Tempo di crisi?
Tagliare i costi e ridurre gli investimenti sembra essere l’unico rimedio per le aziende per rimanere a galla.
Nulla di più sbagliato! Un taglio indiscriminato delle spese di marketing può infatti essere un errore fatale.
E’ fondamentale, invece, cogliere il cambiamento in atto, identificando i nuovi bisogni dei segmenti di consumatori emersi con la recessione e adeguando loro le strategie di vendita e di marketing.
Sopravvivere alla recessione si può, anzi è possibile tradurre la “crisi” in “opportunità”, battendo la concorrenza e migliorando i risultati di vendita. Come? Attraverso un approccio alla crisi coraggioso ma non sconsiderato.
Obiettivo del seminario via web, in programma per giovedì 12 gennaio 2012 alle ore 15, sarà quello di fornire ai partecipanti una chiave di lettura nuova, in grado di re-interpretare approcci, metodologie e strumenti operativi.
I Social Networks contribuiscono indubbiamente a migliorare la Customer Experience, ma è importante avere una visione strategica e obiettivi precisi sul valore aggiunto che si vuole offrire ai propri clienti tramite una presenza sui social sites. Con il Social CRM si può misurare parte del ROI degli investimenti in progetti Social
Tempo di crisi?
Tagliare i costi e ridurre gli investimenti sembra essere l’unico rimedio per le aziende per rimanere a galla.
Nulla di più sbagliato! Un taglio indiscriminato delle spese di marketing può infatti essere un errore fatale.
E’ fondamentale, invece, cogliere il cambiamento in atto, identificando i nuovi bisogni dei segmenti di consumatori emersi con la recessione e adeguando loro le strategie di vendita e di marketing.
Sopravvivere alla recessione si può, anzi è possibile tradurre la “crisi” in “opportunità”, battendo la concorrenza e migliorando i risultati di vendita. Come? Attraverso un approccio alla crisi coraggioso ma non sconsiderato.
Obiettivo del seminario via web, in programma per giovedì 12 gennaio 2012 alle ore 15, sarà quello di fornire ai partecipanti una chiave di lettura nuova, in grado di re-interpretare approcci, metodologie e strumenti operativi.
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Marketing Relazionale e CRM_2015_Roberta BanoRoberta Bano
A presentation about the importance of relationship marketing and CRM - A short intro about the devolping of marketing concepts and an explanation of different customer relationship management strategies and methods.
Adottare una strategia di CRM per gestire meglio i propri clienti esistenti e potenziali, migliorare l'efficienza degli investimenti e delle attivitità marketing e commerciali, guadagnare competitività
Negli ultimi anni si è assistito ad una evoluzione del consumatore (e quindi anche del cliente della banca) i cui bisogni ed aspettative si sono modificati in direzione della sfera immateriale (esperienziale ed emozionale), grazie alla disponibilità di tecnologie semplici, interattive ed ubique. La sfida del futuro per le banche si gioca sulla Customer Experience.
CRM: GESTIRE IL VALORE DEL CLIENTE ATTRAVERSO LA RELAZIONE: il Caso AccorServices.
Raffaele Crispino, AISM Associazione Italiana Marketing
CEO Project & Planning
This document describes a study to design a smart plantar to support correct posture and movement during sports activities. The plantar would use sensors to monitor a user's movements and provide data on any incorrect behaviors via a mobile application. An early evaluation would involve users testing a prototype plantar during activities while providing feedback. The goal is to help users identify postural issues and motivate behavioral changes through personalized data visualization.
La relazione del Prof. Francesco Daveri in occasione della XIII Edizione del Convegno dell'Osservatorio Fedeltà dal titolo "Crescere con la fedeltà in tempo di crisi"
MetraTech’s MetraNet® billing and settlement platform offers a flexible and configurable data model that users can adapt to all of their unique business requirements.
Since the business models it automates, can be modified, extended or discarded at any time, MetraNet has proven capable of successfully supporting market leaders across industries.
This document discusses behavioral billing and how operational data can be used in a business context to influence customer behavior. It explains that the key is delivering the right information and recommendations to customers at the right time. This is done through a commerce decision engine that analyzes data in real-time to notify both systems and people when configurable thresholds are met. The goal is to keep customer accounts up-to-date per event and drive desired behaviors through timely notifications.
Lilleth C. Newby Beckford presented on a collaboration between a librarian and teaching faculty member to embed information literacy into a Developmental Psychology course at The College of New Rochelle. The librarian worked with the faculty member to design library instruction sessions and assessments to be integrated into class meetings and assignments. Over the course of the semester, the librarian visited the class four times for introductions, subject-specific instruction, instruction on citation styles, and a post-test. The collaboration aimed to better integrate information literacy learning outcomes into the course.
This short document contains 4 photo credits from different photographers and encourages the reader to create their own Haiku Deck presentation on SlideShare by getting started. It provides attribution for the photos used and promotes using Haiku Deck and SlideShare to make presentations.
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Represents 30% of all deaths worldwide (15 million deaths/year)
Leading cause of death and disability
CVD burden in developing countries
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Panel Discussion at the Building Research Collaborations retreat, Aug. 23, 2012
Panelists were Julie Honaker, Namas Chandra, Fred Luthans, Debra Hope, Scott Stoltenberg, Mario Scalora and Timothy Carr
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1. Il futuro della Brand Loyalty
e
Lo Scenario della Fidelizzazione
nel Retail
Sintesi Rapporto di Ricerca 2012
2. I trend
I consumatori: social, mobile and professional
shoppers
I programmi fedeltà: puntano ad offrire
convenienza immediata e comodità per il cliente
con carte virtuali e app
L’Industria si fa strada nel mondo dei programmi
fedeltà e CRM
2
3. Le Ricerche 2012
• L’Osservatorio Fedeltà dell’Università di Parma si occupa da anni di
delineare lo scenario delle attività di loyalty marketing della GDO in
Italia
• Nel 2012 si è voluto disegnare un panorama più ampio in cui
emergessero non solo le peculiarità e le tendenze evolutive delle
strategie di fidelizzazione della distribuzione alimentare, ma anche
dell’industria e di altre categorie di imprese quali distribuzione
specializzata, viaggi e vacanze, farmacie, profumerie, petrol, banche e
assicurazioni.
• Sono state condotte due indagini in parallelo, tra giugno e settembre
2012, tramite la somministrazione di un questionario online in due
versioni, per l’Industria e per gli altri rispondenti (Retail e servizi),
composto di 28 domande comuni e 4 specifiche di settore:
• Ricerca «Il Futuro della Brand Loyalty»
• Ricerca «Lo scenario della fidelizzazione nel Retail»
3
4. Le Ricerche 2012 – segue
• I marketing managers, loyalty managers e direttori commerciali
contattati appartenevano a liste dell’Osservatorio o messe a disposizione
dalle aziende sponsor dopo aver ottenuto il consenso degli interessati.
Ringraziamo Catalina Marketing per l’intensa e accurata attività di
sollecito alla compilazione, Promotion Magazine per l’e–mailing
dedicato, Indicod–ECR che ha esposto un banner sul proprio sito web per
invitare alla compilazione e Nielsen, che come ogni anno, ci ha messo a
disposizione i dati del Consumer Panel per l’approfondimento GDO
• Parallelamente alle due indagini online sono state condotte interviste
personali e telefoniche con sei esponenti di primarie imprese del settore
delle Ricerche di Mercato. Si ringraziano Nielsen, TNS Italia, Gfk Eurisko.
Lo scopo delle interviste è stato di comprendere l’atteggiamento delle
imprese italiane verso il ricorso alle ricerche di mercato, in particolare
per l’analisi della fedeltà della clientela
4
5. Chi ha risposto alla ricerca
• 212 imprese in totale
• 107 appartenenti all’Industria di marca
• 105 al Retail ovvero distribuzione grocery, specializzata e altre categorie
di servizi (viaggi e vacanze, farmacie, profumerie, petrol, banche e
assicurazioni)
• Ad un attento esame 24 aziende sono risultate operare prevalentemente
nel settore B2B: si è operata la scelta di escluderle dall’analisi per
garantire maggiore omogeneità ai risultati. Data l’eterogeneità dei settori
B2B rappresentati, poi, e l’esiguità del numero, si è scelto di non
presentare in questo rapporto i risultati relativi alle elaborazioni B2B
• In sintesi, 188 aziende costituiscono l’oggetto delle analisi presentate
nella sezione “Risultati Generali” del rapporto, specificamente:
– sottoinsieme Industria: 98 aziende rispondenti (52% del totale campione),
responsabili di circa 150 brand del largo consumo
– sottoinsieme Retail: 90 imprese (48%), responsabili di circa 140
insegne/brand
• A sua volta il Retail è costituito da GDO e Altro Retail, descritti separatamente
quando emergono differenze statisticamente significative
5
6. Importanza della gestione della fedeltà nella
strategia aziendale – Risultati generali
• Gestire la fedeltà è molto importante per il 47% degli intervistati, tuttavia:
• la gestione della fedeltà della clientela riceve un voto di importanza
significativamente più elevato nel Retail rispetto all’Industria,
indipendentemente dal fatto che si tratti di GDO o Altro Retail:
– il 60% dei rispondenti Retail assegna la massima importanza alla gestione della
fedeltà (mediana e moda uguale a 5), nessuno assegna valore 1 e solo il 4%
valore 2
– il 36% dei rispondenti Industria assegna valore massimo alla gestione della
fedeltà. Il voto medio e mediano è 4
• L’importanza assegnata alla gestione della fedeltà non dipende dalla
dimensione dell’azienda rispondente
• Le aziende che non fanno CRM danno valore più basso alla gestione della
fedeltà
• Se in azienda vi è una funzione preposta alla gestione della fedeltà,
mediamente il voto di importanza assegnato è più alto
6
7. Il budget di marketing dedicato alla gestione della
fidelizzazione – Risultati generali
• La situazione più frequente è quella di un investimento in
fidelizzazione fino al 10% del budget di marketing (59% dei
rispondenti, Fig. 9)
• La percentuale investita:
• non presenta differenze statisticamente significative tra Industria e
Retail, né tra GDO e Altro Retail
• non appare correlata alla dimensione aziendale né alla presenza di una
funzione dedicata in azienda
• L’investimento risulta invece associato significativamente al
monitoraggio abituale della fedeltà: le imprese che monitorano la
fedeltà della propria clientela investono mediamente di più per
gestirla
• Con riferimento al solo Retail, abbiamo approfondito l’analisi
chiedendo di indicare la ripartizione dell’investimento in
fidelizzazione tra varie voci, come indicato nelle tavole che seguono
7
8. Fig. 9 Il budget per la fidelizzazione
Risultati generali
(% risposte)
(% del budget di marketing)
Fonte: Osservatorio Fedeltà UniPR 2012 8
9. Il presidio della fedeltà nell’organizzazione
aziendale – Risultati generali
• Si è chiesto alle imprese se la gestione della fedeltà è un obiettivo
trasversale alle diverse funzioni o se è piuttosto il compito di una
funzione dedicata
• Emerge una situazione significativamente diversa tra l’Industria, dove
nell’81% dei casi la fedeltà è considerata un obiettivo trasversale, e il
Retail, dove il 50% ha una funzione dedicata alla gestione della fedeltà
(Fig. 11)
• Nelle aziende di grandi dimensioni è più frequente trovare una funzione
dedicata
• Quando la fedeltà è un obiettivo trasversale, la funzione aziendale
“sponsor” della stessa è il Marketing (69% dei casi) ma anche le Vendite
e la Direzione generale, in maniera simile tra Industria e Retail
• Quando la responsabilità è assegnata ad una funzione specifica, questa è
di nuovo il Marketing (86%), con alcune eccezioni
9
10. Fig. 11 Il presidio della fedeltà nell’organizzazione
aziendale – Risultati generali
Fonte: Osservatorio Fedeltà UniPR 2012 10
11. Il monitoraggio abituale della fedeltà della
clientela – Risultati generali
• E’ svolto dal 60% delle imprese (Fig. 14)
• E’ associato ad un’elevata dimensione aziendale, sia nel
caso dell’Industria sia del Retail
• E’ prassi abituale nella GDO
• E’ associato alla presenza di una funzione dedicata in
azienda, e ad un voto di importanza elevato assegnato
alla gestione della fedeltà
• Chi investe percentuali di budget elevate nella gestione
della fidelizzazione e chi fa azioni di CRM è più probabile
che faccia monitoraggio abituale della fedeltà
11
12. Fig. 14 Il monitoraggio della fedeltà
Risultati generali
Fonte: Osservatorio Fedeltà UniPR 2012 12
13. Fig. 16 Gli strumenti per il monitoraggio della
fedeltà – Risultati generali
Numero di menzioni da parte dei
rispondenti alla domanda aperta
Fonte: Osservatorio Fedeltà UniPR 2012 13
14. Fig. 17 La definizione di “cliente fedele”
Risultati generali
Fonte: Osservatorio Fedeltà UniPR 2012 14
15. Fig. 19 La struttura dei KPI della fedeltà
per Retail e Industria
Engagement Engagement
attività loyalty asset digitali
Customer Misure di
satisfaction cliente
Brand
Share of wallet Awareness
Quota nei clienti e
Frequenza & spesa
frequenza
RETAIL INDUSTRIA
Fonte: Osservatorio Fedeltà UniPR 2012 15
16. Le leve per sostenere la fedeltà
(risposta libera a domanda aperta)
RETAIL INDUSTRIA
1. Qualità del servizio/del 1. Comunicazione
personale – ADV
2. Loyalty “micro” – Diretta
– Digitale relazionale
3. Loyalty “di massa”
2. Qualità e innovazione di
4. Comunicazione prodotto
5. Convenienza 3. Presidio del punto
vendita/canale
4. Promozioni non di prezzo
5. Lavoro coordinato su tutti
i touchpoints
16
17. Gli strumenti più importanti per la fidelizzazione della
clientela – Risultati generali
• Sito web e CRM ottengono i voti più elevati in una scala da
1=min a 5=max (Fig. 23)
• Complessivamente l’area che possiamo definire digitale
interessa di più rispetto agli strumenti classici
• All’interno del Retail emerge la differenza significativa tra
GDO e Altro Retail: quest’ultimo assegna più importanza al
digitale
• La GDO dà più importanza alla raccolta punti classica e al
CRM
• L’Industria è interessata a digital collection e pagina
Facebook
17
18. Fig. 23 Gli strumenti più importanti per la
fidelizzazione – Risultati generali
voto medio
da 1= non importante
STRUMENTO a 5= molto importante
sito web 4.1
azioni di CRM su database clienti 4.0
strumenti di customer care 3.8
pagina su Facebook 3.7
app o mobile website 3.6
e–newsletter 3.4
giochi e concorsi 3.2
club clienti 3.1
iniziative mobile location–based 3.0
raccolta punti con elementi online 2.9
customer magazine 2.7
digital collection 2.6
raccolta punti classica 2.6
Fonte: Osservatorio Fedeltà UniPR 2012 18
19. Il ruolo dei social media
Risultati generali
• L’anno scorso oltre l’80% delle imprese intervistate dichiarava l’intenzione di
iniziare a gestire quanto prima la propria presenza sui social
• Tra i vari modelli offerti dalla letteratura di marketing per classificare il ruolo
assegnato ai social media, abbiamo scelto di chiedere alle imprese dove si
posizionano oggi, e dove puntano a posizionarsi in futuro, tra quattro possibili
opzioni (Divol, Edelman, Sarrazin, 2012):
– Monitor: monitorare ciò che le persone dicono del brand
– Amplify: amplificare i commenti positivi e le attività di marketing intraprese altrove
dall’impresa
– Respond: rispondere e gestire i commenti/richieste/lamentele dei consumatori
– Lead: indurre cambiamenti nei comportamenti e atteggiamenti dei consumatori
• Emerge che oggi le marche considerano la presenza social come
un’amplificazione della brand strategy sviluppata altrove, su altri media, ancor
prima che un canale di ascolto e monitoraggio. Situazione che contrasta con
quanto accade nella GDO, dove sono già stati fatti molti passi per l’uso dei social
per il monitoraggio – lo confermano anche le nostre interviste con le società di
ricerche di mercato – e la gestione di richieste e lamentele dei clienti
• In futuro i social avranno tutt’altra dignità nella strategia, giacchè tutti
passeranno al lead…almeno nelle intenzioni
19
20. Il database clienti – Risultati generali
• Poco più dell’80% delle imprese possiede un database
clienti, con differenze tra Industria (70%) e Retail (89%)
• L’83% di chi ha un database fa una manutenzione
continuativa del medesimo
• L’eterogeneità è massima per quanto riguarda le dimensioni
dei DB: si va da mille a cinque milioni di record clienti
• Il DB è stato costruito attraverso percorsi diversi talvolta
utilizzati congiuntamente: un ruolo di primo piano spetta ai
programmi fedeltà, seguiti dal consolidamento di diverse
fonti interne e da promozioni e concorsi
• La funzione Marketing ha la responsabilità del DB clienti
(70% dei casi) e la soluzione prevalente è la gestione in
house (76%)
20
21. Importanza del CRM nel sostegno della fedeltà
Risultati generali
• Quasi l’80% delle imprese rivolge azioni di CRM alla propria clientela,
almeno occasionalmente (Fig. 30)
• Le imprese di maggiori dimensioni fanno più regolarmente CRM, così
come quelle che hanno una funzione dedicata alla gestione della fedeltà,
e quelle che misurano abitualmente la fedeltà dei clienti
• Le aziende che fanno CRM hanno registrato incrementi della fedeltà negli
ultimi 3/4 anni in maniera significativamente superiore alle altre
• Il CRM riveste un’importanza piuttosto elevata nel sostegno della
fedeltà: voto medio 3,5, che aumenta per le imprese Retail e per quelle
che fanno monitoraggio
• Possiamo quindi suggerire che siamo in presenza di un circolo virtuoso
del loyalty management: misurare regolarmente la fedeltà sostiene la
pratica delle azioni di CRM che a loro volta rendono evidente il valore
economico della fedeltà, quello delle attività di CRM stesse e portano
all’investimento di maggiori risorse, che a loro volta rialimentano il
circolo (Fig. 31)
21
22. Fig. 30 Il ricorso ad azioni di CRM
Risultati generali
Fonte: Osservatorio Fedeltà UniPR 2012 22
23. Fig. 31 Il circolo virtuoso
del loyalty management
Fonte: Osservatorio Fedeltà UniPR 2012 23