1. De waarde van een PMO
Onderzoek heeft uitgewezen dat zes van de tien organisaties, die per jaar meer dan 25 projecten
draaien met een gemiddeld budget groter dan € 200.000, gebruik maken van een PMO, dit kan zowel
een project management office als een programma of portfolio management office zijn, maar ook
een combinatie van deze 3. Het aantal organisaties dat hier gebruik van maakt neemt nog steeds toe,
logisch want met een PMO moeten projecten efficienter gemanaged worden en krijgt management
een beter basis om beslissingen te nemen . Tegelijkertijd zien we dat 50-55% van PMO binnen
anderhalf tot twee jaar na de start wordt opgeheven en dat meer dan 50% van de bedrijven twijfelt
aan de toegevoegde waarde van een PMO. De twijfel komt voort uit het falen, maar ook uit het niet
hebben van voldoende inzicht in de toegevoegde waarde van een PMO. In dit artikel wil ik
duidelijkheid geven over het verkrijgen van inzicht in de toegevoegde waarde van een PMO en
daarbij tevens een beeld geven hoe het falen kan worden voorkomen.
Elke organisatie die gebruik maakt, of
gebruik wil maken, van een PMO wil
Als grote voordelen van PMO wordt vooraf gezien: graag inzicht hebben in wat een PMO
toevoegt of bespaart. Er zijn bekende
• verlagen kosten project overhead;
voordelen voor PMO’s die altijd als
• vergroten zichtbaarheid projecten en tegelijkertijd reduceren
van project risico en onzekerheid; argumentatie worden gebruikt bij het
• PMO zorgt er voor dat scope en kwaliteitscriteria niet kunnen opzetten van een PMO (hier links
wijzigen zonder management zichtbaarheid en genoemd). Een snelle zoektocht op
traceerbaarheid;
internet levert heel veel informatie over
• een op leveren gerichte cultuur die kleinere onderdelen van de
projectscope verzorgt, elk met een eigen scope beschrijving en de voordelen van een Project
kwaliteitscriteria; Management Office (PMO) zoals
• verkorten van de opstarttijd van projecten; gemeenschappelijke processen,
• assistentie van project managers bij resource allocatie; verbeterde selectie van projecten en
• eenduidige templates en processen voor alle projecten; toezicht, en best practices. Er is ook
• verzamelen van issues die gemanaged moeten worden, veel materiaal over goede begeleiding
inclusief de issues die ontstaan tijdens ontwerp, bouw en
en wat u moet doen om te beginnen.
implementatie;
• verzamelen van lessons learned van eerdere successen en Maar voordat u uw business case en de
mislukkingen;
presentatie materialen gaat creëren,
• juiste focus op project portfolio; de juiste dingen doen en niet
alleen de dingen goed doen; kunt u beter eerst overwegen of uw
• verkleinen kans op falen van projecten. organisatie eigenlijk wel klaar is voor
een PMO, dit vereist organisatorische
bereidheid en gereedheid.
Organisatorische bereidheid is de combinatie van omstandigheden en voorwaarden die de initiële
vorming van het PMO mogelijk maken en de nodige voedingsbodem om het volledig potentieel te
bereiken. De organisatorische bereidheid betekent dus dat de 'juiste dingen' gedaan worden om
ervoor te zorgen dat het PMO in staat zal zijn tijd door te brengen een bijdrage te leveren aan het
succes van de organisatie in plaats van alleen te moeten vechten om te overleven.
Na het starten van meerdere PMO’s, kan ik u vertellen dat de beste voorwaarde voor de bereidheid
'nodig hebben’ is. Ieder van ons weet dat willen iets anders is dan behoefte.

2. Als iedereen zijn of haar schouders ophaalt en zucht met teksten als , 'Ja, we kunnen een PMO
waarschijnlijk gebruiken voor het verbeteren van onze projectprestaties’, of ‘Misschien kan het
starten van een PMO nuttig zijn, maar ...’, is het zeer waarschijnlijk dat de organisatie nog niet klaar
is. Aan de andere kant, wanneer projecten verworden tot een reeks van uitdagingen die op passende
wijze moeten worden aangepakt door deskundige toepassing van disciplines of processen die
doorgaans te vinden zijn in een PMO, dan ben je er wel klaar voor.
Iets anders is nadenken over de breedte en het niveau van organisatorische ondersteuning. Echte
ondersteuning betekent de PMO betrokkenen erkennen en de waarde van PMO verdedigen. Het
betekent ook dat de belanghebbenden in de organisatie bereid zijn om deel te nemen aan de
vorming van het PMO, bij te dragen tot het ontwerpen van PMO processen en normen, en
ondersteunen van de toepassing en de naleving van deze normen in de tijd.
Last but not least, organisatorische gereedheid voor een PMO is gekoppeld aan de bereidheid van de
organisatie: Als uw organisatie een PMO heeft ingericht, gaan de besluitvormers dit dan gebruiken
om beslissingen te nemen, zodat de voordelen van het PMO ook gerealiseerd worden?
Als een project onvoldoende gerechtvaardigd, slecht gedefinieerd of slecht beheerd is, is er dan
iemand die bereid is “Stop” te zeggen? Als informatie duidelijk laat zien dat we onvoldoende
capaciteit hebben om alle projecten die we willen doen uit te voeren, is er dan iemand die beslist wat
we niet gaan doen? De beste PMO’s in de wereld kunnen niet succesvol zijn als besluitvormers niet
kunnen of niet willen beslissen.
Indien uw organisatie klaar en bereid is PMO in te richten kunnen we pas weer terugkeren naar de
voordelen van PMO, tenslotte wil elke organisatie weten wat een PMO toevoegt of bespaart.
Deze voordelen zijn zaken, die gericht zijn op verhogen van de kwaliteit, verlagen van de
projectkosten en verminderen van projectonzekerheid. Een PMO moet dan ook leiden tot
verbetering van het project management, het programma management, het portfolio management
en de productiviteit, resulterend in een kortere time-to-market, hogere kwaliteit van gerealiseerde
producten en diensten en lagere kosten.
Alles bij elkaar klinkt dit als zeer goede argumenten om een PMO in te richten dan wel te
professionaliseren. Vooral het kostenaspect zal vele CEO’s en CFO’s aanspreken, maar we lopen in
deze wel aan tegen een moeilijkheid. Hoe kun je deze kostenbesparing hard maken. Om dit te
kunnen doen moet PMO tot een zeker volwassenheidniveau worden gebracht. Er is namelijk een
directe relatie tussen de volwassenheid van een PMO binnen een organisatie en de waarde die PMO
toevoegt. Een volwassen PMO is beter instaat om te voldoen aan kritische succes factoren, daarnaast
zorgt een volwassen PMO voor minder project falen en beduidend grotere verbeteringen op het
gebied van kostenbesparingen per project, prestaties op het gebied van planning en budget en
productiviteit. Een PMO scan zou je organisatie inzicht kunnen verschaffen in de volwassenheid van
PM en PMO, maar wat zijn de stappen die je daarna moet maken?
Bij het opzetten of verbeteren van een PMO moet er, zoals bij elk op te starten project, met een
business case worden voorzien in het rekensommetje van de te behalen besparing. De business case
is van belang bij elke investering, dus ook als je een P3O model opzet of de eerste stappen in die
richting gaat zetten door een portfolio office, centre of excellence of programma office op te tuigen.