Làm thế nào để tuyển được người giỏi?, làm sao để họ đóng góp được nhiều nhất cho công ty?Mục đích và căn cứ xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực,Phương pháp xác định nhu cầu tuyển dụng lao động

1. LÀM THẾ NÀO ĐỂ TUYỂN ĐƯỢC
NGƯỜI GIỎI?, LÀM SAO ĐỂ HỌ ĐÓNG
GÓP ĐƯỢC NHIỀU NHẤT CHO CÔNG
TY?
MÃ TÀI LIỆU: 80016
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao : luanvantrust.com

2. LỜI MỞ ĐẦU
Kể từ khi chính thức gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam chuyển sang nền kinh tế thị
trường. Tại đây, các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện để khẳng định chỗ đứng
của mình. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhua trên nhiều lĩnh vực, từ cạnh tranh
để có được nguồn đầu vào rẻ và chất lượng cho đến đầu ra được người tiêu dùng chấp
nhận. Trong các nguồn đầu vào, nhân lực luôn được đánh giá là nguồn phong phú nhưng
cũng rất phức tạp. Hiện nay, các công ty không ngừng mở rộng quy mô, các doanh
nghiệp nước ngoài cùng nhảy vào thị trường Việt Nam làm cho nhu cầu về nguồn nhân
lực chất lượng cao ngày càng lớn; trong khi đó hiện tượng chảy máu chất xám càng làm
cho thị trường lao động trong nước trở nên nan giải. Vấn đề “ Làm thế nào để tuyển được
người giỏi?, làm sao để họ đóng góp được nhiều nhất cho công ty?...” luôn là động lực để
các bộ phận nhân sự cố gắng tìm câu trả lời. Các doanh nghiệp hiện nay hâu fnhwu chỉ
dựa vào nguồn lực vốn có cũng như kinh nghiệm để tiến hành tuyển dụng, trong đó nhiều
trường hợp ta thấy tiềm lực của doanh nghiệp chưa tương xứng với khả năng phát triển
nhân sự của họ. Chính vì vậy, việc tìm hiểu quy trình tuyển dụng là một vần đề thực sự
cần thiết. Trong số các tập đoàn của Việt Nam, FPT luôn được đánh giá là nơi hội tụ tài
năng, FPT đã tuyển dụng thành công hàng trăm nhân viên giỏi mỗi năm. Tuy nhiên, cùng
với những thành công đó, FPT cũng gặp phải một số vấn đề nhất địnhtrong tuyển dụng
nhân sự và đây chính là những vấn đề chung nhất, xảy ra thường xuyên tại các doanh
nghiệp Việt Nam.

3. 1. Lý thuyết
Sơ đồ tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
1.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực.
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là quá trình xác định nhu cầu nhân sự cần
tuyển về số lượng, chất lượng, cơ cấu và thời điểm
1.1.1. Mục đích và căn cứ xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
- Căn cứ xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực:
+ Nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp
+ Thực trạng đôi ngũ nhân lực hiện có
+ Yêu cầu công việc: Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
- Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực:
+ Tiêu chuẩn tuyển dụng phải xuất phát từ tiêu chuẩn công việc
+ Cần có định nghĩa hoặc giải thích rõ ràng cho các tiêu chuẩn tuyển dụng
+ Cố gắng xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng qua hành vi có thể quan sát đo lường
được
+ Những hành vi phù hợp luôn đặt trong bối cảnh văn hóa tổ chức, phù hợp với văn
hóa doanh nghiệp
1.1.2. Phương pháp xác định nhu cầu tuyển dụng lao động
Khi xác định nhu cầu tuyển dụng có thể sử dụng một số phương pháp sau
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Tuyển mộ nhân lực
Tuyển chọn nhân lực
Quyết định tuyển dụng và hội nhập nhân viên mới
Đánh giá tuyển dụng

4. - Phương pháp phân tích xu hướng
- Phương pháp Delphi
- Phương pháp tỷ suất nhân quả
1.1.3. Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng hình thành theo 2 chiều: chiều từ trên xuống hoặc chiều từ dưới lên
1.2. Tuyển mộ nhân lực
1.2.1. Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Các nguồn tuyển mộ nhân lực:
- Nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp
Nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp được giới hạn là những người đang làm việc
trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu chuyển đến nhưng công việc khác mà doanh
nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng
o Ưu điểm:
+ Cho phép doanh nghiệp sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực hiên có
+ Tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm trong doanh nghiệp sẽ tao cơ hội thăng tiến
cho mọi người
+ Những người được tuyển sẽ thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh
nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc và có khả năng hội nhập nhanh chóng
+ Chi phí tuyển dụng nhân sự thấp
o Hạn chế:
+ Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên
+ Gây xáo trộn trong tuyển dụng
+ Gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen làm việc với cương vị cũ
hạn chế khả năng sáng tạo; trong doanh nghiệp dễ hình thành cá nhóm “ứng viên
không thành công” từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, khó làm việc.
- Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp
Nguồn tuyển lao động bên ngoài doanh nghiệp có thể được xem xét từ các loại lao
động sau:
+ Người lao động đã được đào tạo

5. + Người lao động chưa tham gia đào tạo
+ Những lao động hiện không có việc làm
+ Nguồn tuyển từ bên ngoài còn có thể từ các hệ thống, cơ sở đào tạo; cơ quan tuyển
dụng; sự giới thiệu của ứng viên và các ứng viên tự nộp đơn xin việc
o Ưu điểm:
+ Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng
+ Môi trường làm việc và công việc mới phù hợp cho người lao động thích thú hăng
say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc
+ Họ coi công việc là là tất cả sự quan tâm
+ Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khí mới cho
động cơ làm việc
+ Không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ràng buộc tiêu cực của doanh nghiệp nên hăng
hái làm việc và có tinh thần đổi mới
o Nhược điểm:
+ Môi trường mới gây không ít khó khăn cho người lao động
+ Tuyển lao động từ bên ngoài thường làm cho doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí cao
hơn và nhiều thời gian hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân viên
mới
1.2.2. Lựa chọn phương pháp tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ cơ sở đào tạo
- Tiếp cần nguồn và thu hút ứng viên từ các cơ quan tuyển dụng
- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ sự giới thiệu
- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên thông qua các phương tiện truyền thông
1.2.3. Thông báo tuyển dụng nhân lực
Các hình thức thông báo tuyển dụng:
- Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng
- Niêm yết các bảng thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại
- Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viên
phù hợp tiêu chuẩn cần tuyển

6. - Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm và thu
hút ứng viên phù hợp
- Thông báo trên mạng internet
1.3. Tuyển chọn nhân lực
1.3.1. Thu nhận và xử lý hồ sơ
- Thu nhận hồ sơ:
+ Các loại giấy tờ trong hồ sơ thu nhận: Thông thường ứng viên sẽ phải nộp các giấy
tờ sau:
 Đơn xin tuyển dụng
 CV hoặc bản khai lý lịch có chứng thực của Ủy ban nhân dân xác hoặc khu phố,
phường, thị trấn
 Giấy chứng nhân sức khỏe do y, bác sỹ của cơ quan y tế có thẩm quyền cấp
 Các chứng chỉ, bằng tố nghiệp các trình độ chuyên môn nghiệp vụ cá kỹ năng cần
thiết của người lao động
+ Đối với các công ty liên doanh, trong đơn xin việc thường có yêu cầu trình bày chi
tiết về:
 Các công việc, kinh nghiệm công tác, các chức vụ và thành tích đã đạt được trước
đây
 Các khóa đào tạo, huấn luyện đã tham gia và nội dung, kết quả đào tạo
- Xử lý hồ sơ ứng viên
Việc nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu
cơ bản của doanh nghiệp. Khâu này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp có số lượng
ứng viên lớn tham gia dự tuyển, giúp bộ phận nhân sự ban đầu đánh giá về tính xác thực
các thông tin trong hồ sơ ứng viên
- Quyết định danh sách thi tuyển
Việc quyết định danh sách những ứng viên tham gia thi tuyển được thực hiện sau khi
bộ phận phụ trách nhân sự lập báo cáo phân tích, đánh gia từng ứng viên dựa trên kết quả
nghiên cứu hồ sơ. Kết quả bước này cho phép loại bỏ các ứng viên không đáp ứng được

7. các yêu cầu. Những ứng viên có hồ sơ không đầy đủ sau khi được yêu cầu hoàn thiện hồ
sơ mà vẫn không đáp ứng được cũng bị loại
1.3.2. Thi tuyển
- Các hình thức thi tuyển: Thi tự luận; thi trắc nghiệm; thi tay nghề
- Nột dung thi tuyển: Kiến thức tổng quát; kiểm tra tâm lý; kiểm tra trí thông minh;
kiểm tra năng khiếu và khả năng chuyên môn; kiểm tra khả năng nhận thức; kiểm
tra chuyên môn
1.3.3. Phỏng vấn tuyển dụng
- Các cấp độ phỏng vấn: Phỏng vấn sơ bộ; phỏng vấn chuyên sâu
- Các hình thức phỏng vấn: Phỏng vấn hội đồng; phỏng vấn cá nhân; phỏng vấn
nhóm
- Các phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn căng thẳng; phỏng vấn tình huống; phỏng
vấn không chỉ dẫn; phỏng vấn theo mẫu
- Quy trình phỏng vấn
+ Phân tích công việc cần tuyển dụng
+ Lập kế hoạch phỏng vấn
 Địa điểm,thời gian, hồ sơ nhân sự, trang phục
 Lựa chọn hình thức và phương pháp phỏng vấn
 Xây dựng câu hỏi phỏng vấn
+ Tiến hành phỏng vấn
 Thiết lập mối quan hệ ban đầu
 Khai thác nắm bắt thông tin
 Mô tả vị trí cần tuyển dụng
 Giới thiệu về công ty
 Kết thúc phỏng vấn
- Kỹ thuật đặt câu hỏi phỏng vấn
+ Căn cứ đặt câu hỏi phỏng vấn: bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc

8. + Vai trò của xây dựng câu hỏi phỏng vấn: Câu hỏi quyết định hướng của phỏng
vấn, cung cấp thông tin để đánh giá chính xác các ứng viên, quyết định việc nhân
sự phù hợp hay không phù hợp
+ Các loại câu hỏi phỏng vấn: Câu hỏi có tính chất giả định; câu hỏi có tính chất
hướng dẫn; câu hỏi thuộc các cư xử
1.4. Ra quyết định tuyển dụng nhân lực và hội nhập nhân viên mới
1.4.1. Ra quyết định tuyển dụng
- Đánh giá ứng viên:
+ Phương pháp đánh giá ứng viên:
 Phương pháp đơn giản
 Phương pháp thang điểm: Một số tiêu thức thường được sử dụng như: Trình độ
học vấn; kinh nghiệm nghề nghiệp; kỹ năng ứng xử; động cơ thúc đẩy; nhận thức
khác. Mỗi tiêu thức được đánh giá các mức điểm khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu
công việc của doanh nghiệp
+ Quy trình đánh giá ứng viên
 Bước 1: Đoc lại định nghĩa về các kỹ năng, tiêu chuẩn cần có cho vị trí tuyển dụng
 Bước 2: Đọc lại lời ghi chép tron buổi phỏng vấn
 Bước 3: So sánh giữa tiêu chuẩn và kinh nghiệp thực tế của người phỏng vấn
 Bước 4: Tổng hợp kết quả đánh giá
+ Những sai lầm cần tránh khi đánh giá ứng viên: Tác động của ánh hào quang; tác
động tương phản; sai sót nhân bản; sự rập khuôn.
- Ra quyết định tuyển dụng
Phương pháp ra quyết định tuyển dụng ảnh hưởng đến mức độ chính xác của tuyển
dụng. Thông thường có hai phương pháp sau
- Ra quyết định kiểu đơn giản
- Ra quyết định kiểu thống kê cho điểm
1.4.1 Hội nhập nhân viên mới
- Nội dung hội nhập nhân viên mới:

9. + Hội nhập với môi trường làm việc: tổng quát về doanh nghiệp, chính sách, hoàn thành
công việc, lương, phúc lợi, sức khỏe và an toàn, chương trình và dịch vụ phục vụ nhân
viên, các quy định khác
+ Hội nhập với công việc: chức năng của bộ phận; nhiệm vụ và trách nhiệm với công
việc; chính sách, thủ tục, điều lệ, quy định đối với công việc; tham quan phòng ban thuộc
bộ phận; giới thiệu với đồng nghiệp
- Tổ chức hội nhập nhân viên mới: tổ chức hội nhập môi trường làm việc cho nhân
viên mới, tổ chức hội nhập công việc cho nhân viên mới
1.5 Đánh giá tuyển dụng nhân lực
1.5.1 Xác định tiêu chuẩn đánh giá tuyển dụng nhân lực
Tiêu chuẩn đánh giá được hiểu là vật quy chiếu được dùng để so sánh kết quả thực tế
với kết quả hay mục tiêu mong muốn. Tiêu chuẩn đánh giá bao gốm tiêu chuẩn định
lượng và định tính
1.5.2 Đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực
- Kết quả tuyển mộ
Khi đánh giá hiệu quả tuyển mộ cần quan tâm tới những thông tin cơ bản sau:
+ Số ứng viên ứng tuyển
+ Số ứng viên còn lại sau mỗi vòng của quá trình tuyển dụng- đặc biệt là số thí sinh
có mặt ở vòng cuối cùng
+ Số lượng nhân viên đủ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng
+ Số lượng nhân viên mới tuyển dụng ở lại công ty sau 6 tháng
+ Mộ số vấn đề khác nhưng dân tộc, giới tính của ứng viên
- Kết quả tuyển chọn
Việc đánh giá thường được dựa trên việc so sánh kết quả thực hiện công việc với bản mô
tả công việc kết hợp với những đánh giá bổ sung khác
- Điều chỉnh trong việc tuyển dụng
Cũng giống các quy trình khác tuyển dụng nên tập trung vào việc cải thiện liên tục.
Sau mỗi lần tuyển dụng công ty cần thực hiện phân tích rút kinh nghiệp trong đó những

10. người tham gia đánh giá hiệu quả của từng bước trong quy trình, xác định những điểm
yếu và tìm nguyên nhân căn bản, đồng thời nhân diện các cơ hội cải thiện.
2. Thực trạng quy trình tuyển dụng tại tập đoàn FPT
2.1 Vai trò, vị trí của phòng tuyển dụng trong tập đoàn
Phòng tuyển dụng là một trong số bốn đơn vị thuộc Ban nhân sự tập đoàn FPT cùng
với phòng Đào tạo, phòng Tổ chức và Chính sách và phòng Nhân sự cấp cao.
Phòng tuyển dụng FPT với chức năng và nhiệm vụ:
 Chức năng: Quản lý, tổ chức, thực hiện công tác tuyển dụng của FPT và các đơn
vị thành viên, đảm bảo đủ nguồn nhân lực cho tập đoàn.
 Nhiệm vụ:
- Xây dựng thương hiệu
- Tạo nguồn, cơ sở dữ liệu ứng viên
- Tuyển cán bộ cấp cao
- Quản lý Câu lạc bộ “sinh viên tài năng”
- Các công việc có liên quan khác
Xây dựng thương hiệu: kế hoạch xây dựng và đảm bảo duy trì hình ảnh của doanh
nghiệp đối với các đối tượng tuyển dụng. Theo đó, phòng Tuyển dụng sẽ xây dựng hình
ảnh FPT là lựa chọn tốt nhất trên thị trường lao động, lên kế hoạch để phát triển và đưa
hình ảnh này tới mọi người lao động tại các thị trường của FPT cũng như duy trì hình ảnh
này trong thời gian dài.
Tạo nguồn, cơ sở dữ liệu ứng viên: Thường xuyên tìm kiếm, bổ sung hồ sơ xin việc
mới, có chất lượng vào hệ thống cơ sở dữ liệu viên, đảm bảo khả năng sẵn sàng phản ứng
trước bất kỳ nhu cầu nào của tập đoàn về tang trưởng nhân sự thuộc mọi vị trí. Cùng với
tìm kiến, phòng Tuyển dụng có nhiệm vụ sao lưu và cập nhật dữ liệu ứng viên, đưa ra
những điều tra cơ bản về nguồn ứng viên phù hợp cho FPT ở từng giai đoạn phát triển.
Tuyển cán bộ cấp cao: Nhiệm vụ này bao gồm việc tìm kiếm và hỗ trợ đưa ứng viên
về môi trường FPT, cũng như đánh giá hiệu quả công việc của họ.

11. Quản lý câu lạc bộ “Sinh viên tài năng FPT”: cập nhật danh sách sinh viên tài
năng đến từ các trường Đại học, tạo một môi trường để sinh viên trao đổi với nhau, tham
gia các chương trình tìm hiểu và làm việc tại FPT, tiến tới tạo nguồn cán bộ bổ sung cho
FPT trong giai đoạn cạnh tranh nhân lực sau này.
Các công việc có liên quan khác: những công việc liên quan trực tiếp đến tuyển
dụng, những công việc hỗ trợ công tác nhân sự như Đào tạo, xây dựng quy trình…
2.2 Quy trình tuyển dụng của tập đoàn
2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng
Tại FPT, quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng là quy trình từ trên xuống
- Phòng tuyển dụng FPT tổng: thực hiện việc nghiên cứu, xây dựng chính sách, tuyển
dụng, trao đổi với các đơn vị thành viên và hỗ trợ các đơn vị thực hiện các chính sách,
các quy trình tuyển dụng chung áp dụng cho toàn FPT. Ngoài ra, trong các chương trình
tuyển dụng cấp tập đoàn, có sự tham gia của của nhiều đơn vị thành viên hoạt động trên
nhiều lĩnh vực khác nhau, sự tham gia của phòng tuyển dụng FPT tổng cũng góp phần
điều tiết quan hệ giữa phòng tuyển dụng các đơn vị thành viên, đảm bảo sự hợp tác giữa
các đơn vị trong quá trình thực hiện mục tiêu chung của tuyển dụng tập đoàn. Nhân sự
của phòng tuyển dụng FPT tổng, một phần do phòng tuyển trực tiếp, phần khác là những
cán bộ có tố chất được giới thiệu từ đơn vị lên.
- Phòng tuyển dụng đơn vị tổng: góp ý xây dựng chính sách cho phòng tuyển dụng FPT
tổng; tiếp nhận, chỉnh sửa và triển khai tại các đơn vị thành viên của mình. Ngoài ra,
phòng tuyển dụng đơn vị tổng cũng trực tiếp tham gia các chương trình tuyển dụng chung
của toàn tập đoàn, tiếp nhận nhân lực và hỗ trợ các phòng tuyển dụng cấp thấp hơn thuộc
cùng đơn vị trong việc thực hiện nhiệm vụ. Trong những chương trình tuyển dụng chung
của toàn đơn vị, phòng nhân sự đơn vị tổng sẽ tham gia chính, hỗ trợ các đơn vị cấp chi
nhánh trong việc tổ chức. Nhân sự của phòng tuyển dụng đơn vị tổng, phần lớn do tuyển
dụng trực tiếp, một số được giới thiệu từ đơn vị chi nhánh.
- Phòng tuyển dụng đơn vị cấp chi nhánh: với nhiệm vụ chủ yếu là thực hiện chính sách
cho phù hợp điều kiện của mình, trực tiếp đảm trách việc tuyển dụng các cán bộ phục vụ

12. cho việc duy trì hoạt động của chi nhánh, trong đó chủ yếu là những nhân viên, cán bộ
cấp thấp trực tiếp tham gia hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.2 Tuyển mộ nhân lực
2.2.2.1 Đối với vị trí nhân viên
Thông qua hoạch định nhân sự ứng với từng giai đoạn cụ thể, trưởng bộ phận gửi yêu
cầu tuyển dụng (bao gồm bản mô tả công việc) tới phòng tuyển dụng xem xét. Phòng
tuyển dụng tập trung yêu cầu có các đơn vị, gửi tổng kết yêu cầu tuyển dụng cho trưởng
phòng nhân sự xem xét và ký duyệt. Sau đó trưởng phòng nhân sự đơn vị sẽ trao đổi với
trưởng phòng nhân sự công ty thành viên cấp cao hơn về hoạch định nhân sự đơn vị mình
và chấp nhân yêu cầu tuyển dụng.
Sau khi tuyển dụng được chấp nhận, phòng nhân sự bộ phận có liên quan xác định kênh
thông báo tuyển mộ, thông thường có 4 nhóm kênh:
- Kênh tuyển mộ nội bộ:
Thông qua mạng và các tài liệu nội bộ, đơn vị đăng tải nhu cầu tuyển dụng của mình. Các
hình thức tuyên truyền phổ biến: các bảng tin, thông báo qua hệ thống thư điện tử của
nhân viên, thông báo qua các trang web, các diễn đàn trao đổi của nhân viên và qua các
tờ báo nội bộ của mỗi đơn vị như: FPT có tờ báo chúng ta, công ty hệ thống thông tin
FIS, có tờ báo FIS link...
Đối tượng hướng tới là toàn thể cán bộ nhân viên FPT có nhu cầu và mong muốn nhu cầu
chuyển đổi môi trường làm việc. Vị trí tuyển dụng khá đa dạng, nên thu hút được sự quan
tâm của nhân viên từ nhiều cấp độ.
- Kênh tuyển sinh viên:
Thông qua các trường học, các câu lạc bộ, đoàn thanh niên để giới thiệu về vị trí tuyển.
Cách làm phổ biến nhất, phòng tuyển dụng sẽ gửi thông báo về vị trí tuyển dụng qua hệ
thống thư điện tử của sinh viên, để những sinh viên nào có nhu cầu có thể đăng ký tham

13. gia. Những sinh viên nào được đánh giá cao về kết quả học tập, công tác đoàn thể ... sẽ
được cán bộ tuyển dụng trực tiếp liên lạc, đề nghi cơ hội việc làm tại FPT.
- Kênh báo trí, Internet:
Tác dụng chỉ dùng để thông báo đại trà về kế hoạch tuyển mộ của đơn vị. Phương pháp
này ít được FPT sử dụng vì tính hiệu quả và đặc thù đối tượng phòng tuyển dụng tập
đoàn hướng tới.
- Dữ liệu ứng viên FPT:
Dữ liệu ứng viên từ các vòng thi trước cũng được sử dụng phục vụ công tác xác định
kênh tuyển mộ. Một phần trong số các dữ liệu này đến từ những ứng viên có năng lực
nhưng do lần thi trước không đạt kết quả tốt cho bài thi. Việc sử dụng nguồn ứng viên nội
bộ càng khẳng định việc doanh nghiệp quan tâm đến người lao động hơn.
2.2.2.2 Đối với vị trí cán bộ cấp cao
Dựa vào nhu cầu mở rộng hoạt động của tập đoàn, cũng như sự thiếu hụt của các cán
bộ lãnh đạo, tại những vị trí nhất định, trưởng phòng nhân sự công ty lên kế hoạch tuyển
dụng. Tuy nhiên, do đặc thù của việc tuyển dụng cán bộ cấp cao nên các biện pháp tuyển
mộ sẽ có những khác biệt nhất định đối với phương pháp tuyển mộ nhân viên thông
thường. Ba nguồn ứng viên được quan tâm trong quá trình thông báo tuyển dụng.
Nguồn ứng viên nội bộ: thông qua giới thiệu của các cán bộ nhân viên có uy tín, phòng
tuyển dụng sẽ tiếp cận những cán bộ nhân viên được đánh giá cao, trao đổi với họ về
những cơ hội việc làm mới.

14. Nguồn ứng viên Head_hunting: thông qua giới thiệu bên ngoài doanh nghiệp qua thông
tin ứng viên mới rời doanh nghiệp cũ,… Cán bộ nhân sự sẽ liên lạc với ứng viên, và đề
xuất cơ hội việc làm mới.
Nguồn ứng viên từ dữ liệu ứng viên trong những lần tuyển dụng trước đây.
Kết thúc giai đoạn tuyển mộ khi phòng tuyển dụng đảm bảo duy trì tỉ lệ trọn tối thiểu 3
ứng viên lấy 1 vị trí.
2.2.3 Tuyển chọn nhân lực
2.2.3.1 Đối với vị trí nhân viên
- Bước 1: Lựa lọc hồ sơ dự tuyển.
Công ty đề xuất hình thức hồ sơ mẫu, các ứng viên có thể trình bày trên hồ sơ đó hoặc
tự sáng tạo ra hồ sơ trên cơ sở những thông tin cần thiết mà phòng tuyển dụng yêu cầu
(thông qua hồ sơ mẫu). Hồ sơ ứng viên có thể gửi cho doanh nghiệp thông qua các hồ sơ
tự do, các hồ sơ trong chương trình liên quan đến tuyển dụng (hội chợ việc làm, hội thảo
nghề nghiệp ...).
Hồ sơ của ứng viên được chuyển về phòng nhân sự đơn vị liên quan. Sau đó phòng
nhân sự đơn vị tập trung đủ số hồ sơ cần thiết, đảm bảo tỷ lệ lựa chọn qua các vòng thi
gửi các thông báo lên công ty tổng để tiến hành thi tuyển, đồng thời liên lạc với ứng viên
về lịch thi. Những hồ sơ bị loại là những hồ sơ không có đầy đủ các thông tin cần thiết
hoặc không đưa ra được dẫn chứng về việc ứng viên có đam mê với vị trí liên quan tại
công ty FPT. Ở bước này thường chỉ có 5- 10% ứng viên bị loại do vấn đề hồ sơ không
đáp ứng được nhu cầu.
- Bước 2: Kiểm tra kiến thức cơ bản.

15. Do đặc thù các nhóm công việc có những yêu cầu khác nhau nên các ứng viên sẽ trải
qua các bài thi khác nhau. Đặc thù tập đoàn hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực công nghệ
thông tin, nên ứng viên thường sẽ trải qua 3 môn thi : IQ + GMAT + TOEIC. Một số vị
trí như Marketing, bán hàng ... sẽ thi nhóm môn : EQ + GMAT + TOEIC. Điểm số sẽ do
từng đơn vị quy định, thông thường là 50% điểm thi/môn đối với FPT tổng, và các công
ty thành viên sẽ lấy điểm này làm gốc để xác định mức điểm thi cho từng vị trí, từng đơn
vị của mình. Kết quả của vòng thi này sẽ đánh giá liệu ứng viên có nhu cầu học hỏi có
những kiến thức cơ bản phục vụ công việc hay không.
- Bước 3: Vòng thi phỏng vấn.
Sau khi ứng viên trải qua vòng thi kiến thức căn bản, ứng viên sẽ tham gia vòng thi
phỏng vấn. Tại vòng thi này ứng viên sẽ trải qua hai bài phỏng vấn ( trong một số trường
hợp sẽ được gộp làm một) : một bài phỏng vấn kiến thức chuyên môn, cá tính và một bài
phỏng vấn về sự gắn bó với doanh nghiệp và cơ chế đãi ngộ phù hợp.
Bài phỏng vấn đầu tiên có sự tham gia của trưởng bộ phận có nhu cầu tuyển cùng một
cán bộ nhân sự. Hình thức tuyển sẽ được áp dụng đa dạng, thông thường là hình thức
phỏng vấn có chuẩn bị từ trước do trưởng bộ phận thiết kế câu hỏi. Trong suốt quá trình
phỏng vấn, cán bộ nhân sự cố gắng giữ bầu không khí thân thiện, cởi mở đồng thời trao
đổi qua với ứng viên về công ty, về những vấn đề hiện tại của công ty. Kết quả cuối cùng
là sự thống nhất của trưởng đơn vị và cán bộ nhân sự, trong đó trưởng đơn vị đóng vai trò
chủ yếu.
Bài phỏng vấn về cơ chế đãi ngộ được áp dụng khi ứng viên chấp nhận qua bài phỏng
vấn chuyên môn. Tại bài phỏng vấn này, cán bộ phụ trách nhân sự và trưởng đơn vị sẽ
trao đổi với ứng viên về cơ hội nghề nghiệp về định hướng công việc và về các cơ chế đãi
ngộ mà ứng viên nhận được nếu tham gia vào công ty. Các ứng viên tham gia dự tuyển,
nhất là ứng viên trẻ tuổi có kỹ năng họ thường có nhiều dự tính khác nhau, trong đó có cả
việc so sánh mức đãi ngộ giữa các cơ hội việc làm ... Việc trao đổi thẳng thắn sẽ giúp cán
bộ nhân sự và đại diện bộ phận xác định được khả năng gắn bó của ứng viên, qua đó

16. đánh giá mức độ thành công của đợt tuyển dụng. Trong suốt buổi trao đổi, nhân viên
phỏng vấn sẽ trao đổi thẳng thắn về những vấn đề hiện tại, về đãi ngộ của doang nghiệp;
một số cán bộ phỏng vấn có kinh nghiệm còn có thể tư vấn thêm cho ứng viên trẻ tuổi về
các cơ hội nghề nghiệp và đưa cho họ những lời khuyên đáng giá. Trong trường hợp ứng
viên không phù hợp với doanh nghiệp hoặc không muốn gắn bó với doanh nghiệp, đợt
tuyển dụng cán bộ nhân viên mới sẽ được chuẩn bị.
- Bước 4: Hoàn thành yêu cầu về hồ sơ.
Sau khi ứng viên trải qua các vòng thi, ứng viên sẽ hoàn thành nốt các yêu cầu về hồ
sơ. Hồ sơ bao gồm: phiếu khám sức khỏe, sơ yếu lý lịch và các bằng cấp có liên quan.
Giai đoạn này chỉ đóng vai trò phụ trong quá trình đánh giá ứng viên.
Phiếu khám sức khỏe được sử dụng nhằm đảm bảo ứng viên không bị dị tật và không
gặp trở ngại trong qua trình thực hiện công việc. Đối với những công việc thông thường,
phiếu khám sức khỏe có thể chứng nhận ở bất cứ bệnh viện nào. Một số công việc đặc
thù, ứng viên sẽ phải tới kiểm tra sức khỏe tại các bệnh viện mà công ty chỉ định hoặc
công ty sẽ mời bác sĩ đến tận công ty để kiểm tra.
Các hồ sơ khác để phục vụ cho quá trình quản lý bao gồm sơ yếu lý lịch, các bản công
chứng, các bằng cấp ... Các hồ sơ này sau đó sẽ được chuyển sang phòng tổ chức và quản
lý nhân sự để tiện cho quá trình theo dõi và đánh giá nhân viên.
Hồ sơ của những ứng viên không phù hợp với các vòng thi sẽ được chuyển vào kho dữ
liệu ứng viên được lưu giữ trong thời gian tối thiểu 2 năm. Trong thời gian này, bất cứ
đơn vị nào khác thuộc FPT có nhu cầu tuyển dụng đều có thể truy cập vào để lấy thông
tin phục vụ cho nhu cầu tuyển dụng.
2.2.3.2 Đối với vị trí cán bộ cấp cao
- Bước 1: Duyệt hồ sơ ứng viên

17. Sau khi liên lạc với ứng viên và nhận hồ sơ về ứng viên, cán bộ tuyển dụng sẽ phối hợp
cùng với các giám đốc, các cán bộ chuyên trách, nghiên cứu hồ sơ ứng viên. Trong quá
trình này, các thông tin ứng viên nêu ra, bao gồm kinh nghiệm, các sự kiện tham gia, các
kỹ năng tích lũy được, sẽ được phân tích khá kỹ. Những thông tin quan trọng được đánh
dấu cẩn thận phục vụ cho việc phỏng vấn sau đó.
Thông thường sau khi đánh giá qua hồ sơ xin việc, các giám đốc sẽ đánh dấu những
thông tin quan trọng, và sau đó cán bộ tuyển dụng sẽ tham gia việc xác minh thông tin.
Hình thức xác minh chủ yếu thông qua trao đổi điện thoại với cán bộ trước đây của ứng
viên. Các thông tin thu được sẽ giúp quá trình đánh giá ứng viên chính xác hơn.
- Bước 2: Ứng viên tham gia phỏng vấn hội đồng
Trong cuộc phỏng vấn này, thông thường hội đồng phỏng vấn sẽ có 3 thành viên: Trưởng
phòng nhân sự cấp liên quan, thành viên ban Tổng giám đốc và trưởng/ phó bộ phận có
liên quan.
Những câu hỏi cũng khá đa dạng, ngoài những câu hỏi chung về cuộc sống, cá nhân…
Các ứng viên sẽ tiếp tục trải qua các câu hỏi về chuyên môn và về hiểu biết và gắn bó với
công ty. Cùng với đó ứng viên cũng sẽ tham gia một số bài tập tình huống mô phỏng.
Trong bài tập này ứng viên sẽ có một khoảng thời gian nhất định để chuẩn bị cho câu trả
lời. Tính sáng tạo và khả thi của các đề xuất từ ứng viên, cũng như kế hoạch mà ứng viên
đưa ra để thực hiện sẽ là tiêu chí đánh giá tốt nhất về ứng viên. Trong một số trường hợp
khác, sẽ diễn ra phỏng vấn nhóm, hội đồng phỏng vấn sẽ dựa vào quan điểm và cách thức
ứng viên bảo vệ quan điểm của mình trước những ý kiến khác, để đánh giá về cá tính của
ứng viên. Điểm mạnh nhất trong phỏng vấn nhóm là các ứng viên được bộ lộ quan điểm
một cách tự nhiên, được trao đổi thẳng thắn với nhau; và phản ánh trung thực nhất giá trị
của họ thông qua tương tác nhóm.
- Bước 3: Ứng viên chuẩn bị hồ sơ và gửi lại phòng nhân sự cấp cao

18. Sau khi ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn, ứng viên sẽ hoàn thành những thủ tục còn lại
của hồ sơ, trước khi chuyển sang giai đoạn thử việc. Hồ sơ bao gồm giấy khám sức khỏe,
sơ yếu lý lịch, các văn bằng có liên quan và chứng nhận của các đơn vị đã từng làm việc
trước đây. Giai đoạn này không khác giai đoạn hồ sơ đối với tuyển nhân viên thông
thường.
2.2.4 Quyết định tuyển dụng và hội nhập nhân viên mới
2.2.4.1 Quyết định tuyển dụng
Sau khi ứng viên hoàn thành các vòng thi và các yêu cầu về hồ sơ, ứng viên được đề
nghị tham gia ký hợp đồng thử việc. Giai đoạn thử việc là giai đoạn bắt buộc trong việc
đánh giá ứng viên.
Đối với vị trí nhân viên: Ứng viên được đề nghị ký hợp đồng thử việc 2 tháng với công ty
hoặc học việc 6 tháng nếu chưa có bằng Đại học, Cao đẳng…Ứng viên sẽ được đánh giá
dựa vào sự tiến bộ và khả năng hoàn thành công việc. Tiêu chí này được đánh giá dựa
vào cán bộ phụ trách trực tiếp, có sự tham vấn của những cán bộ cùng cấp độ. Kết thúc
giai đoạn nếu ứng viên được yêu cầu tuyển dụng và có nhu cầu muốn đóng góp cho công
ty ứng viên sẽ được ký hợp đồng chính thức với các đãi ngộ tối đa dành cho sinh viên.
Đối với vị trí cán bộ cấp cao: Giai đoạn thử việc là giai đoạn rất quan trọng, giai đoạn này
thường là 2 tháng. Các ứng viên này sẽ đánh giá khá sâu sắc về doanh nghiệp, họ cũng
xác định được cơ hội học tập và thăng tiến của mình và có thể quyết định gắn bó lâu hơn
hoặc tìm cơ hội tại đơn vị khác. Trong giai đoạn này ứng viên được phụ trách từ 5-10 dự
án ở nhiều cấp độ. Ứng viên thông qua đội ngũ nhân lực cấp dưới, tiến hành thực hiện dự
án và báo cáo kết quả. Đối với việc đánh giá cán bộ cấp cao, sẽ được thực hiện thông qua
đánh giá toàn diện (tại FPT là đánh giá 3600). Trong đánh giá này, cán bộ phụ trách trực
tiếp, cán bộ phụ trách cấp cao hơn và nhân viên cấp dưới gần nhất với ứng viên, sẽ tham
gia đóng góp ý kiến. Việc tổng hợp ý kiến này sẽ giúp đưa ra đánh giá cuối cùng về ứng
viên. Trong trường hợp ứng viên thỏa mãn các yêu cầu về vị trí tương đương, hợp đồng

19. chính thức sẽ được ký kết và ứng viên trở thành nhân viên chính thức của công ty, hưởng
toàn bộ các chế độ đãi ngộ đối với cán bộ cấp cao (cán bộ Cầu hiền).
Như vậy, tại FPT việc ra quyết định tuyển dụng vừa dựa trên kinh nghiệm của hội đồng
tuyển chọn, vừa dựa trên các tiêu chí đánh giá ứng viên trong quá trình tuyển chọn
2.2.4.2 Hội nhập nhân viên mới
Ứng viên sau khi ký hợp đồng chính thức sẽ trở thành nhân viên chính thức của công
ty; được hội nhận với môi trường làm việc và công việc của công ty.
Nhân viên mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách và các đồng nghiệp khác. Họ sẽ
được giới thiệu về lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty, đặc biệt là văn
hóa FPT với những điểm đặc biệt riêng có của FPT. Đó là các chuẩn mực, các giá trị
chính thống, các triết lý, hệ thống luật lệ, các hoạt động tập thể…
Các chuẩn mực có các ấn phẩm như: Sách Đồng đội, Báo Chúng ta, Các báo và bản tin
nội bộ khác; và Văn hóa STCo.
Các giá trị chính thống như: Tôn trọng con người và tài năng cá nhân, trí tuệ tập thể,
không ngừng học hỏi nâng cao trình độ, giữ gìn và phát huy truyền thống văn hóa FPT.
Các triết lý: Hài hòa, như quy luật vận động chung trong tự nhiên và xã hội, đại diện cho
“Thiên”; Fractal, như quy luật chung về cấu trúc hệ thống, đại diện cho “Địa”; Hiền tài,
như quy luật chung cho thành công của FPT, đại diện cho “Nhân”.
Quy tắc ứng xử nội bộ FPT: Sếp được khen nhân viên thoải mái; Sếp không được chửi
nhân viên, nếu trót chửi phải khen để bù lại; Nhân viên được chửi sếp thoải mái; Nhân
viên không được khen sếp, nếu trót khen phải chửi để bù lại; Nhân viên không được tặng
quà cho sếp (quà rất nhỏ thì ok!!!); Đi ăn với sếp không được tranh trả tiền; Có thể phân
công công việc cho sếp; Có thể bắt sếp đi họp với mình.
Các hoạt động tập thể như văn nghệ, thể thao, lễ hội.

20. Ngoài ra, nhân viên còn được làm việc với bầu không khí thoải mái tâm lý lành mạnh,
thân ái. Nhân viên mới sẽ được biết về các chính sách, lương, phúc lợi, sức khỏe, các
chương trình phục vụ
Nhân viên mới sẽ được tham gia vào các dự án khác nhau dưới sự hỗ trợ của cán bộ phục
trách trực tiếp giúp họ dần hiểu được chức năng của bộ phận mình làm việc, nhiệm vụ và
trách nhiệm, quy định với công việc. Từ đó nhân viên mới có thể hòa nhập, tạo được mối
quan hệ tốt với nhân viên cũ, cũng là giúp nhân viên mới được thử sức và bộc lộ khả
năng của bản thân.
2.3Tuyển dụng trong các trường hợp khác
- Thuyên chuyển cán bộ giữa hai bộ phận thuộc cùng đơn vị thành viên
Cán bộ FPT có thể được chuyển sang một đơn vị khác, thực hiện chức năng khác trong
cùng một đơn vị trong các trường hợp:
+ Cán bộ nhân viên đó muốn chuyển sang một lĩnh vực hoạt động mới để thay đổi môi
trường làm việc, cũng như tìm kiếm những cơ hội việc làm khác
+ Cán bộ đó được điều động sang bộ phận khác, để cùng bộ phận mới thực hiện những
dự án quan trọng của tập đoàn
Cán bộ thuyên chuyển vẫn phải trải qua các còng thi như cán bộ ngoài công ty, nhằm
đảm bảo chất lượng cán bộ đầu vào phù hợp với công việc. Khi có sự thuyên chuyển giữa
hai bộ phận trong cùng đơn vị thành viên, người cán bộ đó không bắt buộc phải làm lại
hợp đồng, những chính sách áp dụng đối với cán bộ đó cũng được giữ nguyên ( chính
sách thâm niên, bảo hiểm, …)
- Thuyên chuyển cán bộ giữa hai công ty thành viên FPT
Việc thuyên chuyển cán bộ giữa hai công ty thành viên FPT được áp dụng giống như việc
tuyển một cán bộ mới vào tập đoàn FPT. Sự thay đổi công ty làm thay đổi chủ thể đứng
tên trong hợp đồng nên người cán bộ phải làm lại hợp đồng. Khi có sự thuyên chuyển cán

21. bộ giữa hai đơn vị thành viên cùng tập đoàn FPT, cán bộ phụ trách công ty cũ – công ty
mới sẽ trao đổi với nhau cùng thống nhất việc chuyển quyền lợi trước đây.
2.4Các chương trình tuyển dụng tiêu biểu trong và ngoài tập đoàn
- Chương trình “Sinh viên tài năng FYT” :
Với nguồn đầu vào là những sinh viên trẻ có thành tích cao, được các giáo viên
cấp 3, giảng viên đại học uy tín giới thiệu. Những sinh viên này sẽ tham gia một loạt các
bài thi kiểm tra phức tạp để trở thành thành viên của nhóm.
Trong suốt quá trình hoạt động tại nhóm FYT, các sinh viên này sẽ có cơ hội được
gặp gỡ, nói chuyện với các cán bộ lãnh đạo tập đoàn, được trao đổi về các vấn đề từ việc
làm, cuộc sống, các kỹ năng công việc… cũng như được tham gia nghiên cứu kiến thức,
tham gia các chương trình rèn luyện cho nhóm. Hoạt động chính của nhóm là trao đổi,
thảo luận về các vấn đề có liên quan tới tương lai của FPT và tương lai sự nghiệp của các
thành viên. Nhóm FYT cũng tham gia một số hoạt động cũng với các phòng ban tại FPT,
được các anh chị nhân viên, các lãnh đạo phòng ban hướng dẫn thực hiện một số hoạt
động thường nhật của công ty.
Thông thường nhờ các mối quan hệ với các trường đại học và thông tin từ ban tổ
chức các kỳ thi quốc gia, quốc tế… Bộ phận phụ trách sinh viên sẽ liên lạc và gửi đề nghị
tham gia chương trình “Sinh viên tài năng FYT”. Giai đoạn tuyển mộ sẽ kết thúc sau khi
số hồ sơ nhận về lớn gấp 4-5 lần số bạn được lựa chọn sau này.
Đối với những bài trắc nghiệm tuyển dụng, các sinh viên tham gia sẽ trải qua 3
vòng thi thông thường:
Vòng thi kỹ năng cơ bản IQ + EQ + GMAT + TOEIC, được áp dụng mức đề thi đầu
vào của cán bộ công nhân viên FPT.
Vòng tham gia các trò chơi tập thể: thông qua hệ thống các trò chơi, với sự tham gia
đánh giá của các giáo viên, các cán bộ lãnh đạo có kinh nghiệm, những ứng viên tốt nhất
sẽ được lựa chọn.

22. Vòng thi phỏng vấn: phong phú với nhiều hình thức (từ phỏng vấn nhóm, phỏng vấn
hội đồng, đến phỏng vấn cá nhân,…)
Ngoài ra, phòng tuyển dụng có nhiệm vụ tìm kiếm những giáo viên giỏi, những các bộ
lãnh đạo FPT cốt cán, tham gia vào hoạt động cùng FYT.
- Chương trình “Thủ lĩnh trẻ FPT”:
Với mục đích tuyển chọn những ứng viên có năng lực, tố chất để đào tạo trở thành
cán bộ nguồn cho FPT. Đối tượng tham gia bao gồm sinh viên các trường Đại học, những
cán bộ trẻ FPT có mong muốn và những cán bộ trẻ từ các đơn vị khác.
Các ứng viên “Thủ lĩnh trẻ” sẽ trải qua những vòng thi phức tạp, bao gồm cả thi
viết luận, tham gia các hoạt động mô phỏng, bảo vệ quan điểm,… để lựa chọ ra 10 ứng
viên mỗi năm. Đề thi được lựa chọn là mức đề khó nhất, được kiểm tra và đánh giá từ
ban giám đốc công ty cũng như các thành viên có năng khiếu về học vấn.
Phòng tuyển dụng tham gia dự án này với trọng tâm ở giai đoạn quảng bá hình
ảnh và tuyển chọn ứng viên. Giai đoạn quảng bá và tuyển chọn ứng viên từ các trường
đại học kéo dài khoảng 4 tháng, với sự tham gia của nhiều bộ phận, đơn vị và sự hỗ trợ
của toàn nhân viên, cán bộ lãnh đạo tập đoàn FPT. Kết thúc gia đoạn lựa chọn ứng viên,
phòng tuyển dụng sẽ đưa vào sự đánh giá từ các cán bộ phụ trách trực tiếp, xem xét lại
hiệu quả quá trình tuyển dụng và đề ra những phương án mới cho những năm tiếp theo,
đồng thời đưa ra các mô hình đi tới chuẩn hóa chương trình “Thủ lĩnh trẻ”.
- Chương trình tuyển dụng “các câu lạc bộ FPT”:
Hoạt động văn hóa, sinh hoạt của FPT được biết đến qua hệ thống các câu lạc bộ,
bao gồm Câu lạc bộ bơi lội, câu lạc bộ văn nghệ, guitar,…dưới sự quản lý và hỗ trợ từ
Tổng hội FPT. Việc tham gia các hoạt động ngoại khóa này không mang tính bắt
buộc.Tuy nhiên, với mục tiêu thống nhất toàn nhân viên FPT, mọi người được tham gia
hoạt động, được nói chuyện, được biết nhau. Các câu lạc bộ đều có những quy định hoạt
động, những chương trình quảng bá, thu hút cán bộ nhân viên riêng.

23. Thông qua các kênh truyền thông nội bộ (các tờ báo nội bộ, hệ thống mail nội bộ, các
Forum, diễn đàn…). Phòng tuyển dụng đưa đến những hình ảnh thú vị và hấp dẫn nhất về
các hoạt động ngoại khóa, sự đầu tư và quan tâm của Ban Lãnh đạo tập đoàn dành cho
các hoạt động,… nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên dành thời gian tham gia. Cùng với
đó, Phòng tuyển dụng tư vấn và liên kết các cán bộ nhân viên có nhu cầu tham gia hoạt
động ngoại khóa tới những người phụ trách Câu lạc bộ, hướng càng nhiều nhân viên
tham gia vào hoạt động ngoại khóa càng tốt.
- Các chương trình tuyển dụng khác (Hội trợ việc làm, Hội thảo tuyển dụng…)
Đối với các chương trình hoạt động quảng bá và tuyển dụng bên ngoài doanh
nghiệp như Hội trợ việc việc làm, các hội thảo giới thiệu và tuyển dụng,… phòng tuyển
dụng FPT đều tham gia. Các đơn vị liên quan được khuyến khích tham gia, dưới sự hỗ
trợ và điều hành từ Phòng tuyển dụng FPT tổng. Trung bình mỗi năm, tập đoàn FPT tham
gia trên dưới 30 Hội trợ việc làm (trên phạm vi cả nước), thuộc về nhiều lĩnh vực: từ tài
chính, ngân hàng cho đến kỹ thuật, tin học,… Chi phí đầu tư trung bình cho mỗi Hội thảo
việc làm vào khoảng 15-20 triệu, số tiền vừa đủ để phòng tuyển dụng tài trợ cho các
trường Đại học, cũng như chuẩn bị đồ dùng phục vụ Hội chợ và để đạt được mục tiêu đặt
ra dành cho mỗi chương trình Hội chợ - thông thường có hai mục tiêu cơ bản: quảng bá
hình ảnh doanh nghiệp và tuyển dụng ứng viên.
Kết thúc các chương trình, Phòng tuyển dụng FPT tổng, đại diện phòng tuyển dụng
toàn tập đoàn viết báo cáo về chương trình tham gia, bảo vệ báo cáo trước Trưởng ban
nhân sự cùng toàn bộ các cán bộ tuyển dụng trong cuộc họp hàng tháng của phòng tuyển
dụng FRT (FPT Recruiment Team – đội tuyển dụng toàn tập đoàn FPT).
Đối với các chương trình trong Nam, do đặc thù văn hóa miền Nam, cùng với vị thế
của tập đoàn FPT chưa thật sự lớn mạnh tại thị trường này, thông thường các cán bộ nhân
sự tại Hà Nội vẫn được chuyển vào hỗ trợ các cán bộ trong Nam thực hiện tổ chức các
chương trình, tham gia tư vấn quy trình và giúp các đơn vị lên chiến lược cụ thể cho từng

24. sự kiện. Các báo cáo trong Nam cũng thường xuyên được gửi ra ngoài FPT để tổng lãnh
đạo tập đoàn theo dõi và chỉnh sửa nếu có phát sinh.
3. Đánh giá quy trình tuyển dụng của tập đoàn FPT
Hệ thống tuyển dụng của tập đoàn mặc dù gặt hái được nhiều thành công nhưng
cũng gặp không ít vấn đề phát sinh.
3.1. Ưu điểm
a) Hệ thống đánh giá ứng viên có chất lượng
Hệ thống đánh giá chất lượng ứng viên trong công tác tuyển dụng được xây dựng
chủ yếu trên nền chính là cơ chế đánh giá toàn diện (360°) áp dụng đối với toàn bộ các
đơn bị FPT, do ban Quản lý chất lượng các cấp duy trì.
 Đối với cán bộ nhân viên:
Cơ chế 360° chỉ áp dụng ở mức một cán bộ chuyên môn – một cán bộ nhân sự (chủ yếu
trong giai đoạn tuyển chọn đầu vào), còn giai đoạn thử việc, cán bộ phụ trách trực tiếp
đóng vai trò chủ chốt. Sự đánh giá dựa trên việc trao đổi thông tin giữa hai cán bộ này,
giúp cho kết quả vừa mang tính khách quan mà lại đưa được nhiều lý do toàn diện về mọi
mặt, đủ sức thuyết phục trong việc lựa chọn ứng viên.
Trong giai đoạn thử việc sau đó, cán bộ phụ trách trực tiếp sẽ theo sát hoạt động của
ứng viên và đánh giá trên cơ sở có trao đổi với những đánh giá đầu vào từ trưởng đơn vị
và cán bộ nhân sự có liên quan. Đánh giá chủ yếu nêu lên việc ứng viên có tiến bộ đến
đâu, khả năng phù hợp với công việc và với môi trường như thế nào, để từ đó đi đến
quyết định tuyển người nhân viên đó hay từ chối tuyển dụng.
 Đối với cán bộ cấp cao, hệ thống đánh giá chia làm 2 giai đoạn
+ Trong giai đoạn phỏng vấn đầu vào: Hội đồng bao gồm Trưởng Ban nhân sự, Giám
đốc/Tổng GĐ, Trưởng/Phó Ban chuyên môn có liên quan. Họ đều là những người có

25. nhiều kinh nghiệm trong phỏng vấn, một số được đào tạo bài bản nghiệp vụ phỏng vấn;
sự trao đổi giữa các thành viên trong hội đồng sẽ giúp Ban tuyển dụng có cái nhìn tương
đối đầy đủ và sâu sắc về ứng viên.
+ Trong giai đoạn thử việc: Kết quả đánh giá tổng hợp từ 3 nhóm đối tượng có liên quan:
cán bộ phụ trách trực tiếp – GĐ/TGĐ – nhân viên thuộc quyền quản lý của anh ta, theo tỷ
lệ điểm nhất định, giúp cho việc đánh giá ứng viên cấp cao thêm chính xác.
Có thể nói, tập đoàn FPT là một trong số ít những tập đoàn đưa ra được hai hệ thống
đánh giá ứng viên riêng biệt và tạo được uy tín rất lớn tại thị trường Việt Nam. Hệ thống
đánh giá này cho tới nay vẫn chứng tỏ được tính ưu việt của mình, góp phần không nhỏ
trong việc tuyển chọn ra đội ngũ cán bộ nhân viên FPT trẻ tuổi và giàu năng lực hiện tại.
b) Phương pháp tuyển mộ và tuyển chọn được áp dụng hết sức phong phú
Đối với chương trình tuyển dụng nhân viên thông thường, các nguồn quảng cáo
được đề cao, và các phương pháp thi tuyển đầu vào thông qua nghiên cứu hồ sơ, thi trắc
nghiệm, phỏng vấn và bài tập tình huống diễn ra là chủ yếu. Nhưng với một số chương
trình khác, các phương pháp tuyển dụng mới được áp dụng: viết phân tích về vấn đề, thảo
luận nhóm… Việc áp dụng một hệ thống các phương pháp tuyển mộ và tuyển dụng linh
hoạt giúp cho doanh nghiệp tạo một công cụ tuyển dụng khá hiệu quả. Ứng viên không
thể chủ động chuẩn bị cho các bài kiểm tra, trong khi nhà tuyển dụng lại chủ động phân
công và đánh giá được ứng viên.
Thường xuyên áp dụng các hình thức tuyển dụng và tuyển mộ khác nhau, hiệu quả
công việc vẫn là một yếu tố được bàn tới. Khâu chuẩn bị được tiến hành rất kỹ lưỡng, cán
bộ tuyển dụng chuẩn bị và thực hiện kế hoạch trong khi trưởng bộ phận tuyển dụng theo
sát và đưa ra đề xuất nếu cần. Đối với một số khâu nhất định trong tuyển dụng, tập đoàn
đã chuẩn hoá chúng thành quy trình, giúp việc thực thi luôn ổn định và giảm thiểu hao
phí sức lực không cần thiết của nhân viên. Thực tế, các chương trình tuyển dụng tại FPT
đang được chuẩn hoá dần, có thể kể tên như: Chương trình Thủ lĩnh trẻ FPT, hội chợ việc
làm Ngân hàng FPT… Các chương trình này vẫn còn rất mới nhưng ít nhiều đã để lại

26. tiếng vang trong giới học sinh, sinh viên các trường ĐH-CĐ toàn miền Bắc cũng như trên
khắp cả nước.
c) Số lượng chương trình có sự tham gia của FPT khá lớn
Nếu xét về số chương trình FPT tham gia, phục vụ cho công tác tuyển dụng, rõ
ràng không phải là một con số nhỏ. Trung bình mỗi năm, FPT tham gia khoảng trên dưới
15 hội chợ việc làm, hơn 30 ngày hội và hội thảo tuyển dụng; tham gia tài trợ các chương
trình giao lưu sinh viên của nhiều trường đại học trên cả nước. Hàng năm, ngân quỹ dành
cho tuyển dụng của tập đoàn vào khoảng trên dưới 80.000$, trong đó tham gia các
chương trình bề nổi chiếm phân nửa số tiền. Điều đó cho thấy sự quan tâm của tập đoàn
trong lĩnh vực nhân sự là không hề nhỏ, và sự hiện diện của FPT tại tất cả các chương
trình cũng là một con số đáng quan tâm.
3.2. Nhược điểm
a) Tiêu chí đánh giá chưa đầy đủ
Hệ thống tiêu chí này thiếu tính thuyết phục bởi 2 nhân tố
 Thứ nhất: Tiêu chí đánh giá dựa trên kinh nghiệm của phòng tuyển dụng,
có sự tư vấn và góp ý của hội đồng các cán bộ lãnh đạo tương ứng (nhân viên – trưởng
phòng phụ trách chuyên môn, cán bộ cấp cao – TGĐ...).
Tuy nhiên, thực tế là các giám đốc tại FPT đều phỏng vấn dựa trên kinh nghiệm cá
nhân, chỉ một tỷ lệ rất nhỏ trong số đó đã từng trải qua các lớp đào tạo về tuyển dụng, về
phỏng vấn. Nhiều người trong số họ chưa nắm vững tiến trình phỏng vấn cũng như các
yêu cầu của buổi phỏng vấn. Mặc dù kết quả mang lại cũng không kém, nhưng việc
không dựa trên cơ sở khoa học trong tuyển dụng cũng khiến chất lượng đầu vào của tập
đoàn bị ảnh hưởng phần nào.
 Thứ hai: Hệ thống tuyển dụng tại FPT đã có bộ các tiêu chí đánh giá ứng
viên mọi cấp độ, mọi giai đoạn, nhưng lại thiếu mất bộ đánh giá chính các tiêu chuẩn

27. tuyển dụng của mình. Các phòng ban FPT vẫn luôn ngầm định về một hệ thống các công
cụ tuyển dụng hoàn hảo, tuyển người trung thực và phù hợp, nhưng thực tế chưa chắc đã
vậy.
Trung bình 2-3 năm, phòng tuyển dụng mới đánh giá lại các công cụ của mình;
khoảng thời gian lớn như vậy có thể khiến các công cụ trở nên kém hiệu quả, thiếu tính
trung thực và đôi khi là nhàm chán. Hệ thống tuyển dụng tốt sẽ tuyển dụng được ứng
viên phù hợp, nhưng khi hệ thống gặp trục trặc thì tiêu chí đề ra dù có tốt đến đâu, kết
quả cuối cùng vẫn không thể là tốt nhất.
Có rất nhiều lý do có thể gây ảnh hưởng tới hiệu quả của hệ thống tuyển dụng:
tuyển dụng bằng kinh nghiệm cá nhân là chủ yếu, tỷ lệ lựa chọn tiêu chí là chính trong
việc chọn và loại ứng viên… Những vấn đề này ở một khía cạnh nào đó gây thiệt hại
không nhỏ cho doanh nghiệp, và quan trọng hơn, nó cho thấy tầm thương hiệu của doanh
nghiệp vẫn chưa lớn mạnh thực sự.
b) Phương pháp tuyển mộ chưa đạt hiệu suất cao
Tuy áp dụng phong phú các phương pháp tuyển mộ và tuyển chọn, nhưng FPT vẫn
chưa cho thấy được mình là một tập đoàn có tính chuyên nghiệp trong công tác này. Áp
dụng nhiều phương pháp tuyển mộ, nhưng đầu tư cho từng phương pháp lại hạn chế, đó
là lý do dẫn đến việc một tập đoàn áp dụng vô vàn cách thức quảng cáo, nhưng hiệu quả
lại chưa sâu. Việc đầu tư quá dàn trải vào việc đưa ra nhiều công cụ phần nào khiến các
công cụ tuyển mộ do FPT sử dụng chưa thật mạnh. Mặt khác, các công cụ có thể mâu
thuẫn với nhau trong quá trình sử dụng, rất tốn nguồn lực để vận hành, đó là vấn đề liên
quan đến hiệu suất của việc tuyển mộ.
Bằng chứng là FPT chưa hề trở thành lựa chọn số một, hoặc thậm chí là một trong
những tập đoàn hàng đầu thu hút nhân tài. Trong các lĩnh vực khác thuộc khối Kinh tế, và

28. đặc biệt tại thị trường miền Nam, FPT chỉ được đánh giá như một doanh nghiệp thông
thường, không đủ sức cạnh tranh với những tập đoàn như ACB, Unilever… Ngay cả
trong lĩnh vực CNTT – lĩnh vực mà FPT độc quyền về thương hiệu và thu hút nhân lực
trong suốt thời gian qua – FPT cũng mất dần sự độc tôn và khả năng thu hút, do sự xuất
hiện của một loạt các doanh nghiệp khác (như Công ty công nghệ Tinh Vân, Công ty
phân phối sản phẩm Trần Anh…) với những cơ chế đãi ngộ và thăng tiến hấp dẫn hơn.
c) Các chương trình đã tổ chức thiếu tính chiều sâu
Số lượng các chương trình FPT tham gia không hề ít, tuy nhiên, nếu nói về tầm cỡ
các sự kiện thì lại là một điều đáng cảnh báo. Các chương trình tuyển dụng FPT từng
tham gia, chỉ dừng ở mức các chương trình nhỏ, và trong các chương trình đó, FPT cũng
rất ít khi tài trợ quá 10 triệu VNĐ cho mỗi chương trình. Các chương trình dành riêng
cho FPT thì lại diễn ra không nhiều, chỉ vài chương trình mỗi năm, và quy mô cũng
không quá lớn (các hội thảo chỉ vào khoảng 200 sinh viên tham gia). Rõ ràng, tính chiều
rộng trong hoạt động cho phép FPT tham gia rất nhiều các sự kiện, nhưng thiếu tính
chiều sâu, khiến hình ảnh FPT trong tâm trí NLĐ không lưu giữ được lâu và rõ ràng.
Cùng với đó, việc không thường xuyên tham gia các chương trình lớn khiến hình
ảnh tập đoàn tại môi trường nước ngoài – đối với các du học sinh Việt Nam hoặc những
người có nhu cầu làm việc tại VN – là không cao. Đây là những thị trường chiến lược, là
nguồn lực nếu biết tận dụng và khai thác thì sẽ đem lại cho doanh nghiệp những thành
công nhất định, nhất là mục tiêu mở rộng ra thị trường thế giới của FPT. Ngoài ra, việc
đầu tư thiếu tập trung cũng ảnh hưởng phần nào tới chất lượng ứng viên trong thị trường
lao động Việt Nam. Ứng viên chất lượng cao sẽ không muốn tham gia vào doanh nghiệp
tiêu tốn quá nhiều sức lực của họ cho các chương trình cấp trung bình, mà lại không tạo
cho họ cơ hội phát triển bản thân tốt nhất, chỉ bởi vì các chương trình chưa đủ lớn, thiếu
tình chiều sâu và tính chuyên nghiệp chưa cao.
4. Một số đề xuất để quá trình tuyển dụng tại FPT đạt hiệu quả
a) Tiêu chí đánh giá quá trình chuẩn bị tuyển dụng

29. Quá trình chuẩn bị cho tuyển dụng bao gồm việc hoạch định nhân sự và thiết kế bản mô
tả công việc.
Đối với việc hoạch định nhân sự, yêu cầu đặt ra đó là cán bộ phụ trách bộ phận cần
thường xuyên trao đổi với phòng nhân sự, để nắm được tình hình và hạn ngạch nhân sự
được tuyển thêm. Tiêu chí này thể hiện ở khả năng theo sát thông tin tuyển dụng của cán
bộ phụ trách phòng nhân sự từng đơn vị. Khi họ nắm được thông tin tuyển dụng từ các bộ
phận, cũng như việc đồng ý tuyển dụng/ giảm biên chế nhân viên, đều dựa trên báo cáo
nhân sự hàng tháng cũng như nhằm phục vụ lợi ích tập đoàn, thì khi đó công tác hoạch
định vẫn giữ hiệu quả cao
Đối với việc thiết kế bản mô tả công việc, cán bộ phụ trách nên được đào tạo bài bản về
việc viết bản mô tả công việc. Họ cần nắm được bản mô tả công việc thế nào sẽ phục vụ
tốt nhất cho công tác tuyển dụng cũng như cho chính việc họ phỏng vấn ứng viên sau
này. Việc đào tạo bài bản các kỹ năng này xét về lâu dài sẽ giúp các phòng ban độc lập
hơn trong giai đoạn chuẩn bị tuyển dụng của mình.
b) Tiêu chí đánh giá quá trình tuyển mộ và tuyển chọn
Giai đoạn tuyển mộ:
Phòng tuyển dụng FPT nên áp dụng các phương pháp mới như tuyển mộ thông qua hội
thảo, internet hiện nay đang rất thịnh hành. Việc đánh giá chất lượng giai đoạn tuyển mộ
có thể được đưa ra thông qua các bản đánh giá công cụ và hiệu quả thực hiện tuyển mộ
hàng quý. Thông qua bản đánh giá này, phòng nhân sự sẽ nắm bắt được công tác tuyển
dụng đang ở vị trí nào, đã áp dụng những thành tựu mới vào tuyển dụng, hoặc loại bỏ
những thành tựu dở dang đi chưa, và từ đó sẽ đưa ra được những giải pháp nếu cần.
Ngoài ra, cũng nên có sự phối hợp với các phòng ban khác như truyền thông, kỹ
thuật…để tận dụng khả năng chuyên môn từ những phòng ban này, hỗ trợ cho công tác
của mình.
Giai đoạn tuyển chọn:
- Phương pháp tuyển chọn qua hồ sơ: Nghiên cứu những tiêu chí đánh giá cơ bản như:
tính đầy đủ của nội dung thông tin, thái độ của ứng viên tại một số mục quan trọng trong
đơn xin việc…nên được cân nhắc cẩn thận trong việc đánh giá ứng viên, vừa giúp loại

30. những ứng viên không thật sự phù hợp, mặt khác giảm bớt số lượng người dự tuyển để
giảm áp lực thi tại những vòng tiếp theo.
- Phương pháp thi trắc nghiệm: những bài thi không cần thiết thì có thể giảm tải, thay vào
đó là những bài thi cần thiết hơn như các bài thi chuyên môn để đảm bảo đánh giá đúng
và đủ các ứng viên dự tuyển. Phòng tuyển dụng cũng cần làm việc với các cán bộ phụ
trách đơn vị để làm sáng tỏ những yêu cầu cần thiết đối với từng vị trí tuyển dụng và đề
xuất những công cụ hỗ trợ cho việc đánh giá.
- Phương pháp phỏng vấn: Các cán bộ phỏng vấn cần được đào tạo để đảm bảo trong
những lần tuyển dụng tiếp theo, những người tham gia phỏng vấn sẽ nắm được nên
phỏng vấn như thế nào cho phù hợp nhất, vừa đạt được mục tiêu đặt ra, lại không gây
cảm giác ức chế đối với thí sinh.
c) Tiêu chí đánh giá quá trình tuyển dụng
FPT cần xây dựng những tiêu chuẩn đánh giá quá trình tuyển dụng nhân lực. Đánh giá
kết quả của quá trình tuyển mộ và tuyển chọn nhận lực. Từ đó tiến hành những điều
chỉnh cần thiết cho những lần tuyển dụng sau này. Ngoài ra việc thường xuyên đánh giá
lại công tác tuyển mộ và tuyển chọn cần được duy trì tối thiểu là 6 tháng một lần; nhằm
đảm bảo sức thuyết phục của các tiêu chuẩn tuyển dụng. Chỉ khi các tiêu chuẩn sử dụng
đạt hiệu quả tối đa, ứng viên được lựa chọn mới thật sự là những ứng viên mà tập đoàn
cần, và có thể đóng góp nhiều nhất chi mục tiêu chung của cả tập đoàn.
Đồng thời, các chương trình mà FPT tham gia cần phải được chú trọng về chiều sâu, tức
là đầu tư tập trung để nâng cao chất lượng ứng viên tham gia cào các chương trình đó.

31. KẾT LUẬN
Mỗi một công ty dù lớn hay nhỏ đều có những quy trình tuyển dụng cùa riêng mình, mỗi
một quy trình đều đem lại những giá trị nhất định cho doanh nghiệp. Đối với các tập đoàn
lớn như FPT, việc phân quyền cho các đơn vị thành viên là tất yếu , không thể bỏ qua.
Các thành viên nên được chủ động trong mục tiêu, trong nguồn nhân lực của mình. Tuy
nhiên, sự phân quyền chỉ ở mức độ cho phép; nếu vượt qua sự kiểm soát của công ty mẹ
thì sự phân quyền đó sẽ gây phản tác dụng. Trong quá trình tuyển dụng, các doanh
nghiệp luôn cần những khoảng thời gian trống nhất định để đánh giá lại các công cụ phục
vụ tuyển mộ và tuyển chọn của mình. Nếu có thể, các công cụ nên được làm mới để đảm
bảo tính hiệu quả và không thể bị bắt chước từ các doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp
phải không ngừng sáng tạo trong tuyển dụng thường xuyên tìm kiếm những nguồn cung
tuyển dụng mới để giành lợi thế nhân lực só với các doanh nghiệp khác. Ở một khía cạnh
nào đó, doanh nghiệp cũng có thể chủ động tạo ra những nguồn lực chất lượng cao cho
mình thông qua các chương trình đào tạo, hỗ trợ và học bổng cho nhân viên trẻ và các
sinh viên có tố chất. Tuyển dụng cũng luôn cần phải đặt trong mối quan hệ tổng thể với

32. đào tạo và đãi ngộ. Nếu tuyển dụng đặt ngoài mối tương tác này, ứng viên sau một thời
gian gia nhập công ty sẽ không đáp ứng được yêu cầu của công việc hoặc sẽ chuyển sang
những doanh nghiệp cạnh tranh khác. Có thể nói, tuyển dụng luôn là một trong số những
qua trình quan trọng và có độ phức tạp tương đối lớn trong quản trị nhân lực nói riêng và
hoạt động của doanh nghiệp nói chung. Trong thời đại cạnh tranh nhân lực hiện nay,
tuyển dụng càng đóng vai trò quyết định cho sự thành bại của doanh nghiệp.