Ibm 战略与执行：ibm业务领导力模型

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IBM Global Business Services
略与行战执
IBM 力模型业务领导

 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高用于略制定与行层战执联
接的方法与平台
- 它从市分析、略意、新焦点、、任、正式、人才场战图创业务设计关键务组织
、氛与文化以及力与价等各个方面帮助管理在企略制定与围领导值观层业战执
行的程中帮助系的思考，的分析，有效的源配及行跟踪过统务实资调执
市场结果
氛围与文化
关键任务
依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观
具体内容
 概述
 战略
 执行
 领导力
 价值观
 讨论

同一种语言
最基本的方法
共同的目标
自上而下实施逻辑的力量
执行的跟踪
对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价
值
BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致
，从而为 IBM 带来了多方面的业务价值

市场结果
氛围与文化
关键任务
相互依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观
IBM 业务领先模型

领导力
市场结果
氛围与文化
关键任务
依赖关系正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
价值观
• BLM 先模型是造快速和持适不断改的的核心，它的用是业务领创续应变业务运 IBM 的高
管理者需要具的基本能力和必能力，通的践得以展。层备备过积极实发
• IBM 的高管的力培是通他的高行略和机会的勘与层领导养过领导们层团队进战问题查设计
以及目的行来来推革。项执动变
• 略与行是高管每年都要自的。在得外部市的持洞察、战设计执计划层亲领导获对场续识别
新的机会、、保些是切可行的开发业务设计确这设计实 ,
IBM 业务领先模型 - 领导力是根本

• IBM 价：成就客，新要，信值观户创为诚负责
• 作的主要略家的理，要保为业务战总经确 IBM 价反映在公司的略值观战
上，各者要保级领导确 IBM 价是日常行中的一部分。值观执
• IBM 价是我决策与行的基本准。值观们动则
市场结果
氛围与文化
关键任务
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观
IBM 业务领先模型 - 价值观是基础

略是由不意激的，战满发而不意是满对状和期望之差距现业绩间的一感知。种
 差距业绩是有果和期望之差距的一量化的述。现经营结值间种陈
机会差距是有果和新的所能来的果之差距的一现经营结业务设计带经营结间
量化的估。种评
 差距常常可以通高效的行填，并且不需要改业绩过执补变业务设计
填一个机会差距却需要有新的。补业务设计
氛围与文化
关键任务
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
战略执行
领导力
价值观
市场结果
业绩
机会
差距
业绩差距与机会差距

机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界
是一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在
12-18 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开
发周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6
个月。
负责人： XXX
业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下
降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了
5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要
在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。
负责人： XXX
业绩差距和机会差距的例子

讨论 1 – 差距分析
有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？
哪些差距最重要，为什么？
形成差距的主要原因是什么？
讨论目标  面向未来 3-5 年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距
问题聚焦
 回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？
 与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？
 存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机
会差距）
 哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化）
作业输出：
差距描述 - 一
个或两句的差
距陈述：
 陈述的是业务结果，如收入，利润 / 贡献，和市场份额。
 形成差距的主要原因
 有时间的约束和可量化。
 有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。

差距类别：
差距描述：
负责人：
形成差距的主要原因
：
练习 1 – 差距分析

市场结
果
氛围与文化
关键任
务
依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观
市场洞察力
战略意图
业务设计
创新焦点
• 机的方向和最目，与公司的略重点相一致组织构终标战
• 了解客需求、争者的向、技的展和市状况以找到机遇和户竞动术发场经济
风险 , 目是：解市上正在生什么以及些改公司来意味着什标释场发这变对说
么　
• 行与市同步的探索与。从广泛的源中想法，通点和深进场试验资过滤过试
入市的探索新想法，慎地行投和理源，以行的场实验谨进资处资应对业变
化
• 外部的深入理解，利用内部能力和持增加价探索的提供对为续值业务设计
了基。涉及六要素：础业务设计客户选择、价主、价取、活范值张值获动
，持价和管理。围续值风险
IBM 业务领先模型 - 战略

了解客需求、争者的向、技的展和市状况以找到机户竞动术发场经济
遇和风险
目是：解市上正在生什以及些改公司来意味着什标释场发么这变对说
么
市场结果
氛围与文化
关键任
务
依赖关系
正式组织
人才
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观
市场洞察1. 宏分析观
2. 争向竞动
3. 客分析户
市场洞察

市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响
环境驱动力
技术与服务在技术与服务领域里的趋势和变化
客户需求与当务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务
？
竞争对手在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？
谁是主要的竞争对手？
谁是你客户的主要的竞争对手？
人口统计数据将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势
会影响市场的人口趋势，这些趋势代表的是机会还是威胁
法律、政治政治，政府法律法规的变化
市洞察力的缺失会生面影，因我所场对业务设计产负响为们
采用的支信息和假可能是有瑕疵的或的。撑设错误

市场定位框架
保持 / 投入
●高增长
●市先者场领
放弃
●低增长
●市参与者场
收获
●低增长
●市先者场领
市场吸引力
竞争定位
高
高低
再估评 / 投入
●高增长
●市参与者场

讨论 2 - 市场洞察
讨论目标  识别未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响
问题聚焦
 宏观分析
- 产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战
- 整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？
- 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案和服务
- 本企业的机会评估（可参与空间）
 客户分析
- 可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？
- 他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪
些？他们的关键购买因素有哪些？
 竞争分析
- 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段
- 目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？
- 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？

讨论 2 - 市场洞察
趋势机会威胁
宏分析（市观
、行、技场业
等）术
客需求与痛户
点
争手的策竞对
略

我们的核心竞争力
资源
分析
资源优势劣势
财务
技术
市场地位 / 声誉
产品
人员
其他 ·

战略意图
1. 愿景
2. 战略目标
3. 近期目标
● 组织机构的方向和最终目标
● 与公司的战略重点相一致
● 体现竞争优势
市场结果
氛围与文化
关键任务正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观
战略意图

 愿景 : 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，
可持续的获利能力
- 纲领意义，感情契约，现实但有挑战性
 战略目标 : 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场
的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力
- 产品，服务，市场，客户，技术及时机
 近期目标 : 业绩可衡量的指标
- 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品
战略意图

● 行与市同的探索与进场步试验
● 从广泛的源中想法，通点和深入市的资过滤过试场
探索新想法，慎地行投和理源，以实验谨进资处资
行的化应对业变
1.未来合业务组
2. 新模式创
3. 源利用资
市场结果
氛围与文化
关键任
务
依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观
创新焦点
增长

麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查
这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。
高
低
低高
收
入
增
长
股东总体回报
标准普尔 500 市场指数
美国 GDP
徒劳无功增长明星
面临危机业绩至上
11% 29%
27% 33%
第
一
个
周
期
增
长
业
绩
矩
阵
14% 41%
28% 14%
退出
3%
15% 12%
27% 9%
退出
36%
4% 19%
33% 19%
退出
26%
9% 18%
36% 18%
退出
18%
“ 增长引擎”
•业务组合增长
•市场份额增加
•并购
前人栽树，后人乘凉
很少是增长的驱动因素
比想象的更重要

业务组合 - 三个成长的地平线
时间和不确定性的水平
H 1
核心业务
延伸、捍卫、增加生产
力和利润贡献
Stay in the Game
H 2
成长业务
将已论证的业务模式扩
大规模、增加市场份额
、成长为市场机会
Compete to Win
H 3
新兴机会
验证业务模式、论证可
行性、能力和价值、播
种成长的机会
Change the Game
定义与特征
成熟业务，收入与利润的主要
来源
增长业务，市场增长和扩张机
会的来源
产品 / 业务创新的组合，未来长
期增长的机会点
管理重点与指标
近期的利润表现与现金流
- 利润（收入 / 支出）
- ROIC
- 生产效率
收入的增长和投资回报
- 收入增长
- 新客户 / 关键客户获取
- 市场份额增长
- 预期收益，净现值
回报的多少和成功的可能性
- 项目进展关键里程碑
- 机会点的数量和回报评估
- 从创意到商用的成功概率

产品 , 服务和市场创新
应用于聚焦客户和进入
市场领域
 发展和发行创新产品和服务
 进入新市场，寻找新客户
 推行新的渠道和交付路径
运营创新
创新以改善核心职能领
域的效能和效率
 发展的最佳成本结构
 优化流程以改进生产力
 核心职能再造（改组）以提高效率
业务模式创新
创新用于重建和企业扩
展
 发展业务运营的新方式
 建立伙伴关系快速响应市场
 提升业务灵活性
关注成本关注成长
企业创新 - 三种典型的模式

创新领域
产品创新
服务创新
业务流程创新
业务模式创新
文化和管理创新
政策和社区创新

讨论 3 - 战略意图与创新
讨论目标
• 在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来 3-5 年的战略意
图
问题聚焦
• 愿景：对整体业务未来发展的设想和蓝图
• 战略目标： 3-5 年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服
务产值，支撑的设备销售收入等
• 主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什
么？主要阶段性里程碑是什么？
讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点
问题聚焦
• 从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 还是 H3 ？
为什么？
• 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举
动？
IBM 战略

愿景：
战略目标：
近期目标：
讨论 3 - 战略意图与创新
创新焦点思考：

● 应以对外部的深入理解为基础
● 着眼于更好的利用内部能力和持续改进
与变革
● 探索可替代的业务设计
1. 客户选择
2. 价主值张
3. 价得值获
4. 活范动围
5. 持价续值
6. 管理风险
市场结果
氛围与文化
关键任
务
依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观
业务设计

业务设计 : 客户选择
1. 选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁
不是
2. 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？
3. 快速增长市场
市场结果
氛围与文化
关键任务
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观

业务设计 : 价值主张
1. 客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求
为导向
2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务
3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益
市场结果
氛围与文化
关键任务
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观

业务设计 : 价值获得
市场结果
氛围与文化
关键任务
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观
1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？
2. 有其他的盈利模式吗？

业务设计 : 活动范围
市场结果
氛围与文化
关键任务
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观
1. 经营活动中的角色和范围
2. 哪些外包、外购？
3. 与合作伙伴的协作

1. 客户需求的转移趋势
2. 价值链中的地位
3. 我们如何保护利润 – 快速响应，有效控制成本，专
利。。。。
市场结果
氛围与文化
关键任务
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观
业务设计 : 价值持续增值

1. 不确定性
2. 潜在风险，市场，对手，技术
3. 全面视角 - 外部，内部
市场结果
氛围与文化
关键任务
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观
业务设计 : 业务风险管理

14
基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计
注重“成本”的者购买
“ 低成本”策略
活范动围
价主值张
客户选择
例如 :
眼行镜业
注重“品 ”的者质购买
“ 高品、尚和健康”质时
的选择
注重“ 尚”的者时购买
“ 高量、追逐尚”质时
的代言
公司外部
公司内部
零售
设计
生产
中国—低成本
生中心产
遍布世界的沃
尔玛连锁卖场
公司外部
公司内部零售
设计
生产
在国得生韩获
可，在中产许
国行生进产
日本
公司外部
公司内部
零售
设计
生产
意大利—世界
尚和精尖行时
人才的窗口业
品牌
品牌
服务
遍布全球的
Sunglass
Huts 和 Lens
crafters
品牌眼店镜
 公司致力于些哪业
活？务动
（ What ）
 如何公司的各联结
活？业务动
（ How ）
 如何最合适选择业
活的地点？务动
（ Where ）

与公司的战略重点一
致
并作出贡献
ƒ 客户价值
ƒ 竞争战略
ƒ 技术转变
ƒ 行业结构和经济
ƒ 可能的业务设计
ƒ 战略性业务组合管理
ƒ 市场试验
战略意图业务设计
创新焦点
市场洞察力
业绩或机会差距
能力要求
对现有的和期望的业
绩之间差距的感知触
发战略创新
ƒ 客户选择
ƒ 价值主张
ƒ 价值获取
ƒ 活动范围
ƒ 价值持续增值
ƒ 风险管理
对比现有的与期望的
新的业务设计所要求的能
力是什么？包括组织、技
能、考核标准、文化和对
价值网络中合作伙伴的依
赖程度。
战略
战略制定的落脚点是业务设计

对市场的洞察力
ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ?
ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？
ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？
ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ?
ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？
战略意图
ƒ 这个业务设计是否提升
了公司的战略重点？
对能力的要求
ƒ 我们是否建立在现
有能力上？
ƒ 能否获得所要的新
能力？
ƒ 我们有能力管理潜
在的风险吗？
创新焦点
ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？
ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以
满足下一轮的客户重点？
ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？
现有业务设计
- 客户选择
- 价值主张
- 价值获取
- 活动范围
- 价值增值
- 风险管理
期望的业务设计
- 客户选择
- 价值主张
- 价值获取
- 活动范围
- 价值增值
- 风险管理
创造一个新的业务设计
业务设计是迈向执行的关键

讨论目标
• 基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计
初步达成共识
• 可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分
别做业务设计，然后再看是否可以合并）
关键问题
• 业务范畴的定义
• 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或
者关闭差距？
• 新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些？
讨论 4 ：业务设计

Current现有业务设计期望业务设计
活动范围
价值增值
价值获取
价值主张
选择客户谁是你的客户？
怎样实现竞争优势（差异）？
怎样获利？有其他赢利模式吗？
经营活动中的角色和范围
怎样建立持续的利润增长
在价中的角色值链
风险管理有哪些潜在的风险？怎样管理的？
练习 4 - 业务设计

练习 4.1 - 当前的业务设计
当前的业务设计
选择客户
价值主张
价值获取
活动范围
价值增值
风险管理

练习 4.2 - 期望的业务设计
期望的业务设计可能的执行挑战
选择客户
价值主张
价值获取
活动范围
价值增值
风险管理

市场结果
氛围与文化
关键任务
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观
正式组织
关键任务
依赖关系
氛围与文化
人才
• 足和它的价主的要求所必的行。些任是由我来完成的，些满业务设计值张须动哪务们哪
任可以由价网中我的合作伴完成的？的相互依系是有效的务值们伙组织间赖关业务设计
的基。础
• 保任和流程能有效地行，需建立相的、管理和考核准，包括为确关键务执应组织结构标
人位的大小和角色、管理与考、励与激励系、、人和活的物理员单评奖统职业规划员动
位置，以便于理指、控制和激励个人和集体去完成的重要任经导团队务
• 人力源的特点、能力以及争力。要使略能被有效行，工必有能力、力资竞战够执员须动
和行来施任。动实关键务
• 造好的工作境以激励工完成任，的氛能激人造出色的成，创环员关键务积极围发们创绩
使得他更加努力，并在危急刻鼓舞他们时们
IBM 业务领先模型——执行

执行－关键任务
1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现
2. 主要是指持续性的战略举措（ ongoing activity) ，包括业务增长举措
和能力建设举措，
3. 可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；
平台；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包
括在内
4. 是执行的其它部分的基础
5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖
关系，譬如资源、设施等。
市场结果
氛围与文化
关键任务
依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观

45
 内部的互相依赖关系
 供应商（与交易相关的同盟者）
 外包合作伙伴
 顾客与渠道
 兴趣社区 / 团体
 影响者
• 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何
？
• 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的
双赢关系
考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系

46
检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系
 信任
 同盟
 灵活性
 权责
 澄清
 你们之间的承诺是值得依赖的吗？
 双方是否拥有共同的目标
 承诺是否能够依据需求的变化而调整？
 各方的权责明晰吗？
 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ?

关键任务负责人
关键任务 1
关键任务 2
关键任务 3
关键任务 4
….
关键任务 N
练习 5 ：关键任务

48
各关键任务展开阐述 - 关键任务 # ： XX
 关键任务的描述：
任
务
描
述
 衡量目标达成的重要里程碑
里
程
碑
相
互
依
赖
关
系
 与内外部合作伙伴的依赖关系
措施
 完成关键任务的主要措施

支持关键业务的执行 , 包括建立相应的
1. 组织架构，管理体系和流程，
2. 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机制
，信息和知识管理
3. 关键岗位的设置和能力要求
4. 管理和考核标准，包括
 管理幅度和管理跨度
 管理与考评
 奖励与激励系统
 职业规划
 人员和活动的物理位置
市场结果
氛围与文化
关键任务
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观
执行－正式组织

执行－人才
力领导
市果场结氛与文化围
正式组织
人才
市洞察场
业务设计略意战图
业绩
机会
差距
略战行执
价值观
任关键务
依系赖关
新焦点创
思想
能力
承诺
1. 关键岗位和人才布局有什么要求 - 才需求详细定义
2. 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力
3. 获得 – 内部获取，及时培养，外部获取
4. 激励与保留

价值，信
念
1.文化 - 社会管制系，范统规
2. 氛组织围 - 工作境的感知对环
市场结果
氛围与文化
关键任务
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观
态度，行为
个人，团队
成功，失败
执行－文化与组织氛围

市场结果关键任务
相互依赖关系
正式组织
人才
氛围与文
化
业绩
机会
执行
差距
业务设计
市场洞察
创新焦点
战略意图
战略
领导力
28%
素质
风格
70%
价值观
ƒ 是否起到了到果所需的行示范作用？领导达结为
ƒ 是否培育了一激励人心的氛？领导种围
ƒ 是否起到了到果所需的行示范作用？领导达结为
ƒ 是否培育了一激励人心的氛？领导种围
ƒ 是否展示出了格上的多性领导风样
 提供清楚的方向？
 立高的期望？树值
 少官僚作？减风
 个人和集体他的行让为们为负
？责
 指个人到良好的表？导达现
IBM 业务领先模型——领导力的角色

组织氛围维度文化变革的杠杆
 参与 - 鼓励人们做出的选择
，鼓励参与，发展社会关系，
用团体共识和反馈来实现承诺
 领导者，领导团队行为 –
言行明确并始终如一
 信息支持 - 信息是否能够支
持对的决策和对的行为
 奖励 – 什么行为 / 结果会得到
奖励，奖励是否可以真正起到
激励作用？
文化与组织氛围
责任 ( 人们可以决定如何完成他们的工作的感
觉 ).
灵活性 ( 鼓励新想法和新方法 )
团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团
队自豪感）
明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ).
团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团
队自豪感）
奖励 ( 对高绩效的认可）
标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大
努力，包括设定挑战性目标）

关键任务
相互依赖关系
正式组织
氛围与文化
人才
业务设计的要求
业绩和机会差距
新的业务设计将要
求对组织现有能力
和价值网络中合作
伙伴的依赖程度重
新进行评估
当被赋予重要任务时，
人们有完成任务所需的
技能和动力吗？
当任何一个因素较
弱或这些因素间缺
乏一致性时，差距
就有可能出现。
执行
当有了执行业务设计所
需的重要任务时，现有
的结构和正式的考核系
统是否支持这些任务的
完成以及所要求的综合
性？
业务行为标准、非正式的沟通网
络和权力分配方式能为关键任务
的完成赋予活力吗？现有文化中
是否有阻碍任务完成的因素呢？
从客户角度看，增加价值
所需的具体任务是哪些？
与价值网络中合作伙伴的
相互依赖关系怎样？
风险是否已被恰当地评估
和管理？
根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能
使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定
的发展

人才
文化氛围
关键任务
相互依赖关系正式组织
 我们有完成任务所需的技能吗？
 我们有对这个业务设计必要的训练吗？
 我们有这种能力还是需要找外面的资源？
价值支持业务方向吗 ?
我们需要培养哪种文化 ?
 基于业务设计，我们是否
清楚地知道要完成哪些关
键任务？
 有哪些事情是我们需要很
好地执行以便提供给业务
设计？
组织结构支持关键活动的
实施吗？
我们需要重新设计组织结
构以完成关键任务吗？
评估体系与战略相一致吗
？
战略 &
业务设计
分析一致性：我们的一致性如何 ?

讨论 6 ：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目
标和支撑新的业务设计所需的组织能力
讨论目标
• 制定组织能力 (“ 执行模型” ) ，以支撑战略目标和期望的业务设
计的实现，并关闭差距
问题聚焦
• 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求，这些方
面需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？
• 存在哪些组织的障碍及问题？
• 根据问题的根因分析，结合战略意图和期望的业务设计的要求，
需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？
• 识别实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关
系以及关键的行动

讨论 6 - 组织能力
与关键任务一致的组织能力可能的障碍
正式组织
– 组织模式、组织架构、关键
岗位
– 人员和活动的区域分布
– 流程、系统、授权
– 业绩考核系统等
人才
– 需要的关键人才（数量、类
别、技能要求）
– 如何获取这些人才？
– 人才的培养、激励和保留
文化
– 文化
– 组织氛围
领导力
– 领导者在推动战略和执行上
的角色

影
响
力
高
高可行性
放弃收获
低
机会命中
解决方案的优先级排序矩阵
影响 :
• 改变明显
• 解决 80% 的问题
• 将简化并提升效果
可行性 :
• 边界范围内
• 决策者可控范围
• 现实的解决这些问题
• 技术上可行
• 一定时间内合理的回报
你的建议 ! 你的行动 !

深层原因分析
目标：识别处理差距产生的根本原因并治本 – 不要只是治标
步骤：
1. 弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？
2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ) ：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里
？
3. 挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？
4. 将答案分别归类到 BLM 的不同部分中去
5. ( 核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分 )
6. 检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题
7. 建立行动计划来淡化最重要的根本原因
通常情况下，差距是由坏的战略
造成，或者由于四部分中的一个
或多个不协调造成，或是由于执
行领导间不协调而造成的。

分析根本原因：为什么？
问题为什么
因为为什么
因为
为什么
根本原因根本原因
“ 在过去的两
年中，公司
没有能抓住
在新兴市场
中的价值 x
万美元的收
入机会”
“ 我们不太清楚
市场的走向”
“ 我们没有做市
场调查所需的技
能和能力”
“ 我们的组织机构中
没有任何专门为市场
调查而准备的资源”
( 机会差距 )
( 市场洞察力 )
( 正式组织 / 人
才 )

问题 / 障碍深层原因
关键任务 /
相互依存关系
正式组织
人才
文化
组织氛围
领导力
讨论 7 – 主要障碍及根因分析
输出：找出最重要的，阻碍你缩小差距的能力的障碍。

行动项目
日
期
负责人解决方案描述
1
2
3
4
讨论 8 - 解决方案及行动计划

市场结果
氛围与文化
关键任务
相互依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观
战略与执行的力量

市场结果
氛围与文化
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观
组织机构的方向和
最终目标与公司的
战略重点相一致
远见卓识、英明决
策、坚定执行、短
期、长期、挑战
性
宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创新
客户价值，竞争的格局，利润区
外部环境变化的信息渠道，敏锐洞
察力，评估其影响，并采取相应行
动
事实、敏锐、变化、威胁、机会
业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的
一种量化的陈述
机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能
带来的经营结果之间差距的一种量化的评估
始终如一的关注战略问题，探索机会
感知、不满足、洞察力、结果
客户价值增值，盈利能力，生态系统，
风险管理，战略制定的落脚点
始于客户的需求，挑战假设，探索各
种多赢的可能性和选择。充分是关键
。
增长项目与现有业务的平衡
新业务开发 (H1, H2, H3) ，资源有效投入
探索新想法，谨慎进行投资和处理资源
，以及 Ambidextrous 组织，应对行业
的变化，确保业务的健康增长
利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维
，逐步提升业务领导在各方面的战略思维能力

实施你的业务设计及价值主张，最关键的事情，
事情之间的依赖关系。
责任，资源，协作，流程，组织，衡量…
市场结果
氛围与文化
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩
机会
差距
战略执行
领导力
价值观
寻找可能挡路的因素，为什么
 深层原因 1
 深层原因 2
去伪存真，追根究底
挑战假设，和传统智慧
依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 - 保
障 )
业务的增长点在哪里，哪
些业务蕴藏着最丰富的机
会 ?
企业的创新源泉在哪里，
怎样决定资源配置方向？
你怎么保证要做的事情会
发生 ?
你怎么解决问题 / 冲突 ?
你怎样管理动态的变化与
Ambidextrous 组织 ( 今
天 , 明天 )
利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维
，逐步提升业务领导在各方面的战略思维能力

Thank You

业务规划模板
 行执
- 任和相互依系关键务赖关
- 建能力构组织
- 估风险评
- 果衡量结
- 里程碑关键
 附件
• 活动范围
• 价值持续增值
• 业务风险管理
 概述
 市洞察场
- 宏分析观
- 争向竞动
- 客分析（市户场 / 客分、偏好、）户细购买习惯
 方案合略业务组战
- 业务设计
 客户选择
 价主值张
 价得值获
- 业务开发
 流程业务
 品路产线图

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