De kansen van samenwerking in de supply chain - Prof. dr. Jack van der VeenFacto Magazine
Facility Management bevindt zich in toenemende mate in diverse interne en externe ketens. Hierdoor wordt samenwerking met facilitair dienstverleners en andere ondersteunende afdelingen steeds belangrijker. Een nieuw paradigma ontstaat om de maximale klantwaarde uit die ketens te onttrekken tegen minimale kosten.
Wat zijn de onderliggende principes en uitgangspunten van Ketensamenwerking. Hoe kan Facility Management de keten slim gebruiken om strategische waarde te creëren? En kan of moet Facility Management wel ketenregisseur zijn?
Goedmanagement.nl biedt deze korte presentatie aan waarin wordt uitgelegd wat de basisprincipes van Lean zijn.
Wat kan ik er mee
Waar komt het verschil tussen wel willen veranderen en niet veranderd willen worden vandaan?
Veel inspiratie toegewenst
Dutch article, published in BPM Magazine of April 2010, on the 4+2 model for processes, a clarifying framework to understand process activities and process management.
Lessen voor het opzetten van een Shared Service CenterLeon Dohmen
De voordelen van een Shared Service Center voor it-servicemanagement lijken evident. Eén loket voor de klant,
gestandaardiseerde processen en één it-servicemanagement-tool. De auteurs laten zien hoe naast kwaliteitsverbeteringen ook kostenvoordelen worden bereikt.
Workshop 2 - De toegevoegde waarde van wederzijdse en dynamische KPI'sFacto Magazine
(met ervaringen van o.a. OCI-Nitrogen en High Tech Campus)
In vrijwel alle facilitaire samenwerkingsrelaties spelen prestatieafspraken en -metingen een belangrijke rol. In theorie zijn dat prima instrumenten om de samenwerking meetbaar te maken, maar in de praktijk werkt het vaak anders, en worden prestatieafspraken nogal eens gebruikt om de malus voor de leverancier te bepalen of om de prestaties van de facility manager positief te belichten (‘alle stoplichten staan op groen, dan gaat het toch goed?’). Door dit soort koppelingen schieten prestatiemetingen hun doel voorbij en is er kans op schijnzekerheid.
Kan dit anders? Jazeker. Aan de hand van concrete casuïstiek wordt getoond op welke manier prestatiemetingen wel nuttig, effectief en inspirerend kunnen zijn. Daarbij kunnen dynamische KPI’s (die per tijdsperiode veranderen, afhankelijk van de behoefte van het moment) en/of wederzijdse KPI’s (waarbij niet alleen de opdrachtgever de leverancier beoordeelt, maar ook andersom) een belangrijke rol spelen. Ook zijn er inmiddels ervaringen om los van harde KPI’s leveranciers te beoordelen op zachte aspecten, zoals proactiviteit, communicatie, innovatie en ketendenken.
Een verfrissende aanpak om ‘fact based’ in control te komen, te blijven en te verbeteren.
Bpug 2014 agile project mgt tussen scylla en charybdisHans Smorenburg
Meer waarde creeeren met agile project en portfolio management met behoud van agility en flow in de realisatie. 10 uitgangspunten die helpen bij het versterken van wendbaarheid in business en IT.
Om processen te verbeteren is het noodzakelijk om zicht te krijgen op de voor de klant waarde toevoegende handelingen.
Een goede verbeteranalyse is daarvoor onontbeerlijk, als onderdeel van een groter verbetertraject. Lees mijn artikel in BPM magazine nummer 7/8 over de Ordina vijfdaagse verbeteranalyse
De kansen van samenwerking in de supply chain - Prof. dr. Jack van der VeenFacto Magazine
Facility Management bevindt zich in toenemende mate in diverse interne en externe ketens. Hierdoor wordt samenwerking met facilitair dienstverleners en andere ondersteunende afdelingen steeds belangrijker. Een nieuw paradigma ontstaat om de maximale klantwaarde uit die ketens te onttrekken tegen minimale kosten.
Wat zijn de onderliggende principes en uitgangspunten van Ketensamenwerking. Hoe kan Facility Management de keten slim gebruiken om strategische waarde te creëren? En kan of moet Facility Management wel ketenregisseur zijn?
Goedmanagement.nl biedt deze korte presentatie aan waarin wordt uitgelegd wat de basisprincipes van Lean zijn.
Wat kan ik er mee
Waar komt het verschil tussen wel willen veranderen en niet veranderd willen worden vandaan?
Veel inspiratie toegewenst
Dutch article, published in BPM Magazine of April 2010, on the 4+2 model for processes, a clarifying framework to understand process activities and process management.
Lessen voor het opzetten van een Shared Service CenterLeon Dohmen
De voordelen van een Shared Service Center voor it-servicemanagement lijken evident. Eén loket voor de klant,
gestandaardiseerde processen en één it-servicemanagement-tool. De auteurs laten zien hoe naast kwaliteitsverbeteringen ook kostenvoordelen worden bereikt.
Workshop 2 - De toegevoegde waarde van wederzijdse en dynamische KPI'sFacto Magazine
(met ervaringen van o.a. OCI-Nitrogen en High Tech Campus)
In vrijwel alle facilitaire samenwerkingsrelaties spelen prestatieafspraken en -metingen een belangrijke rol. In theorie zijn dat prima instrumenten om de samenwerking meetbaar te maken, maar in de praktijk werkt het vaak anders, en worden prestatieafspraken nogal eens gebruikt om de malus voor de leverancier te bepalen of om de prestaties van de facility manager positief te belichten (‘alle stoplichten staan op groen, dan gaat het toch goed?’). Door dit soort koppelingen schieten prestatiemetingen hun doel voorbij en is er kans op schijnzekerheid.
Kan dit anders? Jazeker. Aan de hand van concrete casuïstiek wordt getoond op welke manier prestatiemetingen wel nuttig, effectief en inspirerend kunnen zijn. Daarbij kunnen dynamische KPI’s (die per tijdsperiode veranderen, afhankelijk van de behoefte van het moment) en/of wederzijdse KPI’s (waarbij niet alleen de opdrachtgever de leverancier beoordeelt, maar ook andersom) een belangrijke rol spelen. Ook zijn er inmiddels ervaringen om los van harde KPI’s leveranciers te beoordelen op zachte aspecten, zoals proactiviteit, communicatie, innovatie en ketendenken.
Een verfrissende aanpak om ‘fact based’ in control te komen, te blijven en te verbeteren.
Bpug 2014 agile project mgt tussen scylla en charybdisHans Smorenburg
Meer waarde creeeren met agile project en portfolio management met behoud van agility en flow in de realisatie. 10 uitgangspunten die helpen bij het versterken van wendbaarheid in business en IT.
Om processen te verbeteren is het noodzakelijk om zicht te krijgen op de voor de klant waarde toevoegende handelingen.
Een goede verbeteranalyse is daarvoor onontbeerlijk, als onderdeel van een groter verbetertraject. Lees mijn artikel in BPM magazine nummer 7/8 over de Ordina vijfdaagse verbeteranalyse
Het begroten van softwareprojecten: meten is weten!Lucas Blom
Gecertificeerde Metri Software Cost Estimate specialisten meten en begroten al uw IT en Software ontwikkelingsprojecten met behulp van internationale standaarden en state-of-the-art technologie in een kort tijdsbestek. Op deze manier verbetert uw kans op projectsucces aanzienlijk en bespaart u veel geld. In deze whitepaper zet Metri haar visie uiteen op het betrouwbaar begroten van software-ontwikkelprojecten.
2. 2 maart 2009 www.collegium.nl 2 Even voorstellen: Collegium Groep Opgericht in 2006 Actief aan de Business kant en op het snijvlak van Business en ICT van Financials (banken, verzekeraars en daaraan gelieerde partijen), Overheid Telecom en Nutsbedrijven Vertrekpunt: optimaal effectieve en ontwikkelde professionals creëren tevreden klanten en retentie Specialisatie in: Project- en Programma Management Business Process Management; Informatie Management ; Trainingen; Matching tussen vraag naar en aanbod van ZZP-ers. Doelstelling van groei naar max. 40 medewerkers ultimo 2012
3. 3 Collegium GroepStructuur Collegium Groep Matching Vraag en aanbod ZZP-ers Mijn Collegium Connect (dashboard) Communitie(s) - Connect Groep op LinkedIn Information Management Business Process Management Project Management Trainingen HR projecten
6. We streven naar een cultuur waarin ‘ondernemerschap’ centraal staat. Dit houdt in: verantwoordelijke werknemers die op basis van individuele prestaties een bijdrage leveren aan de gezamenlijke organisatiedoelstellingen.
7.
8. Eengreepuitonzeopdrachten (1) Opstellen visie en blauwdruk voor Document Management, implementatie van Document Management bij een zorgverzekeraar; Het opstellen van functionele requirements en het testen van nieuwe internet functionaliteit; Het opstellen van requirements voor een nieuwe enterprise-omgeving bij een schadeverzekeraar; Het ontwerpen en realiseren van een nieuwe marketing- en salesrapportage bij een grote bank; Het kiezen voor en implementeren van een nieuwe Europese omgeving voor betalingsverkeer bij een grote aanbieder van vastgoedfinanciën; Het kiezen voor en implementeren van een bulk payment channel oplossing met locatieonafhankelijke procuratie; Het reorganiseren van een aantal commerciële desks bij een grote private bank; Het inrichten en uitvoeren van functioneel beheer en testen bij een zorgverzekeraar; Het inrichten en uitvoeren van de PMO functie, met een accent op financialcontrol bij complexe projecten; Het beschrijven en inrichten van de beveiligingsinfrastructuur van een nieuw flexconcept bij een grote bank; Het opstellen van een visie en missie ten aanzien van virtuele communities en de realisatie van vier pilots; Het uitvoeren van programmamanagement met een omvangrijke IT delivery portefeuille bij een grote bank; Het uitvoeren van testwerkzaamheden bij een zorgverzekeraar die werkt aan de integratie van drie zorginstellingen; Informatieanalyse en functioneel ontwerp van complexe datawarehouse omgevingen voor marketing en commerciële afdelingen; Het implementeren van procesanalyses en procesverbeteringen; Het uitvoeren van functioneel beheer bij banken en verzekeraars. Het uitvoeren van Project Management bijeengrote triple Play aanbieden Het voorbereiden van de implementatievan een Data Management systeem en de upgrade van een corporate loan systeembijeengrote Bank. 7
9.
10. Het begeleiden en uitvoeren van reorganisatietrajecten binnen diverse organisaties;
11. Het begeleiden en uitvoeren van organisatie-ontwikkelingsprojecten binnen de staalindustrie;
22. De processpiegel is een praktisch instrument om knelpunten in processen zichtbaar te maken en de achterliggende oorzaken daarvan bloot te leggen. Het resultaat van de processpiegel is een set aan verbeterinitiatieven. Kenmerkend voor de processpiegel is dat analyses heel toegankelijk gepresenteerd worden. Dit verhoogt de herkenbaarheid bij zowel het management als de medewerkers. Het maakt mensen snel bewust van hoe ze in de huidige situatie met elkaar samenwerken. De ervaring leert dat dit een belangrijke eerste stap is om gezamenlijk hun prestaties naar de klant toe te verbeteren. 10 ONZE AANPAK: DE PROCESSPIEGEL
23. Focus en een sterk gestructureerde aanpak die toewerkt naar onderbouwde en gedragen besluiten. Krachtig raamwerk voor achterhalen oorzaken van huidige knelpunten. Daarmee weet u dat u de juiste zaken aanpakt. Quickwins in combinatie met gedegen maatregelen. Dus snelheid in combinatie met fundament. Betrokkenheid medewerkers als primaire sleutel tot succes. Zij moeten het uiteindelijk doen. Inzichtelijk maken van hoe we nu echt werken. Geeft bewustzijn bij de mensen. ‘Werken we echt zo!’ Korte doorlooptijd naar feitelijk doorvoeren verbetering. Serie van korte analyses met zeer toegankelijk output die inzichtelijk maakt hoe er echt wordt gewerkt. Weten, willen, kunnen, moeten en mogen als drivers voor verandering Toegepaste Lean/Six sigma, BPM, BPR, NLP, organisatie-opstellingen, etc. 11 KENMERKEN COLLEGIUM AANPAK PRAGMATIEK + ERVARING = RESULTAAT
45. 13 TIJDFRAME DIAGNOSE 1. PLAN- VORMING 3. KNELPUNTANALYSE 4. VERBETER- INITIATIEVEN 2. QUICK WINS PROCES MAPPING Waar lekt de meeste tijd weg? Waar verliezen we kwaliteit? Waar maken we de meeste overbodige kosten? Begrijpen proces en historie Waarom lekt de tijd weg? Waarom kwaliteitsverlies? Waarom maken we die overbodige kosten? Welke initiatieven gaan we uitvoeren? NULMETING ORIENTATIE PROCES/ ORGANISATIE IMPLEMEN-TATIE QUICK WINS KNELPUNT-ANALYSE PRIORISEREN VERBETER-INITIATIEVEN AANVULLENDE ANALYSES QUICK WINS IDENTIFICEREN IDENTIFICEREN VERBETERINITIATIEVEN PROCESMAPS AMBITIE VASTSTELLEN BESLUIT OPDRACHT-GEVER PLANNING PROCESDATA-ANALYSE OPDRACHT-FORMULERING VERVOLG TIJD Doorlooptijd enkele weken tot twee maanden
47. STAPPEN EERSTE WEEK/WEKEN Vormen werkgroep Afspraken over beschikbaarheid huidige leden Bespreken mogelijkheid toevoegen bijkomende leden kernteam Verrichten eerste metingen nulmeting Maken van afspraken aanlevering benodigde data Maken situatieschets In kaart brengen proces in hoofdlijnen In kaart brengen organisatie Inventariseren huidige ideeen over knelpunten, uitgevoerde verbeteringen en huidige verbeterideeen Quick wins achterhalen Plannen afspraken met management Opstellen plan van aanpak Inlichten medewerkers
49. 17 BIJ HET LEVEREN VAN DIENSTEN GAAT HEEL VEEL TIJD VERLOREN AAN WACHTEN VOORBEELD 94% van de doorlooptijd is wachttijd Doorlooptijd per stap (dagen) Maken voorstel: 6,8 1e fiat: 3,5 2e fiat: 1,6 Opstellen offerte: 6,0 Voor-controleofferte: 1,4 Gereed- zettenofferte: 1,4 6,3 0,5 3,2 0,3 1,5 0,1 5,8 0,2 1,3 0,1 0,1 1,3 Werktijd Wachttijd
53. Xxx (30%)Behandelaa Maken voorstel 1e fiat 2e fiat Opstel-len offerte Gereed- zetten offerte Controle en admini-stratie Type III Ja Nee Aanvullende informatie voor de reden van afwiiking of genoemde verbeterpunten 1e fiat Fiatteur ~50% van analyseposten(1) Administrateur Admini- stratie Voor-con-trole offerte Na- con-trole