IPO inleiding projectmanagement voor ondersteuners

•13:00 uur Ontvangst
•13:30 uur StartEen PMO wat is dat eigenlijk? Bouwblokken van een PMORollen binnen een PMOCompetenties PMO-medewerker versus competenties management assistenteTraditionele projectmanagementmethoden: Projectmatig Werken, PRINCE2, PMBoK en IPMAVernieuwende projectmanagementmethoden:
Projectmatig Creëren 2.0., Agileen ScrumKeuze wel/geen certificering
•16:30 uurConclusie en terugkoppeling
•17:00 uurEinde

Met deze workshop geven wij een kijkje in de keuken van de PMO-medewerker
Vragen als:
•‘Wat is een PMO precies?’
•‘Welke taken kan een PMO-medewerker vervullen?’
•‘Welke competenties zijn daarvoor nodig?’
worden beantwoord.
Deze workshop kan een handvat bieden bij de keuze voor een bepaalde projectmanagement methode/standaard.
Vragen als:
•‘Welke overwegingen spelen een rol?’
•‘In welke situatie ligt welke aanpak het meest voor de hand?’
worden beantwoord.
Deze workshop probeert je een keuzemenu te bieden welke projectmanagement aanpakken er zijn en welke voor-en nadelen ze bezitten.

@leontineking
Met een streepje op de e | Social Media Consultant
Secretaresse Trendwatcher | Trainer #ONTSECRETARESSEN
Honden| Zingt| Nieuwegein

•Waar komt je interesse voor projectmanagement vandaan?
•Wat zijn je beweegredenen om je misschien in deze richting te specialiseren?
•Welke projectmanagementmethodieken ken je?
•Ben je al gecertificeerd? Zo ja, welke certificering heb je behaald?
•Op welke methodieken (één traditionele en één vernieuwende) zou je vandaag extra willen inzoomen?
•In welke rol/functie zou je je willen specialiseren?
•Wat wil je meenemen na vandaag?

Als je ervoor kiest om je te specialiseren in projectmanagement dan kom je waarschijnlijk in een PMO te werken. Voordat we beginnen met de verschillende projectmanagementmethodieken en hun voor-en nadelen, en het keuzeproces wel/niet certificeren, starten we met het PMO.
•Een PMO wat is dat eigenlijk?
•Bouwblokken & mogelijke taken van een PMO
•Rollen binnen een PMO
•Competenties van de PM Assistent (IPMA D1) / PMO-medewerker (IPMA D2) versus de competenties van een secretaresse

Een PMO kent vele benamingen, zoals een:
•Project Management Office
•Programma Management Office
•Portfolio Management Office
•Programma Governance Office
•Project Change Office
•Project Assurance Office
•Project Control Office
•Project Support Office
Binnen het vakgebied spreken we over de eerste drie benamingen als we het hebben over een PMO. PMO’s groeien mee met de volwassenheid van de organisatie en doorlopen verschillende fasen: van een Project via een Programma naar een Portfolio Management Office.
Project
Programma
Portfolio

Op tactisch en IT niveau. Focus ligt hier op het reduceren van bedrijfsrisico’s.
Kenmerken zijn:
•Het projectmanagementproces
•Individuele IT-projecten
•Rapportage aan de CIO
•Vooral IT-managers en –projectsponsors betrokken
•Tooling ondersteunt het tijdschrijven, projectmanagement, risicomanagement en templates.
Doorgroei naar een volgende fase wil niet zeggen dat de kenmerken uit de voorgaande fase komen te vervallen. Deze blijven bestaan.
Project
Programma
Portfolio

Richt zich op initiatieven die alle aspecten van een verandering raken. Focus ligt hierbij op het optimaliseren van het gebruik van resources.
Kenmerken zijn:
•Programmacoördinatie
•Besturing en communicatie
•Het betreft multi-projecten en programma’s
•Hulpmiddelen hebben betrekking op programmamanagement en resourcemanagement
Project
Programma
Portfolio

Initiatieven zijn strategisch en betreffen de gehele organisatie. Focus ligt nadrukkelijk op de bijdrage aan de bedrijfsgroei.
Kenmerken zijn:
•Investeringsoptimalisatie en prioriteitstelling
•De belangen overstijgen de IT en vragen om een sponsor vanuit de business
•Seniormanagement en beslissers zijn betrokken
•Portfoliomanagement en kennismanagement zijn belangrijke hulpmiddelen
Project
Programma
Portfolio

Scope van de verandering
Tactisch Strategisch
Scope van de initiatieven
IT afdeling IT organisatie
Project
Reduceren bedrijfsrisico’s
Programma
Optimaliseren resource gebruik
Portfolio
Bijdragen aan bedrijfsgroei

Project Management Office
Programma Management Office
Portfolio Management Office
Baten
Reduceren
Optimaliseren
Bijdragen aan
Focus
Projectmanagement
Programmacoördinatie, besturing en communicatie
Optimalisatie van investeringen
Scope
Individuele IT-projecten
Multi-projecten& Programma’s
Voorstellen, Projecten, Hulpmiddelen
Rapporteert aan
CIO of Applicatieontwikkeling
Meestal CIO,soms Business Manager
Buiten IT, bijvoorbeeld CEO, CFO of COO
Rol
Projectmanager
Programmacoördinator
Investeringsadviseur, Portfoliomanager
Betrokken
Voornamelijk IT-projectmanagers en Projectsponsors
Sector/afdelingsleiders, Externe partners
Senior management, Business
Tools
Tijdschrijven, Projectmanagement, Risicomanagement, Templates
Programmamanagement, Resourcemanagement, Samenwerking
Portfoliomanagement, Kennismanagement
Vaardigheden
Proces-implementatie
Verandermanagement
Batenrealisatie
Metrieken
Project en Projectmanager Performance
Programma Performance en Resourcebenutting
Portfolio en PMO Performance

De betrokkenheid van het PMO bij projecten verschilt per organisatiemodel. Er worden drie organisatiemodellen onderscheiden, die in elkaar overlopen:
•Lite of repository-model: In dit organisatiemodel worden methoden en technieken en best practices vastgelegd en ter beschikking gesteld aan de organisatie.
•Verschillende varianten van het coachingmodel: In dit model levert het PMO expertise op het gebied van projectmanagement en heeft het overzicht over alle projecten.
•Manager of interne consultancymodel: In dit organisatiemodel levert het PMO de projectmanagers voor de projecten.
De verschillende organisatiemodellen staan los van de volwassenheid van de organisatie.

Lite Model
Coaching Model
Manager Model
Proces
Gezamenlijk gebruik, Consolideren, Standaardiserenbedrijfsrisico’s
Inrichten en eigenaarschap processen en standaards
Inrichten en eigenaarschapprocessen en standaards
Tools& Templates
Beschikbaar stellen
Implementeren, eigenaarschap, beschikbaar stellen, instrueren, gebruiken voor rapportages
Implementeren, eigenaarschap, beschikbaar stellen, instrueren, gebruiken voor rapportages
PM begeleiding
Geen
Consulteren, Trainen,Evalueren
Volledige aansturing van projectmanagers binnen projecten
PM ontwikkeling
Afblijven,projectmanagers regelen dit zelf
Coachen, Trainen,Evalueren
Verantwoordelijkheid voor projectmanagerontwikkeling
Kwaliteits- bewaking
Geen
ReviewProjectmanagement producten, meten projectperformance
PMO internePeer/Senior/Reviews
Project- bemensing
Projectmanagers zijn niet beschikbaar
Sporadischprojectmanagers beschikbaar
Levert bijnaalle projectmanagers

•Centraal portfoliobureau
•Centraal kantoor gericht op strategische ondersteuning en kenniscentrum
•Tijdelijke PMO’s voor nieuw te starten initiatieven
•Centraal portfoliobureau met satellietkantoren
•Toe te passen in grotere organisaties
•Meerdere permanente decentrale kantoren
Portfoliobureau
Satelliet
Satelliet
Satelliet
Satelliet
Satelliet

•Tijdelijk project-of programmamanagementbureau
•Tijdelijk PMO of individuele medewerkers in een supportrol
•Opgezet tijdens de initiatie van projecten of programma’s
•Virtueel model
•Support door individuele medewerkers uit verschillende functionele afdelingen
•Enkelvoudig bureau
•Kantoor met één of enkele personen
•Meestal gericht op toepassing methoden en aanbieden training

Welke functies en rollen denken jullie dat er zijn er binnen een PMO?

•Hoofd PMO / PMO manager (IPMA B-4)
•Senior PMO medewerker (IPMA C-4)
•PMO medewerker (IPMA D-2)
•PM Assistent / Junior projectmanager (IPMA D-1)
•PMO Assistent (IPMA E)
•PM Specialist (IPMA C-3)
•PM Consultant (IPMA B-3)
•Hoofd Programmabureau (IPMA B-2)
•Hoofd Projectbureau / Projectdirecteur (IPMA B-1)
De rol van PMO-assistent is verder niet opgenomen, omdat er geen minimum set aan competenties voor deze rol kon worden gedefinieerd. Ook is er in de ICB/NCB voor niveau E geen certificeringsniveau vastgelegd.

•Project starten en afsluiten
•Stakeholdermanagement en communicatie
•Planning
•Resourcemanagement
•Benefitsmanagement
•Rapporteren
•Risicomanagement
•Issuemanagement
•Change control
•Financiën
•Kwaliteitsmanagement
•Informatie-& configuratiemanagement
•Transitiemanagement
•Kennismanagement
•Secretariaat

Welk bouwblok spreekt jullie het meest aan? Welke taken zou het PMO kunnen vervullen bij het opstarten en tijdens de voortgang van het project van het gekozen bouwblok?
•Project starten en afsluiten
•Stakeholdermanagement en communicatie
•Planning
•Resourcemanagement
•Benefitmanagement

•Welke overeenkomsten / verschillen zie jij?
Stof tot nadenken:
•Welke taken voer jij nu al uit?
•Welke taken zou je willen uitvoeren?
•Zie je op basis van de door jou uitgevoerde taken mogelijkheden in het projectmanagement vakgebied?

Welk bouwblok spreekt jullie het meest aan? Welke taken zou het PMO kunnen vervullen bij het opstarten en tijdens de voortgang van het project van het gekozen bouwblok?
•Rapporteren
•Risicomanagement
•Issuemanagement
•Change control
•Financiën
•Kwaliteitsmanagement
•Informatie-& configuratiemanagement
•Transitiemanagement
•Kennismanagement
•Secretariaat

Kies bij elk domein een taakcompetentie en een controleniveau, waarbij niveau 1 staat voor het laagste niveau en niveau 3 voor het hoogste niveau.
Kies voor één of twee domein(en) één extra taakcompetentie om het belang van dat competentiedomein voor de PMO-medewerker (IPMA D2) en de Management Assistente te benadrukken.

01. Ondernemen
•Durf
•Initiatief
•Onafhankelijkheid
•Ondernemerschap
03. Organiseren
•Plannen
•Organiseren
•Voortgang bewaken
•Organisatiebewustzijn
06. Presteren
•Resultaatgerichtheid
•Omgaan met details
•Vasthoudendheid
•Kwaliteitsgerichtheid
•Ambitie
•Energie
08. Analyseren
•Creativiteit
•Probleemanalyse
•Lerende oriëntatie
•Conceptueel denken
02. Beïnvloeden
•Communiceren
•Optreden
•Overtuigingskracht
•Sociabiliteit
•Contracteren
04. Managen
•Besluitvaardigheid
•Delegeren
•Leidinggeven (individueel)
•Leidinggeven (groep)
•Visie uitdragen
•Coachen
07. Relateren
•Klantgerichtheid
•Luisteren
•Samenwerken
•Empathie
•Onderhandelen
09. Transformeren
•Omgevingsbewustzijn
•Oordeelsvorming
•Visie ontwikkelen
•Interculturele oriëntatie
05. Vertrouwen wekken
•Integriteit
•Loyaliteit
•Verantwoordelijkheid
10. Veerkracht tonen
•Aanpassingsvermogen
•Zelfbeheersing
•Stresstolerantie
•Flexibiliteit

•PM-assistent / projectmanagement-medewerker / junior projectmanager (D1): is in staat om eenvoudige projecten onder beperkt toezicht te leiden en kan de projectmanager van een beperkt complex project in alle aspecten van projectmanagement ondersteunen.
•De PMO-medewerker (D2): is in staat om het project-, programma-of portfoliomanagementteam voor alle PMO-diensten onder beperkt toezicht te ondersteunen.
Wij hebben gekozen voor de IPMA competentieprofielen op D-niveau (A = hoogste certificeringsniveau en D = laagste certificeringsniveau), omdat deze het meest bekend zijn. Deze profielen zijn gebaseerd op het GITP competentiemodel. APMG P3O, Ordina en KPN Consulting hebben ook competentieprofielen ontwikkeld.

Domein GITP
Taakcompetentie GITP
Controleniveau 1-3 (GITP) Niveau1 = laagste niveau, Niveau 3 = hoogste niveau
Gedragscompetentie
Ondernemen
•Durf
•Initiatief nemen
•Niveau 1
•Niveau 1
•Overzienbare risico’s durven nemen
•Initiatief nemen bij duidelijke kansen
Beïnvloeden
Overtuigingskracht
Niveau 1
In argumentatie en discussie aansluiten bij de doelgroep
Organiseren
Voortgang bewaken
Niveau 2
Voortgang van teamtaak of project bewaken
Managen
Leidinggeven (individueel)
Niveau 2
Leidinggeven gericht op positie in organisatie
Vertrouwen wekken
Verantwoordelijkheid
Niveau 1
Betrouwbaarheid in beheersbareafspraken
Presteren
Resultaatgerichtheid
Niveau 2
Managen van resultaten
Relateren
•Luisteren
•Samenwerken
•Niveau 1
•Niveau 2
•Aandacht tonen in gedrag en houding
•Samenwerken in een heterogeen team
Analyseren
Probleemanalyse
Niveau 2
Problemen in kaart brengen
Transformeren
Oordeelsvorming
Niveau 2
Beoordelen van complexeproblemen op korte termijn
Veerkracht tonen
Stresstolerantie
Niveau 2
Tolerantie van onzekerheden in het werk

Domein GITP
Gedragscompetentie
Ondernemen
Initiatief nemen
Niveau 1
Initiatief nemen bij duidelijke kansen
Beïnvloeden
Communiceren
Niveau 1
Een boodschap duidelijk overbrengen
Organiseren
Voortgang bewaken
Niveau 2
Voortgang van teamtaak of project bewaken
Managen
Niveau 2
Leidinggeven gericht op positie in organisatie
Vertrouwen wekken
Niveau 2
Betrouwbaarheid in riskanteafspraken
Presteren
Omgaan met details
Niveau 2
Details systematisch behandelen
Relateren
•Luisteren
•Samenwerken
•Niveau 1
•Niveau 2
Analyseren
Lerende oriëntatie
Niveau 2
Informatie actiefzoeken
Transformeren
Oordeelsvorming
Niveau 1
Keuzenmaken in eenvoudige dilemma’s
Veerkracht tonen
Stresstolerantie
Niveau 1
Tolerantie van tijdsdruk

•Management assistente biedt ondersteuning aan het management. Legt verantwoording af aan de toegewezen leidinggevende over de inhoudelijke kwaliteit van de secretariële en logistiek/administratieve ondersteuning.

Domein GITP
Gedragscompetentie
Ondernemen
Initiatief nemen
Niveau 1
Initiatief nemen bij duidelijke kansen
Beïnvloeden
Communiceren
Niveau 1
Een boodschap duidelijk overbrengen
Organiseren
•Plannen
•Voortgang bewaken
•Niveau2
•Niveau 2
•Administratiefen organisatorisch voorbereiden van complexe overleggen
•Voortgang van teamtaak/afspraken/besluiten bewaken
Managen
Niveau 1
Leidinggeven gericht op resultaten
Vertrouwen wekken
Niveau 2
Betrouwbaarheid in riskanteafspraken
Presteren
Omgaan met details
Niveau 2
Details systematisch behandelen
Relateren
•Luisteren
•Samenwerken
•Niveau 1
•Niveau 2
Analyseren
Lerende oriëntatie
Niveau 2
Informatie actiefzoeken
Transformeren
Omgevingsbewustzijn
Niveau 1
Kennen van de actualiteit in het eigen werk-of vakgebied
Veerkracht tonen
•Stresstolerantie
•Flexibiliteit
•Niveau 1
•Niveau2
•Tolerantie van tijdsdruk
•Flexibiliteitvan benadering

Stof tot nadenken:
•Welke competenties bezit jij al?
•Welke competenties zou je nog willen ontwikkelen?
•Zie je op basis van jouw competenties mogelijkheden in het projectmanagement vakgebied?

Als je ervoor kiest om je te specialiseren in projectmanagement dan kom krijg je te maken met verschillende projectmanagementmethodieken (zowel traditionele als vernieuwende). We behandelen hier de traditionele methodieken.
•De verschillende traditionele methodieken in een notendop
•Op één methodiek (naar keuze) gaan we inzoomen
•Voor-en nadelen van de verschillende traditionele methodieken

•PROJECTMATIG WERKEN (PMW)
•PRINCE2
•PMBoK
•IPMA
Op welke traditionele methodiek willen jullie inzoomen?

•PMW vormt de brug tussen routinematig en improviserend werken.
•PMW wordt steeds vaker toegepast binnen organisaties (meestal door gebruik van een andere projectmanagementmethodiek).
•PMW kent een vijftal beheersaspecten (Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie en Organisatie); in vergelijking PRINCE2 kent er 6 (Kosten, Tijd, Kwaliteit, Scope, Risico’s en Baten).
•PMW kent een beheerscyclus.
•PMW heeft veel gemeen met PRINCE2.

•De 1steNL projectmanagement methodiek (sinds 1984) en daarom bekend.
•Geeft een goede basis van projectmanagement, en vormt een naslagwerk.
•Vormt een goede instap in projectmanagement
•Inmiddels ingehaald in populariteit door andere methodieken.
•PMW heeft veel gemeen met PRINCE2, dat op bredere schaal wordt toegepast.
•PMW is een Nederlandse methode, en zorgt binnen een internationale omgeving niet voor één gemeenschappelijke taal.
•Geen certificering mogelijk, je kunt wel een workshop volgen.

Projectmatig werken
Wat en Waarom
•Eenmalig, een maximale prestatie leveren, gegeven de beperkte hoeveelheid middelen, zodat:
•Effectiviteit vaak eenvoudiger is na te streven.
Primaireopstelling
De historisch gegroeide taak-, verantwoordelijkheids-en bevoegdheidsverdeling wordt geheel of gedeeltelijk vervangen door een tijdelijkestructuur.
Hoe
•De oorspronkelijke opgavevan de opdrachtgever (gebruiker, klant) wordt stapsgewijs vertaald in steeds gedetailleerdere specificaties, zodat:
•De opdrachtgever regelmatig de tussenresultaten kan toetsten aan zijn vraag.
•Alle relevante activiteiten worden verdeeld in fasen.
De inzetvan middelen
•Waarbij: een gelijkmatige inzet van middelen vaak onmogelijk is.

Routinematig werken
Wat en Waarom
•Over een langere periode gelijke prestaties leveren met (relatief) constante eigenschappen, zodat:
•Efficiëntie vaak eenvoudiger is na te streven.
Primaireopstelling
De historisch gegroeide taak-, verantwoordelijkheids-en bevoegdheidsverdeling wordt zoveel mogelijk in stand gehouden.
Hoe
•De opgave van de klant wordt vertaald in standaardaanpakkenzoals de organisatie die gewend is, zodat:
•De opdrachtgever namens de gebruiker kan spreken.
•Alle relevante activiteiten worden zo veel mogelijk evenredig gespreid in de tijd.
•Waarbij: een gelijkmatige inzet van middelen mogelijk is.

Improviserend werken
Wat en Waarom
•Zo snel mogelijk aan de slag gaan nadat een doel of probleem is geconstateerd, zodat:
•Flexibiliteitvaak eenvoudiger is na te streven.
Primaireopstelling
Bestaande procedures en richtlijnen worden terzijde geschoven; al doende bedenkt men nieuwe.
Hoe
•Er wordtgeprobeerd de vraag van de gebruiker zo snel mogelijk te beantwoorden, zodat:
•De gebruiker snel resultaten ziet, maar ook gemakkelijk het overzicht kan verliezen over het totaal van activiteiten en de samenhang tussen de deelresultaten.
•Er ontstaat een wirwar van activiteiten.
•Waarbij: de beheersing van het gebruik van middelen erg moeilijk wordt.

1.Zijn er in-en externe ontwikkelingen die projectmatig werken nuttig, nodig of zinvol maken?
2.Wat levert projectmatig werken op?
3.PMW, wat vraagt het?
4.Maar ook: PMW, waarom niet?
Wat zijn volgens jullie de antwoorden op deze vragen?

1.Zijn er in-en externe ontwikkelingen die projectmatig werken nuttig, nodig of zinvol maken?
•Trends:
•Individualisering
•Mondialisering
•Flexibilisering
•Innovatie
•Toenemende snelheid en variatie van innovatie hebben tot gevolg dat brede langetermijn planning is minder geloofwaardig geworden dan doel-en resultaatgerichte kortetermijnplanning.
•Zorg voor milieu, kwaliteit en veiligheid
•Nieuwe organisatievormen
•Kortom, de toename van projectmatig werken is bepaald geen modegrip, maar een wereldwijde ontwikkeling die leidt tot een andere, nieuwe vorm van werken en samenwerken.

2.Wat levert projectmatig werken op?
Betrokkene
Motief
Opdrachtgever
Betere mogelijkheden om te sturen op afstand
Projectleider
Meer en beter resultaat-en klantgericht werken
Afdelingschef
Beter zicht op wat medewerkers (gaan) doen
Projectteamlid
Meer in teamverbandsamenwerken
Toeleverancier
Duidelijker zicht op at wanneer geleverd moet worden
Toekomstig gebruiker
Eerder betrokken bij specificatie eindresultaat

3.PMW, wat vraagt het?
Voorwaarden waaraan voldaan moet worden:
Zo, niet, dan kan het volgende gebeuren:
Duidelijkbegin en einde, tijdsdruk en beperkte middelen.
Hobbyisme, vrijblijvendheid, geen vooruitgang, verspilling.
Een belangrijk resultaat dat als urgentwordt ervaren door gemotiveerde stakeholders.
Vage resultaatomschrijving, project als statusverhogende activiteitof werkverschaffing.
Afdwingbare middelen en bereidheid tot samenwerking, sturing en beheersing vanuit één punt.
Onderlinge strijd, trage en frustrerende onderhandelingsprocessen.

4.PMW, waarom niet?
•PMW verliest zijn bruikbaarheid in situaties waarin in onvoldoende mate aan de noodzakelijke voorwaarden is voldaan.
•Daarnaast zijn er enkele belemmerende factoren te noemen voor een effectief gebruik van PMW
•Projecten slagen niet als er mensen aan ‘samenwerken’ die er niet in geloven of die er niet samen aan willen werken.
•Het werken vanuit deelbelangen. In een project gaat het gezamenlijk belang voor het deelbelang.
•Organisaties die verdeeld zijn in eilanden of koninkrijken vormen meestal geen vruchtbare omgeving voor PMW.
•De wetenschappelijke probleembenadering leidt er soms toe dat het uitgangsprobleem steeds complexer wordt gemaakt. Er worden allerlei problemen aan elkaar gekoppeld, maar een project kan geen enkel probleem oplossen. Een projectresultaat kan hoogstens gebruikt worden om problemen te verminderen.

Fase
Bedoeling
Initiatief(Idee)
Bedenken wat het project(resultaat) wel en wat het niet moet zijn;alle betrokkenen hebben een gelijk beeld.
Definitie(Wat)
Bedenken wat het (project)resultaatmoet doen (eisen/wensen/prestaties).
Ontwerp(Hoe)
Bedenken hoe hetproject(resultaat) eruit moet zien; een gedetailleerd uitwerkte oplossing/het ontwerp/de vorm.
Voorbereiding(Hoe te maken)
Bedenken hoe het project(resultaat)eruit zal gaan zien; met een druk op de knop kan de realisatie vlekkeloos plaatsvinden.
Realisatie(Maken)
Uitvoeren, invoeren of maken van het project(resultaat)zodat het projectresultaat er ook helemaal is.
Nazorg(In stand houden)
Gebruiken, beheren, onderhouden en … vernietigen van het project(resultaat).

•Informatie
•Organisatie
•Informatie
•Organisatie
•Tijd
•Geld
•Kwaliteit
•Tijd
•Geld
•Kwaliteit
Project- resultaat
Project- resultaat
Inhoudelijke activiteiten
Inhoudelijke activiteiten

•Tijdbeheersing: hiermee zorgt men voor het tijdig kunnen uitvoeren van alle projectactiviteiten opdat het projectresultaat tijdig gereedkomt.
•Geldbeheersing: hiermee zorgt men voor het financieel verantwoord/doelmatig kunnen uitvoeren van alle projectactiviteiten opdat het projectresultaat er economisch rendabeluit komt.
•Kwaliteitsbeheersing: hiermee zorgt men voor goed (doelgericht) kunnen uitvoeren van alle projectactiviteiten, opdat het projectresultaat er goed genoeg uit komt.
•Informatiebeheersing: hiermee zorgt men voor het eenduidig kunnen uitvoeren van alle projectactiviteiten, opdat het projectresultaat er eenduidig (reproduceerbaar) uit komt.
•Organisatiebeheersing: hiermee zorgt men voor het (kunnen) uitvoeren van alle projectactiviteiten door de daartoe verantwoordelijke en bevoegde personen, opdat het projectresultaat er formeel geaccepteerd(= overgenomen door de nieuwe eigenaar) uit komt.

•De feitelijke projectsituatie betreft de werkelijke situatie waarin de uitvoering van een bepaald project (de inhoudelijke activiteiten) zich op een gegeven moment bevindt.
•Opnemen stand van zaken. Deze beheersmatige activiteit is erop gericht van dit project de actuele situatie te meten m.b.t. het beheersaspect (Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie, Organisatie).
•Vergelijken houdt in dat nagegaan moet worden in hoeverre de werkelijkheid afwijkt van wat men had moeten bereiken (de planning).
•Sturen keuze uit:
•Niets veranderen | Bijsturen | Herplannen | Stoppen
•Wijzigen van plan
•Beheersplan met marges zorgt ervoor dat men kleine veranderingen kan opvangen zonder dat het beheersplan zelf in gevaar hoeft te komen.

•PRojects IN Controlled Environments van OCG
•Productgerichte planning en gecentreerd rond de business case
•Gebaseerd op ‘best practices’ vanuit de beroepspraktijk
•Generieke methode die op maat gemaakt moet worden
•7 principes waaraan een project moet voldoen
•7 thema’s of managementaspecten t.b.v. projectbesturing
•7 processen binnen de levenscyclus

•Veel gebruikte methodiek met een hoge volwassenheid in NL (in 2008 15.000 gecertificeerden), wereldwijd 1 miljoen gecertificeerden
•Productgerichte planning
•Gericht op controle, beheersing, sturing, planning en bewaking past goed binnen de traditionele organisatie en hiërarchische structuur
•Duidelijke structuur van project en projectteam
•Certificering mogelijk, 2 niveaus Foundation en Practitioner
•Examen mogelijk in NL, relatief snel te halen tegen relatief lage kosten.
•Vooral groot in West-Europa en al een hoge volwassenheid en aantal gecertificeerden in NL (wanneer omslagpunt?)
•Na verhouding late betrokkenheid eindgebruikers, met grote kans op wijzigingen en daardoor uitloop in tijd en budget
•Lastig om alle requirements/specs vooraf te bepalen
•Lastig snel inspelen op veranderingen/wijzigingen vanuit de business
•Vrij rigide methode met veel templates en aandacht voor documentatie

Principes
Pr1
Zakelijke Rechtvaardiging(waarom?) Binnen een PRINCE2-project wordt de zakelijke rechtvaardiging continu getoetst
Pr2
Continu LerenPRINCE2-projectgroepenleren van voorgaande ervaringen (leerpunten worden tijdens de uitvoering onderkend en vastgelegd)
Pr3
Rollenen VerantwoordelijkhedenPRINCE2-projecten hebben vooraf vastgestelde en overeengekomen rollen en verantwoordelijkheden binnen de organisatiestructuur zodat de opdrachtgever, gebruikers en leveranciersvertegenwoordigers erkenning krijgen
Pr4
Beheersing met FasenEenPRINCE2-project wordt gepland, bewaakt en bestuurd per fase
Pr5
Sturen op AfwijkingEen PRINCE2-project heeft vooraf bepaalde tolerantiesvoor alle projectdoelen (zowel tijd, geld als kwaliteit van de producten)
Pr6
Productgerichte FocusEenPRINCE2-project concentreert zich op de definitie en levering van producten. In het bijzonder vragen de reikwijdte (scope) en de kwaliteitscriteria van de producten veel aandacht.
Pr7
MaatwerkPRINCE2 komt tegemoet aan de omvang,de omgeving, de complexiteit, belangrijkheid, bekwaamheid van deelnemers en risico’s van het project.

Processen
Wie
P1
Opstartenvan een Project (OP) Dit proces gaat vooraf aan de start van het project. Het zorgt ervoor dat alle informatie beschikbaar komt om het project te initiëren en levert de zakelijke rechtvaardiging: waarom doen we dit project? (voordelen, de risico’s, de kosten en de baten)
Sturen: de Stuurgroep& Managen:de Projectmanager
P2
Initiëren van een Project (IP) Eersteproces in een project en zorgt ervoor dat alle betrokkenen de producten of diensten kennen die het project gaat leveren, de momenten waarop dit gaat gebeuren, de kosten en de kwaliteitseisen
Managen: de Projectmanager
P3
Sturen van een Project (SP) Loopt gedurende de gehele levenscyclus van opstarten tot en met afsluiten. Het doel is het succesvol uitvoeren en leveren van de resultaten van het project.
Sturen: de Stuurgroep
P4
Beheersenvan een Fase (BF) De dagelijkse werkzaamheden van de projectmanagergedurende de uitvoering van het project.
P5
ManagenProductlevering (MP) Dit proces werkt de managementactiviteiten uit voor de levering van producten.
Leveren: de Teammanager / Leveranciersorganisatie
P6
ManagenFaseovergangen (MO) Activiteiten van de projectmanager om een faseaf te sluiten en de voorbereidingsactiviteiten om een volgende fase te starten.
P7
Afsluitenvan een Project (AP) Activiteitenvan de projectmanager om het project af te sluiten en de stuurgroep verleent decharge aan de projectmanager.

•Plannen
•Delegeren
•Bewaken
•Beheersen

Thema’s
Th1
Zakelijke Rechtvaardiging(waarom?) Is een beschrijving van het eindresultaat in termen van kosten en opbrengsten. Ieder project moet een bijdrage leveren aan dedoelen van de organisatie.
Th2
Organisatie (wie?) De inrichting van de projectorganisatie (stuurgroep,projectgroep, werkgroepen) waarbij de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn beschreven.
Th3
Plannen (waar, hoe, wanneer en hoeveel?) PRINCE2 kent een globaalprojectplan en een detail faseplan voor iedere fase.
Th4
Voortgangsbewaking (waar staan wenu? Wat is de prognose?) Maakt het mogelijk om op de juiste momenten besluiten te nemen. Voortgangsrapportagesen Afwijkingenrapportages verminderen de kans op overschrijding van tijd en geld.
Th5
Risicomanagement (Wat indien?) De identificatievan risico’s en tegenmaatregelen.
Th6
Kwaliteit (Wat?) Alle producten moeten voldoen aan vastgestelde kwaliteitseisen.
Th7
Wijzigingenbeheer (Wat is de impact?) Ziet toe op de beoordeling en de doorvoering van wijzigingen in de producten.De omgang met veranderingen is bepalend voor het succes van het project. Werk per wijziging de consequenties uit voor het project in termen van scope, budget en doorlooptijd. Wijzigingenbeheer maakt het mogelijk om wijzigingen op een gecontroleerde en beheerste wijze door de voeren.

•Project Management Body of Knowledge van PMI
•Is strikt genomen geen methodiek, maar een raamwerk waarop je verschillende methodieken kunt toepassen
•De PMBoK Guide beschrijft de 4 levenscyclus fasen van een project, met de daarbij behorende 5 procesgroepen.
•9 kennisgebieden van projectmanagement, met de daarbij behorende inputs, tools & techniques en outputs.
•Het geeft je een compleet beeld van wat je allemaal tegenkomt in het projectmanagement vakgebied.

•Wereldwijd de standaard voor projectmanagement met meer dan 700.000 leden/gecertificeerden
•PMI is gevestigd in Amerika, examen is in het Engels
•Je doet kennis op van alle kennisgebieden binnen projectmanagement, gericht op inputs, tools & techniques en outputs
•Wereldwijde best practices en één gezamenlijke taal
•Certificering mogelijk, 2 verschillende niveaus (CAPM en PMP)
•Examen en lidmaatschap relatief goedkoop in vergelijking met IPMA
•In NL relatief onbekend in vergelijking met IPMA
•Enorm uitgebreid, niet alle kennisgebieden zul je dagelijks gaan gebruiken
•Gericht op projectmanagers niet zozeer op ondersteuning
•CAPM certificering gelden toelatingseisen
•CAPM certificering beperkt (5 jaar) geldig en geen hercerticifering mogelijk en bij PMP certificering jaarlijks x-aantal punten halen

•Starting the project
•Organizing & Preparing
•Carrying out the work
•Closing the project

Levenscyclus
•Starting the project
•Organizing & Preparing
•Carrying out the work
•Closing the project
Procesgroepen
•Initiating processes
•Planning processes
•Executing processes
•Monitoring & Controlling processes
•Closing processes
Kennisgebieden
•Integration Management
•Scope Management
•Time Management
•Cost Management
•Quality Management
•Human Resources Management
•Communications Management
•Risk Management
•Procurement Management

Knowledge Area
Project Management Process Groups
Initiating Process Group
Planning Process Group
ExecutingProcess Group
Direct & ManageProject Executing
ClosingProcess Group
Project Integration Management
Develop Project Charter
•Inputs
•Tools & Techniques
•Outputs
Develop Project Management Plan
•Inputs
•Outputs
Direct & Manage ProjectExecution
•Inputs
•Outputs
Monitor & Control Project Work
•Inputs
•Outputs
PerformIntegrated Change Control
•Inputs
•Outputs
Close Project of Phase
•Inputs
•Outputs

Knowledge Area
Project Scope Management
-
Collect Requirements
•Inputs
•Outputs
Define Scope
•Inputs
•Outputs
CreateWBS
•Inputs
•Outputs
-
VerifyScope
•Inputs
•Outputs
Control Scope
•Inputs
•Outputs
-

Knowledge Area
Project Time Management
-
Define Activities
SequenceActivities
EstimateActivityResources
EstimateActivity Duractions
Develop Schedule
•Inputs
•Outputs
-
Control Schedule
•Inputs
•Outputs
-

Kennisgebieden
•Integration Management
•Scope Management
•Time Management
•Cost Management
•Quality Management
•Human Resources Management
•Communications Management
•Risk Management
•Procurement Management

Knowledge Area
Project Cost Management
-
EstimateCosts
•Inputs
•Outputs
DetermineBudget
•Inputs
•Outputs
-
Control Costs
•Inputs
•Outputs
-

Knowledge Area
Project Quality Management
-
Plan Quality
•Inputs
•Outputs
PerformQuality Assurance
•Inputs
•Outputs
PerformQuality Control
•Inputs
•Outputs
-
Project HumanResource Management
Develop Human Resource Plan
•Inputs
•Outputs
AcquireProject TeamDevelop Project TeamManage Project Team
•Inputs
•Outputs
-
-

Knowledge Area
Project Communi- cationsManagement
IdentifyStakeholders
•Inputs
•Outputs
Plan Communications
•Inputs
•Outputs
DistributeInformation
•Inputs
•Outputs
Manage Stakeholder Expectations
•Inputs
•Outputs
Report Performance
•Inputs
•Outputs
-

Knowledge Area
Project Risk Management
-
Plan Risk Management
IdentifyRisks
PerformQualitativeRisk Analysis
PerformQuantitativeRisk Analysys
Plan Risk Responses
•Inputs
•Outputs
-
Monitor & Control Risks
•Inputs
•Outputs
-

Knowledge Area
Project ProcurementManagement
-
Plan Procurements
•Inputs
•Outputs
ConductProcurements
•Inputs
•Outputs
AdministerProcurements
•Inputs
•Outputs
CloseProcurements
•Inputs
•Outputs

•Knowledge
•Skills
•Techniques
•Tools

•Gebaseerd op de IPMA Competence Baseline (ICB)
•De NCB is een vertaling hiervan naar de NL situatie en bevat de belangrijkste onderwerpen en aspecten van projectmanagement.
•De NCB geeft beknopt aan welke zaken een projectmanager moet weten en kunnen, maar legt deze niet uitputtend uit.
•Is strikt genomen geen methodiek, maar een raamwerk waarop je verschillende methodieken kunt toepassen
•3 competentiegebieden en 46 competentie-elementen

•IPMA is gevestigd in Zwitserland en er zijn meer dan 130.000 leden/gecertificeerden
•2.400 leden in NL en daarmee relatief bekend, examen in NL
•Je doet kennis op van het brede spectrum van project management, gericht op benodigde competenties
•Certificering mogelijk, 4 verschillende niveaus (van D t/m A)
•Vooral op West-Europa gericht
•Voor IPMA-D geen voorkennis nodig, wel handig
•IPMA-D certificering beperkt geldig (5 jaar) hercertificering niet mogelijk, IPMA-C, -B en -A certificering beperkt (5 jaar) geldig met mogelijkheid tot hercertificering
•Examen en lidmaatschap relatief prijzig in vergelijking met PMBoK

Contextuele competenties
Technische competenties
Gedragsmatige competenties

Stof tot nadenken:
•Wat spreekt je aan?
•Wat spreekt je minder aan?
•Welke methodiek kan eventueel voor jou van toegevoegde waarde zijn?
•Hoe denk je die methodiek in te kunnen zetten binnen jouw organisatie?

Als je ervoor kiest om je te specialiseren in projectmanagement dan kom krijg je te maken met verschillende projectmanagementmethodieken (zowel traditionele als vernieuwende). We behandelen hier de vernieuwende methodieken.
•De verschillende vernieuwende methodieken in een notendop
•Op één methodiek (naar keuze) gaan we inzoomen
•Voor-en nadelen van de verschillende vernieuwende methodieken

•PROJECTMATIG CREËREN 2.0. (PMC)
•AGILE
•SCRUM
Op welke vernieuwende methodiek willen jullie inzoomen?

•PMC mixt de kracht van traditionele projectmanagementmethodieken met aspecten als: commitment, inspiratie, passie, persoonlijk leiderschap, beleving, samenwerking, verbinding, plezier, inspiratie en creativiteit.
•PMC maakt gebruik van de creatielemniscaat, als je rekening houdt met deze 4 aspecten, de relaties daartussen en met de succesfactoren wordt de kans op projectsucces vergroot.
•De projectlevenscyclus en procesgroepen worden steeds vanuit de 4 zijden van de creatielemniscaat belicht.
•PMC combineert inzichten vanuit verandermanagement met de bewezen projectmanagementmethodieken.

•De creatielemniscaat kent een minimum aan sturing; zo wordt werken in projecten leuker, efficiënter en creatiever.
•PMC combineert inzichten vanuit verandermanagement met de bewezen projectmanagement-methodieken.
•Methode is inmiddels uitgebreid naar programmatisch creëren, dit is een teken dat het steeds vaker wordt toegepast.
•De verbeterde versie van Projectmatig Werken (PMW)
•Niet iedereen kan omgaan met de hoge mate van zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid.
•Geen erkende certificering, je kunt wel een workshop volgen.
•PMC is een Nederlandse methode, en zorgt binnen een internationale omgeving niet voor één gemeenschappelijke taal.

•De ‘traditionele’ kant van projectmanagement.
•Omvat het plannen, delegeren, bewaken en beheersen van een project.
•Zonder structuur heerst er immers chaos.
•Ieder project heeft een projectmandaat, een contract met een scherpe projectdefinitie nodig.
•Er zijn beslismomenten, mijlpalen en een strakke geïntegreerde beheersing van scope, tijd, kosten, kwaliteit, personeel, communicatie, risico en inkoop is noodzakelijk om het gewenste projectresultaat te bereiken.
•1+1=3 kan bereikt worden als het projectteam het project samen gaat vormgeven en aanpakken (van start tot finish).
•Het projectteam is vanaf een vroeger stadium betrokken en heeft meer vrijheid en verantwoordelijkheid.
•Het projectteam werkt nauw samen met de opdrachtgever en de staande organisatie.
•Dit vraagt om inzicht in en aandacht voor elkaars kwaliteiten, de teamdynamiek en de organisatiecultuur en –structuur.

•Je bent extra gemotiveerd als je werk bijdraagt aan je persoonlijke ontwikkeling, groei en doelen.
•Dit zorgt voor een persoonlijke verbinding en commitment met het project; het wordt jouw project.
•Bij PMC wordt de werkstructuur niet opgelegd, maar creëert het projectteam (WIJ-kant) zelf de gewenste structuur (HET- kant). Het team doet dit op basis van gemeenschappelijke ambities (ZIJ-kant), commitment en persoonlijke voorkeuren van ieder teamlid (IK-kant). Het projectteam gaat de samenwerking aan (WIJ-kant).
•Het creërend proces is pas afgerond als er een keuze is gemaakt voor een SMART projectresultaat “Ik kies ervoor om…”
•Als je kiest geef je aan dat je commitment geeft aan het projectresultaat en hiervoor de verantwoordelijkheid neemt.
•Een project is een tijdelijke omgeving om een uniek product, dienst of resultaat te bereiken.
•De omgeving beslist of het project bestaansrecht heeft en gestart kan worden, hoe belangrijk de projectdoelen zijn, en welke resultaten het project moet opleveren.
•In ruil daarvoor voorziet de omgeving het project met middelen (mensen, tijd, geld, materialen, etc.), met energie (aandacht en steun) en met goede ideeën.
•De opdrachtgever/sponsor vertegenwoordigt de omgeving en het is dus van belang dat hij/zij echt betrokkenheid toont bij het project.

•Gebaseerd op DSDM Atern en het Agile Manifesto.
•Agile is een raamwerk waarbinnen je verschillende methoden, zoals Scrum, RUP en eXtreme Programming kunt toepassen.
•De Agile filosofie werkt vanuit: Process, People, Products en Practices.
•Agile kent 8 principes en een eigen projectlevenscyclus.

•Met Agile kunnen bedrijven betere producten en diensten ontwikkelen en deze sneller op de markt brengen.
•Agile is een waardegedreven gedachtegoed dat organisaties in staat stelt snel en effectief te reageren op veranderingen.
•Agility = wendbaarheid.
•De gedacht achter Agile werken is dat een organisatie in staat is versneld waarde te kunnen creëren (tijd die nodig is om van idee tot een product te komen) wordt verkort. Dit vereist meer dan alleen IT.
•4 x per jaar open Agile examen.
•Agile werkt goed samen met PRINCE2.
•Scrum wordt als Agile methode het vaakst gebruikt.
•Agile geniet grote bekendheid in de IT-sector, daarbuiten is bekendheid langzaam groeiende.
•Om business agility te realiseren moet een organisatie in zijn geheel de Agile werkwijze ondersteunen.
•In grote organisaties zijn er hindernissen te nemen. Deze hindernissen liggen o.a. op het vlak van HR en beloning, management, cultuur, manier van werken en organisatiestructuur.
•Agility beklijft alleen binnen een voortdurende lerende organisatie.

Agile
•Mensen en interactie
•Werkende software
•Samenwerken met de klant
•Inspelen op veranderingen
boven
•boven
•boven
•boven
•boven
Traditioneel
•Processen en Tools
•Uitgebreide documentatie
•Contract- onderhandelingen
•Het volgen van een plan

4 P’s
•Process
•Products
•People
•Practices

De Atern filosofie is dat elk project moet worden afgestemd op duidelijk omschreven strategische doelstellingen en dat de focus moet liggen op snelle levering van echte benefits voor het bedrijf.
Dit wordt het best bereikt wanneer de belangrijkste belanghebbenden (stakeholders):
•Inzicht hebben in de zakelijke doelstellingen;
•bevoegd zijn op het juiste niveau;
•samenwerken om de juiste oplossing te leveren.
De oplossing wordt geleverd binnen de overeengekomen termijn, op basis van de door het bedrijf gestelde prioriteiten.
De betrokkenen moeten bereid zijn om een fit-for-purpose oplossing te leveren. Zij moeten ook bereid zijn te aanvaarden dat verandering onvermijdelijk is (gaandeweg begrijpen ze meer over de oplossing die wordt ontwikkeld).
Het Atern raamwerk geeft een set van 8 principes. Deze principes helpen Agile beoefenaars in de adoptie van de filosofie. De principes worden ondersteund door een projectlevenscyclus (Process) met gedefinieerde producten (Products), rollen en verantwoordelijkheden (People) en aanbevolen technieken (Practices)

•Pre-Project doelstellingen:
•Zaken aan te pakken en problemen te beschrijven (terms of reference). | het aanwijzen van een business sponsor en een business visionairy | Om te bevestigen dat het project in overeenstemming is met de business strategie. | Het bepalen van de scope, het plannen van en het aanwijzen van resources voor de Feasibility fase.
•Feasibility (haalbaarheid) doelstellingen:
•Om vast te stellen of er sprake is van een haalbare oplossing voor het business probleem (zoals opgesteld in de terms of reference). |Beschrijven van de benefits die waarschijnlijk ontstaan na de oplevering van de oplossing. | Het schetsen van mogelijke benadering voor de oplevering. | Het beschrijven van de organisatie en governance aspecten van het project. | Eerste schatting van de kosten en tijdpad van het gehele project maken. | Het plannen van en aanwijzen van resources voor de Foundations fase.
•Foundations (fundering) doelstellingen:
•Baseline de high-level requirements van het project en beschrijf hun prioriteit en relevantie voor de behoeften vanuit de business. | Beschrijf de bedrijfsprocessen en (indien van toepassing) ondersteun deze met de voorgestelde oplossing. | Identificeer informatie voor de voorgestelde oplossing.| Beschrijf de strategieën voor alle aspecten van de te implementeren oplossing (Business Area definition). | Schrijf een business case. | Start met het ontwerpen van architectuur voor de oplossing en identificeer de fysieke en infrastructurele elementen van de oplossing (systeemarchitectuurbeschrijving). | Definieer technische implementatie standaards. | Beschrijf hoe de kwaliteit gewaarborgd blijft. | Stel de passende governance en organisatie van het project vast. | Baseline een tijdschema voor de ontwikkeling en implementatie van de oplossing. | Beschrijf, beheers en beoordeel de projectrisico’s. | Beschrijf de oplossing voor het ontwikkelproces samen met de projectmanagementtechnieken en de projectcommunicatie voor het aantonen van de voortgang.

•Project
•Exploration (Verkenning/Onderzoek) doelstellingen:
•Verder uitwerken van de in Foundations opstelde requirements en baselines in de geprioriteerde requirements list. | Het verkennen van de hele zakelijke behoefte en het samenstellen van gedetailleerde requirements voor de zich ontwikkelende oplossing. | Creëer een functionele oplossing die aantoonbaar voldoet aan de behoeften vanuit de business. | Het geven van inzicht op de oplossing die uiteindelijk zal werken, de ondersteuning en het onderhoud aan de bredere organisatie. Betrekken van stakeholders en gebruikers. | Indien nodig, de Business Area definition en de systeemarchitectuurbeschrijving uit de Foundations fase evolueren tot modellen die beschrijven hoe de oplossing werkt en het de bedrijfsprocessen en –systemen beïnvloed en ondersteunt.
•Engineering (Bouw/Ontwerp) doelstellingen:
•Om de zich ontwikkelende oplossing uit de Exploration fase verder te verfijnen zodat deze tegemoet komt aan de overeengekomen acceptatiecriteria. | Het uitbreiden en verder verfijnen van de producten die nodig zijn om de oplossing succesvol te laten opereren en om de oplossing te ondersteunen in de live operatie.
•Deployment (Implementatie) doelstellingen:
•Bevestigen van lopende prestaties en de levensvatbaarheid van het project en opnieuw plannen indien nodig. | Implementatie van de oplossing in de live business omgeving. | Train de eindgebruikers en voorzie hen van de benodigde documentatie om hen te ondersteunen in het gebruik van de toepassing. | Train de beheerders en voorzie hen van de benodigde documentatie in het beheer van de toepassing. | Beoordelen of de geïmplementeerde oplossing de beoogde baten opbrengt zoals beschreven in de business case. | Na de laatste implementatie: het project tot een definitief einde brengen | Beoordeel de projectprestaties vanuit proces- en/of technisch perspectief | Beoordeel de projectprestaties vanuit business perspectief.

•Post-Project: Het Post-Project start na de laatst geplande implementatie (deployment) van de oplossing. Het doel is om na te gaan of de toegevoegde waarde voor de business daadwerkelijk is gerealiseerd. Deze beoordeling moet starten op het moment dat de toegevoegde waarde gemeten kan worden (circa 3-6 maanden na de projectafsluiting).
•Doelstellingen: Om te beoordelen of de baten zoals beschreven in de business case daadwerkelijk zijn bereikt door de geïmplementeerde oplossing.

Principes
Pr1
Focus op de zakelijke behoefte (waarom?) Elk genomen besluit tijdens het project moet worden gezien in het licht van het projectdoel; dat is: om te leveren wat de business vraagt om te leveren, wanneer het geleverd moet worden. Het is belangrijk om te onderhouden dat een project een middel is tot een doel en niet een doel op zich. Om aan dit principe te voldoen zullen Atern teams:
•De echte zakelijke prioriteiten moeten begrijpen
•Een solide business case moeten ontwikkelen
•Continue zoeken naar sponsorship en commitment vanuit de business
•Waarborgen van de minimaal bruikbare subset (MoSCoW)
Specifieke business rollen in combinatie met de business producten gemaakt in de Foundations fase en belangrijke technieken als timeboxing en MoSCoW prioritering zorgen ervoor dat Atern teams aan dit principe kunnen voldoen
Pr2
Tijdige leveringHetleveren van producten op tijd is vaak de belangrijkste succesfactor voor een project. Late levering kan het hele project ondermijnen, vooral wanneer sprake is van marktkansen of termijnen in wet-en regelgeving. Om aan dit principe te voldoen zullen Atern teams:
•Het werk timeboxen
•Focussen op de zakelijke prioriteiten
•Altijd deadlines halen
Tmeboxingen MoSCoW prioritering zorgen ervoor dat Atern teams dit principe kunnen implementeren en een reputatie van tijdige en voorspelbare levering kunnen opbouwen.

Principes
Pr3
SamenwerkenTeamsdie werken in een geest van actieve medewerking en inzet zullen altijd beter presteren dan groepen en personen die werkzaam zijn losse samenwerkingsverbanden. Samenwerking stimuleert tot meer inzicht, meer snelheid en gedeelde eigendom. Om aan dit principe te voldoen zullen Atern teams:
•De juiste stakeholders, op het juiste moment en gedurende het hele project betrekken
•Ervoor zorgen dat teamleden bevoegd zijn om beslissingen te nemen namens de mensen die zij vertegenwoordigen
•De vertegenwoordigers vanuit de business actief betrekken
•Bouwen van één teamcultuur
Atern rollen als de business visionair, de zakelijk ambassadeuren de bedrijfsadviseur brengen de juiste vakspecialisten in het project, zodat zij kunnen bijdragen aan de oplossing. De business analist is verantwoordelijk voor het faciliteren van een hoog niveau van samenwerking tussen de teamleden. Tijdens workshops kunnen belanghebbenden hun kennis met andere leden van het projectteam delen.

Project
Business Sponsor
Technical Coordinator
Project Manager
Business Visionary
Team Leader
Solution Development
Team Leader
Business Advisor(s)
Business Ambassador(s)
Solution Developer(s)
Solution Tester(s)
Business Analist(s)
Other
Workshop Facilitator
Atern Coach

Principes
Pr4
Nooitafbreuk doen aan de kwaliteitIn Atern moet het te leveren kwaliteitsniveau bij de start worden overeengekomen. Al het werk moet gericht zijn op het bereiken van het overeengekomen kwaliteitsniveau. Niet meer en niet minder, een oplossing moet goed genoeg zijn. Als de business de minimale bruikbare subset van de features accepteert, dan is de oplossing goed genoeg. Om aan dit principe te voldoen zullen Atern teams:
•Stelt het juiste kwaliteitsniveau van de features
•Zorgt ervoor dat kwaliteit geen variabele kan worden
•Adequaat ontwerpen, documenteren en testen
•Inbouwen van kwaliteit door voortdurende beoordeling
•Test vroeg en continu
Het testen van de producten op zowel de business als techniek, samen met regelmatige evaluaties gedurende de projectlevenscyclus zal het Agile helpen om een hoogwaardige oplossing te bouwen.

Principes
Pr5
Stapsgewijs bouwenaan een stevige funderingOm vroegtijdige echte zakelijke benefits op te leveren, Atern pleit voor een incrementele levering. Dit stimuleert het vertrouwen van de belanghebbenden en is een bron van feedback die je tijdens latere stappen goed kunt gebruiken. Stappen die worden ingezet in het operationele gebruik kunnen leiden tot de realisatie van vroegtijdige zakelijke benefits. Atern pleit voor een eerste inzicht in de omvang van het bedrijf, op te lossen problemen en voorgestelde oplossing, maar niet zo gedetailleerd dat het project verlamd raakt door alle specificaties. Deze stijl heet: EnoughDesign Up Front (EDUF). Big Design Up Front (BDUF) wordt toegepast in de meeste traditionele projecten en No Design Up Front (NDUF) wordt toegepast door andere op Agile gebaseerde benaderingen. Om aan dit principe te voldoen zullen Atern teams:
•Waar mogelijk streven naar vroegtijdige levering of het bepalen van business benefits
•Voortdurend controleren of de juiste oplossing wordt gebouwd
•Met ieder opgeleverde increment opnieuw de prioritering en de levensvatbaarheid van het project beoordelen
Atern teams implementeren dit principe met behulp van de projectlevenscyclus die een solide basis van kennis levert tijdens de Feasibility en Foundations voor het incrementeel ontwikkelen tijdens de latere fases.

Principes
Pr6
Ontwikkel iteratiefOm een nauwkeurigebedrijfsoplossing te kunnen leveren maakt Atern gebruik van ontwikkeling. Het iteratieconcept is ingebed in de gehele projectlevenscyclus tot aan het laagste niveau van timeboxing. Het is erg zeldzaam dat iets de eerste keer meteen perfect wordt gebouwd, zeker binnen een veranderende projectomgeving. Atern pleit voor een pragmatische benadering van verandering, gericht op iteraties, om verandering te omarmen te komen tot betere oplossingen.Om aan dit principe te voldoen zullen Atern teams:
•Zorgen voor EnoughDesign Up Front om een sterk fundament te creëren.
•Gebruiken een iteratieve aanpak voor de bouw van alle producten
•Het inbouwen van klantfeedback in elke iteratie
•Accepteer dat de meeste details later in het project naar voren komen
•Omarm verandering, je hebt nodig om tot de juiste oplossing te komen
•Wees creatief, experimenteer, leer en evolueer
Verandering is onvermijdelijk, Atern staat verandering toe en maakt gebruik van de voordelen ervan. Binnen de beperkingen van tijd en kosten is verandering actief om de meest geschikte oplossing te ontwikkelen. Atern maakt gebruik van iteraties en constante reviews om ervoor te zorgen dat wat er wordt ontwikkeld ook echt is wat het bedrijf echt nodig heeft.

Principes
Pr7
Communiceercontinu en duidelijkSlechtecommunicatie wordt vaak aangehaald als hoofdreden waarom projecten mislukken. Atern technieken zijn speciaal ontworpen om de effectiviteit van communicatie voor zowel teams als individuen te vergroten. Om aan dit principe te voldoen zullen Atern teams:
•Dagelijkse team stand-up sessies houden
•Houden van gefaciliteerde workshops
•Gebruikmaken van ‘beeldende’ communicatietechnieken zoals modelling en prototyping
•Vroeg en vaak de op dat moment ontwikkelde oplossing presenteren aan de belanghebbenden
•Houd documentatie lean en verzorg deze tijdig
•Manage de verwachtingen van de stakeholders gedurende het hele project
•Onderschrijf het belang van informele, face-to-face communicatie op alle niveaus
Atern benadrukt de waarde van persoonlijke interactie via de dagelijkse stand-up sessies, gefaciliteerde workshops, duidelijk gedefinieerde taken en de grote betrokkenheid van de gebruiker. Modelling en prototyping maken vroege oplossingsrichtingen beeldend voor de stakeholders. Deze technieken zijn veel effectiever dan het gebruik van grote tekstdocumenten.

Principes
Pr8
Toon controleHet is essentieelom ten alle tijden controle te hebben over je project. Atern teams moeten proactief zijn in het monitoren en controleren van de voortgang in lijn met de Foundations fase producten, met name de business case. Je moet in staat zijn om te bewijzen dat je de controle hebt. Om aan dit principe te voldoen zullen Atern teams (met name de projectmanager en teamleider):
•Een passend niveau van formaliteit gebruiken m.b.t. de tracking en rapportage
•Maak plannen en voortuitgang zichtbaar voor alle belanghebbenden
•Meet de voortgang door te focussen op de geleverde producten in plaats van voltooide activiteiten
•Manage proactief
•Evalueer voortdurend de levensvatbaarheid van het project op basis van de bedrijfsdoelstellingen
Het gebruikvan goed gedefinieerde timeboxes, met constante review en voorbereiding van de management foundations en de timebox plannen zijn ontwikkeld om de projectmanager en het Atern team te helpen om dit principe te volgen.

•Korte iteraties: tijdens iedere iteratie (van 2-4 weken) wordt een deel van de software geanalyseerd, ontworpen, ontwikkeld, getest, geaccepteerd en opgeleverd.
•Iteraties zijn getimeboxt en lopen nooit uit. Iedere iteratie kent dezelfde opbouw: starten, realiseren en evalueren. De Iteraties vormen de ruggengraat van het project.
•Samenwerkende teams: de verschillende rollen werken niet na elkaar, maar met elkaar in multidisciplinaire teams.
•Kleine werkpakketten: tijdens iedere iteratie wordt een gedeelte van de software opgeleverd. Hierdoor zijn de werkpakketten klein, maar er zijn er wel veel nodig.
•Omgaan met veranderingen: Agile projecten spelen in op veranderingen en gaan er vanuit dat verandering onvermijdelijk is.
•Voortdurend plannen en meten: omdat Agile met korte iteraties werkt kan er voortdurende worden gemeten en gepland. Zo kun je tijdig inspelen op veranderingen.
•Vroeg en voortdurend testen: hoe eerder er getest wordt hoe minder rework.
•Co-locatie: teams werken op één locatie; het liefst bij de klant en de eindgebruikers dit maakt snelle en eenvoudige communicatie mogelijk.

•Scrum komt vanuit het rugby en wordt toegepast op het Scrum bord (3 vakken, To Do, Busy, Done). Het team brengt de losse taken, gezamenlijk, met elkaar, schouder aan schouder, gedurende de sprint naar het Done vak. Dat lijkt op een Scrum uit het rugby.
•Het motto van de Scrum Alliance is ‘Transformingthe world of work’
•Scrum focust op het snel leveren van zoveel mogelijk waarde.
•Scrum zorgt voor kwaliteit, inzichtelijkheid en voorspelbaarheid.
•Scrum zorgt voor vroege feedback.
•Scrum zorgt dat iedereen met plezier gaat doen waar hij goed in is.
•Scrum kent 5 principes, 13 spelregels, 2 lijsten, 3 rollen en 4 bijeenkomsten.

•Bijna ieder softwareteam werkt met Scrum en het wordt daarbuiten steeds vaker gebruikt.
•Scrum werkt met korte cycli met een vaste doorlooptijd (sprints) en stuurt op een werkend product met maximale waarde.
•Na iedere sprint wordt er een werkend product (een deel van de oplossing) opgeleverd dat goed genoeg is om uitgeleverd te worden aan klanten of gebruikers.
•Je kunt Scrum combineren met Agile projectmanagement en PRINCE2.
•Hoewel Scrum steeds vaker gebruikt wordt in de wereld buiten de softwareontwikkeling en IT, is het als hoofd projectmanagement methode nog niet vaak gebruikt.
•Scrum vraagt om een grote mate van zelforganiserend vermogen, niet ieder team kan dit aan.
•Scrum vraagt om commitment; het team committeert zich aan het werk in een sprint
•Scrum vraagt om een andere sturing, het zelforganiserend vermogen van het team is hoog, dus geen sturing maar een faciliterende rol.

Principes
Pr1
ToewijdingIedereen neemt zijn verantwoordelijkheid om tot de best mogelijke producten te komen.
Pr2
FocusIedereen beperkt zich tot het belangrijkste dat moet gebeuren, dus werkt aan één product, één sprint, één backlog item tegelijk in één team.
Pr3
OpenheidHet is belangrijk om ervoor te zorgen dat jezoveel mogelijk kansen creëert om te leren. Fouten maken is niet erg, maar zorg ervoor dat je met zijn allen van je fouten leert.
Pr4
RespectHeb respectvoor elkaar, iedereen heeft zijn eigen ervaring en achtergrond. Wees open en doe het op een opbouwende manier. Toon interesse in elkaar en koester de verschillen.
Pr5
MoedOm tot verbeteringen te komen en veranderingen door te voeren is moed nodig,een beetje lef kan geen kwaad. “Beter achteraf om vergiffenis vragen, dan vooraf om toestemming”.

Spelregels
S1
Er is één product owner, die verantwoordelijk is voor het projectsucces en mandaat heeft om beslissingen te nemen. De product owner vertegenwoordigt alle belanghebbenden (stakeholders).
S2
Er is éénScrum Master, die ervoor zorgt dat de Scrum spelregels en principes worden gevolgd,zodat iedereen zich kan concentreren op zijn/haar taak: het product ontwikkelen.
S3
Er is één team, dat instaat is om zelfstandig het product te ontwikkelen, met alles wat daarbij hoort om het in productie te nemen.
S4
Scrum wordt gedaan in sprints: aaneengesloten iteraties met een vaste duur van 2-4 weken. Korter is beter. Sprints beginnen en eindigen op vastedagen.
S5
Alle eisen en wensten t.a.v. het product worden bijgehouden in de product backlog, diewordt beheerd door de product owner. De product backlog is geprioriteerd op waarde voor de business en de items op de product backlogs zijn ingeschat door het team.

Spelregels
S6
Voortgang wordt bijgehouden in de releaseburndown chart, de voortgang van het opleveren van items op de product backlog wordt door de product owner per sprint bijgehouden in de release burndown chart
S7
Een spint begint met een sprintplanning deel 1, waarin wordt bepaald wat inwelke volgorde in deze spint wordt aangepakt. Dit is over het algemeen de bovenkant van de product backlog.
S8
Hierna volgt de sprintplanning deel 2, hetteam bepaald in aanwezigheid van de product owner hoe en hoeveel van het werk wordt gedaan. Het team spreekt hiermee haar vertrouwen uit dat het gaat lukken in deze sprint.
S9
Verplaatsen van het werk van de product backlog naar de sprintbacklog, iedere sprintwordt het werk van de product backlog verplaatst naar de spint backlog. Het team maakt de kleinere delen zichtbaar.
S10
Voortgang wordt bijgehouden in een sprintburndown chart, het team houdt de voortgang bij door middel van eensprint burndown chart

Spelregels
S11
Afspraken worden vastgelegd in de Definition of Done, de product owner en het development team hebben afspraken gemaakt zodat er een gezamenlijk beeld is over wat het betekent als een product backlog item af is. Dit is vastgelegd in de Definition of Done.
S12
Iedere daghoudt het team een Daily Scrum meeting, waarinhet team de werkzaamheden met elkaar doorneemt door het stellen van deze3 vragen:
•Wat heb je gedaan sinds gisteren?
•Wat ga je doen tot morgen?
•Heb je problemen?
De meeting is openbaar: iedereen mag meeluisteren.
S13
Aanhet eind van ieder sprint is er een Sprint Review, het team laat de resultaten zien aan de product owner en stakeholders om feedback te ontvangen.
S14
Vervolgens houdthet team een Sprint Retrospective, het team staat even stil en bespreekt wat er goed ging en maakt afspraken over wat er beter kan.

•Spreken de taken van een PMO mij aan?
•Welke taken voer jij nu al uit?
•Welke taken zou je willen ontwikkelen (maak een ontwikkelplan)?
•Welke van de benodigde competenties bezit jij al?
•Welke competenties zou je willen ontwikkelen (maak een ontwikkelplan)?
•Is er een PMO binnen mijn organisatie?
•Zo ja, is er een mogelijkheid om in te stromen?

•Werkt mijn organisatie al volgens een projectmanagementmethodiek?
•Zo ja, spreekt deze methodiek mij aan?
•Kan ik als ik deze methodiek beheers van toegevoegde waarde zijn voor mijn organisatie?
•Zijn er mogelijkheden binnen mijn organisatie om deze kennis toe te passen?
•Welke van de methodieken spreekt mij het meest aan? (marktonderzoek doen welke organisaties hem toepassen)
•Kan ik toegevoegde waarde leveren als ik deze methodiek beheers?

Heeft deze workshop aan jouw verwachtingen voldaan?
Succes met je keuzeproces.

IPO inleiding projectmanagement voor ondersteuners

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to IPO inleiding projectmanagement voor ondersteuners

Similar to IPO inleiding projectmanagement voor ondersteuners (20)

IPO inleiding projectmanagement voor ondersteuners