Xay dung phong cach lanh dao

1. Xây dựng phong cách lãnh đạo
Quản trị không đơn thuần giống như việc xử lý một đơn đặt hàng. Một trong những
yếu tố quan trọng để xây dựng phong cách lãnh đạo, đó là nhân cách và
uy tín. Những nhân tố khác như tình thương, sự nhạy cảm, tính độ
lượng và nhân từ cũng là những yêu cầu rất quan trọng.
Người phải chịu trách nhiệm cho mọi thành công cũng như thất bại của
một công ty luôn luôn là người đứng đầu công ty đó. Bất kể qui mô của
công ty lớn hay nhỏ, người lãnh đạo luôn tập hợp được một đội ngũ lãnh đạo, một đội ngũ
các cá nhân đi cùng một hướng và hoạt động như một tổ chức thống nhất trong quan hệ với khách
hàng cũng như người cung cấp. Khi đội ngũ này thực hiện thành công các công việc, người lãnh
đạo sẽ được trọng vọng; nhưng khi công việc đổ bể, chính anh ta sẽ là người hứng chịu mọi hậu
quả.
Tính nhân vǎn
Chọn lựa và đào tạo các thành viên một cách hợp lý là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất
của nhà quản trị. Điều này đòi hỏi không những kinh nghiệm kinh doanh thực thế mà cả tình
thương, sự nhạy cảm, tính rộng lượng hay nói gọn lại trong một từ, là tính nhân vǎn.
Nếu tính nhân vǎn là một yếu tố quan trọng trong những đội ngũ quản trị, vậy thì có cách nào để
một nhà lãnh đạo có thể chắc chắn rằng các đồng nghiệp của mình không chỉ hứa hẹn suông về
công việc chung trong quản lý mà thực sự coi đó là công việc hàng ngày và dùng nó như một thước
đo cho hiệu quả công việc của mình?
Helmut Maucher, một nhà quản lý kỳ cựu của công ty Nestle SA, đã đưa ra câu trả lời về các đặc
điểm của một nhà quản lý mạnh mẽ. Ông ta đã từng quan sát và nhận thấy rằng: nhân cách, tinh
thần trách nhiệm và sự thông minh - những yếu tố đã được khẳng định trong suốt hơn một nghìn
nǎm nay - vẫn là những đặc điểm phổ biến của một nhà lãnh đạo. Thêm vào đó, ông Maucher cho
rằng các tính cách khác cũng có thể góp phần nâng cao kỹ nǎng quản trị: đầu tiên, đó là sự nhuần
nhuyễn giữa lòng quả cảm, tinh thần thép và sự bình tĩnh; và sau đó là khả nǎng giao tiếp đối nội
và đối ngoại.
Alfred Herrhausen, một thành viên hội đồng quản trị của ngân hàng Duetsche Bank AG, nói "Một
nhà quản trị giỏi phải nói những điều mình nghĩ, làm những điều mình nói, và đạt được điều mình
muốn". Khi tính nhân đạo được truyền đi từ cấp cao nhất, nó sẽ len lỏi vào tất cả mọi cấp bậc,
ngóc ngách và phát huy hiệu quả của mình.
Nói một cách đơn giản, những nhà quản trị muốn thành công trong một thế giới thông tin, dựa trên
kiến thức thì phải có khả nǎng giao tiếp với những đồng nghiệp của mình.
Trong những thời điểm khó khǎn, nhà quản trị phải có khả nǎng thiết lập những qui định rõ ràng.
Còn trong công việc kinh doanh hàng ngày, người đó phải hết sức thận trọng trong việc truyền đạt
ý kiến và tiếp thu phản hồi từ những nhân viên của mình bởi đây là những người có kiến thức sâu
rộng và sẽ là những người không thể thiếu được cho sự tồn vong của công ty.

2. Khả nǎng giao tiếp tốt được dựa trên những yếu tố thống nhất trong tính nhân vǎn - tình thương,
sự nhạy cảm, tính độ lượng và nhân từ. Người lãnh đạo thành công nhất là người có tầm nhìn rộng
rãi bao trùm không chỉ những vấn đề về tài chính mà cả những kiến thức vǎn hoá. Người lãnh đạo
này phải nhận biết được những tài nǎng đặc biệt của nhiêù người khác nhau và luôn tôn trọng
những nhu cầu của họ. Anh ta cũng phải đặt những mối quan hệ và sự độc lập của những nhân
viên này trong một mối tổng hoà mang tính xã hội ngay trong khuôn khổ chính công ty của mình. Để
làm được điều đó, tức là phát huy tối đa khả nǎng và nǎng lực của các thành viên trong đội ngũ của
mình, nhà quản trị cũng phải biết được những âm mưu tồn tại trong nơi làm việc của mình. Tất cả
những điều đó đòi hỏi một người phải làm việc cật lực để nắm được những kỹ nǎng quản trị cần
thiết vượt xa khỏi khuôn khổ của việc phân tích một bản báo cáo tài chính.
Khó khǎn lớn nhất đối với khả nǎng liên kết và giao tiếp của một nhà lãnh đạo cấp cao nhất chính
là một doanh nghiệp có sự liên kết và quan hệ nội bộ phức tạp. Một nhà lãnh đạo tài giỏi phải là
một người thành công trong việc hợp nhất các yếu tố. Và kiểu lãnh đạo đó đòi hỏi phải có nǎng
lực về mặt xã hội. Lãnh đạo ngày nay không còn là việc ra lệnh và hướng dẫn mà mấu chốt là có
được và sử dụng được khả nǎng thuyết phục người khác. Nhân cách, hay uy tín chính là yếu tố tiên
quyết để xây dựng kỹ nǎng này.
Nǎng lực về mặt xã hội
Nǎng lực về mặt xã hội là khả nǎng động viên, thấu hiểu nhiều quan điểm khác nhau (thậm chí
đối lập) và điều khiển một số kiểu cá tính (và tình cảm). Những tiêu chí này là nền tảng cho tinh
thần đồng đội, cho sự bình đẳng trong một tổ chức thành công.
Vậy làm cách nào để một nhà quản trị có được một nǎng lực về xã hội tốt - kỹ nǎng quản trị có
thể khiến cho kết quả công việc của 1 người này vượt trội hơn công việc của cả một nhóm nhiều
người?
Hiện nay "nǎng lực về mặt xã hội" là một trong những thuật ngữ đang rất được ưa chuộng và lạm
dụng, vì thế nhanh chóng mất đi ý nghĩa thực tế. Tuy nhiên, điều đó không làm giảm giá trị của
thuật ngữ này. Tại Mỹ, các nhà quản trị được đánh giá rất cao khi nghiên cứu những ứng dụng
khác nhau của nǎng lực xã hội và nhờ luyện tập thành thạo kỹ nǎng này mà việc được cất nhắc
lên những vị trí quan trọng hơn trở nên dễ dàng hơn nhiều.
Người ta có thể luyện tập để có được nǎng lực xã hội qua những chương trình chính thức hoặc có
thể bằng nhiều cách khác nhau, như việc tham gia vào một cơ quan cứu hoả của địa phương chẳng
hạn. Dù theo cách nào thì những bài học đều là những kinh nghiệm đến từ việc đối mặt với những
vấn đề thực tế trong xã hội - với những người thuộc nhiều tầng lớp và hoàn cảnh khác nhau - ở
nhiều phương diện đặc biệt trong công việc chuyên môn.
Các nhà quản lý có thể bǎn khoǎn khi nào (và bằng cách nào) có thể tiếp thu được nǎng lực xã hội
này. Chương trình học của các trường đại học, những trường kinh doanh danh tiếng thì không coi
trọng lắm trong khi nhu cầu thời gian của công việc hàng ngày khiến cho cơ hội có thêm những
kinh nghiệm xã hội trở nên hiếm hoi. Tuy nhiên, dù cǎng thẳng đến mức nào thì những nhà quản trị
mong muốn thǎng tiến trên bước đường kinh doanh cũng phải tìm cho mình thời gian để tập hợp
được hững kinh nghiệm phong phú và đa dạng. Kết quả của công việc học tập này là vô giá và, nói
chung, làm tǎng khả nǎng ứng xử trong những điều kiện xã hội đa dạng trong môi trường làm việc
chuyên môn sau này.
Tham gia hoạt động thể thao, vǎn hoá là một cách hiệu quả để nâng cao nǎng lực xã hội.
Lấy ví dụ như khi ta theo dõi một diễn viễn nghiệp dư trong nhà hát địa phương. Khi diễn xuất,

3. diễn viên này phải bày tỏ, diễn xuất theo nhiều loại tính cách khác nhau, đôi khi trái ngược hẳn với
tính cách của mình. Diễn viên đó luôn phải phục tùng ý muốn của đạo diễn, suy nghĩ và hành động
cho phù hợp với cả nhóm cộng sự. Trong cuốn "45 nǎm làm việc cùng Philips: cuộc đời của một
nhà công nghiệp", cuốn hồi ký xuất bản nǎm 1976, nhà doanh nghiệp người Hà Lan Frits Philips kể
về thời sinh viên của mình. Câu chuyện của ông là câu chuyện về việc tự giáo dục mình, xoá bỏ sự
tự ti và nhận thức được rằng không ai là không có sai lầm trong cuộc đời này. Câu chuyện của
Philips phù hợp với triết lý "hình mẫu T", một triết lý mô tả những yếu tố về xã hội và giáo dục
cấp thiết cho một nhà quản trị thành công. Đường kẻ ngang tượng trưng cho sự dồi dào về giáo
dục; đường kẻ dọc tượng trưng cho chiều sâu trong một lĩnh vực nhất định nào đó. Việc tập trung
và tǎng cường chiều sâu cho kiến thức nhất định đó là hết sức cần thiết. Nhưng cũng không kém
phần quan trọng là việc có được một kiến thức rộng lớn, điều cho phép một nhà quản trị có một
cái nhìn đầy đủ và toàn diện hơn.
<< Trở lại
Xây dựng phong cách lãnh đạo (Phần II)
(VDC/vhy 17/4/2002)
Sự giáo dục toàn diện
Một nền giáo dục về kinh doanh chứa đựng cả những kiến thức không thuộc lĩnh vực kinh tế có
thể tạo ra 1 nǎng lực xã hội làm cơ sở cho khả nǎng lãnh đạo bằng tinh thần nhân vǎn. Đơn cử,
nhiều bộ phận trong hệ thống giáo dục của nước Đức (vốn rất chú trọng đến tính chuyên sâu) đang
theo đuổi một chương trình nghiên cứưu tổng hợp hơn, nhấn mạnh đến bề rộng nhiều hơn.
Trường Đại học Erfurt, một nươi tự mệnh danh là một "phòng thí nghiệm cho sự phát triển của hệ
thống đại học" đòi hỏi các sinh viên phải hoàn thành một chương trình "cơ bản" chiếm 20% toàn
bộ khoá học. Bên cạnh chương trình cốt lõi đó, trường đại học này còn khuyến khích các sinh viên
tự xây dựng cho mình một kiến thức rộng về nhiều lĩnh vực. Người sáng lập ra ngôi trường này,
giáo sư Peter Glotz, giải thích: "Các sinh viên của chúng tôi nghiên cứu về thực tiễn nghề nghiệp.
Họ học cách xây dựng những kỹ nǎng xã hội và nhân vǎn. Tuy nhiên, họ biết rằng như thế vẫn
chưa đủ. Vào một thời gian nào đó sau này, họ sẽ quay trở lại trường để kết thúc hoàn toàn công
việc nghiên cứu của mình. Tương tự, các trường đại học tư khác như trường Kinh doanh châu Âu
cũng đã uỷ quyền đào tạo nhiều khoá học cho một số trường đại học ở những khu vực nói tiếng
Anh hay tiếng Pháp. Bằng cách này, họ mang đến những kinh nghiệm về mặt giáo dục và vǎn hoá
- điều chắc chắn sẽ hết sức cần thiết trong việc mở rộng kiến thức cho các sinh viên.
Trong tình hình các công ty trên toàn thế giưới đang phải đối mặt với sự đa dạng về vǎn hoá, điều
kiện sống cũng như làm việc, bất kỳ công ty nào cũng dễ dàng nhận thấy lợi thế của một nền tảng
giáo dục toàn diện. Trong thực tế, nền tảng này sẽ hình thành một tư duy kinh doanh vững chắc
giúp giới lãnh đạo duy trì, nghiên cứu và tận dụng những giá trị vǎn hoá của nhiều thị trường khác
nhau trên thế giới. Chẳng hạn tại châu A', những công ty mới gia nhập thị trường đều nhận thấy
cần phải nghiên cứu kỹ sự phát triển các quan hệ kinh doanh sau hàng thập kỷ giao lưu buôn bán
của thị trường đó. Những nhà lãnh đạo trưởng thành từ những trường đại học có chương trình đào
tạo toàn diện và ít tập trung vào kinh doanh hơn thường có thể có tầm nhìn xa hơn từ 15 đến 20
nǎm. Tất nhiên, sự tập trung của chương trình đào tạo phải bảo đảm được tính hiệu quả; nhưng
bên cạnh đó, họ sẽ thực hiện công việc của mình thành công hơn nếu họ có một kiến thức đầy đủ
về kinh doanh và hiểu được hậu quả của những hành động của mình.
Một lần nữa, khả nǎng lãnh đạo tốt được bắt nguồn không chỉ ở kiến thức chuyên môn sâu sắc mà
ở cả sự am hiểu rộng rãi một số những quy luật khác nhau. Và một người lãnh đạo có nǎng lực

4. không bao giờ ngừng học hỏi. Các kỹ nǎng quản trị phải thay đổi để phù hợp với từng thời điểm
và điều kiện khác nhau. Kinh nghiệm này chắc chắn không thể thiếu được đối với những nhà quản
trị trẻ, nắm vững thông tin, tự tin, sáng tạo và nỗ lực đổi mưới - những con người tiêu biểu của
thời đại thông tin ngày nay.
Một nhà quản lý hàng đầu trong kỷ nguyên mới này phải có khả nǎng đưa ra một viễn cảnh cho
tương lai của doanh nghiệp mình. Đặc biệt, những điều họ cần phải có khả nǎng thực hiện là:
- Nhận thức rõ và thực thi những nhiệm vụ trung tâm của một doanh nghiệp.
- Điều chỉnh những nhiệm vụ trung tâm đó để đáp ứng được những thay đổi trong nhu cầu của
công việc kinh doanh.
- Cụ thể hoá được những thế mạnh chính yếu của doanh nghiệp vào các sản phẩm, dịch vụ và tiếp
theo là phát triển chúng xa hơn nữa.
- Hiểu được một cách rõ ràng những thành tựu của công ty và có khả nǎng sử dụng linh hoạt các
thế mạnh riêng biệt của nó thông qua cạnh tranh một cách toàn diện.
Những viễn cảnh này không được cố định mà cần bao hàm được những qui trình nǎng động trong
đó luôn luôn có sự thay đổi. Những lời tuyên bố chung về hình ảnh của doanh nghiệp nếu không
linh hoạt sẽ không mang lại lợi ích và chỉ có hại mà thôi. Biện pháp tốt nhất để tránh rủi ro đó là
một chút dũng cảm và sự sẵn sàng lắng nghe - một cách suy nghĩ của người lãnh đạo thực sự: sự
tiếp thu những ý kiến phê bình và sẵn sàng sửa chữa. Sự nguy hiểm thực sự nằm ở chỗ tự khép
mình lại và hành động một cách ngoan cố chỉ bởi vì không muốn công nhận lỗi lầm của mình.
Tất nhiên, việc thay đổi bản tuyên bố chung về hình ảnh của doanh nghiệp đòi hỏi sự dũng cảm
công nhận việc mình đã làm là sai. Và có một sự liên quan trực tiếp giữa việc không thể tiếp thu
những lời phê bình và sự thủ cựu, ngoan cố theo một cơ cấu quản trị tập trung cũ kỹ theo dạng
hình chóp như trước kia. Đáng ngại hơn, khi một nhà quản trị ở một bậc càng cao trong cơ cấu tập
trung hình chóp đó thì họ càng khó khǎn khi thừa nhận sai lầm trước các đồng nghiệp - những
người có nhiều khả nǎng là vật cản cho anh ta trên bước đường danh vọng. Tuy nhiên, cách xử sự
cao thượng vẫn luôn tồn tại. Ông Jyrgen Schempp đã từng dũng cảm thừa nhận một cách công khai
vụ đầu tư thất bại của Daimler Chrysler AG vào Fokker cũng như vai trò chủ chốt của ông ta trong
quyết định đầu tư đó. Ông Schempp đã hứng chịu tất cả những lời chỉ trích dành cho toàn ekip làm
việc của mình. Và, cuối cùng, hành động dũng cảm này đã nhận được sự khen ngợi của công ty
cũng như dư luận.
Kết hợp giá trị và vǎn hoá
Một thực tế đã được thừa nhận, đó là sự liên tục trong quản trị là điều kiện tiên quyết cho sự phát
triển của công ty.
Sự quản trị vững mạnh, đó là: việc liên tục duy trì các giá trị và những mục tiêu được xác định một
cách rõ ràng cần phải trở thành một phần không thể tách rời của doanh nghiệp nhằm khiến nó
không bị mất đi qua các nhiệm kỳ của các nhà lãnh đạo khác nhau. Sự liên tục này chỉ có thể đạt
được nếu toàn bộ đội ngũ lãnh đạo coi các giá trị và mục tiêu trên là những nhân tố thiết yếu của
sự thành công trong dài hạn. Sự lãnh đạo mang tính nhân vǎn tập trung trái tim và khối óc của mỗi
con người trong công ty. Tất nhiên, đầu tiên nó phải bao gồm cả nền tảng gồm có các nhân viên và
những nhà quản trị - những người định hướng cho doanh nghiệp, nhưng nó cũng có thể gồm cả
những nhà sản xuất hàng hoá, nhà buôn, nhà cung cấp dịch vụ và các đối tác kinh doanh khác.
Bạn có thể nhận ra được vǎn hoá ứng xử của một doanh nghiệp thông qua cách cư xử của những
con người trong doanh nghiệp đó và thông qua khả nǎng hợp tác với các đối tác của họ: các nhân tố
như sự ưu việt, sự hiểu biết xã hội, sự linh hoạt, việc được đánh giá cao, sự sẵn sàng tiếp thu ý
kiến và tinh thần đồng đội cho thấy một hình mẫu vǎn hoá doanh nghiệp tích cực; ngược lại, các
yếu tố như sự quan liêu, bất công, trịch thượng, ngạo mạn và cứng nhắc cho thấy mặt tiêu cực của

5. vǎn hoá doanh nghiệp.
Ba tài sản lớn nhất của vǎn hoá doanh nghiệp đó là sự công bằng, bình đẳng và độc lập. Sự công
bằng là một phần cấu thành của mọi nền dân chủ và các tổ chức được xây dựng trên tinh thần dân
chủ. Bình đẳng là sự cân đối giữa những người bình thường và những người yếu kém hơn, không
đối xử dựa trên lợi thế của riêng cá nhân nào và công nhận những thành tựu của những người làm
việc tốt hơn. Sự độc lập là nền tảng cho sự tự do trong việc xây dựng và truyền đạt ý kiến của bất
kỳ một người nào và cho tinh thần trách nhiệm. Một người lãnh đạo cao cấp thành công phải là
người luôn tạo được lòng tin trong cấp dưới đối với những mục tiêu chung, trước hết là thông qua
cách cư xử của anh ta và sau đó là thông qua các biện pháp khắc phục sai lầm mỗi khi có cách xử
sự không hợp lý.
Khi đặt trong hoàn cảnh sức ép rất lớn của công việc hàng ngày và một nhiệm kỳ ngắn ngủi của
một viên chức quản trị cao cấp, việc thiết lập một nền tảng vǎn hoá doanh nghiệp, cải tạo phát
triển và duy trì nó đòi hỏi phải xác định rõ được những ưu tiên cần phải làm. Sau đây là những việc
tối cần thiết:
- Xác định rõ các giá trị vǎn hoá.
- Đặt mục tiêu cho việc giáo dục và đào tạo phải tạo ra được những chuyên gia có kiến thức rộng
trong đội ngũ lãnh đạo.
- Tiến hành các chương trình tiếp xúc cho phép ban lãnh đạo có thể chuyển tải hình ảnh của công
ty tới các tổ chức bên trong và ngoài doanh nghiệp.
Để biến cả ba ưu tiên trên từ kế hoạch trở thành hiện thực và sau đó là biến vǎn hoá doanh nghiệp
trở thành một phần của tư duy quản lý hàng ngày trong doanh nghiệp, đòi hỏi một tập hợp những
kỹ nǎng lãnh đạo hiện đại. Một chuyên gia thông tin có kinh nghiệm chính trị phong phú của Đức
nói về những yêu cầu về mặt giáo dục của những nhà quản trị hàng đầu: "Tôi hoàn toàn tin tưởng
rằng sẽ có những giám đốc ngân hàng bắt tay vào nghiên cứu lĩnh vực khảo cổ học. Hai lĩnh vực
trên đều có chung một số những đòi hỏi cơ bản: khả nǎng giao tiếp, các kỹ nǎng xử lý những tình
huống phức tạp; một khả nǎng làm chủ ngôn ngữ và khả nǎng tận dụng tối đa khoa học máy tính.
Tuy nhiên, tôi không tin rằng các trường đại học lại có thể dạy tất cả những kỹ nǎng cần thiết để
sinh viên có thể thành công trong một xã hội số hoá hiện nay. Sự học hỏi đó phải diễn ra trong quá
trình làm việc thực tiễn".
Xây dựng phong cách lãnh đạo (phần cuối)
(VDC/nvt 2/5/2002)
Giao tiếp mở
Tốc độ thay đổi của doanh nghiệp buộc các nhà quản lý phải ra quyết định nhanh. Tốc độ những
quyết định này được truyền đạt chính là điều quyết định sự hiệu quả trong dài hạn của doanh
nghiệp. Những quyết định nhanh chóng sẽ chuẩn xác hơn nhiều nếu những thông tin liên quan có
mặt trên bàn làm việc (hoặc trên màn hình máy tính) của những người cần có nó khi họ có nhu cầu.
Quản trị dựa vào kiến thức và những hệ thống thông tin có hiệu quả là những công cụ quản lý vô
giá - điều không thể thiếu trong việc kiểm soát những thay đổi đang diễn ra. Một cách tự nhiên,
nǎng lực của việc giao tiếp trong doanh nghiệp được tổ chức tốt đặc biệt cần thiết trong suốt
những quá trình sát nhập, mua lại. Tuy nhiên ngay cả trong những lúc có ít sức ép và sự thay đổi,
việc giao tiếp một cách hiệu quả cũng hết sức quan trọng. Trong những cơ cấu và mạng lưới phi
tập trung, các nhu cầu về thông tin cho nhân viên đã thay đổi đáng kể và các đội ngũ lãnh đạo cao
cấp phải chú ý tới những đòi hỏi mới. Tất nhiên, điều đó dễ dàng hơn trong trường hợp tin đưa ra
là một tin tốt lành. Nhưng giao tiếp mở phải tiếp tục thậm chí trong trường hợp ngược lại. Lợi thế

6. của việc công khai hoàn toàn đó là những người nhận được tin xấu có thể đương đầu một cách tốt
hơn với những thay đổi nếu họ được thông tin một cách công khai và thẳng thắn về tình trạng của
mình, về việc cần phải làm gì để giải quyết điều đó.
Là một công ty toàn cầu có hoạt động rộng khắp trên cả nǎm châu lục, có bề dày lịch sử và vǎn
hoá, DaimlerChrysler đã xác định giao tiếp là một công cụ lãnh đạo và là động lực trung tâm cho
420.000 nhân viên trên 5 châu lục của mình. Họ có một chương trình truyền hình được phát bằng 7
thứ tiếng tới 452 địa điểm. Chương trình 20 phút hàng ngày bao gồm những tin tức theo chủ đề và
các lĩnh vực khác nhau. Tại 260 địa điểm, họ chào những bản tin giấy bổ sung thông qua truyền
hình.
DaimlerChrysler nhận ra rằng công việc lãnh đạo phải cần tới những công cụ truyền thông hiện
đại như các kênh phân phối thông tin. Tuy vậy, xe ô tô lại chỉ là một phần của những thông tin mà
họ đưa ra. Những thông tin phức tạp, khó hiểu không thể thay thế được cho những ý nghĩ cá nhân
và những thông điệp.
Đôi lúc, hoàn toàn chân thật là điều không thể thực hiện được mặc dù mục đích luôn luôn là hướng
đến điều tốt nhất. Luật lệ trong các công ty dân chủ nhất giới hạn luồng thông tin trong suốt những
tình huống kinh doanh bất thường. Trong thực tế, trong nhiều trường hợp sáp nhập và khủng
hoảng, các qui định đòi hỏi giới lãnh đạo phải giữ im lặng. Tuy nhiên, tại những doanh nghiệp mà
vǎn hoá không được phổ biến cho tất cả nhân viên, những nhân viên giỏi, những người thuộc cấp
quản trị thứ 2, thứ 3 có thể không chú ý nhiều đến các qui định về bảo mật thông tin. Chương trình
hành động của họ, trong khi đó, lại mang tính cá nhân hơn rất nhiều: Họ cho rằng việc thông báo
cho phương tiện thông tin đại chúng trước sẽ đem lại cho những lợi thế bằng cách hướng ý kiến
của các phương tiện thông tin đó vào việc chống lại những người thù địch mình. Một công ty càng
lớn thì việc định hướng những giá trị chung một cách rõ ràng càng trở nên khó khǎn hơn, sự chung
thành với những nguyên tắc cũng giảm hơn và sự tuân thủ các quy định cũng càng không được đảm
bảo.
Bên cạnh những nhu cầu do các trường hợp quan trọng cụ thể, thông tin là một công cụ lãnh đạo
không thể thay thế. Thông điệp chỉ đơn giản như sau: Các nhà quản trị muốn giảm sự bất hoà nội
bộ phải khép mình lại. Họ phải có được những cuộc nói chuyện trực tiếp với tất cả mọi loại nhân
viên và các đối tác bên ngoài. Sự truyền đạt tính nhân vǎn - tình thương, lòng độ lượng, sự nhạy
cảm và sự nhân từ - là một công cụ hết sức hiệu quả.
Vấn đề thực sự ở đây chính là phẩm chất và sự thuần nhất trong suy nghĩ - điều có thể tạo ra
những giá trị lâu bền. Sự ảnh hưởng lâu dài của bất kỳ một nhà quản trị nào, thành công hay còn
khiếm khuyết, rõ ràng là sự phản ánh mức độ tác động của tính nhân vǎn lên cách suy nghĩ của
người đó và phản ánh sự ổn định của quan điểm đó là như thế nào.
7 bước để có được sự lãnh đạo bằng tính nhân vǎn
Ông Alfred Herrhausen làm việc cho Ngân hàng Deutsche Bank đã từng nói: "Tựu trung lại, tất cả
những vấn đề của nền kinh tế đều xuất phát từ vấn đề của các nhân viên." Bài học đó đang là hiện
thực ngày nay và điều ngược lại của nó cũng đúng: Các doanh nghiệp có thể cạnh tranh một cách
tốt nhất trong môi trường toàn cầu nếu họ có những nhân viên nǎng động và giàu động lực. Tính
nhân vǎn là chìa khoá để đối phó với hầu hết những trở ngại trong doanh nghiệp do phần lớn
những trở ngại này đều xuất phát từ việc con người được đối xử như thế nào trong doanh nghiệp.
Mặc dù hoạt động - cả chuyên môn và cá nhân - đều phải là trung tâm của các biện pháp chiến
lược có liên quan đến con người, các hình mẫu kinh doanh mới đòi hỏi vai trò chiến lược của bộ

7. phận quản lý nguồn nhân lực: đầu tư vào con người chứ không phải chỉ là lấp đầy những vị trí còn
trống. Đối với những công ty muốn vượt qua những trở ngại đến từ nhân tố con người, có 7 phẩm
chất cơ bản cần phải xem xét:
1. Các hoạt động của doanh nghiệp phải dựa trên một hệ thống giá trị. Những giá trị này phải sống,
tạo được sự trung thành trong một dạng mới. Sự liên tục của những giá trị vǎn hoá chung sẽ trở
nên quan trọng hơn đối với những công ty vì sự liên tục ngày nay không còn được đảm bảo bởi
một nhiệm kỳ dài của một viên chức quản trị cấp cao.
2. Trở thành một hình mẫu đòi hỏi sự thống nhất trong suy nghĩ và hành động cũng như khuyến
khích và nâng đỡ những người theo sau. Sự phát triển của một nền vǎn hoá thống nhất hướng về
khách hàng trong toàn bộ tổ chức là tối quan trọng đối với sự tồn tại. Nǎng lực về xã hội đến một
cách tự nhiên nhất là từ những tính cách của doanh nghiệp với tính cách, sự giáo dục và một kiến
thức rộng rãi về cuộc sống.
3. Nền vǎn hoá thống nhất hướng về khách hàng bắt đầu từ những viên chức quản trị cao nhất sau
đó là xuống tới từng nhân viên được đào tạo.
4. Với một phong cách lãnh đạo đúng đắn, một doanh nghiệp đi theo hướng sử dụng nhiều công
nghệ sẽ tự chuyển mình thành một doanh nghiệp hướng vào thị trường và khách hàng.
5. Các công ty phải đầu tư vào con người, vào kỹ nǎng và kiến thức của họ. Họ phải không chỉ đặt
quyền lợi của con người vào vị trí thích hợp mà còn phải hỗ trợ những nỗ lực khuyến khích sự phát
triển cá nhân và chuyên môn.
6. Sự lãnh đạo thành công với mức độ trách nhiệm cao đối với tất cả các cấp lãnh đạo đòi hỏi sự
mở rộng. Chỉ có sự mở rộng, sự thay đổi mới được hiểu thấu, chấp nhận và điều khiển một cách
chủ động.
7. Sự sáng tạo chỉ nở rộ trong tự do. Những nhà quản trị phải tạo cho con người trong doanh
nghiệp khoảng trống tự do để sáng tạo, phát triển sự độc đáo và chấp nhận rủi ro (chẳng hạn các
đội dự án theo chiều ngang)
Sự sẵn sàng thay đổi có lẽ không bị giới hạn trong cấp lãnh đạo cao nhất và thứ 2; nó phải thấm
nhuần vào tất cả nhân viên. Vǎn hoá này phát triển khi con người trong doanh nghiệp được nhận
biết, tôn trọng và phát triển với chính bản chất, sự sáng tạo và độc đáo của mình. Để đạt được
điều đó, tất cả các doanh nghiệp nên đánh giá lại con người của họ như những người tiếp nhận
kiến thức, như nguồn sáng tạo và động lực của sự thay đổi.