Organizasyon Konseptleri
•Download as PPTX, PDF•
1 like•5,747 views
Örgütleme kavramları. Dikey ve kurmay kavramları (Line & Staff), Merkezi ve merkezi olmayan şirketleşme (centralization & decentralization), komite kavramı. SPan of management denetim alanı nedire cevap aranması.
Recommended
More Related Content
Viewers also liked
Viewers also liked (12)
Similar to Organizasyon Konseptleri
Similar to Organizasyon Konseptleri (20)
Organizasyon Konseptleri
- 2. ÖRGÜTLEME KAVRAMLARI • Yönetimin Rolü • Dikey ve Kurmay Kavramları (Line - Staff) • Merkezi ve Merkezi Olmayan (Centralization – Decentralization) • Komiteler • Denetim Alanları (Span of management) • Özet • Vakalar
- 3. Yöneticinin Rolü Planlama Yapmak Organize etmek Motive etmek Kontrol etmek
- 4. Yönetimin Rolü • Orkestra Şefi müzik aleti çalmaz ancak orkestradaki en önemli elemandır. • Orkestra Şefi ‘nden bir müzik aletini mükemmel bir şekilde çalması beklenmez. • Orkestra Şefi’nden beklenen iyi bir yönetici olmasıdır.
- 5. Dikey ve Kurmay KavramlaOrgarnizasıyonlardaki çoğu anlaşmazlık ve sürtüşmeler line ve staff ( dikey ve kurmay ) kavramlarının tam anlaşılamamasından kaynaklanmaktadır. Dikey ve Kurmay tanım olarak, organizasyonlarda farklı tip fonksiyonlara verilen isimlendirmelerdir. Bir otorite belirteci olarak da bu kavramlar kullanılmaktadır. Dikey/Line fonksiyonları direkt olarak organizasyonun temel amaçları ile ilgilenen departmanlar veya pozisyonlardır. Üretim, Satış ve Pazarlama Departmanları örnek dikey departmanlardır. Kurmay/Staff fonksiyonları ise dikey bölümlerine hizmet veren ve örgütsel amaçları daha etkin birşekilde başarmalarına yardım eden departmanlar veya pozisyonlardir. İnsan Kaynakları, Muhasebe, Halkla İlişkiler örnek staff departmanlarıdır.
- 6. Dikey ve Kurmay Kavramları Ana birim Dikey bölümlerdeki çalışanlar şirket veya organizasyon içerisinde hedeflenen amacın yerine getirilmesinde direkt sorumlu kişilerdir. Diğer birim ve çalışanlar bu birim ve çalışanları destekleme görevindedirler. President Production Manager Sales Manager Research and Development Manager Controller Legal Counsel LINE/HAT Departmanları Staff/Destek Departmanları
- 7. Dikey ve Kurmay Kavramları Dikey Organizasyonlar daha çok ufak işletmelerde görülürler. Emir ve yönergeler üst yöneticiden çıkarak dikey olarak en alt kademelere kadar iner. Çalışanlar kimden emir alacaklarını ve kime rapor vereceklerini bilirler. Denetim imkanı kolaydır. Ancak dikey organizasyon yapılarında bazen uzmanlık gerektiren konularda karar vermek zorlaşır. Tek kişiye bağlı olmak, bu kişinin yokluğunda sıkıntı yaratabilir. Büyük ölçekli işletmelerde sorunlara yol açabilir. Dikey organizasyon modeline sahip bir işetme zamanla büyüyüp çalışma alanını da genişletirse, sahip olduğu organizasyon fonksiyonlarını idare etmekte olan yöneticiler yeterli gelmeyecektir. Organizasyon belli bazı kademelerde tampon desteğe ihtiyaç duyacaktır. İşte bu destek, yöneticilere kurmay adı verilen ve belli konularda uzmanlaşmış kişiler tarafından verilmektedir. Örneğin bir hukuk danışmanı, mali danışman, kalite kontrol uzmanı gibi elemanlar gibi yöneticiye yardımcı kurmay organlar olarak çalıştırılabilirler.
- 8. Dikey ve Kurmay Kavramları Bir diğer yaklaşım tarzında Dikey ve Kurmay (line ve staff) otorite ilişkilerinde de kullanılmaktadır. Bu yaklaşımda Dikey yetkilileri talimatlarca belirlenmiş bir alanda kısmen limitsiz bir otoriteye sahiptirler. Bunun yanında Kurmay yetkilileri kendilerine belirtilmiş çalışma alanında daha sınırlı bir otoriteye sahiptirler. Kurmay organlar işletme yönetiminde yürütme işlerine karışmazlar. Yerleri ana fonksiyon departman ve bölümlerinin yanında olmasına rağmen, yönetici olarak hiçbir rolleri yoktur. Emir veremezler. Sadece tavsiyede bulunurlar. Fonksiyonel hibrit yapılarda ise Kurmay bir yetkilinin otoritesi farklılık gösterecektir.
- 9. Fonksiyonel Otorite President Vice President Administration Vice President Marketing Vice President Manufacturing Vice President Personal Vice President and Controller Manager Product "A" Manager Product "B" Manager Product "C" Manager Product "D" Production Manager Sales Manager Manager Accounts & Records Personal Manager Fonksiyonel Otorite
- 10. Fonksiyonel Otorite Fonksiyonel otoritenin yaygın kullanımı vardır ; yönetici bazı konularda uzman personele ihtiyaç duyar, işe alım süreçleri, pazarlama araştırmaları, çalışan sağlığı sağlık ve güvenliği gibi konularda tam zamanlı çalışan bir uzman çalıştırılarak yöneticinin zamanı ve bu tip özel konularda daha iyi bir iş akışı sağlanabilir. Ancak bu uzman kendine ayrılan hareket alanında bir otoriteye sahiptir. Fonksiyonel otoriteler organizasyonlar için çok kullanışlı yapılar olsalar da problemleri de beraberlerinde getirirler. Aynı çalışanın üzerinde birden fazla yöneticinin otorite hakkının olması beraberinde bazı çatışmaları da getirmektedir. Yöneticiler birbirlerine karşı cepheleşebilirler. Ayrıca verilen komutlar çalışanın da aklının karışmasına neden olabilir.
- 11. Dikey ve Kurmay Organizasyonlarda Diğer Problemler Dikey ve Kurmay konseptleri ile beraber organizasyonlarda temel statü problemleri de meydana gelmektedir. Dikey çalışanları kendilerini şirket için daha önemli (1st Class) görebilirler. Line çalışanları şirketin asıl amacı olan temel işleri tamamladıklarından bu duygu gelebilir. Diğer yandan staff çalışanları ise kendilerini ikincil çalışan (2nd class) hissedebilir. Çlaışanların şirkete katkısı farklıdır ve genel anlamda ölçülmesi zordur line çalışanların katkısı daha kolay ölçülebilir olsa da bu tür hisler organizasyonun temel yararına değildir. Statü problemleri line and staff konseptinin en büyük dezavantajıdır.
- 12. Merkezileşme ve Merkezilikten Uzaklaşma Merkezileşme, karar yetkisi daha çok organizasyonun üst düzeylerindedir. Merkezden uzaklaşma, karar yetkisi organizasyonun alt düzeylerine itilmiştir.
- 13. Merkezi (Centralization) Organizasyon Merkezi Olmayan (Decentralization) Organizasyon VS
- 14. Merkezileşme 1. Hiyerarşi organizasyonun içindeki koordinasyon için baş araçlardan biridir. 2. Anahtar kararların alınmasında sadece üst kademeden birkaç kişiye izin verilir ve organizasyonun çevresel etkileşimi daha istikrarlıdır. 3. Üst kademedeki yöneticiler organizasyondaki tüm olaylarda güçlü bir kontrol etme arzusuna sahiptirler. 4. Günümüzde dijitalize edilmiş bilgi sistemleri sayesinde şirketin üst düzey yöneticileri daha hızlı rutin dışı kararlar alabilmektedir. 5. Daha alt kademedeki çalışanlar rutin dışı karar verilmesi gerektiğinde durumu hemen üst yönetime bildirir ve kararı onlara bırakırlar. 6. Organizasyonlar için tek elden çıkmış tekses kararlar gerekli olduğunda yararlıdır. Merkezsizleşme 1. Hızlı bir şekilde değişen çevre koşullarında daha alt kademedeki çalışanların karar vermesi istendiği durumlarda 2. Çalışan performans ölçümleri ya da yöneticilerin etkinlik ölçümleri yapılır. 3. Organizasyonlar için tekbiçimli ve tekses kararlar önemli olmadığı durumlarda. 4. Daha alt kademedeki çalışanlar kendi alanlarındaki problemlerin çözümünde gerekli deneyime ve eğitime sahiptir.
- 15. Merkezileşme ve Merkezilikten Uzaklaşma DÜŞÜK MERKEZİLEŞME YÜKSEK MERKEZİLEŞME Çevresel unsurların yüksek değişimi ve belirsizliği Düşük değişim hızı ve düşük belirsizlik Uygulanan stratejler (Farklılaştırma, vb.) Uygulanan stratejiler (Maliyet liderliği vb.) Ekonominin iyi zamanlarında Ekonomik kriz zamanları Organizasyonun etkili ve verimliliği Organizasyonda etkililik ve verimlilik sorunları bulunduğunda Üst yönetimin tercihi Üst yönetimin tercihi
- 16. Komiteler
- 17. Komitelerin Avantajları Yaratıcılık İletişim Motivasyon Demokratiklik Güç ve Otoriteyi Sağlamlaştırmak Yetenekleri Birleştirmek Önlem Hareketi Sorumluluğun Matlaşması Koordinasyon Sağlamak Öneri Sunmak Temsil Etmek
- 18. Komitelerin Dezavantajları Maliyet En az payda Bölünmüş Açıklama Azınlık Zalimliği Yarı İdame
- 20. Span of Management / Control Yönetimin KBoir yönnetitcininr efeoktifl şeküilde yönetim sağlayabileceği çalışan sayısının bir limiti vardır. Bir yöneticinin yönetim kontorlü (span of management) onun efektif olarak kontrol edebileceği insan sayısı ya da aktivite sayısını belirleyen bir limitlendirme durumudur. Bir yöneticinin yeteneği kısıtlı zaman ve enerji içinde büyük ölçekli aktiviteleri yönetmektir. Ayrıca içerisinde olduğu organizasyonlarda hızlıca büyür ve gelişir ki bu da daha az zamanda daha karmaşık yapıların yönetilmesi demektir. Denetim alanı konusunda 1930’lu yıllarda A.V. Graicunas bir araştırma yapmıştır. Yazar denetim alanının belirlenmesinde en önemli faktörün yönetici ve astlarından oluşan grubun potansiyel etkileşim miktarı olduğunu düşünmüş ve bunun için bir formül geliştirmiştir. Graicunas’a göre ; N = n ( 2n/2 + n – 1 ) dir . N : toplam ilişki sayısı n : astların sayısı
- 21. Span of Management / Control Yönetimin Kontrolü Ast Sayısı Kişiler Arası İlişki Sayısı 1 1 2 6 3 18 4 44 5 100 6 222 7 490 8 1,080 9 2,376 10 5,210 11 11,374 12 24,708 푁 = 푛( 2푛 2 + 푛 -1 ) Vytautas Andrius Graičiūnas Ölüm: 9 Ocak 1952
- 22. Span of Management / Control Yönetimin Kontrolü A: Yönetici C: Çalışan B: Çalışan A->B ilişkisi A->BC ilişkisi (C yanındaiken B’nin A’ya karşı davranışı A->C ilişkisi A->CB ilişkisi (B yanındayken C’nin A’ya karşı davranışı C->B ilişkisi C’nin B hakkındaki düşüncelerini A’nın bilmesi durumunda B->C ilişkisi B’nin C hakkındaki düşüncelerini A’nın bilmesi durumunda A+C B & A+B C A-B+C Grup olarak İşilkisi Bu formülden de anlaşılacağı gibi bir yönetici ve iki çalışanından oluşan bir çalışma grubundaki ilişki sayısı 6’dır. İşçi ya da çalışan sayısını bir arttırdığımızda ilişki sayısı 3 kat artmakta ve 18 olmaktadır. Çalışan sayısını 12’ye çıkardığımızda ilişki sayısı ise 24708 olmaktadır. Bu ilişkiler yalnız yönetici-yönetilen ilişkilerini kapsamaktadır. Oysa bu ilişkilere mesleki, politik, etnik,bölgesel ve dinsel gibi sosyal-kültürel faktörler de eklendiğinde ilişki sayısı daha da artabilmektedir.
- 23. Span of Management / Control Yönetimin Kontrolü Tüm insanlarınla her konuda İncil: Exodus 18:17-22 Jethro’nun Hz. Musa’ya öğütü direkt görüşen kişi sen olmamalısın. Yapmaya çalıştığın şey doğru değil. Bu bir kişinin yapabileceği bir iş değil.Her konuda herkes ile görüşerek her konuya çözüm olmaya çalışmamalısın. Yapman gereken……
- 24. Span of Management / Control Yönetimin Kontrolü Yönetici Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Yönetici Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Dar Yönetim Kontrolü – Narrow Spans of Management Geniş Yönetim Kontrolü – Wide Spans of Management
- 25. Span of Management / Control Yönetimin KontDarr Yöoneltimü Kontrolü Narrow Spans of Management Geniş Yönetim Kontrolü Wide Spans of Management Avantajları; • Dar bir kontrol aralığı ve yöneticiye daha yakın olunması. • Yönetinin daha fazla gelecekte olabileceklere dair planlama yapacak zamanının olması. • Yöneticilerin nitelikli kişiler ve aktiviteleri daha iyi yönetebilme şansı olacaktır. Dezavantajları; • Daha fazla yönetici daha fazla masrafı getirecektir. Maliyet artacaktır. • Daha fazla yönetici daha fazla koordinasyon ve haberleşme sorunlarını getirebilir. Avantajları; • Yöneticinin karar alma hızı artacağı için daha hızlı bir karar mekanizması olacaktır. Ayrıca otoritesi genişlediğinden aldığı kararların keskinliği fazladır. • Daha az yönetici daha AZ Maliyet demektir. • Koordinasyon ve iletişim problemleri daha az olacaktır. Dezavantajları; • Yönetici altında çalışan sayısının fazlalığından daha az direkt kontrol sağlayacaktır. Bu bazı durumlarda iç sorunlara neden olabilir. • Daha nitelikli ve yüksek kalite kişilere ihtiyaç duyulabilir. Çünküiş gücü artarak daha fazla işi çalışan sorumluluk alarak çözmek zorundadır.
- 26. Span of Management / Control Yönetimin Kontrolü Yönetim Alanı Geniş Yönetim Alanı Dar Yönetim Alanı Örgütsel Sonuçlar Organizasyon Piramidi Geniş tabanlı Dar tabanlı Yöneticilere doğrudan bağlı ast sayısı Çok Az Hiyerarşik basamak sayısı Az Çok Organizasyonun bütününde dikey iletişim ve koordinasyon Hızlı ve kolay Yavaş ve güç Yönetici ve doğrudan bağlı astları arasında iletişim Seyrek ve az verimli Sık ve etkin Yöneticinin doğrudan bağlı astları denetimi Güç Kolay Yetki devri Fazla Az Yatay düzeyde iş birliği Ekip çalışması güç Verimli ekip çalışması
- 27. Span of Management / Control Yönetimin Kontrolü GENİŞ YÖNETİM ALANI DAR YÖNETİM ALANI Rutin ve durağan işler İşler rutin ve durağan değil Astların her zaman aynı görevleri yapmaları Astlar değişik görevleri yapmaktadır Tek bir merkezde işlerin görülmesi İşler çeşitli merkezlerde görülmektedir Eğitimli astlar Astların eğitim düzeyi düşük Görev ve işlerin tanım ve prosedürleri belli Görev ve iş tanımları ve prosedürler bulunmuyor Üst yöneticiye destek sistemleri mevcut Destek sistemleri yok Üst yöneticinin tercihi Üst yöneticinin tercihi
- 28. • Yöneticilere onların fonksiyonlarını başarmaları için çok fazla sayıda yönetim konsepti mevcuttur. Bu konseptler dikey organizasyon üniteleri ve Kurmay organizasyon ünitelerini içerir. Dikey ve kurmay kavramları organizasyonlarda farklı fonksiyonları niteler. Dikey kavramı bir çalışan için organizasyonun temel görevlerinden sorumluluğu vurgularken kurmay kavramı dikey birimleri destekleyen fonksiyonel birimleri anlatmak için kullanılır. • Dikey ve kurmay kavramı otorite kavramı olarakta kullanılabilir. Dikey birimlerdeki yöneticilerin yetki ve sorumlulukları çok geniş ve bazen birimleri üstünde limitsiz olabilirken kurmay birimlerdeki yöneticiler daha çok tavsiye hakkına sahiptir. • Dikey ve Kurmay otorite kavramının hibrit kullanımından ortaya çıkan fonksiyonel otorite kavramı ise çapraz organizasyonel ilişkileri barındıran bir otorite kavramıdır. • Üst kademe yöneticilerin daha az yetki ve otoriteyi paylaştığı yönetimsel mimariye merkezi yönetim denilirken güç ve otoritenin daha geniş bir alanda alt kademedeki birimlerle paylaşıldığı yönetim modeline merkezi olmayan yönetim denilir. • Tüm karmaşık organizasyon yapılarında komiteler bulunur. Komiteler temelde iyi ya da kötü olarak açıklanamayan ancak avantajları ve dezavantajları olan çözümcül birimlerdir. • Bir yöneticinin yönetebileceği çalışan sayısı ve birim sayısının belirlenmesi için yönetim kontrolü – span of management- kuralları uygulanabilir.
- 29. Vaka - 1 From: N. J. Forrester, Başkan Sent: Çarşamba 12. Kasım 2014 09:54 To: Başkan Yardımcıları Cc: Ahmet Coşkun Subject: Dikey ve Kurmay İlişkiler Üzerine Merhabalar, Şirkette çalıştığım bunca yıl dikey ve kurmay bölümler arasında herzaman bir uzlaşmazlık vardı. Kurmay departmanlarının amacı dikey birimlere destek vermek ve tavsiyelerde bulunmaktır. Eğer bu tavsiye katkı sağlayacak birşeyse dikey birim yöneticileri bunun için ödeme yapmalı. Ben Kurmay departmanları danışmanlık temelli yaratmayı öneriyorum. Onlar birlikte yaptıkları iş için dikey departmanlardan ödenek almalılar. Böylece dikey departmanlar kazançlarından Kurmay departmanlara da pay vereceklerdir. Kurmay departmanların ödeneği kendi çalışmalarından oluşacaktır. Bu politikanın hızlıca uygulanmasında sizlerin işbirliğini bekliyorum. Saygılarımla, N.J.Forrester Genel başkan CEO Ajax Custom Manufacturing Corporation
- 30. Vaka - 1 From: J.P. Worthy, İdari İşler Başkan Yardımcısı Sent: Çarşamba 12. Kasım 2014 11:00 To: N. J. Forrester, Başkan Cc: Ahmet Coşkun Subject: Re: Dikey ve Kurmay İlişkiler Üzerine Merhabalar Sayın Başkan, Bu sabah paylaştığınız öneri benim sorumluluğumda olan Kurmay birimleri kötü bir şekilde etkileyecektir. Biz dikey birimlere tavsiye vermekteyiz ancak birçok hatta çoğu dikey birim yöneticileri eğer fırsatları olsa bizi onların çalışmasının dışında bırakmak isterler. Onlar bizim departmanlarımızdan ücretli çalışma istemeyecektir. Bizim bugün verdiğimiz desteği de almayacaklardır. Sizden önerdiğiniz bu yeni çalışma şeklinden vazgeçmenizi talep ediyorum. Saygılarımla, J.P.Worthy İdari İşler Başkan yardımcısı Ajax Custom Manufacturing Corporation
- 31. Vaka - 1 1- Başkan Forrester’ın yeni planı (Staff) Kurmay Departmanlar için uygulanırsa avantajları ve dezavantajları ne olur? 2- Başkan yardımcısı Worthy’nin düşündüğü gibi Kurmay departmanlar dağılır ve bozulmaya uğrar mı? 3- Başkan Forrester’ın yayınladığı memo sonrasında kendisi eğer bu fikirden vazgeçerse etkisi nasıl olur? Bu dikey ve kurmay birimler arasındaki çatışmayı nasıl etkiler?
- 32. Savaş Esirlerinin İletişim Savaşı Vaka - 2
- 33. Vaka - 2 Video: Vietnam POWs - Stories of Survival
- 34. Vaka - 2 Soru 1- Neden savaş tutukluları sürekli organize olma çabasındadır ? Neden aralarında bir liderlik yapısı kurmakta ve hiyerarşi belirlemektedirler? Soru 2- Bu örnek özelinde organizasyonların çıakrması gereken dersler nelerdir?
- 35. Kaynakça 1. Dr. Erol EREN - Yönetimde Yetki ve Sorumlulukların Dağıtımı ve Ereğli Kömür İşletmeleri Örgütündeki Uygulamalar, 2013 2. Prof. Dr. Hari ÜLGER - İşletmelerde Stratejik Yönetim, 2014 3. Prof.Dr. Mümin ERTÜRK - Yönetim Düşüncesinin Evrimi, 2000 4. Öğr. Gör. Şebnem YAŞAR ve Öğr. Gör. Feyza TEKİNBAŞ – İşletmelerde Örgüt Yapısı (Notlar), 2014
Editor's Notes
- Bugün yapacağım sunum ile beraber cevap bulacağımız sorular şunlardır; Yönetimin ve yöneticinin bir organizasyonda rolü nedir ? “line” ve “staff”kavramları nedir ? Bu kavramların direkt türkçesini değil İşletme tabanında «İşletmelerde Örgüt Yapısı» olarak işlenen konunun içinde geçen türkçe kelimeler olan «dikey ve kurmay» olarak çevirdim. Kelimeler bulduğum birçok makale ve ders notu içinde bu şekilde türkçeleştirilmişti? - “Merkezcil” ve “merkezcil olmayan” organizasyon ne anlama gelir? Hangi durumlar altında biri diğerinden daha etkindir? Ne zaman bir organizasyonda komiteler kullanılmalıdır? En iyi performans için nasıl dizayn etmek gerekir? Span of management terimi ve içeriği ? Span of management terimini türkçeye yönetim kontrolü ve/veya yönetimin kontrol sınırı olarak çevirdiğimi belirtmeliyim.
- Yönetimin Rolü / Yöneticinin Rolü Rol genel olarak beklenen davranış örneği olarak tanımlanabilir. Bir profesörün, öğrencinin, bankacının ve mühendisin herkes tarafından bilinen bir rol tanımı vardır. Benzer olarak bir organizasyonda yöneticinin yapması gerekenlere dair de herkes tarafından genel bir kabul mevcuttur. Kısacası yöneticinin de rol tanımı mevcuttur. Yöneticiden planlama yapması, organize etmesi, kontrol etmesi ve çalışanları motive etmesi temelde beklenenlerdir. Ayrıca yöneticiler organizasyonu bir çok hareketleri ile de temsil edenlerdir. Yönetici ayrıca çalışanlar arasındaki farklılıklara karşı adil olmalı, ve organizasyonun gereklilikleri ile ilgili açıklamalar yaparak organizasyonun amacının anlaşılırlığını sağlamalıdır.
- Genel olarak yöneticinin rolü birçok yönden orkestra şefinin rolü le benzerdir ki orkestra şefi zaten bir müzik topluluğunun da yöneticisidir. 1. Orkestra şefi müzik çalmaz fakat orkestranın en önemli parçasıdır. Benzer olarak yönetici de direkt aktif iş akışında (üretim-teknik destek-aktif satış) yer almaz ancak diğer çalışanların işlerinin planlanması, idaresi ve kontrolü için çok önemli bir parçadır. 2. Her ikiside pratik ve temel eğitimle kendi alanlarında gelişebilir ve ilerleyebilirler. 3. Orkestra şefinden harika bir müzisyen olması ve bir müzik aletini dünyada en iyi çalan kişi olması beklenmez ve istenmez. Yöneticiden de teknik bir konuda uzmanlık talep edilmez. Onlardan yönetmeleri ve yönetme rolüne dair beklenti mevcuttur. Onların rolü orkestra içindekilerle aynı değildir benzer olarak rollerinden beklenen de orkestradakilerden farklıdır.
- Yönetim konusunun belkide en geniş çapta ve en çok bahsedilen kavramlar line and staff kavramlarıdır. Elimdeki notların içeriğinin yazarlarıolan Koontz ve O’ Donnel ‘ın sözünden alıntı yapacak olursam ; ‘ Yönetim kavramında muhtemelen hiç bir alan bu kadar anlaşmazlık, zorluk, zaman ve emek kaybına sebep olmamıştır. line ve staff ilişkilerindeki problemlerin ve çatışmların varlığından dolayı bir görüş bu kavramların komple iş dünyası ve organizasyon yapılarında ekarte edilmesi gerektiğini dahi dile getirmiştir. Tüm bahsi geçen sorun ve kavram karmaşalarına rağmen line ve staff kavramları son derece popüler ve günümüzde yaygın kullanılmaktadır. Bu kavramlar otorite, fonksiyon ve iş/departman tipi oaraak kullanılmaktadır. Line ve staff dikey ve kurmay kavramlarının yanlış anlaşılması bir organizasyon için en büyük korkudur. Organizasyonlarda ki çoğu anlaşmazlık ve sürtüşmeler bu kavramların çatışmasından ve iyi anlaşılamamasından kaynaklanmaktadır. Organizasyonlarda otorite ilişkisi ve yapılanma fonksiyonu olrak bu kavramlar kullanılır. Şimdi yukardaki sayfayı OKU!!!!!!!
- Bir kuruluş içerisinde farklı işlevleri tanımlamak için line ve staff yani Dikey ve Kurmay kavramları kullanılır Birorganizasyonda Dikey (line) yetkilileri temel amaçların başarılmasından sorumlu olan ve işlerin tamamlanmasına dair rapor verecek olanlardır. Çalışanların üzerinde bulunduklarında; direkt komuta zincirindeki yetkili yöneticiler line(dikey) olarak adlandırılır ve diğer tüm yetkililer staff yani kurmay olarak belirtilir. Dikey yöneticileri komuta da şirket içerisindeki genel işleyişteki görevlerin yerine getirilmesinde direk sorumlulardır oysa Kurmay yetkilieri ise Dikey yöneticilerini destekleyen ve bu birimlerin sorumluluklarını yerine getirmesinde onlara destek olanlardır. Boyutsal Farklılıkları; Hat Boyut: Örgütteki yetki ve sorumluluk dağılımına göre oluşan, örgüt hiyerarşisinde yukarında aşağıya doğru yayılan bir boyuttur. En fazla yetki örgüt hiyerarşisinin tepe noktasında toplanmıştır. Hiyerarşik kademelerde alt basamaklara doğru inildikçe göreceli olarak bir azalma söz konusudur. Görevlerin yapılışı sırasında tüm ilişkiler, bu yetki ve sorumluluk düzenine göre gelişir. Kurmay Boyut: Eşit yetkilerle görev yapan birimlerin oluşturduğu yapıyı gösterir. Bu birimler arasındaki ayrım, yerine getirdikleri fonksiyonların farklı olmasından ortaya çıkar. Bu boyut üzerinde yer alan birimlerin birbirleri arasındaki ilişki “danışma”ya dayalıdır. Hiçbir birimin diğeri üzerinde yaptırım gücü yoktur.
- Otorite ilişkisi olarak line ve staff Bir diğer yaklaşım tarzında line ve staff otorite ilişkilerinde kullanılır. Bu yaklaşımda line yetkilileri talimatlarca belirlenmiş bir alanda kısmen limitsiz bir otoriteye sahiptirler. Bunun yanında staff yetkilileri kendilerine belirtilmiş çalışma alanında daha sınırlı bir otoriteye sahiptirler.
- Fonksiyonel Otoritenin Kullanımı Daha önce paylaştığımız ilüstrasyondaki yapıda Controller fonksiyonel bir otorite olarak gösterilmiştir. Bu bir hibrit otorite örneğidir ki büyük organizasyonlarda çok sık karşımıza çıkar. Bu otorite tipi temel komuta prensibininin dışında olup çapraz organizasyonel ilişkileri içerir. Yaygın kullanımı vardır : Yönetici bazı konularda uzman personele ihtiyaç duyar.İşe alım süreçleri, pazarlama araştırmaları, çalışan sağlığı sağlık ve güvenliği gibi konularda tam zamanlı çalışan bir uzman çalıştırılarak yöneticinin zamanı ve bu tip özel konularda daha iyi bir iş akışı sağlanabilir. Ancak bu uzman kendine ayrılan hareket alanında bir otoriteye sahiptir. Diagrama bakarak otoritelerin fonksiyonel kullanımı görülebilir. Fonksiyonel Organizasyonlar; Astların uzmanlık isteyen konularda uzman bir üst'e başvurduğu organizasyon türüdür.
- Bu otorite tipi temel komuta prensibininin dışında olup çapraz organizasyonel ilişkileri içerir. Kumanda ve kurmay organizasyon yapısı ile benzerdir. Ancak işlemler farklıdır: Uzmanlaşmış kurmay üniteleri, kendi uzmanlık alanlarına giren konularda diğer kurmay organları ve kumanda birimleri üzerinde yetki sahibidirler. Örnek: İnsan Kaynakları yöneticisinin, üretim bölümündeki bir personel sorununu çözme yetkisi vardır. (Kumanda bir organ olarak, Fonksiyonel yetkisini kullanır). Bu tip problemlerin çözümü her yöneticiye otorite haklarının açıkça belirtilmesi ve otorite alanlarının anlatılmasına bağlıdır. Daha sonrasında benzer örtüşen talimatlar ve çatışmalar kendinden azalacaktır. Ancak unutulmamalıdır ki her yöneticinin ve kişinin farklı bir görüşü yorumlaması veolayları yorumlaması vardır. Organizasyon yapılarında tüm problemlerin keskin bir çözümü ve temiz bir cevabı yoktur. Temel insandır. Formal olmayan organizasyon dizaynları ancak ileriyi görebilir ve bu tip çatışmaları başlamadan önleyebilir. Yöneticiler çatışma başladığında birbirleri ile yüz yüze gelmeyi öğrenerek açık fikirlilikle ve dürüstlükle durumu çözümleyebilirler. Yukarıyı oku
- Merkezileşme(cetralization) ve merkezden uzaklaşma (decentralization) kavramları, kararların alındığı hiyerarşik düzey ile ilgilidir. Merkezileşme, karar yetkisi daha çok organizasyonun üst düzeylerindedir. Merkezden uzaklaşma, karar yetkisi organizasyonun alt düzeylerine itilmiştir. Yenilikçi olamaması, değişikliklere çabuk uyum sağlayamaması , ve insan kapasitesini tam kullanaması yüzünden organizasyonlar günümüzde merkezden uzaklaşmayı tercih etmekteler .Böylece üst düzey yöneticiler üzerindeki yük azaltılmış olur ve bazı kararların işe daha yakın olan kişiler tarafından verilmesi sağlanarak, dışardaki değişimlere daha çabuk uyum sağlanmış olur.
- Komite veya jüri yapısı, eşit düzeyde kişilerden oluşan bir grup yapısıdır ve ortak karar sözkonusudur. Oylama, kararları alabilmek için başvurulan yöntemlerden biridir. Ancak komite ile jürilerin kuruluş amaçları arasında fark vardır; komiteler bir grubun kararı sonrası daha ileri aksiyonları (veya işleri) yönetmek veya uygulamak için atanırken, jüriler bir karara varmak için bir araya gelir. Jüriler, mahkemeler, atletizm yarışmaları, edebiyat ödülleri ve benzeri birçok organizasyonda yer alabilirler. Bu kapsamda seçim komiteleri de jüriler gibi iş görür. Komiteler çoğunlukla karar almada en güvenilir yapılardır. Eğer sıradan bir oy sahibi zar atışından veya bir yazı-turadan daha iyi oy kullanıyorsa, gruba yeni üyeler eklemek, iyi seçim yapabilecek çoğunluğu artırmak yani "doğru" seçim olasılığını kuvvetlendirmek anlamına gelecektir. Ancak süreç, sıradan oy sahibinin oyu zar atışından daha kötü olduğunda tersine işleyecek, seçim daha "yanlış" olacaktır. Buradaki doğru veya yanlış, durum için geçerli olan tanımlamaya bağlıdır. Yöneticilerin hızlı karar alabilme, diğer yandan riski asgariye indirme gibi sorunları aşabilmelerinde kullandıkları yollardan birisidir. Sürekli - Geçici komiteler Biçimsel - Biçimsel olmayan komiteler Yürütme (karar) komiteleri - Danışman komiteler
- Yaratıcılık Beyin Fırtınası ve diğer yaratıcı grup aktiviteleri sayesinde komiteler daha yaratıcı fikirler üretebilirler. İletişim Bir komite ilgili organizasyon üyeleri için bilgi ve fikir verici mükemmel bir araç olabilir. Motive Etmek Bir komitedeki kararlar veya tartışmaların bir parçasında bir üye bir durumu kabul etme yönünde ya da tersinde kendini daha motive hissedebilir. Demokratikleşme Daha fazla üye katılımı sağlanarak komiteler daha demokratikleşeilir karar alma olgusuna katılımlılıkduygusu ile adil demokratik karar alımı sağlanır. Güç ve otoriteyi sağlamlaştırmak Kişisel olarak bir kararın içerisinde yeterli güç ve otorite alarak katkıda bulunamayan bireyler komite içerisinde komitenin gücünün ve otoritesinin içinde bir yer bularak katkı sağlayabilirler. Yetenekleri birleştirmek Önlem Hareketi Sorumluluğun matlaşması Koordinasyon sağlamak Öneri sunmak Temsil etmek
- Maliyet Bir komite içerisindeki üyelerin zamanını alacaktır. Bu da para kaybını getirecektir. Düzenli bir komite akışı ciddimaliyet getirisi demektir. En az payda Komitenin bir kararında kimse memnun olmayabilir. Komite içinde alınan karar sonrası küskün bir üye olma ihtimali hep vardır. Kararsızlık Zayıf Liderlik ile beraber komitelerde kararsız üye sayısı artabilir ve kararsızlık zaman kaybına ve moral düşmesine neden olur. Bölünmüş açıklama Üyeler bazen karar alımında farklı görünebilir. Akarar sonrası bu benim kararım değildi komitenin kararıydı diyebilirler. Böylece komitenin açıklaması bölünmüş ve adil görünmeyebilir. Azınlığın Zalimliği Komiteler bir konsensus ile karar alırlar bu nedenle bazen azınlıktaki saayıda üye görüşmelerikilitleyebilir.
- Komitelerin toplam boyutu kişi sayısı ne olmalı sorusunun net bir cevabı yoktur. 5 kişiden az sayıdan oluşan komiteler de bazı sorunlar olabilir. 4 kişilik komite 2ye2 kuralından sorun çıkar. 5 kişiden büyük olursa komite komite içindekilerin arasındaki etkileşimi zorlaşır. Üyeler arasındaki haberleşme de azalır. Ancak daha büyük çaptaki kalabalık komiteler daha fazla uzmanı bir araya getirdiğinden zor problemlerin çözümü için daha farklı fikirleri de ortaya çıakrabilir. İşbirlikiçindeki gruplar rekabetçi gruplara göre daha efektiftir. Biçimsel Komite: Örgütsel yapı içerisinde belirli durumları olan, belirli bir iş ile görevlendirilmiş komiteler •Biçimsel Olmayan Komiteler: Örgütsel yapıda tanımlanmayan, Yöneticilerin herhangi bir sorunu tartıştıkları komiteler •Yürütme Komiteleri: Bir konunun çözümü ve yürütülmesi ile ilgili kararlar alan komite (Yönetim Kurulu, Yürütme Komitesi) •Danışman Komiteler: Belli bir konu hakkında fikir danışılan komiteler (Müdürler Kurulu, Toplam Kalite Komitesi)
- ORGANİZASYONDA BÖLÜMLER VE KISIMLARARASI İLİŞKİLER VE BU İLİŞKİLERİN DOĞURDUĞU SORUNLARI İNCELEMİŞ. BİR YÖNETİCİNİN KONTROL ALANININ DAR VEYA GENİŞ OLMASINA ETKİ EDEN NEDENLERİN BAŞINDA AST SAYISININ ARİTMETİK ARTIŞI KARŞISINDA İNSAN İLİŞKİLERİNDEKİ ARTIŞLARIN GEOMETRİK (ÜSSEL) OLMASINI GÖSTERMİŞ. BÖYLECE AST SAYISI ARTIŞLARI İLE BİR YÖNETİCİYE SORUNLAR YÜKLEYEN İLİŞKİ ARTIŞLARI ARASINDAKİ BAĞLILIĞI FORMÜLE ETMİŞ. Yönetim alanı, bir yöneticinin doğrudan yönetebileceği ve denetleyebileceği ast sayısını ifade eder. Organizasyon süreci gerçekleştirilirken, üzerinde durulan organizasyon ilkelerinden biri, yöneticilere doğrudan bağlanacak ast sayısını gerçekçi biçimde belirlemektir. Bu bir ilkedir, çünkü bir organizasyonda yöneticilere bağlanacak ast sayısı gelişigüzel kararlaştırılamaz. Bir yöneticinin etkili ve verimli bir şekilde yönlendirip denetleyeceği ast sayısı sınırlıdır. Bunun temel nedeni, her yöneticinin zamanı, enerjisi, yetenekleri ve yönetme kapasitesinin sınırlı oluşudur. Bir yöneticiye bağlı ast sayısının artması, yalnız daha fazla sayıda asta emir verme ve denetleme anlamına gelmez. Bu aynı zamanda yöneticinin sorumluluğundaki alan içinde, kendisi dışında gelişen örgütsel ilişkilerin artması demektir. Bu durumda, yöneticinin yapması gereken düzenlemeler giderek kapasitesini aşar duruma gelebilecektir.
- Graicunas Kanunu ve Yönetim Alanı Yönetim alanına aynı zamanda "denetim alanı" veya "gözetim alanı" da denmektedir. Yönetim alanı kavramına göre astların sayısı yükseldikçe onları denetleyen amirin yerine getireceği gözetim ve koordinasyon işi zorlaşacaktır. Bu sayı yöneticinin gözetimindeki personelin yeteneklerinin bir fonksiyonudur. Bunun yanında yöneticinin işini yapabilme yeteneği de bu sayıyı belirlemede etkili olacak faktörlerdendir. Graicunas, astların sayılarının yükselmesi halinde ilişkilerinin sayısının geometrik bir biçimde artacağını belirlemiştir. Yazar, ilişkilerin toplam sayısını belirlerken, sadece ast ve üst arasındaki doğrudan ilişkilere değil, üstün farklı ast gruplarıyla olan ilişkileri ve astlar arasındaki çapraz ilişkileri de dikkate almıştır. Graicunas, formülünü şu şekilde oluşturmuştur: formülde, (N) toplam ilişki sayısını, (n) astların sayısını ifade eder. Graicunas‘ın formülüyle hesaplanan farklı ast sayılarına göre kişilerarası ilişki sayısı Tablo’da görülmektedir. Yukarıdaki tabloda sadece potansiyel ilişki sayıları verilmektedir, gerçek durum yansıtılımamaktadır. İlişkilerin sıklığı veya önemi hakkında bilgi verilmekte ve yöneticinin çok sayıda astı olması halinde karşılaşabileceği güçlükleri ortaya çıkarmaktadır.
- İster sayısal isterse şekil üzerinde ya da sözel olarak ele alınsın, insanları ve onların ilişkilerini yönetmek zor iştir. Bir yöneticinin yönetim alanına giren her ast ve beraberinde getirdiği ilişki artışı onun enerjisini, zamanını ve yeteneklerini daha fazla kullanmasını gerektirir. Yönetim alanı ilkesi, yönetim işlevinin etkinliğini sağlamaya yöneliktir. Her bir yöneticiye kendisinin niteliklerine ve işletmenin koşullarına uygun sayıda ast doğrudan bağlanır. Böylelikle, yöneticilerin çalışma alanında rahatlık ve esneklik sağlanarak, etkin ve verimli bir yönetim işlevi gerçekleştirilebilir. Yönetim alanının büyüklüğü ile ilgili kesin ifadeler kullanmak doğru değildir. Kimi kaynaklarda yönetim alanının 6 ile 12 ast arasında olması gerektiği belirtilir. Ancak tüm işletmeleri ve tüm yönetim basamaklarını bu sınırlar içinde düşünmek yanlış olur. Yönetim sürecinin gerçekleştirildiği her ortam, kendine özel niteliklere ve koşullara sahiptir. Bunların bir arada değerlendirilmesi, yönetim alanının gerçekçi bir büyüklüğe sahip olmasında temel rol oynar. Yönetim alanını belirleyen unsurlar dört başlık altında ele alınabilir: Yönetime konu olan işin niteliği, yöneticinin nitelikleri, astların niteliği ve üst yönetimin karar alma süreci ile ilgili yaklaşımı.
- Yöneticilerin kişiliklerindeki sınırlar ve büyük organizasyonların komplesliği bazı sorular doğuruyor; bir yönetici kaç tane subordinate 'e ihtiyaç duyar. İncil'de bu konuya dair bir örnek vardır; Jethro Musa'ya şöyle bir öğüt vermiştir; Tüm insanlarınla her konuda her sorunda direkt yüzleşecek kişi sen olmamalısın.Yapmaya çalıştığın şey doğru değil. Tek başına bu görevi taşıyamazsın bu bir kişi için çok ağır bir iş. Sen bu işi yapabilecek doğru insanları seçmelisin. Bu insanları da onlarca , yüzlerce, binlerce insana hitap edecek ve yönetecek şekilde görevlendir. Bu yöneticiler ile beraber onların kendilerini yöneterek idare etmesine izin ver. Onların küçük sorunlar ile karşılaştıklarında kendi aralarında çözümlemelerini Ancak büyük bir problemde sana gelmelerini sağla ki böylece bu ağır yükü taşımana onların da yardım etmesini sağla.
- Yönetim alanının geniş veya dar olması, yöneticiye bağlı astların sayısı ile ilgilidir. Yönetim alanının geniş veya dar olması, organizasyon piramidinin şeklini ortaya koyar. Geniş ve dar yönetim alanların çeşitli özellikleri vardır. Bunlar şöyle özetlenebilir: GENİŞ TABANLI YÖNETİM. Bir yöneticiye bağlı astların sayısı arttıkça, yönetim alanı genişler. Bir yönetim alanı, bir başkasına göre daha fazla sayıda astı kapsıyorsa, bu diğerine göre geniş yönetim alanıdır. Geniş yönetim alanı, geniş tabanlı ve basık tavanlı organizasyonu ortaya çıkarır. DAR TABANLI YÖNETİM Yöneticilere doğrudan bağlı astların sayısı azaldıkça, yönetim alanı daralır. Dar yönetim alanı, organizasyon piramidinin yüksek tavanlı olmasına yol açar.
- GENİŞ TABANLI YÖNETİM Yönetim alanı geniş tutulmuştur. Organizasyon genelinde bir yöneticiye düşen ast sayısı fazladır. Yönetici sayısı azdır. Faaliyetler ve işler yatay düzeyde yaygınlaştırılmıştır. Yönetici sayısının az olmasıyla personel giderlerinde tasarruf sağlanır. Hiyerarşik basamak sayısı azdır. Koordinasyon ve iletişim daha etkin bir şekilde sağlanabilir. Tüm basamakların katılımıyla gerçekleştirilen bir karar süreci, bu organizasyon yapısında daha başarılı bir biçimde uygulanabilir. Yöneticiye düşen ast sayısının fazla olması, yetki devrini yaygınlaştırmaktadır. Yetkinin ve kararların paylaşımı geniş tabanlı organizasyonun önemli bir üstünlüğüdür. DAR TABANLI YÖNETİM Geniş tabanlı organizasyona göre daha diktir. Faaliyetler ve yetki ve sorumluluklar dikey olara aşağıya doğru yayılmıştır. Hiyerarşik basamakların sayısı fazla, değişik basamaklarda yer alan yönetici sayısı da fazladır. İşler daha çok yönetici, daha az ast arasında paylaşılmıştır. Yönetici ücreti ve sosyal hakların getirdiği maliyetler daha yüksektir. İletişim daha uzun bir süreç gerektirir. Üst yöneticiler koordinasyon ve denetim için daha fazla zaman ayırır. Ast sayısının az olması, yetki devrini gereksiz kılmaktadır, bu da yüksek tavanlı organizasyonun olumsuz bir özelliğidir. Yatay düzeyde daha etkin bir çalışma ortamı yaratır.
- GENİŞ YÖNETİM ALANI • Ruti n ve durağan i şler • Astları n her zaman aynı görevleri yapmaları • Tek bi r merkezde i şlerin görülmesi • Eği ti mli astlar • Görev ve i şleri n tanı m ve prosedürleri belli • Üst yöneti ci ye destek sistemleri mevcut • Üst yöneti ci ni n terci hi • DAR YÖNETİM ALANI • İşler ruti n ve durağan değil, • Astlar deği şi k görevleri yapmaktadı r, • İşler çeşi tli merkezlerde görülmektedi r, • Astları n eği ti m düzeyi düşük, • Görev ve i ş tanı mları ve prosedürler bulunmuyor, • Destek sistemleri yok, • Üst yöneti ci ni n terci hi ,
- Ajax Manufacturing Şirketi karmaşık bir dikey-kurmay organizasyona sahiptir. Kısa zaman önce tüm kariyerini üretim departmanında geçirmiş olan Ned Forrester şirketin Başkanlığına seçilmiştir. Seçilmesinin ardından Forrester genel bir andıç kaleme almıştır.
- Bu radikal bir değişiklikti zira Staff Kurmay departmanların bütçesi şimdiye kadar her yıl başkan tarafından direkt belirlenirdi.
- Vitenam 1970 Kasım’da bir grup asker savaş tutsağı olarak tutulmaktadır. Askerlerin aralarındaherhangi bir şekilde iletişim kurması yasaklanmıştır. Hücrelerde 2 asker kalmakta ancak kampta daha sonra hücre başına 4-5 asker kalınmaktadır. Askerlerin morali kalabalık hücrede kalınması ile artmış ve iletişim kuran askerler daha organize olarak kampta da bir birlikgörüntüsü sergilemişlerdir. Ancak ABD’nin Sontay Raid adı verilen ve Hanoi’ye 35mil batıdaki kampa yaptığı komandolarla kurtarma harekatı sonrası tüm kamplar kapatılmıştır. Kampların tamamındaki askerler Hanoi’deki daha korunaklı eski bir Fransız hapishanesine götürülmüşlerdir. Daha büyük hücreleri olan hapishanede askerler 20-50kişi bir hücrede kalmışlardır. Her hücre bir bölük gibi organize olmuştur. Ördeklerdeki Wing kuralı «V» tipi gibi kalabalıkla askerlerde lider belirlemiş birlik ruu artmış beraber kararlar alıp beraber uygulamaya başlamışlardır. Askerler tuvalet kağıtlarını defter gibi kullanıp dil öğrenmeye çalışmış eğitimlerini kendileri geliştirmeye çabalamışlardır. 1972’de tekrar askerler başka bir kampa götürülmüşlerdir. Çin sınırındaki bu yeni kampta elektrik yoktu ve hücre kalitesi neredeyse berbat durumdaydı. Hücreler 1-6 adam arasında almaktaydı. Askerler budil kursları ve aralarındaki eğitimden moralce süper durumdaydılar.