In questa breve disamina su come creare o distruggere valore per i portatori di interesse verranno affrontate alcune tematiche utili a far comprendere alle imprese quale valore fornire al cliente, quale valore erogare ai propri dipendenti, ai fornitori, all’ambiente naturale, ai soci ecc. L’impresa vincente, oggi, riesce ad ottemperare a questi interessi componendoli in un quadro organico che non scontenti l’uno a vantaggio dell’altro. Per farlo, l’impresa ha bisogno di comprendere i suoi diversi ruoli, comporre una vision unitaria e monitorare lo sviluppo delle iniziative strategiche conseguenti. Questo argomento è la sfida sulla quale aziende apparentemente simili oggi diventeranno competitive e uniche nel prossimo futuro.
PRICE MANAGEMENT E POSIZIONAMENTO COMPETITIVO (by Fabio Bullita)Fabio Bullita
Gestione del prezzo e del posizionamento competitivo su una struttura di grandi dimensioni. Breve panoramica delle tecniche di pricing utilizzate nei canali commercio per gestire la leva prezzo e regolare il posizionamento competitivo (by Fabio Bullita)
La formulazione del pricing e i principali metodi di pagamento nel commercio internazionale - Sesto modulo del percorso di Internazionalizzazione: informarsi e formarsi per crescere sui mercati esteri
Il prezzo di vendita
Il prezzo rappresenta uno degli elementi più difficile da determinare perché dipende da molte variabili tra cui la concorrenza, la politica economica dei paesi e i potenziali compratori.
In qualsiasi mercato innovare è una necessità! L’innovazione presenta vari livelli di estensione, che possono essere letti rispetto all’ azienda stessa, o rispetto al mercato.
PRICE MANAGEMENT E POSIZIONAMENTO COMPETITIVO (by Fabio Bullita)Fabio Bullita
Gestione del prezzo e del posizionamento competitivo su una struttura di grandi dimensioni. Breve panoramica delle tecniche di pricing utilizzate nei canali commercio per gestire la leva prezzo e regolare il posizionamento competitivo (by Fabio Bullita)
La formulazione del pricing e i principali metodi di pagamento nel commercio internazionale - Sesto modulo del percorso di Internazionalizzazione: informarsi e formarsi per crescere sui mercati esteri
Il prezzo di vendita
Il prezzo rappresenta uno degli elementi più difficile da determinare perché dipende da molte variabili tra cui la concorrenza, la politica economica dei paesi e i potenziali compratori.
In qualsiasi mercato innovare è una necessità! L’innovazione presenta vari livelli di estensione, che possono essere letti rispetto all’ azienda stessa, o rispetto al mercato.
La determinazione del prezzo di un servizio o di un bene è un processo aziendale complesso: le variabili da considerare sono molto diverse ed eterogenee.
Farlo in maniera corretta inciderà sulla percezione del brand e della sua offerta ma anche sulle performance di vendita.
Atti convegno al MADE EXPO sulle opportunità di innovazione delle imprese offerte dall'utilizzo strategico di marketing, design management e intellectual property.
Analisi preliminare legata ad una strategie di vendita alla distribuzione organizzata. Un lavoro realizzato dall'agenzia di Comunicazione Tangherlini di Ancona. www.tangherlini.it
L'innovazione è la parola chiave della crescita e dello sviluppo delle aziende e dei
luoghi in cui le aziende si collocano, e rappresenta sempre più un elemento cardine
per garantire competitività prosperità alle imprese.
Le organizzazioni aziendali si trovano all’interno di un processo di globalizzazione
che porta alla riorganizzazione dei sistemi produttivi industriali in una produzione
sempre più globale, che si contrappone alla specializzazione locale e
all’addensamento delle attività produttive in luoghi capaci di offrire specifici vantaggi
competitivi.
L’approccio tradizionalmente "proprietario" e verticalmente integrato presenta però notevoli limiti, considerato che il concetto di innovazione risulta ad oggi fortemente legato ad interazioni tra la dimensione interna all'impresa e le fonti di conoscenza e di apprendimento presenti al suo esterno.
Aziende B2B: Un esempio di strategia di miglioramento della redditivitàDiego Miglioranzi, MBA
Molte aziende del settore industriale hanno già ottenuto ottimi risultati sul fronte del milgioramento dei costi e delle riduzione degli sprechi. Nulla del genere è ancora stato fatto sulle aree marketing e vendite dove ci sono ancora grandi spazi di miglioramento. Gestendo in modo più organizzato le decisioni di prezzo e di mix prodotto le aziende possono ottenere miglioramenti dell'EBIT tra il 2% ed il 4 % sul fatturato ed crescere in in modo più profittevole dei propri concorrenti.
Crescere è imperativo per ogni business. Scegliere la giusta strategia di prezzo è fondamentale per sostenere la crescita aziendale. Una strategia di prezzo fondata sul Value - Based pricing è la miglior strada da percorrere.
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Vite d'impresa 2018 - I workshop di CentoCinquanta.
Privacy, come cambia la regolamentazione della materia con il nuovo GDPR
A distanza di circa vent’anni dall’entrata in vigore della prima legge italiana in materia di privacy, il 4 maggio 2016 è stato pubblicato nella Gazzetta Ufficiale Europea il Regolamento UE n. 2016/679, denominato GDPR - General Data Protection Regulation. Il Regolamento, direttamente applicabile in tutti gli Stati membri, diventerà pienamente operativo a partire dal 25 maggio 2018.
Esso incide profondamente sulle regole della privacy con conseguenze importanti per imprese, enti pubblici e altri soggetti che debbano gestire, conservare, trasferire o trattare dati personali.
Gli adempimenti non sono pochi e alcuni sono decisamente nuovi: molti di tali adempimenti non sono esattamente definiti ed è lasciato alle imprese e agli enti pubblici l’obbligo di indicare come comportarsi, caso per caso.
Crescono anche le responsabilità in capo alle imprese e ai responsabili aziendali, con sanzioni che possono raggiungere fino a 20 milioni di euro.
L’incontro mira, pertanto, ad illustrare le principali novità introdotte dal GDPR e i relativi obblighi di adeguamento richiesti alle imprese.
Generare e rigenerare il Business - Super intensive starter. Rende 20-24/06/2016CentoCinquanta srl
Generare e Rigenerare il Business, Rende 20-24 Giugno 2016.
Cinque giorni per comprendere e reinventare il business. I partecipanti apprenderanno come creare un business rapidamente e come spingerlo sui mercati globali
Accade spesso di osservare che le imprese siano attraversate da iniziative tra loro incoerenti e non monitorate; esiste un metodo per evitare che ciò accada e che, conseguentemente faccia perdere tempo prezioso al management. Tale metodo, dopo aver identificato le iniziative strategiche, coinvolge il personale nella loro messa in opera e procede anche al relativo monitoraggio periodico. Una sfida nuova per le aziende, una sfida che oggi si rivela imprescindibile per assicurare che le risorse economico finanziarie siano indirizzate sempre meglio.
Creare o distruggere valore per i portatori di interesse e analisi dei proces...CentoCinquanta srl
In questa breve disamina verranno affrontate alcune tematiche utili a far comprendere alle imprese quale valore fornire al cliente, quale valore erogare ai propri dipendenti, ai fornitori, all’ambiente naturale, ai soci ecc. L’impresa vincente, oggi, riesce ad ottemperare a questi interessi componendoli in un quadro organico che non scontenti l’uno a vantaggio dell’altro. Per farlo, l’impresa ha bisogno di comprendere i suoi diversi ruoli, comporre una vision unitaria e monitorare lo sviluppo delle iniziative strategiche conseguenti. Questo argomento è la sfida sulla quale aziende apparentemente simili oggi diventeranno competitive e uniche nel prossimo futuro.
Il lavoro presentato fornisce un prospetto di sintesi nella valutazione del rapporto tra performance economico finanziarie di medio termine e struttura finanziaria dell’impresa, intesa sia come rapporto tra equity e debt, che come struttura del capitale investito in senso stretto.
Attraverso l’analisi di alcuni indicatori di bilancio (Leverage, Z score, Acid test, Asset turnover) sarà mostrato come, sebbene permanga comunque valido il teorema di Modigliani – Miller, è nella pratica possibile individuare correlazione tra alcune variabili economiche e finanziarie.
Sarà l’analisi di bilancio inoltre a mostrare come il corretto utilizzo delle fonti di finanziamento influenzi, in pratica, il tasso di interesse medio praticato alle PMI.
In ultimo, sarà analizzata la struttura finanziaria di una impresa con indebitamento mettendo in luce la valenza qualitativa delle fonti di finanziamento diverse da quelle bancarie.
Come avviare l'organizzazione di un'azienda più flessibileCentoCinquanta srl
L’oggetto dell’intervento è molto mirato. Non vogliamo trattare “semplicemente” i vantaggi della flessibilità, ma per riuscire a discutere di come avviarla, è necessario comprendere il valore. Un’azienda flessibile è un’azienda in cui è tenuto a freno il comportamento burocratico e le gerarchie. Tenendo a freno entrambi questi elementi, si riducono i costi di attendere che la decisione venga presa da qualcuno che non ha una conoscenza approfondita della materia per la quale deve prendere la decisione stessa.
Cos’è quindi la flessibilità. E’ la libertà di prendere decisioni sugli ambiti in cui è stata data delega e nella misura in cui questa libertà non leda la delega concessa ad altri.
Per riuscire ad avere un’azienda flessibile sono necessari alcuni ingredienti:
1) dobbiamo avere (o è necessario modificare) una cultura dell’organizzazione propensa alla delega e pronta ad abbandonare le gerarchie;
2) dobbiamo ben evidenziare la vision aziendale e le iniziative strategiche che l’imprenditore vuole realizzare nel tempo
3) dobbiamo comprendere l’organizzazione attuale e i suoi attuali centri di responsabilità.
4) Dobbiamo formare e informare tutti i dipendenti all’uso nuovi strumenti manageriali
Detenuti i primi quattro elementi di cui sopra, possiamo cominciare il processo di riorganizzazione in chiave flessibile dell’azienda.
Distinguerei i seguenti passi:
- enucleare i diversi team
- definire il team leader
- assicurare che riunioni dei team siano calendarizzate e non si trasformino in un’occasione per “non lavorare”.
- Impedire i comportamenti gerarchici rimandando le decisioni alla revisione della organizzazione dei ruoli interni al team
- Definire in maniera sempre più chiara, nel tempo, i ruoli di ciascun componente del team in modo che egli sappia quali sono i margini della sua delega e del suo conseguente potere discrezionale.
- Assicurare che il team leader non soffochi le iniziative individuali, ma le indirizzi al rispetto della strategia e degli indicatori di performance.
E’ un viaggio lungo e periglioso, ma i tempi che viviamo e che vivremo costringono le organizzazioni a ricercare strumenti che accrescano stabilmente la produttività, rendano più rapido il cambiamento e l’adattamento ai mutamenti del mercato. Questa road map, già testata in molte occasioni, riesce in questo scopo.
Le basi della pianificazione: budget di previsione e analisi degli scostamentiCentoCinquanta srl
Together per le imprese: Finanza - Garanzia - Controllo.
20 marzo alle 17.30 presso la sede di UniCredit, via Sant'Euplio 9, Catania.
Affronteremo alcune tematiche di gestione e i relativi processi aziendali utili ad implementare un modello di controllo di gestione.
In particolare: di cosa si occupano normalmente i C.F.O. o i consulenti gestionali ?
Valutare l’andamento dell’impresa attraverso un’analisi della situazione corrente e misurandone le performance; valutare i fabbisogni finanziari dell’impresa nel breve periodo, sviluppare strategie finanziarie di lungo periodo, attraverso la pianificazione e l’implementazione dei budget economico e finanziario.
La lettura del bilancio aziendale, deve tener conto dell’analisi di performance e distinguere tra il risultato della gestione finanziaria e quella economica. Il possibile divario tra il risultato economico e risultato finanziario è dovuto al diverso significato assunto dalle due misurazioni e al diverso principio alla base della loro determinazione. Al fine di valutare meglio la performance dell’azienda, risulta opportuno determinare, oltre al reddito finale, alcuni risultati reddituali intermedi, in grado di esprimere il contributo delle diverse aree gestionali alla formazione dell’utile
o della perdita.
L’organizzazione aziendale è – secondo Henry Minzberg – un insieme stabile di attori indirizzati verso un comune obiettivo generale che, al fine di realizzarlo, ricorrono ad una divisione del lavoro e a delle modalità di coordinamento e controllo.
Abbiamo in questa definizione tre ingredienti, dei quali due palesi e uno nascosto: l’organizzazione aziendale è costituita da una strategia, che fissa i comuni obiettivi generali, da una struttura, che determina la divisione, il coordinamento e il controllo dell’organizzazione e da una cultura aziendale.
La strategia è un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o di una organizzazione.
Le due componenti fondamentali dell’analisi strategica sono:
- Creazione del valore (scelta del valore, risorse umane e materiali)
- Cattura del valore (analisi settoriale, segmentazione del mercato, scelta del target a cui puntare)
La struttura organizzativa è la creazione sociale di compiti, ruoli e relazioni che facilita l’efficace coordinamento e il controllo di un gruppo che deve raggiungere un obiettivo comune. La struttura organizzativa è contraddistinta dalla presenza di meccanismi di integrazione e differenziazione.
- La differenziazione è l’insieme di meccanismi che permette di stabilire e controllare la divisione del lavoro, o il grado di specializzazione, nell’organizzazione. Sono, quindi, meccanismi di differenziazione, la suddivisione di compiti e ruoli. Tali meccanismi sono funzionali ad un efficace coordinamento tra individui differenti che compiono attività separate in vista di un unico risultato finale.
- L’integrazione è il processo di coordinamento tra le diverse mansioni, funzioni e divisioni, finalizzato a far si che lavorino in maniera armonica e non l’uno contro l’altro. Per integrazione si intende - in altri termini - l’attività che consente di riportare ad un’unità di intenti gli sforzi prodotti dai singoli ruoli.
La cultura aziendale è l’insieme di pratiche e abitudini che si consolidano all’interno di un’organizzazione. Definire da subito quali pratiche e quali routine sono auspicabili e quali sono da considerare deprecabili costituisce sicuro volano di crescita, poiché riduce le frizioni che interverranno durante le fasi di cambiamento organizzativo.
Il workshop punta la sua attenzione sulla componente strategica dell’azienda. In particolare, durante l’incontro, risponderemo alle seguenti domande:
1) Come si collega la struttura organizzativa alla strategia?
2) Qual è il nesso tra la vision aziendale e le strategie?
3) Come si costruisce una mappa delle proprie strategie?
4) Qual è l’orizzonte temporale delle strategie?
5) Come si monitorano le strategie aziendali, ed in particolare, chi è deputato al monitoraggio?
Quali sono gli elementi di maggiore disturbo nella preparazione di un budget?
Cosa ne ostacola il corretto ed efficace funzionamento? Perchè il CFO si trova a dover inseguire i dati?
Siamo convinti che il problema vada scisso in tre componenti : 1) il design delle voci di budget 2) la partecipazione alla sua creazione 3) le regole per la gestione delle periodiche revisioni.
Definita la catena del valore, i relativi centri di costo e ricavo e i collegati responsabili, siamo in grado di impostare il budget. Si tratta adesso di far nascere un team che coinvolga da subito i diversi attori. Ultimata questa fase, bisogna assicurarsi che si svolgano ordinate riunioni periodiche ove ciascun referente comunichi il consuntivo del periodo e gli scostamenti.
Atti del convegno “Finanziare la crescita: Fondi di investimento, mercato dei capitali, mini bond” venerdì 11 aprile Etis 2000 - Centro Stampa Editoriale, Zona Industriale di Catania. Organizzato da ANDAF, Associazione Nazionale dei Direttori Amministrativi e Finanziari, in collaborazione con la società catanese di consulenza specializzata nella direzione aziendale, CentoCinquanta S.r.l.
Il Fondo Italiano d'Investimento ha l'obiettivo di generare nel medio termine un nucleo consistente di "medi campioni nazionali" che sia sufficientemente patrimonializzato ed in grado di affrontare le sfide della competitività internazionale.
Atti del convegno “Finanziare la crescita: Fondi di investimento, mercato dei capitali, mini bond” venerdì 11 aprile Etis 2000 - Centro Stampa Editoriale, Zona Industriale di Catania. Organizzato da ANDAF, Associazione Nazionale dei Direttori Amministrativi e Finanziari, in collaborazione con la società catanese di consulenza specializzata nella direzione aziendale, CentoCinquanta S.r.l.
Le piccole e medie imprese sono spesso le più ambiziose, ma per andare lontano hanno bisogno di nuove risorse, nuove relazioni, nuovi capitali.
Per aiutare le imprese a realizzare i loro progetti di crescita Borsa Italiana ha creato ELITE, una piattaforma unica di servizi integrati che mette a disposizione le competenze industriali, finanziarie e organizzative per vincere le sfide dei mercati internazionali.
ELITE si rivolge alle migliori aziende italiane e con un programma in tre fasi le aiuta a tracciare la rotta verso il successo. Le affianca in un processo unico di cambiamento culturale e organizzativo, le avvicina ai mercati di capitali, migliora i rapporti col sistema bancario e imprenditoriale
facilita l’internazionalizzazione.
Una società ELITE è più trasparente, più efficiente, più visibile e più attraente per i potenziali investitori.
ELITE valorizza il presente e prepara il futuro perchè ELITE è crescita, cambiamento, leadership.
Composizione e quantificazione del fabbisogno finanziario juvaraCentoCinquanta srl
L’obiettivo è quello di creare sviluppo dando nuove opportunità economiche: così Andaf Sicila, Associazione Nazionale dei Direttori Amministrativi e Finanziari, in collaborazione con CentoCinquanta Srl, aiuta gli imprenditori etnei a fare un processo completo di analisi, valutando esigenze e rischi del mercato, ma anche avviando una precisa programmazione per andare oltre la crisi con idee innovative e di successo. E lo fa anche portando a Catania per la seconda volta gli esperti di Borsa Italiana Spa.
“Finanziare la crescita: Fondi di investimento, mercato dei capitali, mini bond” è la prima sessione di incontri organizzati da Andaf Sicilia, in collaborazione con Borsa Italiana, Fondo Italiano d’Investimento e CentoCinquanta Srl. Tra i temi affrontati da Borsa Italiana quelli relativi ai fondi di investimento nel supporto alle piccole e medie imprese. Partner dell'evento Credito Siciliano, Kpmg, Piteco, Andaf, Etis e Plastica Alfa in qualità di testimonial del progetto Elite di Borsa Italiana.
A spiegare alle imprese siciliane come il mercato finanziario debba essere vissuto come risorsa attraverso nuovi investimenti e opportunità e come tirar fuori dai propri manager sempre il meglio, sono stati degli interlocutori d’eccezione: Filippo D’Amico, presidente Andaf Sicilia, Roberto Del Giudice, Investor Relation di Fondo Italiano d’investimento, che ha parlato del ruolo del Fondo Italiano d’investimento per lo sviluppo delle imprese, Vittorio Benedetti, Continental Europe di Borsa Italiana che ha proposto le opportunità offerte da Borsa Italiana per le PMI, Mauro Juvara, presidente del C.d.a. di CentoCinquanta che ha parlato di composizione e quantificazione del fabbisogno finanziario. La certificazione di bilancio nel processo di avvicinamento ai mercati finanziari è stato l’argomento trattato da Giovanni Coci di Kpmg, mentre Santo Sciuto di Credito Siciliano ha parlato degli strumenti a disposizione della banca del territorio per finanziare la crescita. Andrea Guillermaz di Piteco ha proposto modelli di controllo informativo e dispositivo e soluzioni a supporto delle imprese. A chiudere i lavori Josephine Pace, resposabile marketing e sviluppo strategico di Plastica Alfa, che ha raccontato “l’esperienza Elite”. Con “Finanziare la crescita: Fondi di investimento, mercato dei capitali, mini bond”, si è voluto, insomma, rilanciare l’economia locale creando anche le condizioni per proporre livelli di credito pari al periodo pre-crisi, permettere agli imprenditori di confrontarsi con investitori istituzionali alternativi al mercato bancario, presentare opzioni credibili in termini di organizzazione, controllo, trasparenza e lungimiranza. La seconda sessione del convegno è in programma il prossimo giugno e affronterà il tema "Mini bond e operazioni di finanza straordinaria". Per info antonella.barone@centocinquanta.it
Sei passi per accrescere la produttività migliorando le procedure.
Cambiamenti utili e duraturi sono possibili solo se, identificato l’obiettivo da raggiungere, vi è un’armonica partecipazione da parte di tutti gli attori necessari al suo raggiungimento.
Da dove iniziare quindi? Questa è la domanda che sta al centro del I workshop del 2014; ecco la road map suggerita da CentoCinquanta.
1) Analizzare la catena del valore;
2) Definire una priorità di intervento: verificare se i maggiori gap sono riscontrabili all’interno del processo primario di ciascuna business unit oppure nel legame tra la business unit e specifici processi di supporto.
3) Definire le procedure oggetto di intervento e gli obiettivi attesi dal miglioramento
4) Creare una cultura del cambiamento tramite la costituzione di un team
5) Assicurarsi che il team applichi le tecniche del problem solving e il ciclo PDCA
6) Festeggiare i risultati raggiunti dal team e puntare l’attenzione sulle lezioni apprese
Durante il workshop entreremo nel dettaglio e studieremo casi aziendali anche sulla base dell’interazione in sala con gli imprenditori. Avremo anche una forte interazione tra consulenti CentoCinquanta: le competenze organizzative e di controllo debbono mischiarsi e fondersi per ottenere un beneficio duraturo in azienda.
Simulazioni e risk Managment"Cosa succederebbe se.” È la domanda con cui si confronta ogni impresa nell’affrontare il tema dell’incertezza, intrinseco all’attività imprenditoriale (oltre che alla vita quotidiana, a ben vedere). Cosa succederebbe se vendessimo di meno, se vendessimo di più, se il costo delle materie prime si alzasse, se i tassi di interesse si modificassero. E se domani un temporale rovinasse un silos (e se un meteorite si abbattesse sul tetto)? E se il direttore amministrativo si licenziasse?
Incertezza, rischio e rendimenti sono variabili certamente correlate; la vera sfida è il buon governo delle stesse, ovvero la conoscenza delle leggi, indisponibili, che le stesse regolano.
Analisi del rischio e simulazioni su variabili endogene ed esogene sono quindi, oggi soprattutto in cui la variabilità è parecchio più sostenuta che in altri periodi, tools dal cui possesso nessun’azienda può prescindere e la cui conoscenza appare sempre più indispensabile.
CentoCinquanta srl
Missione
Creare valore per le imprese condividendo le sfide d'imprenditori e manager e costruendo rapporti di partnership di lunga durata.
Descrizione
CentoCinquanta mira a rilasciare un metodo che renda stabile e continuo il miglioramento in azienda.
A tal fine contribuisce a costruire una cultura aziendale incline alla proattività, alla leadership collettiva, al cambiamento continuo, implementa efficaci sistemi di controllo di gestione e di finanza aziendale.
Ogni anno, in partnership con i migliori player sul mercato nazionale, CentoCinquanta partecipa alla divulgazione della cultura d'impresa tramite workshop, seminari e convegni.
Un tema sempre molto scottante per le aziende ossia "come accrescere la produttività e gestire il cambiamento". Identificare le strategie da perseguire è un'impresa che richiede visione, squadra, capacità introspettive, ma non basta se poi non siamo in grado di monitorare se stiamo perseguendo quelle strategie in maniera efficace ed efficiente. Occorre sulla misurazione delle strategie, sul monitoraggio che deve essere applicato affinché la strada sia sì quella giusta e il suo percorso sia monitorato. Giusto per fare un esempio, supponiamo di aver pianificato di andare da New York a Washington in macchina e visitare tre musei. La vision che mi ha guidato può essere stata: "fare un viaggio che mi arricchisse culturalmente", la strategia può essere stata percorrere l'interstatale. Ma se non avessi considerato che è necessario percorrere 4 ore di autostrada, probabilmente avrei organizzato male il mio viaggio. Vision, strategie e loro misurazione sono un trinomio inscindibile, poiché l'azienda è un corpo in cambiamento e abbiamo bisogno di monitorare le nostre performance di viaggio per decidere se dobbiamo cambiare rotta.
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...CentoCinquanta srl
Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa a quale porto vuol approdare. Questa citazione attribuita a Seneca sintetizza il momento economico, manageriale e cognitivo in cui si trovano ad operare i manager oggi, sia pubblici che privati.
La crisi mette a dura prova la capacità di cambiamento degli imprenditori anche per la difficoltà di intravedere percorsi nuovi, nuovi obiettivi, nuovi scenari, a fronte di un cambiamento esogeno, radicale e illeggibile come quello che stiamo vivendo.
Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel 2001, per supportare la costruzione della Balanced Scorecard, può essere uno strumento potente per uscire da questo guado mentale. Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia presente, finchè non c’è una meta verso la quale rivolgersi, rimane comunque un vento inutilizzabile ai nostri fini.
2. Cos’è il valore?
Si tratta della differenza tra i
costi sostenuti per realizzare i
processi che compongono il
prodotto e il prezzo che il cliente
è disposto a pagare per godere
del prodotto finale
3.
4. Come pensate di aumentare i
margini da qui a un anno?
Come li avete aumentati negli
ultimi anni?
Check:
5. SETTORE!
- Fornitori!
- Concorrenti!
- Clienti!
Attori
istituzionali
Tecnologia
Economia
nazionale e
internazionale
Assetto
della
società
Struttura
demografica
Ambiente
naturale
L’ambiente di un’impresa è composto da tutte le variabili esterne che ne influenzano
le decisioni e i risultati. Le influenze ambientali possono essere classificate secondo
la fonte, oppure secondo il grado di prossimità (micro-ambiente e il macro-ambiente).
Definizione di ambiente
10. I fattori che determinano la redditività di
settore: domanda e competizione
1. Il valore del prodotto per i clienti;
2. L’intensità della concorrenza;
3. Il potere contrattuale relativo nei
diversi livelli della catena
produttiva.
12. La concorrenza dei prodotti sostitutivi
Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per un prodotto dipende, in parte,
dalla disponibilità di prodotti sostitutivi. L’assenza di sostituti di un prodotto, come nel
caso delle sigarette e della benzina, comporta una relativa insensibilità al prezzo da
parte dei consumatori (la domanda è anelastica rispetto al prezzo). L’esistenza di
prodotti sostitutivi comporta uno spostamento delle preferenze del consumatore in
risposta a un incremento del prezzo del prodotto (la domanda è elastica rispetto al
prezzo). La propensione degli acquirenti alla sostituzione fra prodotti alternativi
determina le variazioni dei prezzi e dei profitti e dipende di volta in volta dalle
caratteristiche di prezzo e di prestazione. Quanto sono complessi i bisogni che
vengono soddisfatti da un prodotto e quanto più è difficile percepire le differenze
nelle prestazioni, tanto più basso è il ricorso dei consumatori a prodotti sostitutivi
sulla base di differenze di prezzi.
13. I vostri prodotti sono semplici o
complessi?
Il cliente trova facilmente sostituti?
Check:
Quali sono gli elementi di differenziazione
dei vostri prodotti/servizi?
15. Un settore in cui non esistono barriere all’entrata o all’uscita è detto contendibile: i
prezzi e i profitti tendono al livello competitivo, indipendentemente dal numero di
imprese presenti nel settore. La contendibilità di un settore dipende dall’assenza di
costi fissi non recuperabili. Tali costi sono presenti nei casi in cui l’ingresso richiede
un investimento in impianti specifici il cui valore non può essere recuperato al
momento dell’uscita. L’assenza di costi fissi non recuperabili rende un settore
vulnerabile a ingressi del tipo “toccata e fuga” ogni qual volta le imprese consolidate
innalzano i prezzi al di sopra del livello competitivo.
Nella maggior parte dei settori, tuttavia, le nuove imprese non possono entrare in
condizioni equivalenti a quelle delle imprese consolidate. Una barriera all’entrata è
un qualunque elemento di vantaggio di cui le imprese consolidate dispongono a
differenza dei potenziali nuovi entranti.
La minaccia di nuovi entranti
16. Quali sono le barriere all’entrata nel
vostro settore?
Quanto è probabile che un fornitore
decida di entrare direttamente nel vostro
settore?
Check:
17. Le principali fonti di barriere all’entrata
I fabbisogni di capitale. Per affermarsi all’interno di un settore
il fabbisogno di capitale può essere così elevato da scoraggiare
tutti gli operatori escluse le maggiori imprese.
Le economie di scala. Nei settori ad intensità di capitale, o che
comportano forti investimenti in attività di ricerca o in pubblicità,
l’efficenza richiede operazioni su larga scala. Il problema per i
nuovi entranti è che sono messi di fronte alla scelta tra l’entrare
su piccola scala e accettare alti costi unitari, oppure entrare su
larga scala e correre il rischio di una drastica sottoutilizzazione
della capacità produttiva in attesa dell’aumento dei volumi di
vendita. La principale fonte di economie di scala è costituita dai
costi di sviluppo dei nuovi prodotti.
18. Le imprese consolidate possono avere un
vantaggio di costo sui nuovi entranti
semplicemente perché sono entrati prima. I
vantaggi assoluti di costo spesso dipendono
dall’acquisizione di fonti di materie prime a basso
costo, possono anche essere connessi alle
economie di apprendimento
Vantaggi assoluti di costo.
19. La differenziazione di prodotto
In un settore in cui i prodotti sono differenziati
le imprese affermate hanno i vantaggi della
riconoscibilità del marchio e della lealtà dei
consumatori.
I nuovi entranti in questi mercati devono
investire molto di più in pubblicità e
promozione per ottenere livelli di conoscenza
e di avviamento della marca paragonabili a
quelli delle imprese consolidate.
20. L’accesso ai canali di distribuzione
La limitata capacità di assorbimento dei canali di
distribuzione (per esempio lo spazio sugli
scaffali) l’avversione al rischio dei dettaglianti e i
costi fissi connessi alla vendita di un prodotto
addizionale rendono i dettaglianti poco propensi
a trattare un prodotto di un nuovo fabbricante.
Le principali industrie alimentari versano delle
commissioni di accesso allo scopo di prenotare
la propria visione sullo scaffale, questo
costituisce un ulteriore svantaggio per i nuovi
entranti.
21. Barriere istituzionali legali
Le uniche barriere efficaci sono quelle create dai governi.
L’ingresso ad alcuni settori richiede la concessione di una
licenza da parte dell’autorità pubblica (taxi,
telecomunicazioni, bancario). Nei settori ad alta intensità di
conoscenza, i brevetti, i copyright e altre forme di proprietà
intellettuale legalmente protette rappresentano rilevanti
barriere all’entrata. Nei settori regolamentati o in quelli
sottoposti all’osservanza di standard ambientali e di
sicurezza, i nuovi entranti possono essere svantaggiati
rispetto alle imprese affermate perché i costi per conformarsi
alle norme incidono maggiormente sui nuovi arrivati.
22. Ritorsione
La ritorsione contro un nuovo entrante
può assumere la forma di riduzione
dei prezzi, incremento della pubblicità,
promozione delle vendite o di conflitto
legale.I nuovi entranti possono
cercare di entrare inizialmente su
piccola scala in segmenti di mercato
meno visibili.
23. Il vostro settore è contendibile?
Esistono barriere all’entrata?
Check:
Se si, quali?
24. L’efficacia delle barriere all’entrata
L’efficacia delle barriere all’entrata
dipende dalle risorse e dalle
competenze degli entranti potenziali.
Barriere efficaci contro nuove imprese
possono non esserlo nei confronti di
imprese consolidate che diversificano
l’attività e provengono da altri settori.
27. I 5 fattori di concorrenza
1. Concentrazione
2. Diversità dei concorrenti
3. Differenziazione del prodotto
4. Capacità in eccesso e barriere all’uscita.
5. Economie di scala
28. Concentrazione
La concentrazione dei venditori si riferisce al
numero e alla distribuzione per dimensione delle
imprese concorrenti all’interno di un mercato ed
è misurata dall’indice di concentrazione
industriale: la quota di mercato complessiva dei
produttori principali.
Quando aumenta il numero delle imprese
presenti in un mercato, diventa più difficile il
coordinamento dei prezzi e cresce la
probabilità che un’impresa avvii una loro
riduzione.
29. Concentrazione
Quanto è alta la concentrazione nel
vostro settore?
Chi sono i vostri principali competitor?
E’ sempre stato così?
Quali esperienze avete maturato nel
tempo per allontanarvi dall’eccessiva
concentrazione?
30. La diversità dei concorrenti
Un gruppo di imprese può evitare
la concorrenza sui prezzi
attraverso pratiche collusive. Ciò
dipende dalla loro somiglianza in
termini di origini, obiettivi, costi e
strategie.
31. Diversità
Conoscete le strategie e la vision
dei vostri principali competitor?
Quali esperienze avete maturato nel
tempo per accrescere la diversità?
32. La differenziazione del prodotto
Quanto più sono simili le offerte delle
imprese rivali, tanto più i consumatori sono
disposti a sostituire i prodotti e le imprese
sono incentivate ad abbassare i prezzi per
incrementare le vendite.
Se i prodotti delle imprese rivali sono virtualmente
indistinguibili, il prodotto è una commodity e il prezzo è
l’unica base per la concorrenza. I mercati delle commodity
tendono ad essere afflitti da guerre di prezzi e bassi livelli di
profitto.
33. Differenziazione
Conoscete le offerte dei vostri
principali competitor?
Quali esperienze avete maturato nel
tempo per rendere la vostra offerta
incomparabile?
34. La ragione fondamentale risiede nel rapporto tra domanda e
capacità produttiva. La capacità inutilizzata incoraggia le
imprese ad abbassare i prezzi per attrarre nuovi ordini e poter
così distribuire i costi fissi su un maggiore volume di vendite.
La capacità in eccesso può essere ciclica ma può dipendere anche
da un problema strutturale causato da un eccesso di investimenti e
da una domanda in declino. Le barriere all’uscita sono costi
connessi all’uscita da un settore. Se le risorse sono durevoli e
specializzate e i dipendenti hanno diritto alla tutela del posto di
lavoro, le barriere all’uscita possono essere consistenti.
Capacità in eccesso e barriere all’uscita.
Perché la redditività di un settore tende scendere
durante i periodi di recessione?
35. Capacità in eccesso e barriere
all’uscita
E’ una situazione cronica o momentanea?
I vostri competitor hanno capacità eccedenti
che preferiscono vendere a prezzi più bassi
pur di aumentare i flussi di cassa in entrata?
Quali strategie pensate di attuare o avete
già attuato per porvi rimedio?
36. Capacità in eccesso?
• Quando la capacità produttiva in eccesso
causa una concorrenza sui prezzi, fino a
che punto i prezzi si abbasseranno?
37. Le economie di scala
Le economie di scala possono
incoraggiare le imprese a competere in
modo aggressivo sul prezzo allo scopo di
ottenere i benefici di costo derivanti dai
maggiori volumi produttivi.
38.
39. Le imprese di un settore operano in due mercati: nei mercati
degli input e nei mercati output. nei mercati degli input le
imprese acquistano materie prime, componenti, servizi
finanziari e lavoro. Nei mercati degli output le imprese
vendono i loro beni e servizi ai clienti (che possono essere
distributori, consumatori o altri produttori).
Consideriamo i mercati degli output. Il potere d’acquisto dei
clienti dipende da due fattori: la sensibilità al prezzo degli
acquirenti e il loro potere contrattuale.
Il potere contrattuale degli acquirenti
40.
41. La sensibilità al prezzo degli acquirenti
1. Maggiore è l’importanza di un componente rispetto al costo totale,
tanto più gli acquirenti saranno sensibili al prezzo pagato.
2. Quanto meno differenziati sono i prodotti delle imprese fornitrici,
tanto più l’acquirente è disposto a cambiare fornitore sulla base del
prezzo.
3. Più intensa è la concorrenza tra gli acquirenti, maggiori sono le
pressioni a una riduzione dai prezzi da parte dei fornitori
4. Gli acquirenti sono tanto meno sensibili ai prezzi quanto maggiore
è l’importanza del prodotto acquistato per la qualità del loro
prodotto o servizio.
5. Il potere contrattuale relativo è costituito dal potenziale rifiuto a
concludere una transazione con la controparte. Il punto chiave è il
costo relativo che sostiene ciascuna delle parti come conseguenza
di una transazione non avvenuta.
42. Check
1. Nei prodotti che offriamo, un componente riveste
un’importanza particolare?
2. I prodotti delle imprese fornitrici sono indifferenziati?
3. Quanto è intensa la concorrenza tra gli acquirenti?
4. Quanto è importante per I nostri clienti la qualità del loro
prodotto o servizio rispetto alle caratteristiche base del
prodotto.
5. Se il cliente non chiude la transazione che danno può
derivargli?
43. - Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai
fornitori. Quanto più basso è il numero degli acquirenti e quanto
più elevato sono i loro acquisti, tanto maggiore è il costo
connesso alla perdita di uno di essi.
- Le informazioni degli acquirenti. Quanto più gli acquirenti
sono informati riguardo ai fornitori, ai loro prezzi e ai loro costi,
tanto meglio sono in grado di contattare.
- La capacità di integrazione verticale. Se non si vuole trattare
con una controparte, l’alternativa alla ricerca di un altro fornitore
o di un altro acquirente è quella di provvedere direttamente.
il potere contrattuale degli acquirenti rispetto a
quello dei venditori:
44. Check
• Quanti clienti abbiamo?
• Quanto fatturato rivestono il 20% dei nostri clienti?
• Quanto è numerosa la popolazione del primo 20%
dei nostri clienti?
Quanto sono informati I clienti riguardo ai fornitori, ai
loro prezzi e ai loro costi?
• I nostri clienti sono in grado di integrare
verticalmente la filiera?
46. Il potere contrattuale dei fornitori
Il potere contrattuale fra imprese del settore e fornitori degli input dipende dalla facilità con
cui le imprese possono cambiare i fornitori degli input e il potere contrattuale relativo di
ciascuna parte. Poiché le materie prime, i semilavorati, e i componenti sono spesso
commodity fornite da piccole imprese a grandi imprese manifatturiere, i loro fornitori
normalmente sono privi di potere contrattuale. Per questo motivo, i fornitori di commodity
cercano spesso di aumentare il loro potere attraverso la creazione di cartelli.
La prima fase dell’analisi di settore consiste nell’individuare chi sono i principali attori - i
produttori, i clienti, i fornitori, i fornitori e i produttori di merci sostitutive - e quindi esaminare
alcune delle principali caratteristiche strutturali di ciascuno di questi gruppi che
determineranno la concorrenza e il potere contrattuale.
L’analisi di settore ci serve per prevedere il futuro. La redditività tende a essere un indice
poco attendibile della redditività futura.
47. Tuttavia, se è vero che la redditività di un settore è determinata dalla sua
struttura, possiamo utilizzare le informazioni di cui disponiamo sulle sue tendenze
strutturali per prevederne i probabili cambiamenti in termini di concorrenza e
redditività. I cambiamenti nella struttura di un settore tendono a essere a lungo
termine e sono la risultante di variazioni nei comportamenti di acquisto dei clienti,
nella tecnologia e nelle strategie aziendali.
Per prevedere la futura redditività di un settore, l’analisi si sviluppa in tre fasi:
1. esaminare in quale misura i recenti e attuali livelli di concorrenza e redditività di
un settore sono una conseguenza della sua attuale struttura
2. Individuare le tendenze che stanno modificando la struttura del settore
3. Individuare come questi cambiamenti strutturali influenzeranno le cinque forze
della concorrenza e la conseguente redditività del settore
Il potere contrattuale dei fornitori
48. IL SETTORE IN CUI OPERA
L’AZIENDA
Analisi dell’ambiente esterno
49. Le strategie per mutare la struttura del settore
Comprendere le caratteristiche strutturali di un
settore e la loro influenza sull’intensità della
concorrenza e sul livello di redditività permette
di identificare le opportunità di cambiamento
della struttura del settore con lo scopo di
ridurre la pressione competitiva.
50. Due problemi da affrontare
1) Identificare le caratteristiche strutturali
di un settore alle quali è attribuibile una
flessione della redditività.
2) I n d i v i d u a r e q u a l i t r a q u e l l e
caratteristiche strutturali possano
essere modificate attraverso iniziative
strategiche appropriate.
51. • Le imprese si trovano in uno stato di
continua evoluzione e tutte le imprese
(grandi e piccole) hanno il potenziale di
influenzare lo sviluppo della struttura del
settore per volgerla a proprio vantaggio.
52. Check
• Quali iniziative strategiche avete maturato
in passato per modificare il settore a
vostro vantaggio?
• Avete messo in pratica tali iniziative?
• Quali risultati avete avuto?
• Qual è la prossima iniziativa alla quale
state lavorando?
53. Analisi della struttura di
settore
Ha per oggetto la redditività
del settore come risultante
del gioco della concorrenza
in due mercati: i mercati dei
prodotti e i mercati degli
input.
Es. Settore dell’imballaggio.
Analisi della struttura di
mercato
Ha per oggetto la
sostituibilità percepita
dall’acquirente.
Es. contenitori in vetro, in
plastica, scatole di cartone.
Settori e mercati
55. I fattori critici di successo sono quei fattori all’interno del contesto di mercato dell’impresa
dai quali dipende la sua capacità di sopravvivenza e di sviluppo. Per sopravvivere e
prosperare in un mercato, l’impresa deve soddisfare due condizioni: primo, fornire ciò che i
clienti desiderano acquistare, secondo, deve sopravvivere alla concorrenza.
Per soddisfare la prima condizione l’impresa deve analizzare i clienti del settore
considerandoli come la ragione d’essere del settore e la fonte di profitto. Dobbiamo quindi
chiederci:
Chi sono i nostri clienti?
In che modo essi scelgono tra offerte alternative?
Per soddisfare la seconda condizione dobbiamo capire quanto è intensa la concorrenza ,
quali sono le sue dimensioni, come si raggiunge una posizione competitiva superiore.
COME INDIVIDUARE I FATTORI CRITICI
DI SUCCESSO
56. Check
• Chi sono i nostri clienti?
• In che modo essi scelgono tra offerte
alternative:
– quanto è intensa la concorrenza?
– quali sono le sue dimensioni?
– come si raggiunge una posizione competitiva
superiore?
57. I PRODOTTI COMPLEMENTARI:
La forza mancante nel modello di Porter
Quando due prodotti sono strettamente complementari,
ognuno di essi ha scarso valore agli occhi dei
consumatori separatamente dagli altri - i clienti
attribuiscono valore solo al sistema nel suo complesso.
Quando due prodotti sono complementari, i profitti
affluiscono al fornitore che riesce a costituire la posizione
di mercato più forte e a ridurre il valore apportato
dall’altro.
59. Concentriamoci sul cliente, egli
ha 5 tipi di bisogni:
1) bisogni espressi: il cliente desidera un auto
economica
2) bisogni reali: il cliente desidera un auto i cui costi
operativi, non di acquisto, siano bassi
3) bisogni inespressi: il cliente si aspetta di ricevere un
buon servizio da parte del rivenditore
4) bisogni di gratificazione: il cliente vorrebbe che il
rivenditore includesse nell auto un sistema di
navigazione
5) bisogni segreti: il cliente vuole essere considerato
dagli amici come un consumatore accorto
60. Un esempio presso un cliente
• Il cosmetico deve rintracciare e soddisfare i seguenti bisogni:
• Il bisogno espresso: bisogno di migliorare il proprio aspetto
• Il bisogno reale: non avvertire il prodotto durante la giornata,
l applicazione e l utilizzo non devono essere fastidiosi
• Il bisogno inespresso: gli effetti delle applicazioni devono
durare nel tempo
• Il bisogno di gratificazione: il consumatore deve notare gli
effetti dopo pochi giorni dall applicazione
• Il bisogno segreto: gli altri (amici, parenti, conoscenti) devono
notare gli effetti
61. La sequenza del processo di creazione e distribuzione
del valore si compone di tre fasi.
Scelta del
valore
Fornitura del
valore
Comunicazione
del valore
62. Processo di creazione e
distribuzione del valore
1) Scelta del valore. Segmentare il mercato,
scegliere il target appropriato e sviluppare il
posizionamento del valore dell offerta.
2) Fornitura del valore. Sviluppo del prodotto /
servizio, prezzi, approvvigionamenti, produzione,
distribuzione e assistenza
3) Comunicazione del valore. Forza vendita,
promozione delle vendite e pubblicità