1. YÖNETİM VE ORGANİZASYON ??.10.2012
Yönetim uygulamalarıyla ilgili çeşitli yaklaşımlar;
-Stratejik Yönetim
-Toplam Kalite Yönetimi
-Stres Yönetimi
-Kriz Yönetimi
-Çatışma Yönetimi
STRATEJİK YÖNETİM:Şirketin geleceği ile alakalı yönetim şekli.Nasıl yatırım
yapılacak,kurumsallaşacak mı?nasıl vizyon izleyecek….
Vizyon:gidilecek yer(örn:dunyada en basarılı şirket) Misyon:taşıdıgımız ana değer
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ:kalite bir malın veya hizmetin en üst düzeyidir.kalitenin
temel amacı müşteri memnuniyetidir.Üretim hattımızın,hizmet hatımızın tüm birimlerin
mükemmel şekilde çalışması amaçtır.
(kısaca üretmek gerekli.japonya bombalardan sonra sürekli üreterek krızden cıkmayı
basardı.)
Üretim:insan ihtiyaçlarının doğal olarak karsılayamaması sonucu oluşan beşeri bir faaliyet
ve surectir.insan kendı ihtyaçlrını karşılayablseydı uretım dıye bırsey olmazdı.
Üretimim olmazsa olmazları(temel unsurları)
-insan kaynakları
-sermaye
-dogal kaynaklar
-müteşebbs(girişimci)
Yan unsurları:
-bilgi –teknoloji –yonetım –zaman
Uretım teknık bır konudur ancak neyı nezaman kım ıcın nerede nasıl uretilecegi gibi
sorunlar uretımın orgutsel ve yonetsel yonunu ortaya cıkarır.
Amaclar araclar yontemler ımmkanlar ve durumlar farklılık gösterdıgınden uretım rastgele
olmaması ıcın bunların arasından rasyonellık ılkesıne göre secmler yapmak gerekır.
Rasyonel: akla uyguhn,hesaplı,ölücülü,biçili
Her örgütün nıtelıgıne göre gerçekleştirmek istediği çeşitli amaçları vardır.amaçlara
ulaşmak,çeşitli toplumsal kaynakların kullanılmasını gerektirir.Bu kaynakların en uygun
şekilde(optimum) kullanılabilmesi örgütlerde “yönetimi” gerekli kılar.

2. YÖNETİMİN TANIMI
GENEL ANLAMDA:basta ınsan olmak uzere,tum orgutsel kaynakların,örgutsel amaçlar
dogrultusunda iş birliği ve uyum içeriside çalıştırılmasıdır.
Örgütsel kaynakların,örgutsel amaclar ıcın sistematik örgütlenmesidr.
İNSANCIL ANLAMDA:insanın,insan tarafından,insanlar için,insanca yönlendirilmesidr.
STRATEJİK YÖNETİM:geleceği beklemek yerıne,geleceği şekillendirmek,geleceği
yönetmektir.
Kısaca:= FÜTZ+Rakipler+refikler(yandaşlar)
F:fırsatlar Ü:üstünlükler T:tehtidler Z:zayıflıklar
YÖNETİM VE ORGANİZASYON ??.1?.2012
1.Yönetim düşüncesinin ortaya çıkışı
Yönetim düşüncesinin başlangıcı tarih öncesi devirlere kadar uzamaktadır.İnsan
ilişkilerinin olduğu her yerde ve zamanda yönetim olgusu varolmuştur.Yönetim
düşüncesinin M.Ö 5000 li yıllarda sümerliler ile başladığı öne sürülmektedir.
2.Klasik yönetim teorisi
Geleneksel veya klasik yönetim teorisi 1880'li yıllarda başlayıp 1920'li yılların sonuna
kadar geçen dönemde ortaya atılan yönetsel yaklaşımları kapsamaktadır.Klasik yönetim
teorisinin içinde,öncülüğünü Taylor'un yaptığı Bilimsel yönetim teorisi
Fayol'un yaptığı yönetim süreci teorisi
Weber'in yaptığı bürokratik yönetim teorisi yer
almaktadır.Teorilerin temeli verimlilik üzerine kurulmuştur.Bu yüzden klasik teori ile ilgili
yaklaşımlar,ilkeler yaklaşımı olarakta adlandırılmaktadır.
A.Bilimsel yönetim yaklaşımı
Yönetim konusunu ilk kez bilimsel bir araştırma alanı olarak inceleyen Taylor dur.
Taylor eserinde;
-Örneklerde verimsiz çalışmanın neden olduğu büyük zararları göstermeyi
-Bu verimsizliği önlemenin tek yolunun sistemli bir yönetim uygulaması olduğunu
kanıtlamayı
-Yönetimini,belirli,kanun,kural ve ilkelere dayanan bir bilim olduğunu ortaya koymayı
amaçlamıştır.
Taylor, bir bilinç devrimi olarak tasarladığı bilimsel yönetim yaklaşımının temel esaslarını
dört genel ilkede toplamış ve bu ilkeleri yöneticilerin yeni görevleri olarak nitelemiştir.
1.Her işin her aşaması için tercrübeye dayanan geleneksel iş görme yöntemleri yerine,
bilimsel yaklaşıma dayanan iş görme yöntem ve tekniklerin geliştirilmesi
2.Çalışanların bilimsel yöntemlerle seçilmesi,eğitilmesi ve geliştirilmesi.
3.Rasyonel ve bilimsel yöntemlerle geliştirilen iş görme davranışlarının işçiler tarafından
benimsenip uygulanabilmsei için işçilerle içtenlikli bir işbirliği sağlanmalı.
4.Yönetimle ilgili iş ve sorumluluğun rasyonel bir şekilde dağıtılması.
Taylor'a göre;Bu yaklaşımın gerçekleşebilmsei parmak hesabı yerine bilimsellik,düzensizlik
yerine uyum,bireycilik yerine birlikte çalışma,kısıtlanmış üretim yerine en fazla üretim ve
her işçinin en yüksek verimliliğe ulaşması kavramlarının gerçekleştirilmesidir.(Bazı yazarlar
Taylor'u çalışanları bir Makine gibi gören yönetim mühendisi olmakla suçlamıştır.)

3. B.Yönetim süreci yaklaşımı
Klasik yönetim teorisinin 2.yaklaşımı öncülüğünü Fayol'un yaptığı yönetsel teoridir.Fayol
yönetime Taylor'un bakış açısı ile bakmamış,üst yönetim bilimini geliştirmeye
çalışmıştır.Fayol örgütün tamamını ele almış ve örgüt tasarımı ve yönetim ilkeleri
geliştirmeye çalışmıştır.Yönetsel teori bilimsel yönetim yaklaşımının devamı ve
tanımlayıcısı niteliğindedir.
C.Bürokrasi yaklaşımı
Klasik teorinin 3.yaklaşımı 1900'lerin başında alman sosyolog Weber tarafından
geliştirilen Bürokrasi yaklaşımıdır.
Bu yaklaşım işlevsel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümü,yetki hiyerarşisi, mevki Ya da
pozisyonların haklarını ve görevlerini saptayan kurallar sistemi,bireyler arası ilişkilerde
kişisellikten uzaklaşma,mevkilere uzman kişilerin atanması gibi özellikleri taşımaktadır.
Weber'e göre;
-Örgütte her çalışanın yetki ve sorumluluklarının belirli bir hiyerarşiye göre tanımlanması
gerekir.
-Çalışanlara yetki ve sorumluluklarını kapsayan bir kurallar zinciri oluşturmak.
-Belirli bir göreve gelecek kişi staj,eğitim görmüş olmalı.
-En üst düzeyde yönetici dışında yetki sahibi kılınacak kişiler seçimle değil atamayla
gelmelidir.
-Yöneticiler sabit aylık ücretle çalıştırılmalıdır.
Neoklasik yönetim teorisi
Klasik yönetim teorisinin zamanla eksik ve yetersiz olması sonucu ortaya çıkmıştır.Bu
yaklaşım temel grup davranışları,informel organizasyon,algılama ve tutumlar,özendirme
liderlik,örgütlerde değişme ve gelişme konuları üzerinde durmuştur.Neo klasik yönetim
düşüncesi,esas itibariyle klasik yönetim düşüncesinin kavram ve ilkelerine
dayanmaktadır.Ancak neoklasik düşüncede bu kavram ilkeler insan ilişkileri yaklaşımın da
etkisiyle yumuşatılmış ve geliştirilmiştir.
Neo-Klasik düşüncenin yönetim düşüncesine katkısı;
-Bireysel ihtiyaçlar hiyerarşik bir sıra takip eder,bireyin ihtiyaçları zamanla değişir.
-İnsan davranışları bir amaca yöneliktir,güdülenmiştir ve bir nedene dayalıdır.
-Bireyler arasındaki ilişkiler önem taşır,düzenlidir.
-Bireyler arası ilişkilerin örgütün etkin olması üzerinde etkisi vardır.
-Bireyler arası ilişkiler görmemezlikten gelinemez ve bir kenara itilemez.
-Gruplar kurallar geliştirir ve bu kurallara uyumu için bireyler zorlar.
-Moral bir çok ilişkinin etkisi alrındadır.Verimlilik moral arasında kesin bir ilişki yoktur.
-Bireylerin karara katılımı verimliliklerini etkiler.
-Yönetimin temel görevlerinden biri grup içi ve grup dışı haberleşmeyi sağlamak.
-Örgüt sosyal bir sistemdir.
-Birlikte çalışan bireyler arasında çıkarları korumak ve desteklemek amacı ile gruplar
oluşturulur.
-Gruplar örgütün amaçlarını tamamıyla benimsemeyebilir.Dolayısıyla grup liderleriyle
yönetici ilişkilerini yakın tutmalıdır.
YÖNETİM VE ORGANİZASYON ??.11.2012
Modern yönetim
Neo klasiği reddetmiyor.Motivide önemli motive olunmalı,iş ortamındada mutlu
olunabilmeli.Temel 2 yaklaşım; 1)sistem ve 2)durumsallık.
1)Sistem yaklaşımı

4. İnsan,doğa,kainat nasıl sistemle çalışıyorsa şirketlerde böyledir.Çark gibi. İşletmenin
kapıcısından en başına kadar herkes verimli çalışmalıki işletme başarıya ulaşsın.
Sistemin özellikleri
1-Bir sistem açık veya kapalı sistem halinde bulunailir.
2-Her sistem bir çevrede faaliyet gösterir, yani sistemin bir sınırı vardır.Bir sistem heryere
hükmedemez.
3-sistemin kesin olan sınırları vardır.Sistemin fizyolojik ve biyolojik sınırlarını çizmek
kolay ama sosyal sistemlerin sınırları çizilemeyebilir.ÖR/İnternette başlatılan yardım
kampanyası.
4-Sistemlerde olumlu ve olumsuz entrapi görülür.
5-Sistemin alt sistemleri vardır.D
6-Sistemde sürekli hareketlilik dinamik ve dengeyi koruma hali vardır.
7-Açık sistemlerde girdi-süreç-çıktı mekanizması vardır.
Sistem yaklaşımının yönetim düşüncesine katkısı;
-Örgütleri çevreleri ile ilişkili birer açık sistem olarak ele almasıdır.
-Sistem parçaları arasındaki karşılıklı ilişkileri vurgulamış olmasıdır.
-Sistem yaklaşımının örgütü etkileyen bütün değişiklikleri ve parametreleri bir arada
görmeyi sağlamış olmalı.
-Sistem yaklaşımı ile klasik ve neoklasik yaklaşımların güçlü ve zayıf yönlerini dolayısıyla
daha iyi kullanma olanağı doğmuştur.
2)Durumsallık yaklaşımı
Klasik ve neoklasik yaklaşımlarda ağırlık insan ve iş üzerine yoğunlaşırken durumsallık
yaklaşımında teknoloji,sosyal davranış ve çevre şartları üzerinde yoğunlaşır.Bu yaklaşıma
göre dünyanın heryerinde geçerli olabilecek tek bir örgüt yapısı ve yönetim felsefesi
oluşturmak mümkün değildir.
Durumsallık araştırmalaını inceleyen bilim adamları;
1-Woodwark araştırmaları
İngiltere'nin 100 farklı bölgesinde araştırma yapıyor, Burada üretim teknolojisi birim,kitle
ve süreç olmak üzere 3 farklı teknolojide üretim yapıldığı tespit ediliyor.
Birim:ÖR/terzide kişiye özel elbise yapılması.
Kitle:Organik üretim başarısız,mekanik üretim başarılı.
Süreç:Organik üretim uzun sürede başarılı.ÖR/inşaat işi.
2-Aston grubu araştırmaları
İngilterede aston soyadlı bir vatandaş woodwark'ın yapmış olduğu üzere üretim yapan
işletmelerde araştırma yapıyor. Temel araştırmalarda 3 temel unsur;
-Temel faaliyetlerin yapılandırılması
İş görenlerin yapacağı işlerin önceden belirlenmesi.Her kişinin işletmede neler
yapacağının önceden belirtilmesi.
-Otoritenin yoğunlaşması
Burada önemli olan şey karar verme yetkisinin hangi kademelerde dağıtıldığı.Herkes
kendi işiyle ilgili kararları verebilmeli.
-İş akışının kontrolü
Her sürecin kontrol edilmesi,makina tesisat bakımı,iş giriş-çıkış saatleri..vb.
3-Perrov
Perrov'a göre örgütte amaçları gerçekleştirmek için yapılması gereken işler 2 grupta
toplanır;-rutin işler ve -rutin olmayan işler.
Rutin işler:Metod ve teknikler konusunda belirsizliğin az olduğu işlerdir.
Rutin olmayan işler:Mevcut tekniklerin ve yöntemlerin başarılı olup olmayacağının

5. belirsiz olduğu ve girdilerin standart olmadığı durumları ifade eder.
4-Thampson
Thampson'un temel teknolojileri sınflandırması;Thampson'a göre kullanılan teknoloji
örgüt yapısını belirleyen önemli bir unsurdur. Ve ona göre 3 temel teknoloji vardır.
1)Bağlı teknoloji
Kitle yönetimlerinde zincir üretimini ifade eden teknolojilerdir.ÖR/kutu çikolata üretimi.
2)Çözümleyici teknolojiler
Birbirinden çok farklı işletmelerin çalışmak için birbirine bağlı olması burada önemli
unsurdur.ÖR/müşteri-banka.
3)Yoğun teknolojiler
Bu teknolojide yapılan işlemler,kullanılarn teknikler karşılıklı olarak birbirine
bağlıdır.ÖR/Hastahanede doktor hastayı röntgene,tahlile gönderir.Ordakilerde doktoru
göndermiş olduğu için bu işlemleri gerçekleştirir.
5-Tawistok enstitüsü araştırmaları
Bu çalışmanın en önemli yanı bağımsız ve çevresel değişken olan teknoloji ile bağımlı bir
yönetimsel değişken örgüt yapısının belirlenmesi arasındaki ilişkileri göstermesidir.yani
teknoloji ile örgüt yapısı arasındaki ilişkileri temel alarak incelemiş.Burada teknolojik
değişikliklerin işgörenlerin sosyal ilişkilerinde önemli değişikliklere yol açtığı görülmüştür.
Liderlik
Liderlerin özellikleri;
-Belirlenmiş hedeflere ulaşmak için grup üyelerini isteyeterek gayret göstermeleri
konusunda ikna edebilmeli.
-Liderlik bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplamaya ve bu amaçları gerçekleştirmek
için onları harekete geçirmeye yönelik bilgi ve yeteneklerin toplamıdır.
-Şiddet kullanımı Ya da tehtid olmaksızın bir bireyin diğerlerinin davranışlarını etkilediği
sosyal bir işlemdir.
-İnsanları belirlenmiş hedefler doğrultusunda çaba göstermeye ikna etme yeteneğidir.
-Aslara ilham verme,grup hedeflerini oluşturma,bunlara ulaşma ve grubun bağlılığını
koruma gibi çok sayıda farklı işlevin bir araya gelmesidir.
Liderlerin kullanabilcekleri güç kaynakları;
Yasal güç
Ödüllendirme gücü
Zorlayıcı güç
Uzmanlık gücü
Karizmatik güç
YÖNETİM VE ORGANİZASYON ??.11.2012
Liderlik kuramları
3 grupta incelenir;1)Özellikler kuramı
2)Davranışsal liderlik kuramı
3)Durumsal liderlik kuramı
Özellikler kuramı
En eski liderlik kuramıdır.1900'lü yıllarda ortaya çıkmıştır.Bu kuramda çeşitli gruplar
içindeki üyeler arasında liderlik konusunda diğer grup üyelerine göre daha başarılı olan
kişilerin belirgin özelliklerini ortaya koymaktır.Bu kurama göre 1 liderde şu özellikler
bulunur;

6. -üstün zeka
-analiz ve sentez yapabilme yeteneği
-düşüşncelerini iyi bir şekilde aktarabilme yeteneği
-amaçlara karşı sabırlı olmak.
Davranışsal liderlik kuramı
Bu kuramda araştırmacılar gerçekte liderlerin ne yaptıklarını belirlemeye yönelik
çalışmalara yoğunlaşarak liderlerin davranışlarını inceleme altına almışlardır.
Kurt levin ve arkadaşlarının liderlik araştırmaları;10-15 yaşları arasındaki çocuklara
maske yapma görevlerinde beraber çalışmaları istenmiştir. Ve 3 ayrı grup
oluşturulmuştur.1.grupta içlerinden çıkan lider baskıcı ve otoriter bir tavırla çocuklara
istediğini yaptırmış.sonuçta bu gruptaki verimliliğin diğer 2 gruptan daha yüksek olduğu
ancak yapılan maskenin kalitesinin arzu edilen düzeyde olmadığı görülmüştür.Bu grupta
lider gruptan ayrıldığında çalışma tümüyle durmuş ve ayrıca grup üyeleri arasında
tatminsizliğin,geçimsizliğin ve saldırganlığın yaygın olduğu saptanmıştır. 2.grupta ise lider
aslara tam bir serbestlik tanımış ve herkesin diledği maskeyi dilediği şekilde yapabileceğini
söylemiştir.Bu grupta teknik bilgi alışverişi yapılmadığı için hem yapılan işin verimliliği
hemde kalitesi çok kötü olmuştur.3.grupta ise demokratik ve katılımcı bir yönetim biçimi
uygulanmış.Grupta fikir tartışmaları yapılmış ve herkesin en iyi fikirleri bir araya
getirilmiştir.Bu grupta verimlilik baskın liderlikten biraz daha az gerçekleşmiştir ancak
maskelerin kalitesi çok daha üstün olmuştur.Bu grupta lider olmadığında bile çalışmalar
sürmüş tartışma yaşanmamıştır.
Ohaio state ünv. Araştırmaları;Bu araştırmada 2 tip konu temel alınmış.
1.İnsan ilişkilerine yönelik
2.Yapıyı harekete geçirmeye yönelik
1.araştırmanın sonucunda lder ile izleyiciler arasında saygı,karşılıklı güven,dostluk ve
sıcak bir havanın yaratılması gönüldeki davranışları içermiştir.Kişiyi dikkate alan lider
izleyicilerinin ihtiyaç,istek ve beklentilerini dikkate alır.Yapıyı harekete geçirmek isteyen
lider gerçekleştirmek istenen amaçla ilgili işin zamanında tamamlanması için amaç
belirleme,grup üyelerini örgütleme,iletişim sistemini belirleme ve bu doğrultuda talimatlar
verme gibi davranışları sergiler.(özetliyecek olursak biri insan ilişkilerine diğeri yapıya
yöneliktir.Birinde amaç dostluk kazanmak yani benim yanımda olsunlar diğerindeki tek
amaç ise görevi zamanında bitirmek.)
Robet black'in yönetim tarzı ölçeği
Ohaio ünv. Olan bu arkadaş burada yapılan araştırmaları sonucuna göre liderlik çeşitleri
şu şekilde oluşmuştur.
1)Cılız liderlik
Burada liderin sorumluluğunu başarmak ve grubun isteklerini karşılamak konusunda
yetersiz olduğu tespit edişlmiştir.
2)Görev liderliği
Burada lider örgütsel hedeflere ulaşmak için işyeri koşullarını max. verimlilik sağlayacak
şekilde düzenler.
3)Şehir kulubü liderliği
Burada lider insanlar arası ilişkilere çok önem verir.Çalışanların isteklerini karşılamak ve

7. iş dışındada ortak yaşam için gayret gösterir.
4)Ortayolcu lider
Hem üretime hemde aslarına eşit düzeyde ağırlık veren liderliktir.Çalışanların moralini
düşürmeden üretimi en iyi şekilde yaptırmaya çalışır.
5)Ekip liderliği
Burada lider kendini işe vererek başarıya ulaşmak isteyen bireyleri işe alarak örgütsel
amaçlar etrafında toplar ve işgörenlerin arzu ve hırsları sayesinde etkin,verimli bir başarı
elde eder.
Mc.Groger'in x ve y tipi yaklaşımları
X tipi insan özellikleri;
1-Ortalama insan işi sevmez ve elinden geldiği ölçüde işten kaçma yolları arar.
2-İnsan yönetilmeyi tercih eder.Sorumluluktan kaçar,hırslı değildir.
3-Ortalama insan bencildir.Kendi arzu ve amaçlarını örgütün amaçlarına tercih eder.
4-İnsan yaradılışı gereği yenilik ve değişiklikten hoşlanmaz.direnir,isyan eder.
5-Ortalam insan örgütsel sorunların çözümünde yaratıcı değildir.
6-İnsanlar parlak zekalı değildir, ve kolayca kandırılabilir.Harekete geçmesi için maddi
olarak ödüllendirilmelidir.
Y tipi insan özellikleri;
1-İş yerinde işgörenin fiziksel ve düşünsel çaba harcaması,oyun Ya da dinlenmek kadar
doğaldır.Ortalama insan işten nefret etmez.
2-Sıkı denetim ve ceza kişiyi örgütsel amaçlara yöneltmez. Kişi örgütü ve çalışanları
severse daha başarılı olur.
3-Amaçlara ulaşabilmek için hizmet eder. Ve başarıya ulaşan insanlar ödüllendirilmelidr.En
değerli ödüller takdir edilme ve iş tatminidir.
4-Normal insan sorumluluğu kabul etmekle kalmaz onu aramayıda öğrenir.
5-Örgütsel sorunların çözümünde gerekli olan ustalık ve yaratıcılık bir çok insanda vardır.
6-Çağdaş sanayi yaşantısının koşulları,insani belirli bir konuda çalışma ve uzmanlaşmaya
zorladığından yetenek ve becerilerin sadece bir kısmından yararlanabilmeyi sağlamaktadır.
Durumsal liderlik kuramı
Bu yaklaşımda çevresel koşulların,işin kendisinin ve izleyicilerin özelliklerinin liderliği
etkilediği görülmüştür.Bu yaklaşımın araştırmacıları;
a)Fred edwark'ın etkin liderlik yaklaşımı; bu yaklaşıma göre 3 temel ilişki vardır.
1-Lider üye ilişkisi
Burada grup üyelerinin lidere karşı duydukları güven ve bağlılık derecesi kast edilir.
2-Liderin pozisyonundan doğan gücü
Burada önemli olan,liderin konumuna göre ödüllendirme,cezalandırma,işten a tma ve terfi
gibi güçleridir.
3-Yapılacak görevin niteliği
Burada yapılacak görevin ne derecede yapılmış olduğu ve görevi yapma güçlüğü,görevin
içeriği önemlidir.Liderin görevi başarma derecesine göre başarısı ölçülür.

8. XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXVİZEXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
YÖNETİM VE ORGANİZASYON 05.12.2012
Örgütlerde güdüleme(motivasyon)
Temeli insanın içindeki güdüler oluşturmaktadır.Güdülerin harekete geçirici, harekete
devam ettirici ve olumlu yönde olmak üzere 3 temel özelliği vardır.
Güdülerin özellikleri;
1-İnsanların davranışlarının ardındaki güdülerin tam anlamıyla ortaya çıkarılması güçtür.
Terfi etmek için çabalayan bir kişiyi başarılı olma güdüsü mü,güç kazanma güdüsü mü
yoksa saygı görme güdüsünün mü harekete geçirdiğini saptamak zordur.
2-Bazı güdüler birbirlerinin etkilerini azaltabilir. Başarma ve güç elde etme güdüleri
birbirlerini tamamlarken,sosyalleşme ve güç elde etme güdüsü birbirlerinin etkilerini
azaltır.
3-Güdüler farklı şiddet derecelerinde ortaya çıktıkları gibi tatmin edildiklerinde Ya da
edilmediklerinde artar veya azalır.İnsanın yeme içmesi ihtiyaçtır.Bu tür güdüler yedikçe
içtikçe azalır, ama insan para kazandıkça daha fazla ister, bunların şiddeti artar.
4-Bazı durumlarda güdülerin sırası değişebilir.Bekar kişinin başarma güdüsü yüksek
iken,evli birinin güvenlik ve para güdüsünün yüksek olması gibi.
5-Güdülerin tatmini bazı ihtiyaçların giderilmesini sağlarken, bazı yöndende tatminsizlik
oluşturabilir. Terfi eden bir kişi maddi ve manevi ihtiyaçlarını karşılarken,sosyalleşme ve
eski arkadaşlarını kaybedebilir.
6-Tatmin edilen bir ihtiyaç bu tatmin etkisi geçinceye kadar davranışlar üzerinde etkide
bulunmayacaktır.Acıkan bir kişinin yemek yedikten sonra tekrar acıkıncaya kadar yemek
görmek istememesi gibi.
Güdümlere kuramları
1-Bilimsel yönetim boyutunda güdümleme
Bu kuramda taylor ve arkadaşları işe göre ücret sistemiyle kişiyi sadece maddi ödüllerin
motive edeceği düşüncesiyle ne kadar çok üretim o kadar çok para mantığında bir
motivasyon anlayışı izlemişlerdir.
2-Neo klasik yönetim yaklaşımında güdümleme
Bu yaklaşımda kişilerin örgüt kararlarına katılmasının onları motive edeceği düşünülmüş,
çalışanların yönetim toplantılarına katılması ve onlara kararlarda danışılması çalışanları
güdümlemek için önemli bir faktör olarak düşünülmüştür.
3-Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi
5 basamaklıdır;
5.fizyolojik ihtiyaçlar;Yeme,içme,uyku,ücret insanlar için temel fizyolojik ihtiyaçlardır.
4.Güvenlik igtiyaçları;Tüm canlılar için temel ihtiyaçlar giderildikten sonra barınma,sağlık
ve yaşam güvenliği 2.öncelikli ihtiyaçları oluşturmuştur.
3.Sevgi ihtiyaçları;Bu düzey ihtiyaçta ait olma ya da sosyalleşme kavramları spor
faaliyetleri,piknikler,akşam yemekleri, partiler,sinema ve tiyatro faaliyetleri bu ihtiyaçlar
doğrultusunda.
2.Kendini gösterme ve saygınlık ihtiyacı;Bireyler kendilerine ve başkalarına kendisini
ispatlamak ister.
1.Kendini gerçekleştirme ihtiyacı;Bu son basamağa kadar gelen,gerçek kişiliğini ve yapıcı
gücünü ortaya çıkarmıştır.

9. Örgütsel iletişim
En genel anlamıyla iletişim;Bir yerden,bir kişiden,bir makineden bir başkasına herhangi
bir ortamdan yararlanılarak bilgi gönderilmesidir.
Bir başka tanıma göre iletişim;İnsanların duygu,düşünce,inanç ve davranışlarını
sözlü,yazılı ve sözsüz olarak iletmesidir.
Örgütsel iletişim bilgi sağlama,ikna etme,etkileme,EMREdici ve öğretici ilişki kurma ve
birleştirici olmak üzere toplam 4 grupta toplanabilir.
Örgütsel iletişim sürecinin unsurları;
1-Gönderdici ve kaynak
2-İleti
3-İletişim kanalı
4-Alıcı-hedef
Örgütsel iletişim araçları
1-Yazılı iletişim araçları
a)Rapolar(alt,üst kademelerle olan yazışmalar.)
b)Örgüt içi süreli yayınlar(şirket içi dergi,magazin haberleri.)
c)Bültenler(örgüte ilişkin haberlerin bir bülten kitap halinde çalışanlara duyurulması)
d)Broşürler
e)El kitapları(şirketin avantajları,anlaşmalı oldugu yerler,indiimler,yönetici isimleri...)
f)Mektuplar(çalışanlara gönderileceği gibi iş dışındada olabilir.Tebrik doğum günü
mektupları..)
g)Arşivler(Kısa ve özlü ifadeler ile personele amacımızı,hedefimizi hatırlatmak.)
h)Yıllıklar(Kuruluşun 1 yıl içinde gerçekleştirdiği tüm faaliyetleri anlatan kitapçıktır.)
2-Sözlü iletişim araçları
a)Genel kurullar(Şirketlerin yasal olarak belirli aralıklarla düzenledikleri toplantılardır.Üye
olan herkes katılabilir.Bütün üyeler burada konuşma yapabilir.)
b)Konferanslar(Konusunda uzman bir kişinin dinleyici kitleye bilgilerini aktarması ve
sonundada soru-cevap etkinliğinin olduğu..)
c)görsel ve işitsel iletişim araçları(İnt,cep telefonu,şirket içerisinde iletişim kurulabilen
görsel herşey.)
Postmodern yönetim yaklaşımları
-Stratejik yönetim:Strateji kelime olarak sevketme,yöneltme ve gönderme anlamına
gelmektedir.Uzun yıllar askeri anlamda strateji bir savaşta orduların yapacakları hareketlerin
ve operasyonların tasarlanması ve yönetilmesi sanatı olarak tanımlanmaktadır.
-Yönetimde strateji kavramı:Strateji bir örgütün belirli politika ve amaçlarının bütünü
veya belirli hareketler dizisidir.Strateji ileride meydana gelebilecek bütün durumların
önceden tahmin edilemediği kısmi belirsizlik koşullarında alınan ve örgütün bütününü
ilgilendiren karar türüdür.
Stratejik planlama
Bir örgütün değişen çevre koşulları içinde örgüt kaynaklarının genişletilmesi ve ortaya
çıkan fırsatlar ile;örgütün kaynakları arasında maximum bir uyumun
sağlanması,sürdürülmesi ve geliştirilmesi ile ilgili bir yönetim ve karar sürecidir.
Stratejik planlama 3 temel soruya cevap arar;
1-Şimdi neredeyiz?
2-Gelecek 5 yıl içinde nerede olmak istiyoruz?
3-Oraya nasıl gideriz?

10. YÖNETİM VE ORGANİZASYON 12.12.2012
Stratejik yönetimin özellikleri;
1-Stratejik yönetim, tepe yönetimin bir iskelesidir.Tepe yönetim örgütün geleceğinin
belirlenmesi ve amaç kaynak uyumunun sağlanmasında stratejik yönetimi kullanır.
2-Stratejik yönetim örgütün geleceğine yönelik olup uzun vadedeki amaç ve hedeflerle
ilgilidir.
3-Stratejik yönetim örgütün çevresinden bilgi,enerji ve malzeme alıp daha sonra bunları
çevreye ürün olarak veren açık bir sistem olarak görülür.
4-Stratejik yönetim bir bütün olarak örgüt ile ilgilenmesinin yanında onu meydana getiren
parçalarlada ilgilenir.
5-Stratejik yönetim örgütün bütün kademelerinin birlikte hareket etmesine olanak sağlar.
6-Stratejik yönetim örgütün sahip olduğu kaynakların en etkili biçimde dağılımını ve
kullanılmasını sağlar.
Stratejik yönetimin yararları;
1-Örgütün güçlü ve zayıf yönlerini ve gelecekteki fırsat ve tehtidleri görebilmesine olanak
sağlar.
2-Örgütün gelecekteki ulaşmak istediği amaç ve hedefleri hangi stratejilerle
gerçekleştirebileceğimiz ortaya çıkarır.
3-Amaç ve hedeflere ulaşma yolunda bütün örgütü harekete geçirir.
4-Örgüt kaynaklarının etkin ve verimli bir biçimde kullanılmasına olanak sağlar.
5-Stratejik yönetim analiz ve problem çözmede farklı yaklaşımlar öngörür,yöneticilere
analitik düşünme olanağı sağlar.
Örgütlerde stratejik yönetim süreci
1-Çevre analizi
a)Dış çevre analizi:Dış çevre incelenirken; ekonomik çevre,teknolojik çevre,politik çevre ve
sosyokültürel çevre incelenir.
Ekonomik çevre:Ekonomik çevrede gayri safi milli hasıla,faiz oranları,para arzı,enflasyon
oranları,işsizlik seviyeleri,ücret ve fiyat politikaları,kişi başına harcanılabilir gelir düzeyi
incelenmelidir.
Teknolojik çevre:Teknolojik çevre araştırılırken, devletin yaptığı arge çalışmaları,değişik
sektörlerin arge çalışmaları,yeni çıkan ürünler,teknoloji transferindeki son gelişmeler
incelenmelidir.
Politik ve yasal çevre:Politik ve yasal çevre incelenirken çevre koruma yasaları,özel
teşvikler,dış ticaret yasaları,yabancı sermaye yasaları,iş kanunundaki düzenlemeler ve
ülkenin siyasi istikrarı incelenir.
Sosyokültürel çevre:Sosyo kültürel çevre incelenirken; yaşam tarzlarındaki
değişiklikler,tüketici haklarındaki değişiklikler,nüfusun yaşa göre dağılımı,nüfusun
bölgelere göre hareketliliği,ortalama ömür ve doğum oranları incelenmelidir.
b)örgürün iç çevresine ilişkin bilgi sağlama unsurları;
1-pazarlama ve dağıtım unsurlarının incelenmesi
Burada örgürün üretim kararı vermesinden başlayarak bu ürünlerin tüketicilere
ulaştırılmasını ve satış sonrası hizmetleri kapsar.Analiz edilmesi gereken unsurlar; örgütün
rekabet gücü,pazar payı,fiyatlama stratejisi,satış gücü,reklamlar,satış tutundurma çabaları ve
satış sonrası hizmetlerdir.
2-Arge ve mühendislik unsurları
Burada dikkat edilecek temel unsurlar; ürün tasarımı,süreç tasarımı,arge konusunda
uzman personel,örgütün yaratıcılık ve yenilik yapma düzeyidir.

11. 3-Ürün yönetimi ve öperasyon yönetimi
Burada dikkat edilecek unsurlar; toplam üretim maliyetinin,üretimin piyasanın talebini
karşılama kapasitesi,ekipman ve makine durumu,stok kontrol sistemleri ve opersyonel
esneklik.
4-Örgütün yapısı ve insan kaynakları unsuru
Burada önemli olan kurumsal imaj,kurumsal prestij,örgütsel iklim,örgütsel kültür,örgütsel
büyüklük,işgörenlerin nitelikleri,insan kaynakları politikaları ve işgücü maliyetleridir.
5-Finansman ve muhasebe unsurları
Burada önemli olan örgütün sahip olduğu finansal kaynaklar; karlılık,nakit akışı,sermaye
yapısı,örgütün paydaşları ile ilişkili,maliyetler,bütçe ve kar planlamasına yönelik muhasebe
sistemleri.
YÖNETİM VE ORGANİZASYON 19.12.2012
Re-engineering(Değişim mühendisliği,yeniden yapılandırma)
Süreç yenileme,süreçleri yeniden yapılandırma,baştan tasarlama,iş transformasyonu
olarak türkçede adlandırılmaktadır.İnglizcede ise re-engineering veya business process re-
enginering olarak adlandırılmaktadır.Yeniden yapılanma bir örgütte stratejik önemi olan ve
katma değer yaratan tüm süreçlerin ve bunların dayandığı tüm sistemlerin politikaların ve
örgütsel yapıların verimliliğini arttıracak ve iş akışını en iyi şekilde düzenleyecek nitelikte
kökten ve hızlı bir biçimde yeniden tasarlanmasıdır.
Yeniden yapılandırmayı oluşturan temel kavramlar;
1-Temelden yeniden düşünme
Şirkette yöneticiler yaptığımız işleri neden yapıyoruz ve neden bu şekilde yapıyoruz
sorularını sorduklarında yöneticileri işlerini yürütme tarzlarının altında yatan söze
dökülmemiş kural ve varsayımları gözden geçirmeye zorlar.Yeniden yapılanan örgütlerde
sabit değer yoktur,çalışanlar ve yöneticiler herzaman yapılan bir işi daha iyi nasıl yapabiliriz
diye düşünerek en iyi yolu yeni teknoloji akımlarıda kullanarak bulmaya çalışır.
2-Köklü değişiklikler
Örgütte mevcut olan tüm yapılar,sistemler iş ve iş yapma usulleri göz ardı edilerek bunları
yeni baştan düşünmek ve tasarlamak gerekir.Yeniden yapılanma işlerin geliştirilmesi ve
iyileştirilmesi değil,yeniden keşfedilmesidir,
3-Stratejik önem taşıyan ve katma değer yaratan süreçler
Yeniden yapılanmanın ana konusu süreçlerdir.Süreç bir veya birkaç girdinin
alınıp,müşteriler için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştürüldüğü
tanımlanabilen,yenilenebilen ve ölçülebilen birbirine bağlı değer yaratan faaliyetler
dizisidir.
4-Çarpıcı performans sonuçları
Bir örgüt olması gereken yerden %10 geride ise maliyet %10 yüksekse kalitede %10
oranında bir gerileme varsa ve müşterilere sunulan hizmet konusunda %10 iyileştirilmeye
gerek duyuluyorsa bu örgütün yeniden yapılandırılması gerekmez.
İnsan kaynakları güdüleme ve daha başarılı olmaya özendirici önlemler almak ya da
aşamalı kalite programları uygulamak gibi yöntemler bu örgütü %10 oranındaki
gerilemeden kurtarabilir.Yöneticiler şu temel soruya cevap aramak zorundadır.”Elimdeki
bilgi ve teknoloji ile bu örgütü yeniden yaratıyor olsaydım nasıl bir şey yapardım?”.

12. 5-Yeniden tasarlama
Burada önemli olan politikalar işlerin nasıl yapılacağına dair yürütme ve davranış
kurallarının yönetmelikleri belirleyen kurallardır, ve süreçlerle yönetim söz konusu
olduğunda bunların tekrar ele alınması kaçınılmazdır.
Örgütleri yeniden yapılandırmaya götüren nedenler;
2000'li yıllarda müşteriler daha fazla seçeneğe sahip olduklarından artık kendi
gereksinimlerine göre tasarlanmış ürünleri tahmin ederler.Bugün tüm müşteri kavramı
ortadan kalkmış ve değişik müşteri pazarı kavramı ortaya çıkmıştır.
Rekabetin artması ve baskıcı karakteri diğer önemli bir etken olarak karşımıza
çıkmaktadır.Aynı işi yapan rakip örgütlerin tüm pazarın yapısını değiştirerek benzer ürünleri
ayrı pazarlarda tamamen farklı rekabet boyutlarında sunulmasına neden olmaktadır.Yeni
ürün geliştirme süresi kısalmıştır, dolayısıyla günümüzde örgütler çok hızlı hareket etmek
ve yeniliğin ardında değil önünde olmak zorundadır.
Süreçlerin yeniden yapılanması için yapılması gerekenler;
1-Yeniden tasarıma konu olacak süreçlerin belirlenmesi
Bu aşamanın ilk adımı kritik önem taşıyan süreçlerin belirlenmesidir.Burada süreç ekibi
müşterilerin gereksinimlerini ve beklentilerini düzenli olarak karşılayan Birkaç önemli
süreci saptar. Bu süreçler hem iç hemde dış müşterilerin gereksinimlerine yanıt veren zaman
içinde büyük değişiklikler göstermeyen ve doğrudan doğruya örgütün temel işlevlerine bağlı
süreçler olmalıdır.
2-Yeniden tasarıma konu olacak süreçlerin analizi
Bu aşamada ilk adım süreç sorumluluklarının ve süreç ekiplerinin kesin olarak
saptanmasıdır. 2.adımda süreç ekibinin üzerinde çalışacağı süreci yeniden tasarlamaya
başlamadan önce bazı sorulara yanıt bulabilmesi gereklidir.Süreç ekibinin bir süreci
anlamaya başlıyacağı en iyi nokta sürecin iç veya dış müşteri ucudur.
YÖNETİM VE ORGANİZASYON 26.12.2012
3-Süreç Akış diagramlarının çizilmesi
Bu diagramlar 3 aşamada olur. Alt süreçler, faliyetler ve görevler. Faliyetler grubu olarak
nitelendirilen alt süreçler siparişlerin girişi pazarlama süreci gibi alt başlıklardan oluşur.Bir
faturanın yazılması ve onaylanması faliyetleri oluşturur.Hesaplama işinin yapılması ve
bilgisayarda evrak hazırlanması görevler grubunu olışturur.
4-Süreçlerin yeniden tasarımının tamamlanması
Bu aşamada ilgili sürecin maliyet,zaman ve değer yaratma analizinin tekrar yapılması,
örnek alınan süreçlerin yeniden tasarlanan süreçlerle karşılaştırılması yapılmalıdır.
5-Yeniden yapılanmaya ilişkin teknik ve sosyal tasarımın gerçekleşmesi
Teknik tasarım yeniden yapılanan tüm teknik donanımın yönetim,bilgi sistemleri ve diğer
iletişim araçları ile bu konudaki bilgi,beceri ve uzmanlık desteğini tasarlar.
Sosyal tasarım ise örgütün yapısını,hiyerarşik düzenini,kariyer yapma olanaklarının ve
teşvik sistemlerinin tasarlanmasını kapsar.
6-Pilot uygulamanın gerçekleştirilmesi
Bu aşamada yeni süreçlerin kademelei olarak devreye sokulması,kademeli bir geçiş
sistemi,sonuçların izlenmesi ve değerlendirilmesi ve düzeltici faliyetlerin yürütülmesinden
oluşur.

13. 7-Yeniden yapılanmanın uygulanması ve sürekli gelişimin sağlanması
Yeniden yapılanmanın başından sonuna kadar sürdürülmesi ve bu konudaki kararlılığın
devamı önemlidir.Önemli olan tüm örgütün yeniden yapılanmayı en doğru ve tek çözüm
olarak görmesi.
Personel Güçlendirme
Personel,psikolojik,örgütsel güçlendirme olarakta adlandırılır.Personel güçlendirmeyi 2
boyutta ele almak gerekir.
1.Davranışsal boyut
Davranışsal boyutta personeli güçlendirmek için yapılması gerekenler şu şekildedir.
-Yetki devri:Personeli güçlendirmek için iş görenlerin yetkilendirilmesi Ya da onlara
görevlerini yerine getirebilmeleri için ihtiyaç duydukları özelliklerin tanınması gerekir.
-Kaynaklar:İş görenlerin görevlerini yerine getirebilmeleri için ihtiyaç duydukları
kaynaklara ulaşmaları sağlanır.Araç,gereç,donanım ve mali imkanlar gibi.
-Bilgi aktarımı ve eğitim:İş görenlerin örgütün vizyonu ve misyonunu izlenen stratejileri
örgüt kültürünün aktarılması gerekir.
Personeli güçlendirmek için üst yönetimin yapması gerekenler;
1)Vizyon oluşturma
2)Örgütsel kültür oluşturma
3)Örgüt içinde bilgi paylaşımını sağlamak
4)Örgüt içinde güven bağlılık oluşturmak
5)Örgüt içinde katılımcılığı ve yetki devrini arttırmak
6)İşleri planlama,karar verme ve denetim boyutunda özellikler dikey yönde zenginleştirme
7)iş görenlerin verdikleri kararlar ve işlerini yaparken izledikleri yollar konusunda
cesaretlendirmek
8)İş görenleri sürekli eğitmek ve geliştirmek
9)Örgütün amaç ve hedeflerini açıkça tanımlamak ve işgörenlere iletmek
10)Etkili bir ödüllendirme sistemi kurmak ve işgören tatmini sağlamak
11)Koçluk,mentorluk ve danışmanlığı geliştirmek
12)Örgüt içinde sınırları belirleyerek bu sınırlar içerisinde bağımsız hareket etmeyi
geliştirmek.
2.Bilinçsel boyut
-Anlam:İş görenin kişisel değerleri ve standartları ile işe ilişkin amaç ve hedeflerinin
karşılaştırılarak bir sonuç çıkartılmasıdır.
-Kişisel yetkinlik:Bir bireyin sahip olduğu bilgi,beceri ve deneyime ilişkin değer alarak
yaptığı değerlendirmelere Ya da yargılamalardır.
-Hür irade:Bağımsız bir şekilde karar vermektir.İş görenin işleri ile ilgili faliyetleri başlatma
ya da düzenleme konusunda bağımsız olarak karar verebilme gücüne sahip olması anlamına
gelir.
-Etki:Bireyin iş ile ilgili yönetsel ve işlevsel çıktıları etkileyebilme derecesine yönelik
algılamasıdır.Başka bir ifadeyle iş ile ilgili çıktıların,denetimin,kimde olduğuna ilişkin
olarak bireyin yaptığı değerlendirmedir.
Güçlenmenin örgütsel açıdan sağladığı yaralar
Burada işveren çalışandan,işin sahibi olana dönülmesi beklenir.Personel güçlenirken
işletmedeki başarısı,işi sahiplenme,kariye planlaması ve örgütsel performansında önemli
değişiklikler olacaktır.