình trạng suy đồi đạo
đức của nhà lãnh đạo là không có sự bày tỏ chính kiến chống lại những hành vi được
cho là phi đạo đức. Các nhà lãnh đạo cố gắng giữ lời của mình, dĩ hòa vi quí phi phải
chứng kiến một sự bất bằng. Nếu một người biết được nhân viên bị đối xử không công
bằng bởi đồng nghiệp mà không làm gì cả tức là họ đang tạo ra một tiền lệ cho người
khác. Với những tiêu chuẩn đạo đức lỏng lẻo, đồng nghiệp và thuộc cấp sẽ cảm thấy
được tự do hành động. Thật khó để đấu tranh cho lẽ phải, nhưng đó là cách thức căn
bản giúp nhà lãnh đạo tạo dựng một môi trường hoà hợp cho tổ chức. Một môi trường
thủ tiêu đấu tranh sẽ nuôi dưỡng các hành vi phi đạo đức.
2. Hành động như một nhà lãnh đạo hợp đạo đức
Kinh doanh nghĩa là mang lại giá trị chứ không chỉ đơn giản là sản sinh lợi nhuận. Tuy nhiên
nhiều nhà lãnh đạo quên đã quên hay cố tình quên điều này. Tất nhiên, những nhà lãnh đạo hợp
đạo đức không có nghĩa là bỏ qua lợi nhuận và chi phí, giá cổ phiếu, những chi tiêu trong sản
xuất và những yếu tố khó đo lường khác. Nhưng giờ đây các nhà quản trị đang đứng trước yêu
cầu nhận ra tầm quan trọng của các giá trị đạo đức, ý nghĩa con người và những mục đích cao
cả hơn4. Câu bình luận từ hàng thế kỷ của Henry Ford xem ra vẫn còn đúng đắn cho thực tiễn
kinh doanh ngày nay “Trong một thời gian dài, con người tin rằng mục đích duy nhất của kinh
4
14

5. doanh là lợi nhuận. Họ hoàn toàn sai lầm. Mục đích lớn nhất của nó là mang lại hạnh phúc cho
con người”5.
Bất chấp sự thực về lòng tham, sự cạnh tranh và những nỗ lực đạt được mục tiêu và lợi nhuận
đang tồn tại trong tổ chức, các nhà lãnh đạo có thể hành động trên nền tảng các giá trị đạo đức
và khuyến khích mọi người phát triển và hành động hợp đạo đức ngay trên nơi làm việc. Nhân
tố quan trọng duy nhất trong việc quyết định đạo đức của tổ chức chính là việc các nhà quản trị
có cam kết với các giá trị đạo đức trong lời nói và đặc biệt là trong hành động của họ hay
không. Bởi vì, nhân viên sẽ nhìn vào nhà lãnh đạo của họ để biết về những giá trị được xem là
quan trọng đối với tổ chức.
Các nhà lãnh đạo đưa những giá trị vào trong từng hành động, Họ hành động để tạo dựng một
môi trường cho phép và khuyến khích người ta đối xử hợp đạo đức và đúng luân thường đạo
lý. Các nhà lãnh đạo tạo hệ thống tổ chức và các chính sách hỗ trợ cho các hành vi đạo đức,
chẳng hạn, các chính sách mở cửa khuyến khích nhân viên nói về mọi thứ mà không sợ hãi,
thiết lập các qui tắc đạo đức rõ ràng, tưởng thưởng với các cử xử đạo đức, không khoan
nhượng với những bất công. Dường như là quan trọng nhất các nhà lãnh đạo nói rõ ràng và duy
trì các chuẩn mực đạo đức và làm mọi công việc đúng thậm chí khi không ai thấy. Nhà lãnh
đạo làm sai hay lách các qui tắc khi họ nghĩ rằng sẽ không ai phát hiện thì sớm muộn cũng
gánh chịu hậu quả tai hại. Hơn nữa, nhà lãnh đạo cúng phải nhận thức rằng những gì họ làm
trong cuộc sống cá nhân cũng sẽ ảnh hưởng đến môi trường nghề nghiệp. Điều đó có nghĩa là
nhà lãnh đạo 24/24 giờ, 7/7 ngày. Hành động của nhà lãnh đạo là hành động thấm nhuần đạo
đức.
Những nhà lãnh đạo xây dựng tổ chức với các nguyên tắc xử thế bằng cách đề cao tầm
quan trọng của việc phục vụ cho người khác và cho xã hội, bên cạnh mục tiêu gia tăng
lợi nhuận kinh tế hay chiến thắng trong một cuộc tranh tài. Nhà lãnh đạo tạo dựng bầu
không khí phục vụ trong công ty, “điều tốt nhất bạn có thể làm đó là phục vụ người
khác”.6
Các nhà lãnh đạo có thể vận hành tổ chức trên những nguyên tắc đạo đức. Tổ chức phục
vụ tốt cho các cổ đông, nhân viên, khách hàng và cộng đồng là họ đã kinh doanh tốt.
2.1. Trở thành nhà lãnh đạo tinh thần
Lãnh đạo không chỉ đơn thuần là việc tiến hành các hoạt động không liên quan đến
đúng hay say. Tất cả các hành động lãnh đạo đều được đem ra để soi xét đúng sai, đạo
đức hay phi đạo đức. như vậy phải có một chuẩn đạo đức. Nhà lãnh đạo có thể chọn
hành động vì sự ích kỷ và tham vọng cá nhân hay thể hiện một tinh thần sẵn sàng hy
sinh vì sự phát triển của tổ chức và nhân loại7. Lãnh đạo hợp đạo đức là một quá trình
phân biệt giữa cái đúng và cái sai, là việc tìm kiếm sự công bằng, trung thực, những
điều tốt đẹp và chuyển chúng thành những hành động cụ thể. Nhà lãnh đạo có ảnh
hưởng rất lớn đến người khác, lãnh đạo hợp đạo đức đem cuộc sống đến cho người
khác, nâng cao cuộc sống cho người khác. Lãnh đạo phi đạo đức chiếm đoạt của người
khác để cho bản thân.8 Lãnh đạo hợp đạo đức đòi hỏi nhà lãnh đạo nâng con người lên,
5
15
6
17
7
19
8
20

6. cho phép họ trở nên tốt đẹp hơn. Các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm tạo dựng nền tảng
làm tăng cường và phong phú cuộc sống.
Những đặc điểm nhân cách cụ thể như: tự trọng, sự tự tin và cảm giác độc lập có thể
cho phép đến hành vi của nhà lãnh đạo trong cách cư xử đạo đức khi phải đối mặt với
sự đối lập. Hơn nữa, họ cũng có thể rèn luyện và phát triển những nhân cách này thông
qua công việc hàng ngày tích cực của mình.
Viktor Frankl đã từng là tù nhân trong trại tị nạn của phát xít Đức. Thời gian đó
đã giúp ông học được một điều: con người sẽ lựa chọn liệu có nên cư xử hợp đạo đức
hay không trong những tình huống mang tính sống còn:
Ai đã từng sống trong các trại tù tập trung không thể nào quên hình ảnh những
người đàn ông bước từ dãy lều này sang dãy lều khác, cố gắng xoa dịu và đưa những
mẫu bánh mì cuối cùng của họ cho người khác. Họ có rất ít người song hình ảnh của
họ là những bằng chứng đầy đủ cho thấy rằng: sự tự do cuối cùng của con người khi bị
giam cầm không gì khác là sự tự do lựa chọn một thái độ ứng xử trong một tình huống
hiểm nguy nào đó.
Luôn luôn có cơ hội để bạn lựa chọn. Từng ngày, từng giờ, hãy nắm lấy cơ hội
này để quyết định liệu bạn có bị khuất phục trước những sức mạnh đe doạ sự tồn tại
của bạn, sự tự do thầm kín của bạn...9
Hình 6.4. Ba cấp độ của quá trình phát triển đạo đức
Cấp 3: Nguyên tắc
Tuân thủ những nguyên lý thuộc
về niềm tin và lẽ phải đã được
công nhận tính đúng đắn một
cách rộng rãi trong xã hội. Giữ
được sự cân bằng trong mối
Cấp 2: Quy ước quan tâm giữa lợi ích cá nhân và
Hành động theo những lợi ích cộng đồng. Hành động
mong đợi của người khác. mang tính độc lập và thể hiện
Hoàn thành nghĩa vụ và nhân cách đạo đức bất chấp sự
Cấp 1: Tiền lệ
bổn phận do hệ thống xã xem xét của người khác.
Tuân theo các quy tắc để
hội giao phó. Luôn ủng hộ
tránh sự trừng phạt. Hành
các luật lệ.
động vì mục đích cá nhân.
Phục tùng một cách mù
quáng các mệnh lệnh vì lợi
ích bản thân.
Khả năng lựa chọn hành vi ứng xử hợp lý được quyết định bởi cấp độ trưởng thành về
đạo đức của mỗi cá nhân.10 Hình 6.4.là một minh hoạ đơn giản của một mô hình phát
triển này. Ở cấp độ tiền lệ (preconventional level), các cá nhân thường đặt mình ở vị trí
9
21
10
22

7. trung tâm, họ quan tâm đến những lợi ích từ việc tưởng thưởng và cố gắng tránh sự
trừng phạt. Bằng việc phục tùng mệnh lệnh và quy tắc, họ tránh được những ảnh hưởng
bất lợi hay có thể thỏa mãn mong muốn của người có quyền lực hơn một cách nhanh
chóng. Hay nói cách khác họ hành động vì những lợi ích có thể mang lại cho bản thân.
Những cá nhân này nếu đặt ở vị trí nhà lãnh đạo thường có xu hướng đối xử độc đoán
với người khác và lợi dụng địa vị này vì sự thăng tiến của cá nhân.
Ở cấp độ quy ước (conventional level), các cá nhân thường cố gắng đáp ứng những
mong đợi về hành vi ứng xử tốt đẹp từ đồng nghiệp, gia đình, bạn bè và xã hội. Họ tuân
theo những quy tắc, tiêu chuẩn và giá trị trong văn hoá tổ chức. Nếu quy tắc đó là
“không được gian lận, trộm cắp, thất hứa hay vi phạm luật lệ”, một người ở cấp độ quy
ước sẽ cố gắng tuân theo điều này. Họ sẵn sàng ủng hộ những chuẩn mực khác của hệ
thống xã hội. Tuy nhiên, nếu hệ thống xã hội đó cho phép họ “biển thủ công quỹ, trục
lợi” hơn là “xây dựng một sự hoà hợp trong tổ chức”, họ cũng tuân theo một cách
không điều kiện. Chính vì thế, khi một công ty hành động bất hợp pháp, nhiều nhà quản
trị và nhân viên chỉ đơn giản làm theo hệ thống đó.
Ở cấp độ nguyên tắc (postconventional/principled level), nhà lãnh đạo được dẫn
dắt bởi một tập hợp các nguyên tắc nội tại mà tính đúng đắn của chúng được công nhận
một cách rộng rãi. Ở cấp độ này, các cá nhân thậm chí có thể phản ứng với những luật
lệ hay quy tắc vi phạm đến những nguyên tắc nội tại này. Họ cho rằng những giá trị mà
chúng mang lại còn quan trọng hơn những mong đợi của những người xung quanh hay
cộng đồng. Nhà lãnh đạo khi phát triển ở cấp độ đạo đức này thường có tầm nhìn xa
trông rộng, họ thực sự trao quyền và cam kết phục vụ người khác vì những lợi ích cao
cả hơn.
Hầu hết những người trưởng thành đều ở mức độ 2 của mô hình phát triển, một số khác
không thể vượt qua cấp độ 1. Chỉ có rất ít người ở độ tuổi trưởng thành đạt được cấp độ
thứ 3, cho dù hầu hết chúng ta đều có khả năng làm điều đó. Những người thuộc cấp độ
3 hành động mang tính độc lập cao, họ thể hiện một nhân cách đạo đức bất chấp những
tác động từ bên trong và bên ngoài tổ chức. Họ đạt được sự cân bằng giữa lợi ích cá
nhân và sự phát triển của cộng đồng. Nghiên cứu cũng khẳng định sự tồn tại mối quan
hệ trực tiếp giữa cấp độ trưởng thành cao về đạo đức trong mô hình với các hành vi
trong công việc của nhà lãnh đạo, cụ thể họ có xu hướng ít gian lận hơn, sẵn lòng giúp
đỡ nhân viên nhiều hơn và phản đối những hành động bất hợp pháp và phi nhân đạo
trong tổ chức giống như một người trọng tài. Những hiểu biết về các giai đoạn này có
thể giúp nhà lãnh đạo tăng cường và thúc đẩy quá trình rèn luyện nhân cách của bản
thân và những người theo sau cũng như khởi đầu các chương trình huấn luyện về cách
ứng xử đạo đức trong tổ chức. Một khi nhà lãnh đạo đạt được cấp độ phát triển cao nhất
này, họ sẽ tập trung vào những nguyên tắc cao hơn và khuyến khích mọi người cùng
tham gia và mở rộng tầm hiểu biết về các vấn đề đạo đức.
2.2. Kiểm soát hay phục vụ trong lãnh đạo
Giả sử rằng mối quan hệ giữa người lãnh đạo và những phục tùng đã được thay đổi một
cách đáng kể và khái niệm lãnh đạo cũng trở nên rộng hơn. Vậy thì trách nhiệm đạo
đức của nhà lãnh đạo với những người phục tùng của mình là gì? Đó có phải là để giới

8. hạn và kiểm soát họ để đáp ứng những yêu cầu của tổ chức? Đó có phải là để trả lương
công bằng? Hay đó là để cho phép họ được tự do phát triển, sáng tạo và mở rộng tầm
Hình 6.5. Mô hình chuyển đổi mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo – phục tùng
Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Giai đoạn 4
Kiểm soát Tham gia Trao quyền Phục vụ
Nhà lãnh đạo Toàn thể nhân
Năng
đầy quyền lực viên của tổ
động
chức
Nhà lãnh
đạo
Nhà lãnh Tổ tự quản
đạo cộng tác đầy trách
nhiệm
Người lãnh
đạo trao
quyền
Phục
Những thuộc tùng
Bị Nhà lãnh đạo
động cấp biết vâng
lời phục tùng
Quyền kiểm soát Quyền kiểm soát
thuộc về nhà lãnh thuộc về nhân viên
đạo /tổ chức
nhìn?
Hầu hết tư duy quản trị ngày nay đều cho rằng sự lãnh đạo hợp đạo lý nhằm khuyến
khích sự thay đổi và phát triển ở những người phục tùng nhiều hơn việc sử dụng quyền
hạn của mình để ra lệnh hay kiểm soát họ. Các tổ chức truyền thống thường dựa trên ý
tưởng rằng nhà lãnh đạo phải là người chịu trách nhiệm về hành vi của thuộc cấp và
thành công của tổ chức tuỳ thuộc vào khả năng kiểm soát của nhà lãnh đạo với những
người phục tùng. Trong giai đoạn đầu tiên, người phục tùng hoàn toàn bị động, họ làm
những gì được sai bảo và không hề nghĩ đến bản thân. Trong giai đoạn 2, nhân viên trở
nên năng động hơn trong công việc của mình. Giai đoạn 3 được gọi là giai đoạn trao

9. quyền (stewardship), đó là sự thay đổi đáng kể trong tư duy bằng cách chuyển giao
quyền hạn và trách nhiệm từ nhà lãnh đạo sang thuộc cấp. Bước cao hơn nữa được gọi
là giai đoạn lãnh đạo phục tùng (servant leadership), khi đó nhà lãnh đạo hầu như
không còn kiểm soát và hướng đến phục vụ nhân viên của mình.
Quản trị độc đoán
Theo cách hiểu truyền thống về quản trị thì một nhà lãnh đạo giỏi phải là người có khả
năng ra mệnh lệnh và kiểm soát người khác và thuộc cấp phải là những nhân viên biết
vâng lời. Ở chương 2, chúng ta đã nói về mô hình nhà quản trị độc đoán, những người
chỉ tự mình ra quyết định và buộc mọi người phải tuân theo. Quyền lực, mục đích và
đặc quyền đều thuộc về “tầng lớp trên” của tổ chức. Ở giai đoạn này, chính nhà lãnh
đạo sẽ thiết lập mục tiêu và các chiến lược cũng như phương pháp thực hiện và cơ cấu
tưởng thưởng cho kết quả cuối cùng. Tính bền vững và hiệu quả của tổ chức đóng vai
trò quan trọng nhất và những nhân viên chỉ việc làm việc theo tuần tự và theo sự kiểm
soát của nhà quản lý của mình bên cạnh những chiếc máy! Họ không có tiếng nói riêng
trong việc sáng tạo và mục tiêu của công việc, họ cũng không có quyền tự do quyết
định cách thức hoạt động công việc của mình. Cách thức quản trị này nhấn mạnh vào sự
kiểm soát từ trên cao, sự tiêu chuẩn hoá và chuyên môn hoá đối với nhân viên và cách
thức quản lý dựa trên sự việc đo lường và phân tích một cách phi cá nhân.
Quản trị tham gia
Kể từ những năm 80, nhiều tổ chức đã nhận ra tầm quan trọng của đội ngũ nhân viên
năng động đối với sự phát triển trong dài hạn. Nhà lãnh đạo bắt đầu tăng cường sự cộng
tác của người phục tùng thông qua các chương trình trưng cầu ý tưởng, các nhóm cộng
tác và các nhóm chất lượng. Làm việc nhóm làm việc trở thành bộ phận không thể thiếu
khi tiến hành công việc trong nhiều tổ chức. Thành công của các công ty Nhật Bản với
một môi trường làm việc có sự tham gia tích cực của người lao động đã khích lệ nhiều
công ty Hoa Kỳ sử dụng phương pháp quản trị cộng tác nhằm gia tăng năng lực cạnh
tranh toàn cầu. Một cuộc nghiên cứu do Hiệp hội quản lý chất lượng và hành động cộng
tác tài trợ, đã phát hiện rằng hơn 70% các hãng lớn nhất Hoa Kỳ áp dụng một vài kiểu
chương trình cộng tác với nhân viên. Tuy nhiên, hầu hết các chương trình này đều
không thể tái phân phối lại quyền lực và sức mạnh cho người lao động cấp thấp. Vẫn
còn kiểu tư duy gia trưởng ở hàng ngũ lãnh đạo cấp cao khi xác định mục tiêu, đưa ra
quyết định cuối cùng và các hành vi tưởng thưởng. Nhân viên trong các hãng này được
mong đợi đóng góp ý kiến nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm, tham gia vào các tổ
nhóm và tự chịu trách nhiệm về công việc của mình nhưng họ không được đối xử như
một bạn đồng hành thực sự trong tổ chức. Nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm với kết
quả đầu ra nhưng họ có thể hành động như một nhà tư vấn hay một huấn luyện viên. Họ
từ bỏ một số quyền kiểm soát nhưng vẫn chịu trách nhiệm với những trạng thái cảm xúc
và thái độ làm việc của người phục tùng, hay nói cách khác họ phải đối xử với người
phục tùng như thể họ không hề suy nghĩ về lợi ích bản thân.
Tinh thần trách nhiệm và phục vụ

10. Đây là sự chuyển đổi cực kỳ quan trọng trong tư duy của nhà lãnh đạo. Những người
phục tùng được trao quyền ra quyết định và tự kiểm soát cách thức giải quyết công việc
của mình. Nhà lãnh đạo trao cho họ quyền lực để tác động đến mục tiêu, hoạt động và
cấu trúc của toàn hệ thống và trở thành nhà lãnh đạo của chính mình! Tinh thần phục vụ
mang đến niềm tin sâu sắc rằng nhà lãnh đạo sẵn sàng chịu trách nhiệm vì người khác
cũng như tổ chức, họ không cố gắng kiểm soát người khác, đánh giá cao tầm quan trọng
và mục đích cá nhân của người khác, thậm chí họ còn thể hiện sự quan tâm đối với
người khác. Điểm nổi bật của sự chuyển đổi tư duy này là nó hướng về những con
người thực sự làm việc, thực sự tạo ra sản phẩm, cung cấp dịch vụ hoặc trực tiếp làm
việc với khách hàng. Tinh thần trách nhiệm và phục vụ này bao gồm 4 nguyên tắc
chính:
Tái định hướng về sự cộng tác: Sự cộng tác chỉ diễn ra khi quyền lực và kiểm soát được
chuyển đổi từ nhà lãnh đạo sang những người phục tùng chủ yếu. Đồng nghiệp là người
có quyền nói “không” với người khác. Họ phải thể hiện sự trung thực, không bao giờ
che giấu thông tin. Thêm vào đó, đồng nghiệp (lãnh đạo và phục tùng) cùng nhau chịu
trách nhiệm xác định viễn cảnh và mục tiêu và cùng chịu trách nhiệm về kết quả đầu ra.
Phân bổ quyền quyết định và sức mạnh cho những ai gần gũi nhất với công việc và
khách hàng: Quyền ra quyết định và các quyền hạn khác nên ở bên cạnh những ai thực
sự tiến hành công việc. Điều này có nghĩa tổ chức phải tái tích hợp việc “quản lý” với
“tác nghiệp” trong công việc để mọi người dành phần lớn thời gian tham gia vào một số
công việc chủ chốt của tổ chức. Không ai được trả lương chỉ đơn giản làm công việc lập
kế hoạch hay quản lý công việc của người khác. “Không gì thúc đẩy lòng tự trọng của
nhân viên bằng việc để họ tham gia vào tiến trình lựa chọn quyết định”-
Thừa nhận và tưởng thưởng giá trị lao động.Xây dựng một hệ thống tưởng thưởng hợp
lý nhằm gắn chặt mọi người vào sự thành công của tổ chức. Sự phục vụ này có liên
quan đến việc tái phân phối lợi ích bằng cách thiết kế lại hệ thống vật chất cho những
nhân viên có sự đóng góp đáng kể bên cạnh công việc chính của mình. Mọi người được
trả lương cho phần mang lại giá trị thực sự và tổ chức trả công cho mọi người càng
nhiều càng tốt.
Nhóm làm việc chủ yếu hình thành nên sự phát triển của tổ chức:
Nguyên tắc này đánh giá cao sự hình thành các nhóm làm việc chủ yếu với vai trò xác
định viễn cảnh, mục tiêu, duy trì sự kiểm soát, sáng tạo nên môi trường làm việc hỗ trợ
lẫn nhau, tổ chức và tái tổ chức bản thân nhằm đáp ứng với sự thay đổi của môi trường.
Lãnh đạo bằng cách trao quyền dẫn dắt tổ chức mà không hề thiết đặt sự kiểm soát và
trao cho người phục tùng quyền tự do quyết định công việc của mình. Nó thúc đẩy các
mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và người phục tùng, tại đó mỗi bên đều cố gắng đóng
góp sức mình một cách có ý nghĩa và hiệu quả nhất. Thêm vào đó, nó cho phép người
phục tùng có cơ hội phát huy năng lực, sự sáng tạo và tinh thần trong công việc.
Trong môi trường cạnh tranh phức tạp hiện nay, khả năng lãnh đạo này giúp cho tổ
chức ngày càng thịnh vượng bởi vì chúng có thể khai thác hết năng lực và sự tận tụy
của nhân viên. Mặc dù những ý tưởng này có vẻ mới mẻ, nhưng trên thực tế, chúng đã
được các nhà tư duy chiến lược đầu tiên như Mary Parker Follett đề cập đến trong thuật

11. ngữ quản trị cách đây gần 80 năm khi bà mô tả những mẫu hình lãnh đạo có khả năng
thúc đẩy nhân viên.
Những nhà lãnh đạo xuất sắc không phải do năng lực chuyên môn của mình, anh
ta kiểm soát nhóm bằng cách truyền cảm hứng chứ không phải cố gắng kiểm soát họ.
Anh ta thúc đẩy những gì tốt đẹp nhất, thống nhất và tập trung những năng lực đang
phân tán trong nhân viên. Nhưng anh không bao giờ quên rằng mình là một bộ phận
không thể tách rời của tổ chức. Đó là mẫu hình lãnh đạo biết khai thác nguồn sức
mạnh của nhân viên. Người ảnh hưởng đến tôi nhiều nhất không phải là những thành
tích của ông ta mà là người làm cho tôi có cảm giác mình đã tạo nên những chiến công
ngày một lớn hơn.11
Lãnh đạo phục vụ (Servant Leadership)
Lãnh đạo phục tùng là một sự đảo ngược vai trò trong đó nhà lãnh đạo hy sinh sở thích
của bản thân để phục vụ cho nhu cầu của người khác, thúc đẩy và mang đến cho họ cơ
hội phát triển. Trong các tổ chức, họ dành sự ưu tiên lớn nhất cho việc phục vụ nhân
viên, khách hàng, cổ đông và công chúng nói chung. Mục đích tồn tại của họ là được
phục vụ người khác. Những năm gần đây ý tưởng này đã trở nên phổ biến, người ta bắt
đầu quan tâm đến các khái niệm trao quyền, cộng tác, chia sẻ quyền lực và xây dựng
cộng đồng tin tưởng lẫn nhau.
Người đầu tiên đề cập đến khái niệm này là Robert Greenleaf trong cuốn “Lãnh đạo
phục vụ”. Bốn quy tắc cơ bản trong mô hình lãnh đạo phục vụ của Greenleaf , đó là:
1.Đặt việc phục vụ người khác lên trên sở thích cá nhâ.: Mẫu người lãnh đạo
này luôn ý thức đueọec việc sử dụng khả năng của mình là để tạo ra sự thay đổi và phát
triển của mỗi thành viên và tổ chức. Mong muốn được giúp đỡ người khác đã vượt lên
trên những mong ước củng cố địa vị, đạt được quyền lực hay kiểm soát người khác. Họ
luôn bị thôi thúc về việc mang lại điều tốt đẹp cho những người xung quanh, thậm chí
khi điều đó không mang lại “sự tưởng thưởng” tài chính. Trên quan điểm này, tổ chức
tồn tại là để đem đến cho nhân viên những công việc có ý nghĩa cũng như cá nhân tồn
tại vì sự phát triển của tổ chức.
2.Biết lắng nghe. Nhà lãnh đạo phục vụ không phải là “cái máy” trả lời, họ là
những người đặt câu hỏi. Một trong những “món quà” họ đem đến cho nhân viên là khả
năng biết lắng nghe, một sự thấu hiểu hoàn toàn những vấn đề mà nhân viên đang đối
diện và bày tỏ niềm tin vào họ. Mẫu người này nỗ lực hết sức để đáp ứng nguyện vọng
của tổ chức và thúc đẩy chúng chừng nào có thể. Họ không áp đặt ý muốn của bản thân
vào người khác.
3.Thể hiện sự tin cậy. Họ xây dựng niềm tin bằng cách làm đúng những gì đã
hứa, hoàn toàn trung thực với người khác. Họ dẹp bỏ mong muốn kiểm soát và tập
trung vào việc làm hài lòng người khác. Họ chia sẻ toàn bộ thông tin, dù chúng tốt hay
xấu và quyết định dựa trên khả năng mang lại lợi ích cho tổ chức chứ không phải mong
muốn của mình. Mẫu người này đạt được niềm tin bởi vì họ cho đi – quyền lực, sự
kiểm soát, sự tưởng thưởng, thông tin và sự thừa nhận.
11
29

12. 4.Bảo vệ người khác khỏi sự tổn thương. Nhà lãnh đạo phục vụ quan tâm đến
nhân viên không chỉ về mặt tinh thần mà còn thể chất, họ tin rằng những tiềm năng thực
sự khác biệt ở mỗi nhân viên sẽ gây ảnh hưởng tích cực đến tổ chức. Họ giúp mọi
người nhận ra sức mạnh tinh thần của bản thân. Điều này đòi hỏi ở họ một sự sẵn sàng
chia sẻ nỗi đau và sự khó khăn của người khác. Gần gũi với con người đồng nghĩa rằng
nhà lãnh đạo rất dễ bị tổn thương và họ không hề che dấu sự đau khổ của bản thân.
Như vậy, lãnh đạo phục vụ hiểu một cách đơn giản là việc khuyến khích người khác tự
phát triển và giúp họ hiểu được mục đích cao cả của công việc. Những nhà lãnh đạo ẩn
chứa trong mình những sức mạnh đạo đức mạnh mẽ, họ thực sự mang lại giá trị và tôn
trọng người khác như những cá nhân, chứ không phải là đối tượng lao động. Niềm tin
vào người khác dựa trên giả thuyết rằng mỗi người chúng ta đều có trách nhiệm đạo
đức với một người khác. Do đó, quyết định lựa chọn việc phục vụ đòi hỏi một niềm tin
vào một mục tiêu cao hơn việc đạt được lợi ích của bản thân. Những nhà lãnh đạo tổ
chức có thể hành động dựa trên những giá trị đạo đức hơn là lòng tham, sự ích kỷ và
nỗi sợ hãi của mình. Quả thực, Greenleaf tin rằng rất nhiều người có khả năng trở thành
nhà lãnh đạo phục vụ. Ông nói “kẻ thù lớn nhất đối với tổ chức và xã hội chính là cách
suy nghĩ của một bộ phận cá nhân có tiềm năng trở thành lãnh đạo nhưng lại chọn cách
sống của một người không biết phục vụ người khác”12
2.3. Lòng can đảm của nhà lãnh đạo
Xuyên suốt chương này bạn có thể gặp rất nhiều lần những từ như nghị lực, quyết tâm,
sự ngoan cường và lòng can đảm. Cho dù là gì đi nữa thì hành động vì lẽ phải đòi hỏi
lòng dũng cảm trong mỗi chúng ta. Đôi khi nhà lãnh đạo phải khám phá bản thân tìm
kiếm một nguồn sức mạnh và lòng dũng cảm chống lại những cám dỗ hay đấu tranh
cho những giá trị đạo đức khi người khác nhạo báng họ.
Một số người cho rằng nếu không có lòng dũng cảm thì không có nhà lãnh đạo. Tuy
nhiên, đối với nhiều người, đặc biệt trong những tổ chức lớn, điều này có vẻ rất mơ hồ,
bởi vì họ chỉ đơn giản hòa hợp và làm những gì có thể đem lại sự thăng tiến và thu nhập
cao. Trong môi trường ổn định và dư dật, người ta dễ dàng quên đi ý nghĩa thực sự của
sự can đảm, vì thế làm thế nào nhà lãnh đạo có thể tìm ra khi họ cần đến nó? Trong
những phần tiếp theo, chúng ta sẽ đề cập đến bản chất của lòng can đảm và thảo luận
đến cách thức thể hiện lòng can đảm trong tổ chức. Cuối cùng, chúng ta sẽ nghiên cứu
đến các nguồn sức mạnh của lòng can đảm.
Lòng can đảm là gì?
Ai cũng biết rằng lòng can đảm là sức mạnh giúp chúng ta vượt qua sự nghèo khổ, chế
nhạo hay sự đào thải và cho phép chúng ta đạt được những gì mong muốn. Ngày nay,
người ta quan tâm đến khía cạnh đạo đức lẫn thực tiễn về lòng can đảm của nhà lãnh
đạo. Sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế đã khiến cho nhiều nhà lãnh đạo có
những suy nghĩ sai lệch rằng lòng dũng cảm không còn chỗ đứng trong thế giới kinh
doanh. Họ được dạy dỗ rằng muốn thăng tiến trong nghề nghiệp thì phải “Không được
thất bại. Hãy để người khác gánh chịu rủi ro. Cẩn trọng và không mắc sai lầm”. Triết lý
12
40

13. lãnh đạo như vậy đã không còn được đánh giá cao. Quả thực, để có được một cuộc sống
thực sự có ý nghĩa, bạn rất cần đến lòng dũng cảm. Đối với các tổ chức ngày nay, mọi
thứ đã trở nên thay đổi cực kỳ nhanh chóng, nhà lãnh đạo chỉ có thể giải quyết các vấn
đề bằng cách chấp nhận thử thách và sai lầm. Họ sáng tạo nên tương lai bằng cách
hướng về phía trước, đối diện với những điều không chắc chắn, tận dụng các cơ hội và
hành động với một quyết tâm cao. Như vậy, định nghĩa chính xác nhất về lòng can đảm
là khả năng vượt qua nỗi sợ hãi để tiến về phía trước. Điều đó không có nghĩa là bạn
không hề sợ hãi hay nghi ngờ mà là khi bạn hành động bất chấp tất cả để đạt được mục
tiêu của mình.
Quả thực, nếu không tồn tại nỗi sợ hãi hay sự nghi ngờ thì lòng can đảm sẽ không hề
cần thiết. Con người ai cũng trải qua nhiều nỗi sợ hãi: họ sợ chết, sợ sai lầm, thất bại,
xấu hổ, sợ sự thay đổi, mất khả năng kiểm soát, sự cô đơn, nỗi đau, điều không chắc
chắn …và thậm chí là sự thành công. Bản chất và quyền được sợ hãi của con người có
liên quan đến những rủi ro tiềm tàng như: xa rời cuộc sống, mất việc làm hay không
được thừa nhận. Nhưng nỗi sợ hãi cũng ngăn cản con người làm những gì họ muốn.
Những nhà lãnh đạo thực sự muốn bước qua nỗi sợ hãi này cần dũng cảm gánh vác
trách nhiệm, chấp nhận rủi ro, tạo nên sự thay đổi, lắng nghe tâm hồn mình và đấu tranh
cho niềm tin của bản thân.
Can đảm nghĩa là dám nhận trách nhiệm: Nhà lãnh đạo tạo ra sự khác biệt thực sự khi
họ sẵn sàng tiến lên và dám nhận trách nhiệm. Một số người để cuộc sống tự trôi qua
còn nhà lãnh đạo khiến mọi thứ diễn ra theo ý mình. Họ tạo ra cơ hội thay đổi cho tổ
chức và cộng đồng.
Bằng sự thẳng thắn trong lời nói và dám nhận trách nhiệm, nhà lãnh đạo trong các tổ
chức đã thực sự tạo ra sự thay đổi. Tuy nhiên đôi khi những nỗ lực này không được đền
đáp. Lòng can đảm còn thể hiện trong việc dám chấp nhận thất bại và sai lầm hơn là cố
gắng đổ lỗi cho người khác. Nhưng dường như những khái niệm này không tồn tại
trong các tổ chức lớn và quan liêu. Tại một số công ty, nhiều nhân viên thậm chí e ngại
việc thực hiện những nhiệm vụ thường ngày của mình.
Can đảm đồng nghĩa với sự bất tuân theo lề thói: Đức tính này thường đi cùng với việc
phá vỡ truyền thống, chống lại xu hướng chung và ủng hộ sự thay đổi. Họ sẵn sàng
chấp nhận rủi ro và khuyến khích người khác làm những điều tương tự. hống lại những
gì thuộc về lề thói là một điều rất khó khăn. Người ta thường dễ chấp nhận với những
thứ quen thuộc, thậm chí khi điều đó chắc chắn dẫn đến thất bại hơn là khởi đầu cho
một điều hoàn toàn mới mẻ. Tương tự như thế, nhiều nhà lãnh đạo gây tổn thương cho
tổ chức và sự nghiệp của họ là do họ “tự trói mình” vào lề lối cũ mà không chịu thay
đổi. Hầu hết những người chấp nhận thay đổi đều nhận được sự cộng tác và ủng hộ
nhưng họ cũng đối mặt với sự phản kháng, từ chối hay nhạo báng từ những người khác.
Liều lĩnh đồng nghĩa với việc dễ mắc sai lầm, chịu đựng lời chế giễu hay khinh rẻ, hoặc
bị thua trong các cuộc bầu cử và đôi khi thất bại một cách thảm hại.
Can đảm là biết vượt qua giới hạn an toàn. Khi liều lĩnh và mong muốn cải thiện
những gì xung quanh, các nhà lãnh đạo đã chấp nhận vượt qua giới hạn an toàn của bản
thân. Theo Barry Diller, cựu Chủ tịch của hãng Paramount Picture, Fox, Inc và QVC,
Inc, bí mật thành công của mình là “dấn thân vào những điều vốn không dễ chịu, nỗ

14. lực, hoặc may mắn được người nào đó thúc đẩy để vượt qua nỗi sợ hãi và giới hạn của
bản thân. Đó là những gì tôi đã làm cho đến nay… ” Khi mọi người chấp nhận từ bỏ sự
an toàn, thực ra họ đã vượt qua “bức tường sợ hãi vô hình”. Đơn giản khi bạn dám tranh
cãi với sếp về một vấn đề nào đó, từ bỏ một mối quan hệ, thực hiện một dự án tốn kém
hay thay đổi nghề nghiệp. Người ta cần đến lòng can đảm nhiều nhất khi phải dối diện
với bức tường vô hình này.
Can đảm là khi bạn đòi hỏi những gì bạn muốn và nói ra những gì bạn nghĩ: Nhà lãnh
đạo dùng lời nói của mình để gây ảnh hưởng cho người khác. Tuy nhiên, mong muốn
làm hài lòng người nghe, đặc biệt là sếp của mình, đôi khi buộc bạn phải nói sai sự thật.
Ai cũng muốn được tán thành, do đó thật khó để nói những điều bạn nghĩ rằng sẽ khiến
người khác không đồng ý hoặc không ủng hộ. Một vị giám đốc cấp cao của hãng Pepsi
Cola đã từng phát biểu: “Một trong những gì chúng tôi tìm kiếm khi đánh giá nhân viên
là ‘Liệu họ có chính kiến không? Liệu họ có đủ can đảm để đưa ra các giải pháp bất
thường trong một số tình huống không?”13. Can đảm là nói ra những gì bạn suy nghĩ
thậm chí khi bạn biết người khác có thể không chấp nhận hay thậm chí nhạo báng bạn.
Can đảm cũng đồng nghĩa việc bạn đòi hỏi những gì bạn muốn và tự thiết lập một giới
hạn. Đó là khi bạn nói không với những đòi hỏi vô lý của người khác.
Can đảm là đấu tranh cho niềm tin của bản thân: Đó là khi bạn nỗ lực đấu tranh nhằm
mang lại lợi ích cho toàn tổ chức. Bạn có thể gặp rủi ro nhưng bạn đã cố gắng vì một
mục đích cao cả hơn. Can đảm không đồng nghĩa với việc triệt tiêu kẻ yếu, thỏa mãn
cái tôi của mình hay làm hại người khác. Nó là việc thực hiện những gì bạn tin là đúng,
thậm chí khi điều đó chống lại những lề thói cũ kỹ và có thể dẫn bạn đến thất bại và hy
sinh.
2.4. Làm thế nào sử dụng lòng can đảm của mình vào quá trình lãnh đạo?
Có nhiều người trong tổ chức thể hiện lòng can đảm của mình một cách rất độc đáo
không những trong cách suy nghĩ mà còn trong cách đối xử với phục tùng và khách
hàng của mình. Đạt được sự cân bằng giữa lợi ích kinh tế và lợi ích con người, giữa sự
ích kỷ và tinh thần phục vụ, giữa kiểm soát và trao quyền đòi hỏi mỗi cá nhân phải có
một sự dũng cảm về tinh thần.
Hành động như một nhà lãnh đạo hợp đạo đức đòi hỏi bạn phải có nhân cách của một
người dũng cảm. Nhà lãnh đạo phải thấu hiểu được điểm mạnh và điểm yếu của bản
thân, họ đang đại diện cho điều gì và nhiều khi họ phải đối đầu với khuôn phép. Tự
đánh giá mức độ trung thực của bản thân có thể rất khó khăn và nhìn nhận giới hạn của
mình cũng như khả năng vượt trội hơn của người khác sẽ khiến bạn mạnh mẽ hơn. Hơn
nữa, sự lãnh đạo hợp đạo đức đồng nghĩa với việc thiết lập các mối quan hệ, đòi hỏi bạn
phải biết lắng nghe và chia sẻ kinh nghiệm của mình với người khác. Sức mạnh cảm
xúc yêu cầu mọi người phải vượt qua những nỗi sợ hãi thầm kín bên trong và chấp nhận
tính dễ xúc động như một nguồn sức mạnh hơn là một điểm yếu. Bởi vì những gì thuộc
về cảm xúc thường dễ làm mọi người gần nhau hơn. Bằng cách chia sẻ với người khác
tất cả nỗi đau hay niềm hạnh phúc, thành công hay sự thất bại, nhà lãnh đạo đem đến và
13
48

15. lan tỏa phẩm chất tốt đẹp của mình đến với mọi người. Bởi vì việc sống chết cho một
niềm tin thường hàm chứa rất nhiều rủi ro và đòi hỏi một sự dũng cảm ghê gớm.
Đối diện với những hành vi phi đạo đức cũng đòi hỏi sự dũng cảm. Dũng cảm phanh
phui sự thật đồng nghĩa việc người phục tùng vạch trần những hành vi bất hợp pháp và
phi đạo đức trong tổ chức. Dũng cảm phanh phui sự thật đã trở thành hiện tượng phổ
biến trong những năm qua, nhưng đó thực sự là một công việc nguy hiểm cho người
phục tùng. Họ có nguy cơ bị mất việc, bị đồng nghiệp tẩy chay hay bị thuyên chuyển
đến những vị trí không mong muốn. .
Cho dù nhiều người tin rằng sẽ không có chuyện gì xấu xảy ra khi họ nói lên sự thật,
trên thực tế hầu hết đều nhận ra họ phải gánh chịu nhiều hậu quả về tài chính và tình
cảm từ việc sẵn lòng báo cáo những hành vi phi đạo đức tồn tại trong nhiều ông chủ và
đồng nghiệp. Họ bước thẳng về phía trước bất chấp những xung đột về mặt tình cảm và
nỗi sợ hãi ẩn giấu bên trong. Một chuyên gia nói rằng “Tùy thuộc vào hoàn cảnh và
mức độ dũng cảm mà chúng ta lựa chọn cách sống và hành xử hợp đạo đức ở vị trí của
cá nhân hay nhà lãnh đạo”14. Việc lựa chọn này đồng nghĩa chúng ta phải đấu tranh với
chính bản thân bởi vì việc sẵn sàng công bố những thông tin gây bất lợi cho tổ chức, dù
là việc làm hợp đạo lý, cũng khiến bạn có cảm giác phản bội lại người chủ và đồng
nghiệp của mình. Một số còn phân vân không biết trách nhiệm của mình đi đến đâu.
Robert A.Bugai, người đầu tiên đưa ra khái niệm thách thức với thực tiễn kinh doanh
phi đạo đức vào đầu những năm 80 đã cảnh báo rằng: những người dám đối diện với sự
thực phải chịu một khoản mất mát rất lớn về phương diện “tinh thần, tài chính, thể chất
và tình cảm”. Tuy nhiên nếu được hỏi ông có lặp lại điều đó không, ông nói “Anh có
thể coi đó là một điều chắc chắn!”15
Khám phá lòng dũng cảm của bản thân
Làm thế nào một nhà lãnh đạo khám phá được lòng dũng cảm để bước qua sự sợ hãi và
bối rối của bản thân? Tất cả chúng ta ai cũng có khả năng sống và hành động dũng cảm,
nếu chúng ta biết vượt lên nỗi sợ hãi ẩn chứa bên trong. Hầu hết mọi người đều biết nỗi
sợ hãi này ngăn cản chúng ta hành xử đúng đắn hoặc buộc phải tuân theo những quy
tắc, những việc làm sai lầm để người khác có thể yêu thích và chấp nhận chúng ta. Có
nhiều cách giúp con người có thể khám phá lòng dũng cảm của bản thân, bao gồm việc
cam kết vì một mục đích cao cả hơn, liên tưởng với hình ảnh người khác, chấp nhận
thất bại như là một lẽ đương nhiên và là một phần không thể thiếu của cuộc sống.
Cam kết vì những mục tiêu cao cả hơn. Lòng dũng cảm sẽ dễ dàng đến khi chúng ta
dám đấu tranh cho niềm tin. Phục vụ cho một viễn cảnh hoặc một mục tiêu lớn hơn đem
đến cho con người lòng can đảm bước qua nỗi sợ hãi. Trong tổ chức, lòng dũng cảm
được xây dựng từ niềm tin vào viễn cảnh. Một nhà lãnh đạo chỉ biết quan tâm đến sự
thăng tiến trong nghề nghiệp thì không thể sẵn sàng nói về những gì xấu xa đang tồn tại
14
57
15
58

16. trong tổ chức vì ông ta sợ mình sẽ bị mất chỗ đứng. Những mục tiêu cao cả sẽ giúp bạn
từ bỏ sự ích kỷ và những mối bận tâm khác ngoài lợi ích của con người.
Khai thác sức mạnh từ những người xung quanh. Quan tâm chia sẻ và nhận được sự
giúp đỡ từ những người xung quanh là liều thuốc hiệu nghiệm giúp bạn có thêm lòng
can đảm trong thế giới đầy hỗn loạn này. Hãy nghĩ đến những người cha, người mẹ đã
liều mình để bảo vệ cho đứa con của mình. Nhà lãnh đạo biết quan tâm chân thành đến
những người phục tùng sẽ chấp nhận rủi ro để giúp họ thành công hơn. Sự giúp đỡ của
người khác cũng là một nguồn sức mạnh cho lòng dũng cảm và những nhà lãnh đạo tài
giỏi sẽ không ngại dựa vào người khác khi cần thiết. Những ai cảm thấy cô độc sẽ ít
dám chấp nhận rủi ro hơn vì họ có nhiều thứ để mất đi. Trở thành một phần của nhóm
có tổ chức sẽ khiến họ được chia sẻ, được hỗ trợ hay có được tình yêu thương của gia
đình và sẽ bớt đi nỗi lo sợ bị thất bại.
Sẵn sàng chấp nhận thất bại. Walt Disney đã từng bị phá sản trước khi đạt được nhiều
thành công to lớn như hiện nay, ông chia sẻ “Bạn cần phải gặp nhiều thất bại cay đắng
khi còn trẻ. Điều đó rất quan trọng”16. Ngày nay rất nhiều người muốn thành công
nhưng không muốn đương đầu với khó khăn, rắc rối hay sự khủng hoảng. Tuy nhiên,
việc sẵn sàng chấp nhận hay đón chào những thất bại sẽ giúp bạn có thêm lòng can
đảm. Thất bại có thể đóng vai trò tích cực trong công việc và cuộc sống mỗi người. Bởi
v,ì thành công và thất bại là hai mặt cùng đồng hành, chúng không thể tồn tại nếu thiếu
yếu tố còn lại.
Khi chấp nhận thất bại và cùng chung sống với những gì tồi tệ nhất, con người nhận ra
mình có nhiều động lực để tiến lên. Nhà lãnh đạo biết rằng thất bại là mẹ thành công và
chính nỗi đau sẽ biến thành sức mạnh cho các cá nhân và tổ chức. Bất kỳ khi nào bạn
thất bại và lại cố gắng, bạn đã hình thành được sức mạnh và tâm lý dũng cảm.
Khai thác sức mạnh của sự thất vọng và cơn giận dữ. Khi bạn thực sự giận dữ vì một
nguyên nhân nào đó, bạn biết rằng nó chính là nguyên nhân khiến bạn quên đi nỗi xấu
hổ hay sự sợ hãi rằng mọi người sẽ không đồng tình với bạn. Trong tổ chức, chúng ta
có thể thấy sức mạnh của sự thất vọng và các cơn giận dữ. Mọi người trong tổ chức có
thể khai thác sức mạnh của sự giận dữ và thất vọng để đối phó với những tình huống
khó khăn. Khi một người sắp bị sa thải vì một lý do nào đó, giám sát có thể trì hoãn
điều này cho đến khi một việc bất ngờ khiến anh ta đủ giận dữ để vượt qua nỗi sợ hãi và
tiếp tục hành động. Đôi khi một hành vi xúc phạm với người có cá tính ôn hòa sẽ kích
thích lòng can đảm của họ để đương đầu với thách thức của nhà lãnh đạo. Thêm vào đó,
cảm giác bực bội có thể là động lực giúp bạn thay đổi. Cơn giận dữ, nếu ở mức độ vừa
phải, sẽ là một cảm xúc tích cực thúc đẩy bạn hướng về phía trước. Điều quan trọng là
bạn phải biết cách khai thác và sử dụng nó một cách phù hợp.
TỔNG KẾT CHƯƠNG
Chương này khai thác một số ý tưởng có liên quan đến việc lãnh đạo hợp đạo đức và
lòng dũng cảm. Mọi người đều mong muốn có được một nhà lãnh đạo trung thực và
đáng tin cậy. Tuy nhiên ở nhiều tổ chức vẫn chưa hình thành một nền văn hóa đạo đức.
16
61

17. Nhà lãnh đạo phải đối diện với nhiều áp lực thử thách khả năng thực hiện lẽ phải của họ
như : sức ép từ việc cắt giảm chi phí, gia tăng lợi nhuận, thỏa mãn nhu cầu của cổ đông
và giúp tổ chức thành công. Việc tạo dựng một tổ chức hướng về đạo đức đòi hỏi nhà
lãnh đạo phải hành động dựa trên những nguyên tắc xử thế. Mọi việc sẽ trở nên tồi tệ
nếu nhà lãnh đạo chỉ chăm lo cho lợi ích của bản thân, gây bất hòa giữa mọi người,
lường gạt và thiếu lòng can đảm chống lại những hiện tượng xấu xa trong tổ chức. Nhà
quản trị hợp đạo đức phải là người khiêm tốn, trung thực và thẳng thắn. Họ duy trì mối
quan tâm vì những điều tốt đẹp, đấu tranh vì sự công bằng và luôn đại diện cho lẽ phải.
Hành động như mẫu hình nhà lãnh đạo này đồng nghĩa với việc đề cao tầm quan trọng
của việc phục vụ người khác bên cạnh mối quan tâm về lợi nhuận và mục đích cá nhân.
Trong chương này chúng ta cũng đề cập đến các mức độ phát triển đạo đức trong tổ
chức. Những nhà lãnh đạo phát triển ở mức độ cao thường tập trung đến nhu cầu của
người theo sau và các nguyên tắc đạo đức nói chung.
Ngày nay, ý tưởng về sự phân biệt giữa vai trò kiểm soát và phục vụ của nhà lãnh đạo
đã trở nên thay đổi, được phản ánh trong mối quan hệ giữa hai bên. Lý thuyết quản trị
chuyển từ nhà lãnh đạo độc đoán sang cộng tác, trao quyền và cuối cùng là phục vụ.
Những nhà lãnh đạo hành động dựa trên những nguyên tắc của sự trao quyền và phục
vụ có thể tạo nên các tổ chức hướng về đạo đức.
Phần cuối cùng của chương thảo luận về lòng dũng cảm và cách nhà lãnh đạo khai thác
lòng dũng cảm của bản thân. Sự can đảm này là khả năng hướng về phía trước bất chấp
nỗi sợ hãi, sự gánh vác trách nhiệm, chấp nhận rủi ro và thay đổi, để đấu tranh cho niềm
tin. Động lực của lòng can đảm bao gồm niềm tin vào mục đích cao cả hơn, sự hỗ trợ
của người khác, những kinh nghiệm thất bại và khả năng khai thác cơn giận dữ.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Nếu đặt mình vào vị trí của Raoul Wallenberg, bạn sẽ làm gì? Tại sao?
2. Là một sinh viên, bạn chịu những áp lực nào trong việc quyết định hành xử
đúng đắn? Nếu là nhà lãnh đạo, bạn hy vọng sẽ đối diện với thử thách nhiều
hơn hay ít hơn? Hãy thảo luận về các áp lực đó?
3. Nếu hầu hết người trưởng thành đều ở mức độ tiền lệ của qúa trình phát triển
đạo đức, điều này có ý nghĩa như thế nào đến khả năng trở thành nhà lãnh
đạo hợp đạo đức của họ?
4. Bạn có cảm nhận được sự khác biệt giữa nhà quản trị độc đoán và nhà quản
trị trao quyền ở khía cạnh đạo đức? Hãy thảo luận
5. Liệu việc nỗ lực phục vụ người khác có được xem là cấp độ đạo đức cao hơn
việc phục vụ bản thân hay không? Tại sao?
6. Khi bạn cảm thấy mình đang né tránh một tình huống hay một hoạt động nào
đó, bạn sẽ làm gì để khai thác lòng can đảm của bản thân?
7. Có phải việc ngăn cản người khác phát triển hết tiềm năng của mình là phi
đạo đức?
8. Bạn có đứng về lẽ phải thậm chí khi điều đó khiến bạn bất đồng ý kiến với
đồng nghiệp và sếp của bạn? Tại sao?