Modern teori-sistem yaklaşımı (ferdi güvenir)
•Download as PPT, PDF•
2 likes•18,787 views
prof. onayından geçmiştir.
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Viewers also liked
Similar to Modern teori-sistem yaklaşımı (ferdi güvenir)
Similar to Modern teori-sistem yaklaşımı (ferdi güvenir) (20)
Modern teori-sistem yaklaşımı (ferdi güvenir)
- 2. Sistem Nedir? Sitemin Temel Kavramları Nelerdir? Sistem Yaklaşımı Nedir? Sistem Yaklaşımının Tarihçesi
- 3. • Sistem ,karşılıklı etkileşim içerisinde bulunan unsurların tasarlanan amaçları gerçekleştirmek amacıyla bir bütün meydana getirecek şekilde organize edilmesidir.
- 4. • Sistem varsa başarıda kendiliğinden gelecektir.
- 5. Sistem tanımının da dört temel öğe vardır; •Birden çok birleşen •Bileşenler arası ilişkiler •Bileşenlerin oluşturduğu bir bütün •Bütünün bir amacının olması gerekir.
- 7. • Sistem yaklaşımı, bir sistemin bütünüyle kendisini oluşturan alt sistemleri ve bunlar arasındaki ilişkileri doğru olarak kavrayıp değerlendiren, yöneten ve sistemde meydana gelecek sorunları çözümlemede ve karar vermede sistem analiz yöntemlerini uygulayan bir bakış açısı ve davranış biçimidir.
- 8. Sistem yaklaşımı; a)Belirli parçalardan (alt birimlerden) oluşan, b)Bu parçalar arasında belirli ilişkiler olan, c)Bu parçaların aynı zamanda dış çevre ile ilişkisi olan, bir bütün olarak tanımlamak mümkündür.
- 9. • Sistem yaklaşımı uygulamalı bir bilim dalı özelliği taşımaktadır.
- 10. • Sistem düşüncesindeki temel gelişmeler ve olayların ortaya çıkışı 1940’lı yıllara rastlamaktadır.
- 11. Sistem yaklaşımında dört temel adım vardır: Sistem Analizi Sistem tasarımı Sistem hazırlama Sistem işletme
- 13. 1. Yönetici görevini dar bir şekilde, sadece kendi fonksiyonu açısından yorumlamaktan kurtularak, kendi sisteminin bağlı olduğu diğer alt-sistemleri ve çevre koşullarını da dikkate almak zorunda kalmıştır.
- 14. 2. Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir sistemin amaçları ile ilişkilendirmek fırsatını vermiştir.
- 15. 3. Yönetici, organizasyon yapısını alt-sistemlerin amaçları ile uyumlu bir şekilde kurmak olanağına kavuşmuştur.
- 17. 4. Yönetici, alt-sistemleri değerlendirirken bu sistemlerin esas sisteme yaptıkları katkıyı belirleme olanağına kavuşmuştur.
- 18. 5. Yönetici sistem dışı ve sistem içi faktörleri daha kolay ayırt edebileceği için, aksaklıkların belirlenmesinde ve bu aksaklıkların giderilmesi için etkili çözüm yolları bulunmasında, daha iyi bir konuma gelmiş olmaktadır.
- 19. 6. Bu yaklaşım örgütü bir bütün olarak ele almaktadır. Sistemler veya alt-sistemler hiyerarşisi yerine, sistemler ve alt-sistemler arasındaki ilişkilere ağırlık vermektedir. Böylece, örgütün birimleri arasındaki işbirliği ve koordinasyon sağlanmaktadır.
- 21. 7. Personelle örgütü birbirlerini tamamlayan unsurlar olarak görmekte ve her ikisinin amaçlarını uzlaştırmaya çalışarak daha rasyonel bir yol izlemektedir.
- 22. 8. Giderek daha kompleks bir yapı durumuna gelen örgütlerin incelenmesi ve işleyişlerinin çözümlenmesi, anlaşılması ve açıklanması, bu yöntem sayesinde daha kolay hale gelebilmektedir.
- 23. 9. Bu yaklaşım sayesinde örgütler meydana gelen gelişme ve değişmelere, çevresel şartlara daha kolay uyabilen dinamik bir yapıya kavuşurlar. Aksi takdirde, örgüt varlığını uzun süre devam ettiremeyeceklerdir.
- 25. 10. Bu yöntemin örgütün alt-sistemleri arasında uyumlu çalışmayı sağlamaya elverişli olduğu söylenebilir.
- 26. 11. Personel değerlendirmesinin sistem yaklaşımına göre yapılması halinde, değerlendirme dinamik bir yapıya kavuşacak ve ortaya çıkacak sorunlar daha kolay belirleneceği için giderilmesi de, sorunların büyümesi beklenmeden daha kolay çözümlenecektir.
- 27. 12. Sistem yaklaşımı sayesinde örgütlere daha realist , hakikatlere daha yakın bir bakış tarzı getirmiştir.
- 28. Sistem yaklaşımı çoğu teorik yaklaşımları açıklamaktan yoksundur. Sistem yaklaşımının teori olmadan ziyade, kavramsal çevrede inceleme yapan bir yaklaşımdır.
- 29. Sistem yaklaşımı daha iyi yetişmiş yöneticilerin varlığını ve bu yöneticileri arasında ekip çalışması alışkanlığını zorunlu kılmaktır. İyi yetişmemiş üst düzey yöneticilerin ekip çalışmalarını yerine getirmemeleri, böyle bir yaklaşımın uygulanmasını başarısız kılacaktır.
- 30. Bazı yönetim bilimciler sistem düşüncesini daha çok entelektüel bir görüş, hoş bir terminoloji olarak kabul etmişler; ancak pek doğruluğu kanıtlanabilir ve pratik bir uygulama olmadığını da belirtmişlerdir.
- 32. Sistemi oluşturan 3 ana nokta: • Parçalar mutlaka birbiriyle ilişkili olacak, • Parçalar mutlaka birbiriyle uyumlu olacak, • Çalışırken bir bütün oluşturacaklar.
- 33. • Sistem ve alt sistemler • Kapalı ve açık sistemler • Sistemin sınırları • Entropi-Negatif entropi (Negentropi) • Değişkenler ve parametreler • Dengeli durum ve dinamik denge • Girdi-çıktı ve geri besleme • Değişik girdi-çıktı ilişkisi
- 34. Sistem ve Alt Sistem İlişkisi • Her sistem, kendini meydana getiren daha küçük sistemlerden oluşur • Mekanik, biyolojik ve sosyal bütün sistemlerin çeşitli alt sistemleri vardır. • İşletme sistem, pazarlama onun alt sistemidir. – Sistem hiyerarşisi: • Süper sistem • Supra sistem • Sistem • Alt sistem
- 35. Açık ve kapalı sistemler • Her sistem, belirli bir çevrede faaliyet gösterir. • Eğer sistem ile sistemin içinde faaliyet gösterdiği çevre arasında enerji, malzeme ve bilgi-alışverişi varsa bu tür sistemler açık sistem olarak adlandırılır. • Biyolojik ve toplumsal sistemler açık sistemlerdir.
- 36. • Kapalı sistemler, çevresiyle etkileşim ya da girdi-çıktı alış verişi olamayan sistemlerdir. • Kendi başına süreklidir ve dışarıdan enerji ve kaynak almaz. • Çevreleriyle ilişki içine girmeye ihtiyaçları yoktur. • Kalorifer, klima, çalar saatler yarı kapalı sistemlere örnektir.
- 37. Doğal-Yapay Sistemler • Büyüklüğü, amacı, yapı ve işleyişi insan tarafından tasarlanmayan sistemler doğal sistemlerdir. – Güneş sistemi • Büyüklüğü, amacı, yapı ve işleyişi insan tarafından tasarlanan sistemler yapay sistemlerdir. – Bilgisayarlar
- 38. Çevre • Bir sistemin içinde faaliyet gösterdiği ortam anlamında kullanılır. • Sistemin sınırları dışında kalan her şey çevreyi oluşturur. • Çevrenin önemi, sistemi ve işleyişini etkileyecek potansiyeli taşımasından ileri gelmektedir.
- 39. Sistemin sınırları • Sınır, sistemin iç yapısına ilişkin değişkenleri, sistemin çevresine ilişkin faktörlerden ayırır. • Sistemin nerede başlayıp nerede bittiğini gösterir. • Sosyal sistemlerde, örneğin örgütlerde sınırları belirlemek zordur.
- 40. Değişkenler ve Parametreler • Bütün sistemlerde sistemin yapısını ve işleyişini etkileyen faktörler vardır. • Bu faktörlerden sistem içinde olanlara değişken, • Sistem dışında olanlara parametre denir.
- 41. ENTROPİ (Sistemin bozulması ) • Entropi, sistemlerin bozulma eğilimlerini ifade eder. • Bozulan sistemin dengesini yeniden kurmak için gerekli önlemlerin alınması gerekir (negentropi-olumsuz entropi). • Aksi taktirde, sistem giderek dengesini yitirir, karışıklık ve aksamalar artar, faaliyetler anlamını yitirir ve sistem tamamen durur.
- 42. Sistemlerde dengeli durum ve dinamik denge • Açık sistemlerde dinamik bir denge vardır. Bunu sağlayan geri beslemedir. Bu durum olumsuz entropi ile ilgilidir. • Sistemlerin değişen çevre koşullarına uyum gösterme yeteneğine Dinamik Denge denir.
- 43. Girdi, Çıktı ve Geribesleme • Girdi, sistemin belirli bir düzeyde faaliyet gösterebilmek için çevresinden aldığı her şeydir. Bu girdiler belirli bir teknolojik düzeyde (process, süreç) çıktı haline (mal veya hizmet) çevrilir. Çıktılar da tekrar sistemin dışındaki çevre faktörlerine verilir. Geri besleme, yukarıdaki akışın normal ve kesintisiz olmasını sağlamak amacıyla çıktı ve süreç safhalarından girdi safhasına doğru olan bir bilgi ve veri akışını ifade eder. Bu akış sistemin dengeli durumunu koruması açısından önemlidir.
- 44. • Şu hale göre input-süreç-output- feedback akışı sayesinde açık sistemler hem dengeli duruma ulaşırlar, hem de çevresel değişmelere göre dinamik bir denge gösterirler. • Bunu sağlayan geri beslemedir. Geri besleme sayesinde sistem faaliyetlerini değerleme ve gerekirse ayarlama imkanını bulur.
- 46. Sistemler çeşitli şekillerde sınıflandırılabilir. Bu tür sınıflandırmalardan birkaçı; –AÇIK SİSTEMLER –KAPALI SİSTEMLER –DOĞAL- YAPAY SİSTEMLER –MEKANİK SİSTEMLER –BİYOLOJİK SİSTEMLER –SOSYAL SİSTEMLER –DETERMİNİSTİK SİSTEMLER –PROBABİLİSTİK SİSTEMLER –UYUMCU- ÖĞRENEN SİSTEMLER
- 47. AÇIK SİSTEMLERAÇIK SİSTEMLER Her sistem belirli bir ortamda (çevrede) faaliyet göstermektedir. Eğer sistem ile sistemin faaliyette bulunduğu çevre (dış çevre) arasında enerji, bilgi ve materyal alışverişi varsa, bu tür sistemler Açık Sistemler olarak adlandırılır.
- 48. Açık sistemlerin özellikleri: Büyüme yeteneği Diğer sistemlerden girdi alır, ürüne dönüştürür, çıktı verirler. Kendilerini koruma eğilim ve yeteneği. İç ve dış çevreleriyle etkileşim. Bir başka sistemin alt veya üst sistemidirler.
- 49. SÜREÇ (S) (TRANSFORMASYON) Sistemin Sınırları DIŞ ÇEVRE GİRDİ ÇIKTI Açık bir sistem aşağıdaki gibi gösterilebilir.
- 50. Bir açık sistem olarak hizmet işletmesi örneği;
- 51. KAPALI SİSTEMLERKAPALI SİSTEMLER Eğer sistem ile çevresi arasında bir ilişki yoksa, bu tür sistemlere Kapalı Sistemler denir. Yani kapalı sistemler çevreleriyle etkileşim ya da girdi- çıktı alışverişi olmayan sistemlerdir.
- 52. Esasında kapalılık ve açıklığı, sistemlerin incelenmesinde bir boyut, bir derece konusu olarak düşünmek ve nispeten kapalı nispeten açık sistemlerden söz etmek gerekir. Kapalı sistemlerin özellikleri: •Kendi başına süreklidir ve dışarıdan enerji ve kaynak almaz. •Çevreleriyle ilişki içine girmeye ihtiyaçları yoktur. •Kalorifer, klima, çalar saatler kapalı sistemlere örnektir.
- 53. DOĞAL- YAPAY SİSTEMLER • Büyüklüğü, amacı, yapı ve işleyişi insan tarafından tasarlanmayan sistemler doğal sistemlerdir. – Güneş sistemi • Büyüklüğü, amacı, yapı ve işleyişi insan tarafından tasarlanan sistemler yapay sistemlerdir. – Bilgisayarlar
- 54. MEKANİK SİSTEMLER Mekanik (fiziksel) sistemler kapalı sistemlerdir. Bu sistemler entropiye maruz kalır. Yani belli bir süre sonra entropi ile faaliyetlerini durdururlar. (otomobil, bilgisayar, saat vb.)
- 55. İYOLOJİK ve SOSYAL SİSTEMLERİYOLOJİK ve SOSYAL SİSTEMLER Biyolojik ve sosyal sistemler ise açık sistemlerdir. Biyolojik sistemler açık sistemler olmasına rağmen, bellirli bir süre sonunda entropi etkisi ile faaliyetlerini durdururlar. (bitkiler, hayvanlar, insanlar) Sosyal sistemler faaliyetlerini sonsuza kadar sürdürürler. Organizasyonlar, sosyal sistemlerdir.
- 56. DETERMİNİSTİK SİSTEMLERDETERMİNİSTİK SİSTEMLER Eğer bir sistem verilen talimat doğrultusunda faaliyetini sürdürüyorsa, output(çıktı) önceden tahmin edilebiliyor ise ve bu outputta bir değişme beklenmiyorsa bu tür sistemler Deterministik Sistem olarak adlandırılır.
- 57. PROBABİLİSTİK SİSTEMLERPROBABİLİSTİK SİSTEMLER Output değişir bir özellik gösteriyorsa, şans olayına bağlı olarak çıktının alacağı değer değişiyorsa bu tür sistemler Probabilistik Sistem olarak adlandırılır.
- 58. UYUMCU- ÖĞRENEN SİSTEMLER Eğer bir sistem çevresi ile olan bilgi alış-verişi sonucu çevredeki değişmelere göre kendi işleyişini değiştirip çevresi ile dengeyi koruyorsa bu sistemlerden söz edilir.
- 59. BİR SİSTEM OLARAK ORGANİZASYON Sistem teorisi, organizasyonların yapısına ve organizasyonun bileşenleri arasındaki karşılıklı dayanışma ve ilişkilerine odaklanarak modellenmesinde kolay bir yol sağlar. Sistem teorisi, organizasyonların parçalardan oluştuğu ve bu parçaların organizasyonun amaçlarını gerçekleştirmek üzere birbirleriyle etkileşim içinde olduğu düşüncesini taşır.
- 60. SİSTEM YAKLAŞIMI GİRDİ DÖNÜŞÜM ÇIKTI Organizasyon çevreden girdi alır: *Maddi girdiler *İnsani girdiler *Finansal girdiler *Bilgi girdileri Dönüşüm Süreci *Üretim *Yönetim *Denetim *Teknoloji Sistem çevreye çıktılar verir: *Ürün- hizmet *Kar-zarar *Bilgi GERİ BİLDİRİM
- 61. Örnek verecek olursak Chevrolet firmasının satın alma departmanı çelik, dış lastik, boya, tel gibi otomobil yapmak için gerekli bir çok parçayı alır. İnsan kaynakları departmanı, gerekli becerilere sahip çalışanların olmasını sağlamak ve onları motive etmek durumundadır. Kısacası üretim, malzeme ve insan girdilerini alarak otomobil çıktısını sağlar.
- 62. Organizasyonlar sistemler yaklaşımı açısından incelendiğinde üç önemli özellik belirir: •BÜTÜNCÜ GÖRÜŞ (HOLİSM) •ORGANİZASYON- ÇEVRE İLİŞKİSİ •BİLGİ AKIŞININ ÖNEMLİ ROLÜ
- 63. Bütüncü görüş (holism) • Sistem yaklaşımında esas ağırlık ‘bütün’ üzerindedir. Organizasyon artık çeşitli bölümlerin (departmanların) bir toplamı olarak değil, çevresi ile input-output ilişkisi olan açık sistem olarak ele alınır.
- 64. Farklılaşma(differentiation) bir sistemin alt sistemlere ayrılma durumunu ifade eder. Açık sistem olan organizasyonlar, amaçlarına ve çevre koşullarının özelliklerine göre çeşitli alt sistemler oluştururlar. Bütüncü görüş ile ilgili olarak belirtilecek nokta, sistemin bir bütün olarak ele alındığıdır.
- 65. ORGANİZASYON- ÇEVRE İLİŞKİSİ Organizasyonlar açık sistem olarak ele alındığında, ikinci özellik olarak bu sistemlerin çevresel faktörlerle olan ilişkileri önem kazanır. Başka bir deyişle, organizasyonun hangi çevresel faktörlerle ilişkili olduğu, bu ilişkinin etkilerinin olumlu olması için nasıl bir yol izlenmesi gerektiği, çevresel faktörlerin özelliklerine göre organizasyonun iç değişkenlerinin (formal yapı, yönetim tarzı, haber akışı vb.) nasıl olması gerektiği gibi konular önem kazanmaktadır.
- 66. Yani çevrenin özelliklerine göre, organizasyonların kendi iç bünyelerindeki değişkenleri değiştirerek çevre ile denge sağlamaları söz konusudur.
- 67. Başka bir deyişle, işletmenin bir sistem olarak ele alınması; •Sistemi oluşturan alt sistemlerin kendi aralarındaki ilişkilerin incelenmesini, •Sistem içi değişkenlerle dış çevre arasındaki ilişki ve etkileşimin incelenmesini, •Sistemin, kendisinin de bir parçası olduğu daha büyük sosyal sistem üzerindeki etkilerinin incelenmesini ön plana çıkarmıştır.
- 68. BİLGİ AKIŞININ ÖNEMLİ ROLÜ Açık sistem olarak bir organizasyonun başarısı, bilgi akışının düzenlenmesine yakından bağlıdır. Bilgi(veri), sistemin iç değişkenleri ve dış parametrelerin özellikleri ile ilgili ve sistemin davranışını (karar vermesini) sağlayan mesajlar topluluğu olarak ele alınabilir. Dolayısıyla sistem bu değişkenler ve özellikle parametreler hakkında ne kadar bilgi sahibi ise belirsizlik o kadar azalmış demektir.
- 69. Açık sistemler bu tür belirsizliği azaltmak için çeşitli uygulamalar geliştirmişlerdir. Her organizasyonun çevresel faktörlerden etkilenmesi, bu faktörlerle ilişki kurmak için çeşitli stratejiler geliştirmeleri ile sonuçlanmıştır.
- 70. Organizasyonları bir sistem olarak incelerken çeşitli analiz (inceleme) yolları izlenebilir. Bunların başında akış kavramı gelmektedir. Bu kavrama göre, bir sistemin oluşturulması (organizasyon dizaynı) ve işlemesinde önemli olan, bilgi materyal ve enerjinin çeşitli alt sistemler ve esas sistem arasındaki akışıdır.
- 71. Bu yol izlendiğinde, dikkatler bu tür akışın nasıl olması gerektiği, akışı engelleyen faktörler, akışın yönü vb. gibi konular üzerinde toplanmaktadır. Organizasyon şemalarına bu açıdan bakıldığında, bunları birer bilgi akış sistemi (veya haberleşme sistemi) olarak görmek mümkündür.
- 72. Sistemi incelerken izlenebilecek ikinci bir yol, sistem içindeki önemli alt sistemlerin ve bunlar arasındaki ilişkilerin incelenmesi olabilir. Dolayısıyla alt sistemler arasındaki ilişki noktaları, alt sistemleri birbirine bağlayan süreçler, bilgi akışları, alt sistemler ile çevresel faktörler arasındaki ilişkiler önemli olmaktadır.
- 73. İzlenebilecek bir diğer yol ise ‘insan- sosyal sistemi’ne ağırlık vermek olabilir. Her sistemin önemli bir parçası da insandır. Dolayısıyla sistemin diğer unsurları ile insan (birey olarak veya grup olarak) arasındaki ilişkiler (insan- makine ilişkisi gibi) incelemenin ağırlık noktasını oluşturabilir. Kişilik özellikleri, otorite- güç ilişkileri, sosyometrik bağlar, haberleşme ilişkileri vb. gibi konular bu yaklaşımda incelenen konular arasındadır. Bu açıdan bakıldığında organizasyonlar bir sosyo- teknik sistem olarak görülür.
- 74. PROJE YÖNETİMİ VE MATRİKS ÖRGÜT YAPILARI
- 75. PROJE YÖNETİMİ VE MATRİKS ÖRGÜT YAPILARI Proje yönetimi ve organizasyonu ile onun özel bir biçimi olan matriks örgütlenme biçimi söz konusu gerekliliğin bir sonucu olarak geliştirilmiş iki yeni örgütlenme biçimidir. Proje ve matriks tipi örgütlenmeler geleneksel anlamda ürün veya fonksiyon temelli bir örgütlenme yerine takım çalışmasına uygun güçlendirilmiş çalışanların hem ürün hem de fonksiyon temelli olarak örgütlenebildiği nispeten karmaşık ama işlevsel yapılardır.
- 76. 1.1. Temel Örgütlenme Yaklaşımları • İşletmelerin örgütlenme yaklaşımları klasik yönetim döneminden beri, yaklaşık 100 yıldır pek fazla değişmemiştir. İşletme açısından bazı temel örgütlenme tipleri : • 1)İşletmenin temel fonksiyonlarına göre örgütlenme • 2)Mal ve hizmet temeline göre örgütlenme • 3)Coğrafi bölge temeline göre örgütlenme • 4)Karma örgütlenme
- 77. 1.2. Örgütlenmede Yetki İlişkileri ve Hiyerarşi • Farklı örgüt yapılarında üç temel yetki biçimi kullanılmaktadır: 1)Komuta yetkisi 2)Kurmay yetki 3)Fonksiyonel yetki
- 78. 1.4. Temel Örgütlenme Biçimleri • İşletmelerin büyüklüklerine, sektörlerine, bağlı olarak birimlerini bir araya getirmelerindeki farklılıklar anlamında örgütlenme yaklaşımlarına ve bu birimler arasındaki yönetsel ilişkilerin kurulmasındaki farklılıklar anlamında yetki kulanım türlerine göre farklı örgüt hiyerarşisi modelleri gündeme gelmektedir: • 1) Dikey örgüt • 2)Dikey-kurmay örgüt • 3)Fonksiyonel örgüt • 4)Proje ve matriks örgüt
- 79. 1.4.2. PROJE VE MATRİKS ÖRGÜT MODELLERİ • Bu örgüt modelinde dikey - fonksiyonel kurmay ve komite tipi örgütlenme adı da verilmektedir. Proje ve matriks örgüt modelleri durumsallık yaklaşımını ortaya atanlar tarafından önerilmiştir. Özellikle matriks yapının klasik ve neo-klasik teorinin öne sürdüğü ilkeleri ihlal eder olması bu yapıyı durumsallık yaklaşımına daha da yaklaştırmaktadır. Önceki bölümde bahsettiğimiz modelleri geleneksel modeller olarak adlandırılırsak, bu modellere yöneltilen eleştirileri ortaya koyup matriks örgütlenmelere olan ihtiyacı daha iyi anlayabiliriz.
- 80. • Geleneksel model olgun bir kişiliğin büyümesine imkan tanımamıştır. • Geleneksel model, örgüt ve yönetimin normlarına ve grup düşüncesine uyumu gerektirmektedir. • Geleneksel örgütler örgütün doğal yönüne gereken önemi vermemiştir. • Bu örgütlerde denetim ve otorite sistemi çağ dışı kalmıştır.
- 81. Bütün bu eksikliklerin giderilebilmesi için kimi işletmeler proje temelli örgütlenmelere gitmektedirler. Proje, kendine has özellikleri olan işler grubu olarak tanımlanabilir. Bir iş grubunu proje haline getiren temel özellikler şunlardır : • İş grubu içinde yer alan faaliyetlerin belirli başlangıç ve bitiş noktalarının bulunması. • İş grubunun ve bunun içindeki faaliyetlerin çoğu kez bir defaya mahsus olarak yapılması, yani geçici olması. • İş grubu içindeki faaliyetlerin tüm yönleriyle tam olarak bilinememesi, bazı belirsizliklerin olması. • İşlerin zamanında bitirilememesinin işletme için önemli kayıplara neden olması.
- 82. Türkiyede ve dünyada işletme ve şirketler için matriks proje çizim ve uygulaması yapan ‘’HAYGROUP’’ Ceosu Chris Hay şirketi ile ilgili aşağıdaki sözleri sarfetmiştir: ‘’Onlarca yıldır dünyanın önde gelen kuruluşlarına yardımcı olmanın kazandırdığı deneyim sayesinde Hay Group, öncelikle etkili global operasyonlar ve yerel koşul ve gereksinimler arasındaki doğru dengeyi bulmakta ve böylece matris yapıların istenilen değeri katmasını sağlamaktadır.’’
- 83. • İşletmeler birden fazla proje de yürütebilecekleri gibi bazen işletmenin kendisi tümüyle bir proje örgütü de olabilmektedir. Üç tür proje örgütlenmesi modeli bulunmaktadır: 1)Fonksiyonel veya kurmay proje örgüt modeli 2) Saf proje örgüt modeli 3) Matriks örgüt model
- 84. 2.1. Fonksiyonel Proje Örgüt Modeli • Temel özelliklerine yukarıda değinilen klasik fonksiyonel örgüt modelleri proje yönetiminde de kullanılabilmektedir. Bu durumda işletmenin temel fonksiyonları temelinde gerçekleştirilen örgütlemenin içine bir de proje yöneticisi monte edilir. Bu yönetici proje ilgili olarak mevcut örgüt yapısının imkanlarını kullanır. Ancak genellikle bu durumdaki proje yöneticileri kurmay nitelikte yetki veya proje kapsamında sınırlandırılmış komuta yetkisi kullanırlar. Projenin asıl sahibi üst yöneticidir ve proje yöneticisi üst yöneticiye bilgi ve rapor vermektedir
- 85. Dünyanın en büyük film ve animasyon şirketlerinden olan Disney, fonksiyonel örgüt modelini benimsemiştir.
- 86. 2.2. Saf Proje Örgüt Modeli • Saf proje örgüt modelinin en önemli özelliği proje yöneticisinin proje yönetimi üzerinde komuta yetkisi kullanabilmesidir. Yönetici proje ile ilgili her türlü kaynağı kullanabilmektedir. Kendine bir proje ekibi oluşturabilir. Proje yöneticisi diğer departman yöneticileri gibidir, farklı departmanlardan elemanlar alarak geçici bir proje ekibi oluşturur ve ekip proje tamamlandığında dağılır. Emir- komuta yetkisinin kullanılabilmesinden dolayı saf proje modeli daha etkin bir proje yönetimi biçimidir ancak birden fazla projenin yürütüldüğü durumlarda bazı işlemlerin farklı yerlerde gereksiz yere
- 87. 2.3. Matriks Örgüt Modeli • Matriks örgüt modelleri saf proje modellerinin en önemli eksiği olan işlem tekrarını ortadan kaldırmak için kullanılan örgütlenme biçimleridir. Bu modelde dikey yetki hattına proje yöneticileri için birer yatay yetki hattı eklenmektedir. Böylece projenin yürütülmesi için gerekli uzmanlık isteyen klasik fonksiyonlardan, her bir proje yöneticisi işlem tekrarı yaparak maliyetleri artırmadan yararlanabilmektedir.
- 90. MATRİKS YAPININ UNSURLARI • Matriks örgüt yapısında fonksiyonel yöneticiler kaynakların dağıtımı, işin teknik yönünün fiilen yapılması, gerekli teknolojilerin geliştirilmesi ve kullanılması konularından sorumludur. Proje yöneticileri ise, projenin zamanında bitirilmesi, mal dizaynı, bütçe sınırları içinde kalınması gibi konulardan sorumludur. • Matriks Yapı: En önemli ilişkiler ikili emir komuta ilişkisidir. • Matriks Kültürü: Bireylerin kişilikleri, değer yargıları ve örgüt yapı ve süreçleri tarafından belirlenir. Matrikse yapının özellikleri otorite ve güç kullanımıyla ilgili olup bu yapıdan etkilenir. • Matriks Sistemler: Planlama, kontrol, değerleme, ödüllendirme v.b. • Matriks Davranış: Haberleşme, sorunları tartışma, yardımlaşma, ikna etme empati, ile ilgilidir. Bu dört unsurun olması ile matriks örgütten bahsedilebilir
- 91. 2.3.1. Matriks Yapı İçinde Roller • Matriks örgütlerde matriks ilişkiler içerisinde çalışmakta olan iki önemli rol öne çıkmaktadır: – Proje Yöneticisi – Birim Yöneticileri
- 92. • Proje Yöneticisi: Proje yöneticisi, proje adı altında toplanan işlerin, belirlenen zaman, kalite ve maliyet sınırları içinde gerçekleştirilmesinden üst yönetime karşı sorumludur. Dolayısıyla, şu konulardaki kararlar doğrudan proje yöneticisine aittir: • Hangi işler yapılmalı? • Bu işler ne zaman yapılmalı? • Bu işler neden yapılmalı? • Bu işler için ne kadar para harcanmalı? • Bu işler hangi kalitede yapılmalı? • Projenin genel gidiş hızı ne olmalı?
- 93. • Birim Yöneticileri: Temel görevleri, projedeki işlerin kendi alanlarına giren kısmına ait sorunlara çözüm bulmaktır. Örneğin, muhasebe bölümü, projenin muhasebe uygulamasına çözüm getirmek ve yönlendirmek durumundadır. Şu konudaki kararlar, doğrudan uzmanlık bölümü yöneticisine aittir: • İşler nasıl gerçekleştirilecek? • Hangi yöntem ve usuller kullanılacak? • Bu işleri kim yapacak? • Bu işler nerede yapılacak? • Fonksiyonel uzmanlık proje uygulamasına ne
- 94. 2.3.2. Matriks Örgütlenme Sürecinin Aşamaları • Görev Gücü: Rakip firma pazarı çabucak ele geçiren bir ürün geliştirdiğinde, işletmenin derhal tepki göstermesi gerekir. Bu konuda yapılacak ilk şey, yeni ürün geliştirmeyle görevli ve işlevsel bölümleri temsil eden kişilerden oluşan bir görev gücü oluşturmaktır. • Ekipler: İkinci aşama, her bir işlevsel bölümden temsilcilerin katıldığı daimi ekipler yaratmaktır. Bu ekipler bölümler arası sorunları çözmek ve uyum sağlamak için düzenli olarak toplanırlar.
- 95. 2.3.2. Matriks Örgütlenme Sürecinin Aşamaları • Proje Yöneticileri: Proje geliştirme ve yönetme bir yaşam biçimi olunca üst yönetim proje yöneticiliği görevleri yaratır. Bu yöneticiler ekiplere başkanlık ederler. Normalde üst yönetime rapor verirler ama ekip üyeleri üzerinde biçimsel bir emir-komuta yetkisine sahip değillerdir. Ekip üyelerini etkilemede uzmanlıklarına ve kişilerarası becerilerine dayanmak zorundadırlar. • Proje Yönetimi Bölümleri: Matriks örgütlerde 2 tür yönetici vardır: İşlevsel ve Ürün (proje) Yöneticileri. • İşlevsel Yöneticiler üretim, kalite kontrol, envanter, zamanlama ve satış gibi uzmanlaşmış kaynakların kullanımından; Ürün Yöneticileri ise bir ya da birkaç ürünle bunların ürün stratejilerini saptamak ve işlevsel
- 96. 2.3.3. Matriks Yapının Özellikleri • Projeyi oluşturan işlerin gerçekleştirilmesi sorumluluğunu fonksiyonel yöneticiler ve proje yöneticisi taşımaktadır. • Proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici arasında hiyerarşik bağ yoktur. Dolayısıyla, birisi diğerine emir veremez. • Proje ekibi içinde yer alan elemanlar, iki ayrı amire bağlıdırlar. Bunların birisi proje yöneticisi, diğeri uzmanlık birimi yöneticisidir. Bu elemanlar her iki amiri de tatmin etmek durumundadır. • Matriks organizasyonda yetkinin kaynağı mevki veya pozisyon değil, bilgi ve yetenektir. • Organizasyon içi haberleşme çok yönlüdür.
- 97. 2.3.4. Matriks Yapının Sorunları ve Sakıncaları • Karışıklık ve Düzensizliğe Açık Oluşu • İş İlişkilerinde Açıklık ve Sorun Çözme Yaklaşımını Gerektirmesi • Kişilerin Performansını Değerleme Sorunu • Beşeri İlişkilerde Yumuşaklık • Tam Bir Haberleşme Zorunluluğu • Çatışmalara Açık Olması • Liderlik Gerekliliği
- 98. 2.3.5. Matris Örgütlerin Yararları • Kaynakların verimli kullanımı sağlanır. • Esnek yapısı nedeniyle değişen çevre koşullarına kolay uyum sağlayabilir. • Teknik sorunlara kolay çözüm bulunabilmektedir. • Güdüleme ve bağlılığı geliştirir. Grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye oranla daha katılımcı ve demokratiktir. Bu, bağlılığı arttırır.
- 99. YÖNETİM LABİRENTİ TANIMI VE ÖNEMİ
- 100. YÖNETİM • Ekonomik bir amaca dayalı olarak kurulan işletmelerin parasal, mekanik ve işgücünden meydana gelen kaynaklarının en uygun biçimde sevk ve idare edilmesini kapsamaktadır
- 101. LABİRENT • Yolların ya da geçitlerin çokluğu ve karışıklığı nedeniyle içinden kolay kolay çıkılamayan yer
- 102. YÖNETİM LABİRENTİ • Organizasyondaki formal ve informal tüm unsurların birlikte oluşturduğu ortamı ifade eden bir kavramdır. Yöneticinin içinde bulunduğu ortamı da bir labirent olarak tanımlanabilir.
- 103. 1- Yönetim labirenti içerisinde yöneticinin ilişkide bulunduğu kişiler farklIdIr. Bu kişilerin amaçlarI , amaçlara ulaşma yollarI, bekleyişleri farklI olabilir
- 104. 2- Kişiler arasI ilişkilerde her şey açIk ve rasyonel nedenler ileri sürülerek belirtilmez. Duygu ve hisler bu ilişkileri etkiler
- 105. 3- Yönetici bulunduğu kademe ve pozisyona uygun bir rolü geliştirmek zorundadIr.
- 106. 4- Bütün bu unsurlar zaman içinde çeşitli yönlerde değişmektedir. Yönetici bu değişime ayak uydurmak zorundadIr.
- 107. YÖNETİCİ YÖNETİCİNİN ASTLARINDAN BEKLEDİĞİ DAVRANIŞ VE PERFORMANS ASTLARIN VE GENEL OLARAK ÇALIŞANLARIN YÖNETİCİDEN BEKLEDİKLERİ ÜSTLERİN YÖNETİCİDEN BEKLEDİKLERİ DAVRANIŞ VE PERFORMANS YÖNETİCİNİN MESLEKTAŞLARINDAN BEKLEDİKLERİ MESLEKTAŞLARININ (PEERS) YÖNETİCİDEN BEKLEDİKLERİ DAVRANIŞ YÖNETİCİNİN İŞİN ÖZELLİKLERİ İLE İLGİLİ ALGISI Yönetici ve İlişkileri
- 108. Yöneticinin iş dIşInda bulunan çevrelerin de bekleyiş ve baskIsI vardIr. Durum böyle olunca yöneticinin çalIşma hayatInI yakından etkileyen üç ayrı çevreden söz edilebilir.
- 109. YÖNETİCİ ANNE-BABA EĞİTİM BİR ŞAHIS OLARAK YÖNETİCİ BEKLEYİŞLER KARDEŞLER EŞİ ÇOCUKLARI 1- Yönetici ve Aile Çevresi
- 110. YÖNETİCİ KANUNLAR EKONOMİ DERNEKLER SOSYAL SORUMLULUK POLİTİKA SOSYAL DEĞİŞİM 2- Yönetici ve Örgüt dışı Çevre
- 111. YÖNETİCİ ÜSTLER MESLEKTAŞLAR DİĞER DEPART- MANLAR SENDİKA ASTLAR GÖREV YETKİ/ SORUMLULUK 3- Yönetici ve Örgüt içi Çevre
- 112. Yönetici ve Örgüt içi Çevre Bu çevreyi bir labirent olarak ele alacağız. Çoğu yönetici labirentin özelliklerini kavramadan organizasyondan ya emekli olmakta veya organizasyondan organizasyona geçmektedir. Eğer bu imkanı yoksa, içinde bulunduğu organizasyon içersinde küskün, bilgi ve becerisinden yararlanılmadığına inanan bir kişi olmaktadır. Bu durum hem kendisinin hem de organizasyonun geleceğini tehlikeye düşürmektedir.
- 113. Organizasyon bir yönetim fonksiyonudur. Bir çok tanımı bulunmaktadır. Organizasyon kişilerin tek başlarına gerçekleştiremeyecekleri amaçları, başkaları ile bir araya gelerek bir grup halinde gayret, bilgi ve yeteneklerini birleştirerek gerçekleştirmelerini sağlayan bir koordinasyon sistemidir.
- 114. Yönetim labirentinde her şey açık, net ve formal olarak belirli olmadığı görülmekte. Yöneticinin konular üzerinde hissetme, algılama, tahmin etme becerisinin olması lazım. Yöneticinin sadece formal organizasyonu dikkate almaması gerekir.
- 115. ÖRGÜT YAPISI 1- Biçimsel örgüt yapısı 2- Biçimsel olmayan örgüt yapısı
- 116. BİÇİMSEL ÖRGÜT YAPISI Biçimsel gruplar açıkça saptanmış bir takım amaçları gerçekleştirmek için belirli görevleri yürütmek üzere meydana getirilmiş gruplardır. Biçimsel organizasyon üzerinde duran ilk ekolün klasikler olmasıdır.
- 117. I. Yapı 1. a) İş bölümleme; b) Emir – Komite zinciri ve fonksiyonel süreçler; c) Formel yapı; d) Denetim alanı kavramlarına dayanır; 2. Varsayımları bellidir; 3. İlkelere önem verir. Biçimsel Örgüt Yapının Temel Faktörleri
- 118. II. İnsan Unsuru 1. İnsana makine gözüyle bakar; duyguları dikkate almaz. 2. Sadece ekonomik güdüler söz konusudur; 3. İnsan çalışmayı sevmez; 4. İnsan işe intibak etmelidir; 5. İş arkadaşlarının işçi üzerinde etkisi yoktur. (Grup unsura dikkate alınmamıştır). 6. İşçi, ihtiyaca göre, işe alınıp işine son verilebilen bir varlıktır. Biçimsel Örgüt Yapının Temel Faktörleri
- 119. Biçimsel Örgüt Yapının Temel Faktörleri III. Liderlik 1.Tek lider. 2.Liyakata göre seçilir. 3.Üstler tarafından seçilir. 4.Otoriteye dayanır. 5.Gücüne klasik organizasyonun mantıki kökenlerinden alır. 6.Liderin görevi organizasyon amaçlarına ulaşılmasını sağlamaktır. (Astların ya da grubun amaçlarına değil). 7.Tek amaç söz konusudur.
- 120. Biçimsel Örgüt Yapının Temel Faktörleri IV. Karar Verme 1.Bilinçli olarak rasyoneldir. 2. Alternatifler ve sonuçlar hakkında tam bir bilginin varlığı söz konusudur. 3. Etkinlik tek değer kriteridir. 4. Karar sürecinde amaç en çok faydayı sağlamaktır.
- 121. Biçimsel Olmayan Örgüt Yapısı: Biçimsel olmayan örgütün özünü biçimsel örgüt içindeki gruplaşmalar oluşturmaktadır. Bu oluşumda, hiyerarşik temellere dayanmayan türde ilişkiler esastır.
- 122. Biçimsel Örgüt Olmayan Örgütün Temel Unsurları a)Yöre Yöre, insanların bir araya gelmesinde en önemli etkendir. Günlük yaşantılarında insanlar kafalarının uyuştuğu kişilerle birlikte olmak için belli yöreleri tercih ederler. İşletmelerde fiziksel yöre bireylerin bir araya gelmesini ve gruplaşmalarına sağlar.
- 123. Biçimsel Örgüt Olmayan Örgütün Temel Unsurları b)Çıkarlar Bireyler, ortak çıkarlar söz konusu olduğunda bir araya gelebilir. c) Meslek Aynı veya benzeri mesleği yapan bireyler kendi sorunları ve ya mesleki konularını tartışmak İçin bir araya gelebilirler.
- 124. Biçimsel Örgüt Olmayan Örgütün Temel Unsurları d)Özel Durumlar Bazen işletmelerde özel nedenlerle meslek veya yöre farkı gözetmeksizin biçimsel olmayan bir Örgüt doğabilir. Örneğin, işletme politikasındaki veya yönetim kadrolarındaki değişmeler bireylerin gruplaşmalarına yol açabilir.
- 126. (Buradaki şekil sadece labirent kavramını daha iyi açıklayabilmek için çizilmiştir) 1- İşe ilişkin ekonomik,teknik ve sosyal özellikler ve gerekler 2-Üstler 3- Meslektaşlar 4- Astlar 5- Yöneticinin kendi benlik (self) kavramı 6- İnformal gruplar Yöneticinin davranışları bu unsurlardan etkilendiği gibi , yönetici de davranışları ve kararları ile bu unsurları etkileyecektir.
- 127. İş’e İlişkin Ekonomik,Teknik Ve Sosyal Özellikler Ve Gerekler •Her yönetici, örgütün kademelerinden başlayarak, basamak basamak yukarı yükseldikçe beşeri ve kavramsal becerilerini artırmak zorundadır. •Bir işletmenin bütününü ve çevresini görecek mevkilere kadar yükselebilmek için,yöneticinin kuvvetli bir teknik bilgi ile yola çıkması gerekmektedir. •Yönetici labirent içinde kalması için de teknik bilgisini ise sürekli güncel tutması gerekir. •Teknolojik çevre,yöneticinin,işin teknik yönlerine ilişkin bilgisini yetersiz hale getirebilir. Hatta kişiler hızlı teknolojik gelişmeler yüzünden daha işe başlamadan yetersiz hale gelebilirler .
- 128. •Organizasyon kademeleri yükseldikçe teknik beceri-yönetsel beceri oranı değişmektedir.Üst kademelere doğru yöneticinin işle ilgisi kesilmekte,iş ile yönetici arasına başkaları girmekte ve yönetici başkaları vasıtasıyla işgören olmaktadır. •Yöneticinin kişilerarası ilişkilerdeki beceresi ile işletmenin çeşitli faaliyetlerini bir bütün içinde görebilme becerisi önem kazanmaktadır. •Örgüt içindeki yönetsel-beceriyi örgüt kademelerinde dengeleyemeyen yönetici ;yönetim labirentini kısıtlamış olacaktır. •Yöneticinin vereceği kararları ve bunların sonuçlarını etkilemesi sebebiyle,ekonomik ve sosyal çevre de yönetim labirentinin birer unsuru haline gelmektedir. Yönetici bunlara da hakim olması gerekir.
- 129. ÜSTLER •Bir yöneticinin üstlerinin yönetim labirentinin en önemli unsuru olduğu söylenebilir. Nitekim üstlerin astlarını eğitme ve yetiştirme fonksiyonları da vardır. •Eğer ast durumunda olan yönetici,üstleri ile değer yargıları ve amaçları ile uyuşmazlık yaşarsa bu mevkii de uzun süre kalmayabilir. Bir astın, ‘üst’ün -evet-i olmadan üst kademelere çıkması olanaksızdır. •Yöneticiler üst kademelere çıktıkça işle fiili bir uzaklaşacaktır.Astlarına yakınlaşacak ve güvendiği kişilere yer verecektir. Astın sorunu hem yöneticinin ekibinin bir parçası olmak hem de kendi bağımsızlığını koruyabilmektir. Ast ile üst arasındaki ilişkileri; Ast’ın Üst’ün eksik yönlerini tamamladığı (tamamlayıcı vazgeçilmez yardımcı) Üst’ün yönetsel yeteneklerini aynı konularda kuvvetlendiren (kuvvetlendirici vazgeçilmez) Ast’ın Üst’ü tarafından korunduğu (korunan yardımcı ) şeklinde olabilir.
- 130. MESLEKTAŞLAR •Yönetim labirentinin bir unsuru olarak meslektaşlar adı altında topladığımız grup aynı düzeyde (aynı departman içinde veya başka departmanlarda) olan ve bir üst kademeye yükselmek üzere birbiri ile rekabet halinde olan yöneticiler grubudur. •Meslektaşlar arasında rekabet bazen eğitim aracı ve hem de üst kademeye eleman seçmede bir araç olarak kullanılmaktadır. •Meslektaşların,yönetim labirentinin bir unsuru olarak oynadıkları rol şöyledir: belirli bir kademedeki yöneticiler daha üst bir kademe için açık veya kapalı bir rekabet içindedirler. Başka bir deyişle,daha üst kademeler için seçim,normal olarak,bir olarak,bir alt kademede bulunanlar arasında veya işletme dışında yapılacaktır.
- 131. ASTLAR •Yönetim labirentinin bir diğer unsuru astlardır.Başkaları vasıtasıyla işgören,başkaları ile birlikte amaca ulaşmaya çalışan kişidir. •Astlardan tam eksiksiz ve doğru bilgi gelmesini sağlayacak karşılıklı güvene dayanan bir ilişki ortamı yaratmaktan,astların kararlara katılmasını sağlamak,astları motive etmek ,onlarla iletişim kurma,liderlik yapma ,planlama,kontrol ve koordinasyon fonksiyonlarını yerine getirmeye kadar yönetimin esasını oluşturan faaliyetler, yönetimci ile astları arasında ilişkilerle ilgilidir. •Labirentin herhangi bir kademesinde ki yönetici eşitler arası birinci ve iç kabine sisteminden habersizse labirentte sıkıntı olacaktır.
- 132. Yöneticinin Benlik Anlayışı •Benlik kavramı kişinin ihtiyaçlarını,değer yargılarını,yetenek ve psikolojik özelliklerini uyumlu bir şekilde birleştiren ve kişi için belli bir anlam ifade eden bir bütün olarak tanımlanabilir. •Kişi benlik kavramını kendisini ve çevresini anlamada kullanır. Sahip olunan benlik kavramı kişiliğin öyle kuvvetli bir unsurudur ki,kişi bu kendine saygı ve benlik değerini korumak için her şeyi göze alabilir. •Kişinin değer yargıları ve inançları en kuvvetli güçlerindendir. •Kişinin gerek kendisini gerek başkalarını anlamada yararlanabileceği araçlardan birisi’Johari Penceresi’dir. İletişime dayanmaktadır.
- 134. İnformal Gruplar •Çalışanların,değişik nedenlerle,aynı organizasyonda çalışan kişilerle daha yakın ve birbirini destekleyici bir birliktelik sergilerken diğerlerine karşı kayıtsız,hatta karşı ve bazen de reddedici ve onları organizasyon dışına itici bir davranış göstermeleri,organizasyonların işleyişinde grup veya gruplaşma olayının önemini artırmaktadır. •İnsan kendisine daha yakın hissettikleri ile daha sık ve yakın bir iletişim kurması çok doğaldır. •Bir organizasyon yapısı içinde bu anlamda hedef ve dayanışma içinde bulunan grupların varlığı,yöneticinin etkinliği üzerinde en önemli faktör haline gelebilecektir. Yöneticinin kendisinin de böyle bir gruba mensup olması,bu grubun üyesi olmayan astları ile arasında sorun yaratacaktır.Astlar da aynı şekilde kendi pozisyonunda ne kadar başarılı olursa olsun bu başarının takdiri başka gurubun üyesi olan yöneticiye bağlı olduğundan , astın üst kademeye yükselmesi de zor olacaktır.
- 135. •Hazırlayan • Ferdi Güvenir • Atatürk Üniversitesi / Kamu Yönetimi Bölümü