1. 1
Een PMO : de sleutel tot een
succesvol project
PMC, 3 november 2011
Paul Hesselman, Bert Hedeman, Frank Oeben
2. Agenda 2
• Inleiding Alexander van den Eshof
• Wat is PMO Paul Hesselman
• De PMO en de PMO‟er Bert Hedeman
BREAK
• Implementatie van PMO in een organisatie Bert Hedeman
• Wat kan de unit PMO bieden voor Ordina PM‟s Frank Oeben
BORREL
3. Agenda 3
• Inleiding Alexander van den Eshof
• Wat is PMO Paul Hesselman
• De PMO en de PMO‟er Bert Hedeman
BREAK
• Implementatie van PMO in een organisatie Bert Hedeman
• Wat kan de unit PMO bieden voor Ordina PM‟s Frank Oeben
BORREL
4. Projectmanagement en PMO: Waar ligt de versterking 4
• De focus van projectmanagers en opdrachtgevers is gericht op het vierkant
resources-planning-scope-kwaliteit.
• Immers het streven van elke projectmanager en opdrachtgever is een project of
een programma zo efficiënt en effectief -en verantwoord!- mogelijk te realiseren.
Daarvoor zijn een aantal condities noodzakelijk:
Resources
Planning Scope
Kwaliteit
5. TOP 10 project condities 5
• Sterke betrokkenheid gebruikers. Als aan deze top
• Sterke betrokkenheid hoger management. tien van condities
wordt voldaan, is
• Duidelijk omschreven requirements. de slaagkans van
• Goede planning. een project
volgens de
• Realistische verwachtingen.
Standish Group
• Fasering door middel van kortere intervallen. al gestegen tot 65
• Competente projectmedewerkers. procent.
• Affiniteit tussen opdrachtgever en (onderzoek Standish
projectmanagement. Group 2001;
herbevestigd in 2009)
• Helder geformuleerde visie en zakelijk doeleinden.
• Hard werkend en resultaatgericht projectteam.
6. Om aan de 10 condities te voldoen gelden de volgende
6
aanbevelingen:
• Zorg voor een duidelijke projectafbakening
• Realiseer het bevriezen van de functionele specificatie
• Zorg voor duidelijke procedures voor meer-/minderwerk en „voortschrijdend
inzicht‟
• Stel een ervaren projectleider aan.
• Zorg voor een goede informatievoorziening.
7. Hoe kan een PMO waarde toevoegen? 7
Business change
Business change Validation value
strategy
Worden de baten
Doen we de goede
verzilverd?
dingen?
PMO
Business change
Business change delivery
design Leveren we de
Doen we de goede resultaten
Verification
dingen goed? op?
8. Wat is PMO – Wat zijn jullie ideeën. 8
Beelden bij PMO
•Wat komt bij je op bij het begrip PMO
Beeld •Wat zie je als voordelen/ nadelen van een PMO
•Waar zie je de weerstand/ valkuilen/
Functionaliteiten van PMO
Functie •Welke taken zie je voor PMO
•Wat hoort niet bij PMO
9. Opdracht 9
1 Vorm groepen van 6-8 personen. 3 Plak de kaarten op de „brown
Zet in iedere groep de volgens jullie de papers‟ volgens de indeling:
10 belangrijkste begrippen rond PMO
op een kaart; • Positief/ negatief
Deel de begrippen in in: • Toegevoegde waarde kwadrant
•Beelden Business change
strategy
Validation
Business change
value
Worden de baten
•Functies
Doen we de goede
verzilverd?
dingen?
PMO
2 Geef per begrip aan of dit positief Business change
design
Business change
delivery
Leveren we de
of negatief is voor de organisatie of het Doen we de
dingen goed?
Verification goede resultaten
op?
projectresultaat en bepaal of en zo ja
waar, het waarde toevoegt.
Tijd voor de
opdracht: 20 minuten
10. PMO ondersteuner activiteiten 10
• Standaardisatie van projectbesturing, -planning & -uitvoering
• Standaardisatie van projectdocumenten & rapportages
• PM software
• Onboarding van nieuwe projectteamleden
• Kickoff meetings organiseren
• Project risk assessments organiseren
• Huisvesting en werkplekken regelen
• Project changes administratie aanleggen, beheren en onderhouden
• Project archief aanleggen, beheren en onderhouden
• Tijdverantwoording administratie aanleggen, uitvoeren, beheren en onderhouden
• Administratieve ondersteuning bieden
• Project reviews organiseren
• Risico & Issue administratie aanleggen, beheren en onderhouden
11. Additionele PMO activiteiten 11
In tweede instantie richt PMO zich op het ontplooien van activiteiten die een
bijdragen leveren aan return of investment en toegevoegde waarde van een
projectresultaat voor de realisatie van de strategische doelstellingen van de
organisatie, oa.
• Project selectie & prioriteitslening opzetten, beheren en onderhouden
• Benefit management opzetten, beheren en onderhouden
• Scope management opzetten, beheren en onderhouden
• Business architectuur opzetten, beheren en onderhouden
• Informatie management opzetten, beheren en onderhouden
• Audits organiseren
• CoE opzetten, dwz. kennis management tbv “best practices”, archivering van project
performance data tbv “benchmarking” ”
• Contract management opzetten, beheren en onderhouden
• Stakeholder management opzetten, beheren en onderhouden
• Kennismanagement (lessons learned) opzetten, beheren, uitdragen en ondersteunen
12. Agenda 12
• Inleiding Alexander van den Eshof
• Wat is PMO Paul Hesselman
• De PMO en de PMO‟er Bert Hedeman
BREAK
• Implementatie van PMO in een organisatie Bert Hedeman
• Wat kan de unit PMO bieden voor Ordina PM‟s Frank Oeben
BORREL
13. Bert Hedeman 13
13
• 25 jaar project-, programma- en portfoliomanager
• 10 jaar leiding gegeven aan PMO‟s
• PRINCE2, MSP, P3O, MoP en IPMA trainer
• Coach project- en programmamanagers
• Adviseur directies bij invoering P3M3
• Auteur en redacteur van verschillende boeken
14. Agenda 14
14
• Positie van de PMO-er?
• Context PMO
• Vormen PMO
• Diensten PMO
• Rollen en functies
• Relaties P3M – PMO
• Groeipaden
• Implementatie PMO in een organisatie
• Alternatieve wijze van invoeren
• Hoe wordt waarde toegevoegd?
• Risico‟s, succesfactoren en belemmeringen
• Volwassenheidsniveaus
15. Besturingsmodel bedrijfsveranderingen 15
Business change
Business change Validation value
strategy
Worden de baten
Doen we de goede
verzilverd?
dingen?
PMO
Business change
Business change delivery
design Leveren we de
Doen we de goede resultaten
Verification
dingen goed? op?
16. Context PMO 16
16
PMO
PMO
Portfolio- Portfolio
bureau
Kenniscentrum
Programma-
bureau Programma
Project-
bureau Project Project Stand alone
Project
17. Verschijningsvormen PMO 17
17
• Centraal portfoliobureau
• Centraal portfoliobureau met satellietkantoren
• Tijdelijk project-, programmabureau
• Virtueel model
• Enkelvoudig bureau
18. PMO diensten 18
18
Permanente
Planning & control portfolioniveau
bezetting
Proces
Planning & Duur van
Planning & control programmaniveau
control programma
Duur van
Planning & control projectniveau
project
Managen pool project- en programmamanagers
Pool
Permanente
Pool
Managen pool project- & bezetting
programmaondersteuners
Inhoudelijk verantwoordelijk voor methoden & Permanente
technieken bezetting
Inhoud
Specialisme / Aanspreekpunt voor bedrijfsdiensten Permanente
consultancy (loketfunctie) bezetting
Ad hoc, op
Leveren van (tijdelijke) ondersteuning
aanvraag
19. PMO rollen en functies 19
19
• Hoofd B
• Hoofd Programmabureau C-B
• Hoofd Projectbureau C-B
• PMO assistent E
• (Senior) PMO medewerker D-C
• P3M specialist C
• P3M consultant B
21. Voorstel IPMA Clustering functies 21
21
IPMA C IPMA B IPMA A
Verander- Programma- Senior
IPMA D manager manager PrgrM
Junior PM
IPMA C IPMA B IPMA A
Project- Senior PM Project-
manager directeur
IPMA E IPMA A
PMO Portfolio-
assistent directeur
IPMA C IPMA B
P3M P3M
IPMA D specialist consultant
PMO
medewerker IPMA C IPMA B
Senior PMO PMO
medewerker manager
23. Agenda 23
• Inleiding Alexander van den Eshof
• Wat is PMO Paul Hesselman
• De PMO en de PMO‟er Bert Hedeman
BREAK
• Implementatie van PMO in een organisatie Bert Hedeman
• Wat kan de unit PMO bieden voor Ordina PM‟s Frank Oeben
BORREL
24. Agenda 24
24
Implementatie PMO in een organisatie
• Alternatieve wijze van invoeren
• Hoe wordt waarde toegevoegd?
• Risico‟s, succesfactoren en belemmeringen
• Volwassenheidsniveaus
25. Wijze van invoeren PMO
25
25
• Als een programma
• Als een project
• Als een serie kleine bedrijfsveranderingen
26. PMO invoeren 26
26
Implementeren / revitaliseren P3O
Identificeren Definiëren Uitvoeren Afsluiten
Beoordeel Visiedocument Ontwerp hoe Ontwerp Implementatie Overdracht
huidige staat P3O moet programmaplan naar staande
P3O Definieer functioneren: incl. clusters Transitie organisatie
doelen & - team
Wat zijn de doelstellingen - besturing Ontwerp Formele
- blauwdruk Realiseer Baten
problemen die implementatie afsluiting
moeten worden Outline of transitieplan
opgelost? business case Inrichten Evaluatie en
team inclusief Business Case leerpunten
Project of Plan voor training en
programma? initiatie c.q. eventuele
definitiefase inhuur
externen
Mandaat Voorstel PID/ Definitie Project/Programma-
eindrapport
Betrekken belanghebbenden / communicatie
Based on OGC P3O® material. Reproduced under license from OGC.
27. Hoe wordt waarde toegevoegd? 27
•Onderhouden portfolio Overzicht veranderingen
27
•Besluitvormingstructuur Juiste projecten en programma‟s gestart
•Processen en procedures Consistente uitvoering
•Onafhankelijk onderzoek Juiste en eenduidige informatie
•Onafhankelijk borging Zekerstellen nakoming afspraken
•Coaching en mentoring Competente staf
•Eenmalige input van gegevens Efficiënte & effectieve rapportage
•Management dashboards Verbeterd besluitvorming
•Faciliteert risicomanagement Reduceert negatieve gebeurtenissen
•Verbetert verantwoordelijkheidstructuur in de organisatie
•Verbetert zichtbaarheid en betrouwbaarheid
•Managet risico‟s en issues over totale bedrijfsvoering
•Bewaakt kosten en opbrengsten
•Veranderingen worden efficiënter & effectiever doorgevoerd
•Beschermt reputatie en vertrouwen in de organisatie
28. Consequenties niet invoeren PMO 28
28
• Minder overzicht, geen eenduidige informatie
• Steeds opnieuw het wiel uitvinden
• Capaciteitsproblemen/ inhuur
• Geen tracking batenrealisatie
• Hogere kosten
• Groter afbreukrisico
• Minder toegevoegde waarde
29. Belangrijke risico’s bij invoeren PMO 29
29
• Gebrek aan commitment senior management
• Weerstand/ capaciteit betrokkenen
• Gebrek aan verandercapaciteit betrokkenen
• Ontbreken gemeenschappelijke taal
• Managen invoering als een project
• Mogelijkheden toolset zijn leidend
• Te veel aandacht voor procedures en templates
• Ontbreken kwaliteit P/P-informatie
• PMO wordt eigenaar van bedrijfsveranderingen
30. Succesfactoren bij invoeren PMO 30
30
• Sponsor op hoogste managementniveau
• Duidelijke strategie hoe veranderingen door te voeren
• Zeer gewaardeerde hoofd PMO
• Competente staf met veel praktische ervaring
• Richt project/programmamanagement forums in
• Ontwikkel en onderhoud PMO blauwdruk
• Ontwikkel en onderhoud P3M intranet
31. Belemmeringen bij invoeren PMO 31
31
• Gebrek aan focus op het totale P3O model
• Bestaande bedrijfscultuur (the way we do things around here)
• Gevreesde bureaucratie
• Verlies van vrijheid & autoriteit
• Gebrek aan autoriteit voor invoeren standaarden
• Ontbreken sponsor / gebrek aan steun van senior management
• Huidige beeld van de PMO (medewerkers)
• Termijn waarop resultaten worden gerealiseerd
• Volledige invoering P3O duurt 1,5 – 2 jaar (tot niveau 3)
32. Volwassenheidsniveaus portfolio’s 32
32
• 5. Geheel zelflerende organisatie
5 Verbeterend
• 4. Challenging input, tracking van benefits
• 3. Centrale aansturing en rapportage
• 2. Beheersing individuele projecten 4 Meetbaar bestuurd
• 1. Succes op basis van individuele inzet
3 Goed gedefinieerd
2 Gepland en bewaakt
1 Ad Hoc
34. Agenda 34
• Inleiding Alexander van den Eshof
• Wat is PMO Paul Hesselman
• De PMO en de PMO‟er Bert Hedeman
BREAK
• Implementatie van PMO in een organisatie Bert Hedeman
• Wat kan de unit PMO bieden voor Ordina PM‟s Frank Oeben
BORREL
