Masseling HRD Experts B.V.

1. Projectmanagement
Procesmanagement

2. Implementatie veranderingen
3
Strategie en vaststellen
doelstellingen
Vaststellen
veranderstrategie
en interventies
SOLL-situatie
Kritische succesfactoren (KSF)
Interne processen en
innovatief vermogen
Financiën
IST-situatie
Interne organisatie
Marketing
Afnemers & markten
Organisatiestructuur
Organisatiecultuur
Veranderaanpak
Veranderplan
Implementatie
verbeterbeleid
Evaluatie verbeteringen
Prestatie-indicatoren(PI),
normen, verbeteracties

3. Uitvoeringsorganisatie
• tweetal wijzen waarop veranderingen geïmplementeerd
kunnen worden in een organisatie:
1. Projectmanagement
2. Procesmanagement
• Bij geplande veranderingen is projectmanagement bij
voorkeur de geschikte uitvoeringsmethodiek.
• Ontwikkelingsgerichte veranderingen vinden bij
voorkeur plaats door vormen van
procesmanagement.
4

4. Projectmanagement
• Projectmanagement is het coördineren van het
geheel van activiteiten, uit te voeren door meerdere
specialistische groepen in een tijdelijk
samenwerkingsverband, dat gericht is op een
duidelijk gespecificeerd resultaat dat binnen een
begrensde tijd en met begrensde middelen bereikt
dient te worden.
• Projecten kenmerken zich door vier aspecten:
1. er is een groep mensen;
2. er is een doel;
3. er is altijd een beperkte hoeveelheid tijd en geld;
4. er is meer of minder onzekerheid of het allemaal wel gaat lukken.
5

5. Zes mogelijke fasen van een project
6
1. Initiatie
2. Definitie
3. Ontwerp
4. Voorbereiding
5. Realisatie
6. Nazorg
Wat is het doel?
Wat moet er gebeuren?
Hoe moet het worden?
Hoe moet het gemaakt worden?
Uitvoeren/doen!
Checken of het goed is.

6. Initiatiefase
• Doel van deze fase is te onderzoeken of het veranderproject
haalbaar is. Verder wordt er gekeken wie het veranderproject
zou kunnen uitvoeren, welke partij(en) betrokken zouden
moeten zijn en of er voldoende draagvlak is voor het
veranderproject.
• De vragen die beantwoord moeten worden in de initiatiefase
zijn:
a. wat is de aanleiding voor dit veranderproject?
b. is het veranderproject haalbaar?
c. wie zijn eventuele actoren in dit veranderproject
d. wat zijn de doelen van het veranderproject?
e. waar liggen de grenzen van het veranderproject (wat hoort er niet meer bij
het project)?
7

7. Definitiefase
• Nadat het projectplan is goedgekeurd, komt het
project in de tweede fase: de definitiefase. In
deze fase wordt begonnen met het zo goed en
compleet mogelijk inventariseren van de eisen die
aan het projectresultaat worden gesteld. Het gaat
erom de verwachtingen en ideeën van alle
betrokken partijen boven water te krijgen:
• ideeën, suggesties;
• waarden, verlangens.
8

8. Ontwerp- en voorbereidingsfase
• In de ontwerpfase wordt er ontwerpen gemaakt van de
gewenste situatie van (delen van) de organisatie waarmee
men denkt het projectdoel te kunnen realiseren.
• In de voorbereidingsfase wordt alles geregeld dat nodig
is voor de realisatie van het project. De voorbereidingsfase
is klaar als het uitvoeren ‘zo’ kan starten. Alles moet
duidelijk zijn voor de uitvoerende partijen.
• Het gaat erom dat duidelijk is wat er moet gebeuren in de
realisatiefase, door wie en op welk moment.
9

9. Realisatiefase
• In de realisatiefase wordt het project zichtbaar. In deze fase vindt
het ‘bouwen’ van het projectresultaat plaats. Het is de fase dat een
project zichtbaar wordt voor alle betrokkenen. Voor
buitenstaanders lijkt het alsof het veranderproject nu pas gestart
is. Het is de ‘doe’ fase. In deze fase is het van belang om de vaart er
goed in te houden.
• Betrokkenen moeten bedenken dat het vrijwel nooit
helemaal zal lukken om het projectresultaat te verkrijgen,
dat exact voldoet aan het oorspronkelijke doel.
• Doelen vast, plan en uitvoering flexibel!
10

10. Nazorgfase
• In de nazorgfase wordt alles geregeld om het
projectresultaat daadwerkelijk te doen ‘landen’.
• Voorbeelden van activiteiten in de nazorg:
• doelgerichte evaluaties uitvoeren;
• zonodig bijstellen van onderdelen van het resultaat;
• procedures schrijven;
• instructie en training voor betrokkenen;
• onderhoud van het resultaat;
• schrijven van het projectverslag;
• communicatie van resultaten;
• een feestje om het bereikte resultaat te vieren;
• opheffen van het projectteam.
11

11. Projectorganisatie
• De veranderopdracht wordt geformuleerd door de
opdrachtgever c.q. het topmanagement.
• De veranderopdracht vormt het uitgangspunt voor het bepalen van de
meest geëigende organisatiestructuur; de verdeling in organisatorische
eenheden en de ‘aansturingslijnen’ daartussen.
• Een projectgroep kan geplaatst worden binnen de
bestaande structuur van de organisatie,
bijvoorbeeld direct onder het topmanagement of
binnen een tijdelijke structuur; er wordt een
stuurgroep gevormd waaraan de projectgroep
rapporteert en verantwoording aflegt.
12

12. Projectorganisatie
13
Projectgroep
•Beheersen meerdere
projectonderdelen
•Informatie-uitwisseling
•Contact met
opdrachtgever(s)
Werkgroep
•Uitvoering deeltaken
•Projectleden
Opdrachtgever(s)
Projectgroep
Team TeamTeam
Werk-
groep
Werk-
groep
= linking pin

13. Het beheersen van een project; GOKIT
14
Project
GeldTijd
Kwaliteit Informatie
Organisatie

14. De factor tijd: de planning
• De tijdsfactor in een project uit zich in de deadlines van
activiteiten en de begrote hoeveelheid tijd tegenover het
noodzakelijke of werkelijk bestede aantal uren. Het beheersen
van de factor tijd betekent:
• bepalen welke activiteiten in welke fase moeten plaatsvinden;
• inschatten hoe lang de activiteiten gaan duren;
• de volgorde bepalen waarin activiteiten moeten plaatsvinden;
• inzet van de noodzakelijke beschikbaarheid van mensen en
middelen in de tijd uitzetten;
• activiteiten uitzetten in de tijd;
• de (belangrijkste) beslispunten en deadlines bepalen.
15

15. Proces van planning in twee stappen
16
Analyseren gegevens
Opstellen netwerkplanning
Vaststellen kritieke pad
Maken Gantt chart/strokenplan
Verzamelen gegevens
Opsporen activiteiten
Schatting tijdsduur van elk
Vaststellen afhankelijkheden
Wie moet de activiteit uitvoeren

16. Gantt chart in MS-project
17

17. Kernelementen van het veranderplan
• De kernelementen van het veranderplan zijn:
a. De aanleiding voor verandering.
b. De status, positionering van het veranderplan.
c. De doelstellingen, de beoogde effecten.
d. De relevante slaag- en faalfactoren.
e. De mogelijke consequenties van de verandering voor de
medewerkers.
f. De fasering en de planning van het veranderproces, de
kosten van de interventiemethoden en de
projectinfrastructuur.
g. De middelen die ter beschikking staan.
18

18. Procesmanagement
• Managers en adviseurs kunnen geconfronteerd
worden met complexe verandertrajecten en
omstandigheden, die vragen om een aanpak die
uitstijgt boven het ‘klassieke’ projectmanagement.
• Bijvoorbeeld:
a. in geval van crisis of stagnatie in een groot project;
b. bij een omvangrijke reorganisatie;
c. de totstandkoming van een publiek-private samenwerking;
d. de vorming van een fusie of een strategische alliantie;
e. het ontwerpen en inrichten van interbestuurlijke ketens.
19

19. Procesmanagement
• Procesmanagement is gedurende een tiental jaren
bekend als een manier om met grote complexe
projecten en processen om te gaan. Het is de
afgelopen jaren vaak als complement of concurrent
van projectmanagement gepresenteerd.
• Procesmanagement is het begeleiden van
complexe, vaak interorganisatorische,
veranderprocessen en het ondersteunen en
faciliteren van vele partijen en hun belangen.
20

20. Werkwijze procesmanagement
• Procesmanagement kenmerkt zich door de
volgende algemene werkwijze:
a. het proces start met een analyse van de
problematiek en mogelijke oplossingsrichtingen
door alle betrokkenen. Men noemt dit
scenarioanalyse;
b. veranderingen worden geleidelijk gerealiseerd
en de organisatieleden zijn betrokken bij alle fasen
van veranderingen;
21

21. Werkwijze procesmanagement; vervolg
c. in- en externe deskundigen bieden ondersteuning door
het inbrengen van hun ervaring met veranderprocessen;
d. werkwijzen en methoden zijn sterk afhankelijk van het
procesverloop van de verandering;
e. het aanreiken van overkoepelende en vernieuwende
kaders en processturing door leidinggevenden en
procesdeskundigen is vaak nodig om veranderingen te
bewerkstelligen.
22

22. Kernactiviteiten van procesmanagement
23
Oriënteren
Begeleiden
Vormgeven
Vormgeven
Oriënteren
Begeleiden
Begeleiden
Vormgeving
Oriënteren
Interactie
Inhoud
Haalbare en
gedragen fit

23. Oriënteren
• Oriënteren gaat over het vinden van een antwoord op de
kernvraag: ‘Waarom is een procesaanpak nodig?’
Het zoeken van een antwoord vergt onderzoek. Onderzoek
naar bijvoorbeeld de belangen van de verschillende partijen.
De voorkeuren van partijen voor een bepaalde aanpak.
• Een belangrijke stap van de kernactiviteit oriënteren is het
vormen van een algemeen geaccepteerd, goed onderbouwd
en gedocumenteerd besluit over het wel of niet starten van
het vervolgproces.
24

24. Vormgeven
• Vormgeven gaat over het vinden van een
antwoord op de kernvraag: ‘Welke
procesaanpak heeft de meeste kans op
succes?’
• Vormgeven vereist voortdurende aandacht voor
maakbaarheid en haalbaarheid. Vormgeven bevat ook het
ontwerpen van een nieuwe, haalbare en maakbare, setting
(raamwerk, opzet, samenwerkingsverband) waarin een
mogelijke vervolgstap plaats kan vinden. Deze setting moet
zodanig zijn dat ze bijdraagt aan het oplossen van de
knelpunten.
25

25. Begeleiden
• Het begeleiden zoekt een antwoord op de kernvraag:
‘Hoe blijven het gekozen vervolgproces en de
gekozen setting succesvol?’
• Begeleiden houdt ook in ervoor zorgen dat er gebeurt wat is
overeengekomen binnen de gekozen setting.
• Ten slotte gaat begeleiden ook over de zorg voor een
algemeen geaccepteerd, goed gedocumenteerd besluit als
einde van de lopende processtap en als start van de
volgende.
26

26. Projectmanagement of procesmanagement?
• Projectmanagement en procesmanagement zijn goede
hulpmiddelen bij het plannen en uitvoeren van
veranderingen.
• Welk hulpmiddel het meest adequaat is bij
veranderingen, hangt af van:
• de opdrachtgever;
• de situatievariabelen;
• de aard van de veranderingen;
• de veranderstrategie.
27

27. Projectmanagement of
procesmanagement?
Aspect
Object
Projectmanagement Procesmanagement
Tijdhorizon Eindig, tevoren bepaald Tijdelijk, met een niet te voorspellen einde
Gericht op Vooraf bepaald resultaat (On)mogelijke volgende stap
Besluitvorming Per fase gebaseerd op beslisdocumenten Ad hoc: zodra mogelijk
Plan van aanpak
(proces)
Gefaseerd in logische stappen Alleen de huidige stap voorzien
Uitkomst Uniek, eenmalig, complex Afhankelijk, onzeker, misschien
Actoren t.a.v.
samenwerken
We moeten het samen maken We weten (nog) niet of we iets samen
willen
Management Met behulp van GOKIT Met behulp van faciliteren en blokkeren
28

28. Slaag- en faalfactoren
• Mislukkingen in organisatieveranderingen kunnen op tal
van manieren worden verklaard.
• Strategisch management: een gebrek aan ondersteuning of
allerlei technische en politieke factoren.
• Organisatiestructuur: de aanwezige technologieën en
arbeidsverdeling zullen de hoofdschuldigen zijn.
• Politiek en machtsverdeling binnen een organisatie: bestaande
machtsverhoudingen en aan bepaalde machtscentra die hun eigen
belangen en positie willen beschermen.
• Cultuur van een organisatie: vooral regels, gebruiken, afspraken
en waarden die gelden binnen de organisatie.
• Psychologie: een gebrek aan motivatie bij de medewerkers.
29

29. Slaagfactoren per fase veranderproces
30
INVOERINGSFASE
Invoeren
Zorg voor perspectieven
Meet eerst alleen het gewenste
gedrag, pas later de resultaten
Vraag om feedback
Beloon nieuw gedrag
Communiceer successen en
corrigeer falen
Stabiliseer nieuwe situatie
STARTFASE
Aanleiding
Stel de noodzaak tot
veranderen vast
Stel beoogde eindresultaten
vast
Communiceer onomstotelijke
feiten
Maak mensen bewust van de
noodzaak
Geef de punten van pijn aan
Vertaal de resultaten naar
waarneembare
veranderingen in gedrag
ONTWERPFASE
Overtuigen
Biedt perspectieven op alle
niveaus
Concretiseer de persoonlijke
voordelen
Bedenk prikkels voor nieuw
gewenst gedrag
Maak afspraken voor de
invoeringsfase
Maak de resultaten van
verandering aantoonbaar
UNFREEZING FREEZINGMOVING

30. Onderzoek (1)
• Onderzoek bij een aantal bedrijven naar
veranderbereidheid leverde de volgende conclusies
op:
• de mate van veranderbereidheid (waarneembare
bereidheid van medewerkers om mee te werken aan
aanpassingen) van werknemers vormt geen knelpunt bij het
doorvoeren van veranderingen;
• er is opvallend veel verandergezindheid (een actieve,
anticiperende en zelfaanpassende instelling) aanwezig, maar
deze wordt te weinig benut;
• geen van de (onderzochte) managementteams hanteerde
expliciet geformuleerde veranderstrategieën.
31

31. Onderzoek (2)
• De communicatie tussen management en
werkvloer blijkt hét grote probleem te zijn bij
veranderprocessen. Alle onderzochte organisaties
hebben zich hierop verkeken.
• Een goede veranderstrategie kenmerkt zich door de
volgende elementen:
– Zaken worden vooraf ‘in de week gelegd; geen donderslagen bij
heldere hemel’
– Duidelijke doelen met uitvoerige toelichting
– Mogelijkheden voor inspraak en bijsturing
– Echte communicatie intentie en procedure
– Ruimte voor eigen invulling van mensen; management geeft daarbij
het kader aan
32

32. Aanbevelingen (1)
1. Analyseer zorgvuldig in wat voor soort uitgangssituatie
u zich bevindt (interne analyse) en om welk type
veranderproces het gaat. Kies vervolgens bewust een
veranderstrategie die past bij de uitgangssituatie en bij de
aard van de verandering.
2. Stel vooraf een goede werkplanning op, niet alleen voor
de (technische) voorbereiding en uitvoering, maar ook voor
de informatie overdracht.
3. Let erop dat het vertrouwen vooraf en tijdens de rit
aanwezig is en gehandhaafd blijft en zorg voor goede
persoonlijke contacten.
33

33. Aanbevelingen (2)
4. Beperk u als het maar enigszins mogelijk is tot één
veranderproces tegelijkertijd.
5. Als er onderweg moeilijkheden ontstaan dient u meestal over te
schakelen op een hogere informatie-intensiteit. “Als de
wagen piept, moet je niet direct denken aan langzamer rijden,
maar eerder aan een betere smering.”
6. Communiceer regelmatig de algemene lijn van het
veranderproces en de voortgang die gemaakt is. Laat uw
mensen meeleven met succes en teleurstellingen. Stel de zaken
niet mooier voor dan ze zijn en wees bereid fouten en/of
onhandigheden toe te geven.
34

34. Aanbevelingen (3)
7. Draag zorg voor een goede (technische) voorbereiding en
besteed aandacht aan opleidingszaken. Maak de taken
duidelijk. Benut de kwaliteiten van de mensen.
8. Besteed bijzondere aandacht aan het lagere- en het
middenkader; vaak zijn deze groepen de scharnierpunten
van het veranderingsproces.
9. Maak zo mogelijk gebruik van het systeem van
multidisciplinaire teams voor verandering en vernieuwing.
35

35. • Bridges
• The U of change.
36