Структура компании Этапы внедрения KPI-Drive Предпосылка и цели внедрения Исходные позиции при внедрении Первые решения Сложности внедрения Примеры KPI-матриц сотрудников Библиотека SMART-задач

1. 4 года работы по KPI-Мотивации: опыт компании
“МФ Поиск” – крупнейшего поставщика
воздушных шаров и товаров для праздника
www.mfpoisk.ru,
www.party-boom.ru
Вебинар 11 октября 2012 года
Спикер: Марина Колмакова,
HR-директор, лидер проекта по
внедрению оплаты за
результат и
автоматизированной системы
KPI-Drive.
Компания «МФ Поиск»
(Москва, Россия)

2. О компании
Компания «МФ Поиск» – крупнейший
поставщик воздушных шаров в России с
1994 года. Основа ассортимента –
воздушные шары и товары для праздников
под торговой маркой «ПАТИБУМ».
Крупное собственное производство печати на шарах.
Лицензиат известных и популярных брендов (печать на
шарах, хлопушки) – герои Disney, «Angry Birds», «Hello
Kitty», «Маша и медведь».
Штат компании – 120 человек. Объектов управления в
KPI-Drive – 22. Начало сотрудничества – 2008.

3. Продукция компании
Latex Occidental
Компания «МФ Поиск» эксклюзивно
поставляет на российский рынок и в
страны СНГ воздушные шары самого
крупного мирового производителя –
мексиканского завода «Latex
Occidental». Вся продукция завода
изготавливается из экологически
чистого сырья – натурального латекса.
Почти 90% профессиональных
аэродизайнеров выбирают именно эти
шары.

4. Продукция компании
Лицензионная продукция
Наша компания является
обладателем лицензии на
печать героев Диснея на
воздушных шарах.
Ассортимент лицензионной
продукции у нас пополняется
ежегодно – с появлением
новых персонажей Disney.
Наши новые лицензии -
известные и популярные
бренды «Маша и медведь»,
«Angry Birds», «Hello Kitty».

5. Продукция компании
Собственная торговая марка
Ассортимент нашей компании включает товары,
представленные под собственной зарегистрированной
торговой маркой «Патибум». Только лучшее и
проверенное качество, самые приемлемые цены, яркая и
удобная для розничной продажи упаковка – обязательные
отличительные черты товаров «Патибум».

6. А также:
Печать на шарах, фольгированные шары;
Карнавальные аксессуары: парики, маски и очки, шляпы,
колпачки, ободки;
Праздничная одноразовая посуда;
Атрибуты болельщиков;
Мыльные пузыри;
Барные аксессуары;
Пневмохлопушки;
Конфетти и
марблс.

7. Структура компании

8. • У нас всё «по Литягину» с 2003 года.
• Март 2008 года - начало внедрения проекта
оплаты за результат. Работаем «на бумаге» пока
нет решения о закупке программы.
• Апрель 2008 года – покупка KPI-Drive на 11
объёктов управления (подчинённые владельца),
начало расчёта премий в программе.
• Июль 2008 года – обучение в Школе Целевого
Управления владельца компании и трёх
директоров управлений из пяти.
C чего началось
сотрудничество

9. Что было в компании
ДО внедрения
• Система аттестации по корпоративным
компетенциям 2 раза в год;
• Система грейдов, квартальное премирование
для отделов продаж, премирование за
отдельные «подвиги» в других подразделениях;
• Система привлечения и отбора персонала;
• Система обучения и развития персонала;
• Управление методом МВО, списки целей и
SMART-задач в Excel.

10. Предпосылки
внедрения и цели
• Ежегодный опрос удовлетворённости
сотрудников, рабочая группа по решению
проблем - нужна «правильная» система
премирования.
• Задача от владельца компании – измерять
результат и платить за результат, сделать
результативное поведение более выгодным.
• Работаешь по МВО? Автоматизируй это!

11. • Не «выталкивать» лучших сотрудников.
• Выделять результативных и нерезультативных
сотрудников: лучших – удерживать, остальных –
отпускать.
• Сотрудники – помощники, набирать в компанию
людей, которые будут помогать компании, а не
наоборот.
• Премии платить тем, у кого считается результат.
Исходные позиции при
внедрении оплаты
за результат

12. • Вместо грейдов и разрядов введено понятие
«уровень планируемого дохода».
• Премии начисляются и выплачиваются
ежемесячно при измерении результатов.
• Внесены изменения в Положение об оплате
труда.
• Приступили к этапной реализации проекта.
• Приняли решение пройти обучение в KPI-Школе
Целевого Управления.
Первые решения

13. • Обучение работе в программе значительного числа
сотрудников в сжатые сроки.
• Изменение системы оплаты труда, системы
отчётности – сопротивление сотрудников.
• Нет статистики по показателям, слишком многие
показатели кажутся важными.
• Ограниченные технические знания лидера проекта
для настройки и администрирования программы.
Сложности внедрения

14. «Палочки-выручалочки»
для всех возникающих
трудностей при внедрении
• Личное участие владельца компании в KPI-Школе
Целевого Управления, во внедрении проекта,
постоянный контроль каждого этапа проекта.
• Прохождение обучения в Школе Целевого
Управления тремя директорами управлений из
пяти.
• Материалы Школы Целевого Управления.
• Техподдержка программы KPI-Drive

15. Общее для всех
матриц и расчёта премий
• KPI «Продажи компании» есть во всех матрицах
премирования, но с разным весом.
• Расчёт премии к фиксированному окладу
начинается с результативности 50%.
• Используются интегральные показатели
премирования (не дифференциальные).
• Расчёт премии производится в рублях, сумма
после вычета налогов.

16. Организационная
структура

17. Матрица директора
по продажам
Показатели типа KPI в матрице представлены с большим перевесом. Самый
маленький вес у показателя типа STANDART.

18. Задачи
директора
по
продажам
План по SMART-
задачам меньше
100
(устанавливается по
умолчанию) –
сотрудник был в
отпуске.

19. Премия директора
по продажам
Премия рассчитывается исходя из коэффициента
результативности и установленной категории
премирования.

20. Бонус-карта
Категории премирования
установлены в
зависимости от степени
влияния результатов
деятельности той или
иной должности на
достижение целей
компании.

21. Матрица директора
по снабжению
Большинство KPI связаны с работой с товаром. STANDART показателей
больше – снабжение работает на обеспечение продаж и производства.

22. Задачи
директора по
снабжению
SMART-задачи
включают переговоры
с поставщиками,
планирование
закупок, проверку
цен.

23. Библиотека SMART-задач
Повторяющиеся задачи
можно заносить из
библиотеки быстрее и
удобнее.

24. Задача
директора по
снабжению
Внутри каждой задачи –
конкретные действия,
критерии оценки,
комментарии о
выполнении.

25. Матрица системного
администратора
Нет показателей типа SMART, вместо них дополнительный
STANDART-показатель «выполнение должностной инструкции».

26. Оценки директора
по снабжению (1)
Комментарии к самооценке включают плюсы и минусы работы, но
оценки в установленном формате – от -2 до +2.

27. Оценки директора
по снабжению (2)
Эксперт оценил работу сотрудника выше, чем он сам. Вес оценки
эксперта – 100%, самооценки – 0%.

28. Матрица директора
по логистике
У директора по логистике KPI показатели отражают специфику
деятельности и вес оценки внутреннего клиента больше.

29. Задачи директора
по логистике
По задачам директора
по логистике легко
понять, какими
подразделениями она
управляет.

30. Матрица директора
по персоналу
Включён KPI «НЗР» - приоритет работы всех директоров на текущий период.
Больше STANDART-показателей – работа на все подразделения компании.

31. Задачи
директора
по персоналу
SMART-задачи
директора по
персоналу будничные
«персональские».
Одной из задач была
подготовка в этому
вебинару.

32. Статистика выполнения
по показателю
Хорошо видно где мы
«провалились» а где
«перестарались» при
планировании.

33. Рейтинг KPI
Кроме общего рейтинга результативности – процент выполнения SMART-
задач и сумма оценок по STANDART-показателям по каждому из
сотрудников.
KPI-мотивация творит чудеса:
ЧЕЛОВЕКА НЕТ – МАТРИЦА РАБОТАЕТ!

34. Какие изменения произошли.
Наши результаты
• Общая и понятная система мотивации для всех
подразделений компании.
• ФОТ: первоначальный рост, дальнейшая
оптимизация и стабилизация.
• Появление и увеличение переменной части в оплате
сотрудников.
• Сокращение числа уволившихся по причине
«нашёл более высокооплачиваемую работу».
• Увеличение числа сотрудников, работающих в

35. Рекомендации
коллегам (1)
• Личное участие и заинтересованность Первого Лица -
основа успешного внедрения.
• Не ставить телегу впереди лошади – сначала обучение
и подготовка, а потом покупка программы и внедрение.
• Привлекать к обучению KPI-технологии как можно
больше топ-менеджеров. Единое информационное и
понятийное поле – важный элемент успешного
внедрения оплаты за результат.

36. Рекомендации
коллегам (2)
• Внутреннее обучение, рабочие группы, встречи-
консультации по работе в новом формате должны быть
обязательными. Не жалейте на них времени и
финансирования.
• Хорошо учите, а потом регулярно повторяйте
«матчасть», чтобы не сбились «прицелы». Следите за
обновлениями компании «Целевое Управление».
• Попробуйте KPI-мотивацию - это хороший
работающий инструмент управления.

37. Благодарю за внимание!
Контактная информация
Марина Колмакова,
Директор по персоналу
ООО "МФ Поиск" (крупнейший поставщик
воздушных шаров, товары для праздника)
109462, Москва, ул. Маршала Чуйкова, д.7, корп. 6
Телефон: (495) 925-50-41 (10 линий)
Факс: (495) 925-50-42
mail to: hr@mfpoisk.ru
Интернет: www.mfpoisk.ru
Блог: http://hrmfpoisk.blogspot.com/