Два очень полезных инструмента для проведения стратегической сессии. Первый: авторски модифицированный и доработанный GAP анализ. Используется для отбора мероприятий в ближнем стратегическом горизонте планирования. Матрица McKinsey больше подходит для отбора стратегических экспериментов.

1. Стратегическая сессия, http://kulinich.ru/ 1
Стратегическая сессия, часть первая
Задача первой части стратегической сессии, сгенерировать максимальное количество мероприятий, которые
приведут к увеличению продаж.
Требование: мероприятия этого этапа должны лежать в области текущего бизнеса компании и не быть
связанными с новыми направлениями бизнеса (тем, что компания не делала раньше).
Первым этапом проведите мозговой штурм, сгенерировав максимальное количества идей. Идеи ищите
опираясь на следующие идеи:
 Какие результативные действия компании можно продолжить и расширить в следующем году.
 Какие ключевые факторы успеха будут действовать на рынке в 2016 году.
 У каких конкурентов и за счет чего мы можем забрать долю рынка/объем продаж.
 Какие возможные изменения в социальной, технологической, экономической и политической сфере
создают возможности для увеличения продаж.
Вторым этапом, внесите и детализируйте идеи с использованием Таблицы 1. (GAP анализ)
Пояснения к таблице:
1. Мероприятие – указывается название мероприятия, которое должно привести к увеличению объема
продаж.
2. Текущий показатель – указываем метрику, которая будет характеризовать успешность хода
мероприятие. И изменение которой, будет объяснять объем продаж. Примеры таких показателей:
количество клиентов, количество наименований в ассортименте, уровень известности компании,
количество партнеров и тд. В данной ячейке указываем текущий показатель.
3. Будущий показатель – какое значение показателя мы ожидаем к концу года (периода).
4. Текущий объем продаж – указываем, объем текущий объем продаж, который связан с мероприятием.
Например, если мы расширяем ассортимент в рамках всей компании, то указываем объем продаж
всей компании. Если, планируемое мероприятие касается только филиалов, то указываем продажи из
расчета на филиальную сеть компании.
5. Будущий объем продаж – идеальный объем продаж в случае успешного выполнения мероприятия.
6. Прирост – разница между ожидаемым и текущим объемом продаж (столбец 5 минус столбец 4).
7. Вероятность (от 0 до 1) – какова вероятность, что мы сможем получить данный прирост. В качестве
базовой можете использовать следующие вероятности: 0,8 – мы это делали ранее и у нас получилось;
0,6 – это делали конкуренты и у них получилось; 0,4 - мы знаем об успешном опыте в другой отрасли;
0,2 – мы придумали оригинальную идею.
8. Вероятный прирост – наиболее вероятный прирост продаж. Находится как произведение вероятности
на прирост (столбец 6 умножить на столбец 7).
9. Затраты – какие над понести затраты на выполнение мероприятия.
10. Эффективность – отношение вероятного прироста продаж к затратам (столбец 8 делить на столбец 9).
Какой прирост выручки мы получим на каждый вложенный рубль.
Выберите мероприятия на которых компании необходимо сосредоточиться. Они должны быть максимально
результативны по вероятному приросту продаж и при этом эффективны.
Подумайте и сделайте предложения: От чего в текущей деятельности компания может отказаться, чтобы
высвободить необходимые для развития ресурсы.

2. Стратегическая сессия, http://kulinich.ru/ 2
Таблица 1. GAP анализ
Мероприятия Текущий
показатель
Будущий
показатель
Текущий
объем
продаж
Будущий
объем
продаж
Прирост
(5-4)
Вероятность Вероятный
прирост
(6*8)
Затраты Эффективность
(8/9)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Стратегическая сессия, http://kulinich.ru/ 3
Стратегическая сессия, часть вторая
Цель этой части стратегической сессии, определиться с возможными новыми направлениями развития
компании. А так же оценить идеи на привлекательность с помощью матрицы GE-McKinsey.
Проведите оценку привлекательности перспективных/новых видов деятельности с использованием Таблицы
2.
Выполните следующие шаги:
1. Проведите мозговой штурм и определите возможные направления развития
компании/перспективные виды деятельности. Впишите их в столбцы 3-8.
2. Определите критерии, по которым будете оценивать виды деятельности.
3. Определите значимость критериев оценки для вас таким образом, чтобы их сумма была равна 1.
4. Оцените каждый перспективный вид деятельности в разрезе критериев по 10 бальной шкале. Где 10 –
наилучшая из альтернатив по этому критерию. Относительно ее рассчитайте оценки других
альтернатив.
5. Найдите сумму произведений значимости на оценку для каждой из альтернатив. Впишите полученные
значения в строку итого.
Таблица 2.
Критерий Значимость
1 2 3 4 5 6 7 8
Итого: 1
Для трех лучших альтернатив выполните отдельные анализы по оценке вероятности успеха. Для этого
выполните следующую последовательность шагов. Используйте Таблицу 3.
1. Определите ключевые факторы успеха для данного перспективного вида деятельности на горизонте
плюс 3 года к текущему моменту. Запишите их в столбец 1.
2. Определите значимость каждого их ключевых факторов успеха, установив значения от 0 до 1. При
этом сумма всех весов должна быть равна 1.
3. Оцените конкурентоспособность компании по каждому ключевому фактору успеха используя
следующие оценки:

4. Стратегическая сессия, http://kulinich.ru/ 4
 8-10 – мы лидеры в отрасли
 6-7 – мы лучше средних по отрасли
 4-5 – мы такие же как большинство конкурентов
 1-3 – мы отстаем от конкурентов.
4. Найдите сумму произведений значимости на оценку.
5. Выполните данный анализ для всех трех наиболее привлекательных перспективных видов
деятельности.
Таблица 3.1
Ключевой фактор успеха Значимость Оценка
Итого:
Таблица 3.2
Ключевой фактор успеха Значимость Оценка
Итого:
Таблица 3.3
Ключевой фактор успеха Значимость Оценка
Итого: