L’obiettivo è quello di creare sviluppo dando nuove opportunità economiche: così Andaf Sicila, Associazione Nazionale dei Direttori Amministrativi e Finanziari, in collaborazione con CentoCinquanta Srl, aiuta gli imprenditori etnei a fare un processo completo di analisi, valutando esigenze e rischi del mercato, ma anche avviando una precisa programmazione per andare oltre la crisi con idee innovative e di successo. E lo fa anche portando a Catania per la seconda volta gli esperti di Borsa Italiana Spa.
“Finanziare la crescita: Fondi di investimento, mercato dei capitali, mini bond” è la prima sessione di incontri organizzati da Andaf Sicilia, in collaborazione con Borsa Italiana, Fondo Italiano d’Investimento e CentoCinquanta Srl. Tra i temi affrontati da Borsa Italiana quelli relativi ai fondi di investimento nel supporto alle piccole e medie imprese. Partner dell'evento Credito Siciliano, Kpmg, Piteco, Andaf, Etis e Plastica Alfa in qualità di testimonial del progetto Elite di Borsa Italiana.
A spiegare alle imprese siciliane come il mercato finanziario debba essere vissuto come risorsa attraverso nuovi investimenti e opportunità e come tirar fuori dai propri manager sempre il meglio, sono stati degli interlocutori d’eccezione: Filippo D’Amico, presidente Andaf Sicilia, Roberto Del Giudice, Investor Relation di Fondo Italiano d’investimento, che ha parlato del ruolo del Fondo Italiano d’investimento per lo sviluppo delle imprese, Vittorio Benedetti, Continental Europe di Borsa Italiana che ha proposto le opportunità offerte da Borsa Italiana per le PMI, Mauro Juvara, presidente del C.d.a. di CentoCinquanta che ha parlato di composizione e quantificazione del fabbisogno finanziario. La certificazione di bilancio nel processo di avvicinamento ai mercati finanziari è stato l’argomento trattato da Giovanni Coci di Kpmg, mentre Santo Sciuto di Credito Siciliano ha parlato degli strumenti a disposizione della banca del territorio per finanziare la crescita. Andrea Guillermaz di Piteco ha proposto modelli di controllo informativo e dispositivo e soluzioni a supporto delle imprese. A chiudere i lavori Josephine Pace, resposabile marketing e sviluppo strategico di Plastica Alfa, che ha raccontato “l’esperienza Elite”. Con “Finanziare la crescita: Fondi di investimento, mercato dei capitali, mini bond”, si è voluto, insomma, rilanciare l’economia locale creando anche le condizioni per proporre livelli di credito pari al periodo pre-crisi, permettere agli imprenditori di confrontarsi con investitori istituzionali alternativi al mercato bancario, presentare opzioni credibili in termini di organizzazione, controllo, trasparenza e lungimiranza. La seconda sessione del convegno è in programma il prossimo giugno e affronterà il tema "Mini bond e operazioni di finanza straordinaria". Per info antonella.barone@centocinquanta.it
Il lavoro presentato fornisce un prospetto di sintesi nella valutazione del rapporto tra performance economico finanziarie di medio termine e struttura finanziaria dell’impresa, intesa sia come rapporto tra equity e debt, che come struttura del capitale investito in senso stretto.
Attraverso l’analisi di alcuni indicatori di bilancio (Leverage, Z score, Acid test, Asset turnover) sarà mostrato come, sebbene permanga comunque valido il teorema di Modigliani – Miller, è nella pratica possibile individuare correlazione tra alcune variabili economiche e finanziarie.
Sarà l’analisi di bilancio inoltre a mostrare come il corretto utilizzo delle fonti di finanziamento influenzi, in pratica, il tasso di interesse medio praticato alle PMI.
In ultimo, sarà analizzata la struttura finanziaria di una impresa con indebitamento mettendo in luce la valenza qualitativa delle fonti di finanziamento diverse da quelle bancarie.
Il processo di budget nasce dalla necessità da parte della direzione sulla conoscenza e metodo di raggiungimento degli obiettivi generali al suo interno.
Il sistema di budgeting è composto da budget operativi, investimenti e finanziari. Nello specifico il budget finanziario è composto da budget delle fonti e degli impieghi, da budget di cassa e relative analisi.
Nelle seguenti slide una panoramica approfondita dell'oggetto in esame.
Atti del convegno “Finanziare la crescita: Fondi di investimento, mercato dei capitali, mini bond” venerdì 11 aprile Etis 2000 - Centro Stampa Editoriale, Zona Industriale di Catania. Organizzato da ANDAF, Associazione Nazionale dei Direttori Amministrativi e Finanziari, in collaborazione con la società catanese di consulenza specializzata nella direzione aziendale, CentoCinquanta S.r.l.
Il Fondo Italiano d'Investimento ha l'obiettivo di generare nel medio termine un nucleo consistente di "medi campioni nazionali" che sia sufficientemente patrimonializzato ed in grado di affrontare le sfide della competitività internazionale.
CentoCinquanta srl
Missione
Creare valore per le imprese condividendo le sfide d'imprenditori e manager e costruendo rapporti di partnership di lunga durata.
Descrizione
CentoCinquanta mira a rilasciare un metodo che renda stabile e continuo il miglioramento in azienda.
A tal fine contribuisce a costruire una cultura aziendale incline alla proattività, alla leadership collettiva, al cambiamento continuo, implementa efficaci sistemi di controllo di gestione e di finanza aziendale.
Ogni anno, in partnership con i migliori player sul mercato nazionale, CentoCinquanta partecipa alla divulgazione della cultura d'impresa tramite workshop, seminari e convegni.
CentoCinquanta mira a rilasciare un metodo che renda stabile e continuo il miglioramento in azienda. A tal fine contribuisce a costruire una cultura aziendale incline alla proattività, alla leadership collettiva, al cambiamento continuo, implementa efficaci sistemi di controllo di gestione e di finanza aziendale.
Trauma experience(s) can create a state of severe-chronic stress disrupting cognitive, emotional, social and physical development. Studies show that it is a catalyst for the majority of society’s mental/physical illnesses (including addiction, anxiety, depression, co-occurring issues) which can culminate into early death. The mind/body link of trauma will be explored as well as treatment approaches.
-Understand how trauma can create a “3rd degree emotional burn” which can
lead to destructive thoughts, choices and relationships.
-Discover how this “emotional burn” can lead to addictions and other
“using to soothe” behaviours.
-Can traumatic experiences actually shorten your life? You’ll be
surprised what some studies have shown.
Il lavoro presentato fornisce un prospetto di sintesi nella valutazione del rapporto tra performance economico finanziarie di medio termine e struttura finanziaria dell’impresa, intesa sia come rapporto tra equity e debt, che come struttura del capitale investito in senso stretto.
Attraverso l’analisi di alcuni indicatori di bilancio (Leverage, Z score, Acid test, Asset turnover) sarà mostrato come, sebbene permanga comunque valido il teorema di Modigliani – Miller, è nella pratica possibile individuare correlazione tra alcune variabili economiche e finanziarie.
Sarà l’analisi di bilancio inoltre a mostrare come il corretto utilizzo delle fonti di finanziamento influenzi, in pratica, il tasso di interesse medio praticato alle PMI.
In ultimo, sarà analizzata la struttura finanziaria di una impresa con indebitamento mettendo in luce la valenza qualitativa delle fonti di finanziamento diverse da quelle bancarie.
Il processo di budget nasce dalla necessità da parte della direzione sulla conoscenza e metodo di raggiungimento degli obiettivi generali al suo interno.
Il sistema di budgeting è composto da budget operativi, investimenti e finanziari. Nello specifico il budget finanziario è composto da budget delle fonti e degli impieghi, da budget di cassa e relative analisi.
Nelle seguenti slide una panoramica approfondita dell'oggetto in esame.
Atti del convegno “Finanziare la crescita: Fondi di investimento, mercato dei capitali, mini bond” venerdì 11 aprile Etis 2000 - Centro Stampa Editoriale, Zona Industriale di Catania. Organizzato da ANDAF, Associazione Nazionale dei Direttori Amministrativi e Finanziari, in collaborazione con la società catanese di consulenza specializzata nella direzione aziendale, CentoCinquanta S.r.l.
Il Fondo Italiano d'Investimento ha l'obiettivo di generare nel medio termine un nucleo consistente di "medi campioni nazionali" che sia sufficientemente patrimonializzato ed in grado di affrontare le sfide della competitività internazionale.
CentoCinquanta srl
Missione
Creare valore per le imprese condividendo le sfide d'imprenditori e manager e costruendo rapporti di partnership di lunga durata.
Descrizione
CentoCinquanta mira a rilasciare un metodo che renda stabile e continuo il miglioramento in azienda.
A tal fine contribuisce a costruire una cultura aziendale incline alla proattività, alla leadership collettiva, al cambiamento continuo, implementa efficaci sistemi di controllo di gestione e di finanza aziendale.
Ogni anno, in partnership con i migliori player sul mercato nazionale, CentoCinquanta partecipa alla divulgazione della cultura d'impresa tramite workshop, seminari e convegni.
CentoCinquanta mira a rilasciare un metodo che renda stabile e continuo il miglioramento in azienda. A tal fine contribuisce a costruire una cultura aziendale incline alla proattività, alla leadership collettiva, al cambiamento continuo, implementa efficaci sistemi di controllo di gestione e di finanza aziendale.
Trauma experience(s) can create a state of severe-chronic stress disrupting cognitive, emotional, social and physical development. Studies show that it is a catalyst for the majority of society’s mental/physical illnesses (including addiction, anxiety, depression, co-occurring issues) which can culminate into early death. The mind/body link of trauma will be explored as well as treatment approaches.
-Understand how trauma can create a “3rd degree emotional burn” which can
lead to destructive thoughts, choices and relationships.
-Discover how this “emotional burn” can lead to addictions and other
“using to soothe” behaviours.
-Can traumatic experiences actually shorten your life? You’ll be
surprised what some studies have shown.
Generare e rigenerare il Business - Super intensive starter. Rende 20-24/06/2016CentoCinquanta srl
Generare e Rigenerare il Business, Rende 20-24 Giugno 2016.
Cinque giorni per comprendere e reinventare il business. I partecipanti apprenderanno come creare un business rapidamente e come spingerlo sui mercati globali
Quali sono gli elementi di maggiore disturbo nella preparazione di un budget?
Cosa ne ostacola il corretto ed efficace funzionamento? Perchè il CFO si trova a dover inseguire i dati?
Siamo convinti che il problema vada scisso in tre componenti : 1) il design delle voci di budget 2) la partecipazione alla sua creazione 3) le regole per la gestione delle periodiche revisioni.
Definita la catena del valore, i relativi centri di costo e ricavo e i collegati responsabili, siamo in grado di impostare il budget. Si tratta adesso di far nascere un team che coinvolga da subito i diversi attori. Ultimata questa fase, bisogna assicurarsi che si svolgano ordinate riunioni periodiche ove ciascun referente comunichi il consuntivo del periodo e gli scostamenti.
Dinamiche economico fianzirie e strumenti a supporto della tesoreria CentoCinquanta srl
L’impresa può perdurare economicamente nel tempo solo se persegue condizioni di equilibrio sotto il profitto patrimoniale, reddituale e finanziario.
L’equilibrio finanziario, è funzione delle condizioni di liquidità e di solvibilità dell’azienda. A differenza di quello economico, l’equilibrio tra entrate e uscite di cassa deve essere ottenuto nel breve termine, in quanto l’impresa deve essere in grado in ogni momento di sostenere i pagamenti con gli incassi.
La pianificazione finanziaria richiede la formulazione di una serie di preventivi, in base ai quali l’impresa può indirizzare e tenere sotto controllo le situazioni di solvibilità e liquidità della gestione. Partendo dal bilancio e dal budget economico, in cui è previsto il risultato d’esercizio, l’azienda deve costituire il budget finanziario al fine di ricalcolare l’andamento della gestione finanziaria.
Il budget finanziario può essere sostanzialmente suddiviso nel budget delle fonti e degli impieghi e nel budget di tesoreria. Questo riveste un’importanza fondamentale perché con esso si verifica la fattibilità dei programmi operativi sotto il profilo finanziario. Si accerta in che misura l’azienda sarà in grado di finanziare i propri fabbisogni di capitale e in che misura occorrerà rivolgersi ad altre fonti di finanziamento per la copertura di tale fabbisogno.
L’iter di formazione del budget finanziario è articolato in tali fasi:
• Redazione del budget delle fonti e degli impieghi atto a verificare la fattibilità finanziaria del budget economico predisposto per il successivo esercizio; il budget evidenzia l’eventuale fabbisogno finanziario netto da coprire;
• Redazione del budget di tesoreria atto ad analizzare la fattibilità finanziaria dei programmi di gestione all’interno del periodo annuale mostrando i fabbisogni o le eccedenze di mezzi liquidi nei vari periodi infrannuali;
• Scelta delle soluzioni più opportune per coprire i fabbisogni compatibilmente con gli obiettivi economico-finanziari generali di budget, sia con i vincoli che il mercato finanziario e l’ambiente pongono alla reperibilità dei mezzi necessari alla copertura dei fabbisogni.
Con il budget l’azienda sarà in grado di verificare in anticipo la disponibilità dei mezzi liquidi necessari per fronteggiare le proprie uscite.
CentoCinquanta Learning Centre, sostiene le imprese nella ricerca di fonti di finanziamento per la formazione continua attraverso i fondi paritetici interprofessionali, proponendo un affiancamento lungo tutto il processo di utilizzo delle risorse destinate per legge all'aggiornamento professionale delle risorse umane: dalla consulenza per la scelta del fondo all'analisi del fabbisogno formativo aziendale, dalla progettazione degli interventi formativi alla gestione dei piani fino alla rendicontazione dei progetti finanziati.
Tramite la consulenza creiamo valore per le imprese. Vogliamo essere il punto di riferimento per le organizzazioni in cambiamento.
http://www.centocinquanta.it
Le competenze a servizio dell'internazionalizzazione - Marco Q Rossi & Assoc...CentoCinquanta srl
La filiera delle competenze a servizio dell'internazionalizzazione - CentoCinquanta srl in un dialogo con Marco Rossi e Mark Santo soci dello studio MQRA, presente
a New York, a Pittsburgh e a Beverly Hills.
Historic Fairfax Newsletter
Fall 2016
The Freedmen's Bureau and School at Fairfax Court House by William Page Johnson, II
"The Freedmen’s Bureau," by Alfred R. Waud, Harper’s Weekly , July 25, 1868.
Simulazioni e risk Managment"Cosa succederebbe se.” È la domanda con cui si confronta ogni impresa nell’affrontare il tema dell’incertezza, intrinseco all’attività imprenditoriale (oltre che alla vita quotidiana, a ben vedere). Cosa succederebbe se vendessimo di meno, se vendessimo di più, se il costo delle materie prime si alzasse, se i tassi di interesse si modificassero. E se domani un temporale rovinasse un silos (e se un meteorite si abbattesse sul tetto)? E se il direttore amministrativo si licenziasse?
Incertezza, rischio e rendimenti sono variabili certamente correlate; la vera sfida è il buon governo delle stesse, ovvero la conoscenza delle leggi, indisponibili, che le stesse regolano.
Analisi del rischio e simulazioni su variabili endogene ed esogene sono quindi, oggi soprattutto in cui la variabilità è parecchio più sostenuta che in altri periodi, tools dal cui possesso nessun’azienda può prescindere e la cui conoscenza appare sempre più indispensabile.
Atti del convegno “Finanziare la crescita: Fondi di investimento, mercato dei capitali, mini bond” venerdì 11 aprile Etis 2000 - Centro Stampa Editoriale, Zona Industriale di Catania. Organizzato da ANDAF, Associazione Nazionale dei Direttori Amministrativi e Finanziari, in collaborazione con la società catanese di consulenza specializzata nella direzione aziendale, CentoCinquanta S.r.l.
Le piccole e medie imprese sono spesso le più ambiziose, ma per andare lontano hanno bisogno di nuove risorse, nuove relazioni, nuovi capitali.
Per aiutare le imprese a realizzare i loro progetti di crescita Borsa Italiana ha creato ELITE, una piattaforma unica di servizi integrati che mette a disposizione le competenze industriali, finanziarie e organizzative per vincere le sfide dei mercati internazionali.
ELITE si rivolge alle migliori aziende italiane e con un programma in tre fasi le aiuta a tracciare la rotta verso il successo. Le affianca in un processo unico di cambiamento culturale e organizzativo, le avvicina ai mercati di capitali, migliora i rapporti col sistema bancario e imprenditoriale
facilita l’internazionalizzazione.
Una società ELITE è più trasparente, più efficiente, più visibile e più attraente per i potenziali investitori.
ELITE valorizza il presente e prepara il futuro perchè ELITE è crescita, cambiamento, leadership.
Creare o distruggere valore per i portatori di interesse e analisi dei proces...CentoCinquanta srl
In questa breve disamina verranno affrontate alcune tematiche utili a far comprendere alle imprese quale valore fornire al cliente, quale valore erogare ai propri dipendenti, ai fornitori, all’ambiente naturale, ai soci ecc. L’impresa vincente, oggi, riesce ad ottemperare a questi interessi componendoli in un quadro organico che non scontenti l’uno a vantaggio dell’altro. Per farlo, l’impresa ha bisogno di comprendere i suoi diversi ruoli, comporre una vision unitaria e monitorare lo sviluppo delle iniziative strategiche conseguenti. Questo argomento è la sfida sulla quale aziende apparentemente simili oggi diventeranno competitive e uniche nel prossimo futuro.
L’organizzazione aziendale è – secondo Henry Minzberg – un insieme stabile di attori indirizzati verso un comune obiettivo generale che, al fine di realizzarlo, ricorrono ad una divisione del lavoro e a delle modalità di coordinamento e controllo.
Abbiamo in questa definizione tre ingredienti, dei quali due palesi e uno nascosto: l’organizzazione aziendale è costituita da una strategia, che fissa i comuni obiettivi generali, da una struttura, che determina la divisione, il coordinamento e il controllo dell’organizzazione e da una cultura aziendale.
La strategia è un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o di una organizzazione.
Le due componenti fondamentali dell’analisi strategica sono:
- Creazione del valore (scelta del valore, risorse umane e materiali)
- Cattura del valore (analisi settoriale, segmentazione del mercato, scelta del target a cui puntare)
La struttura organizzativa è la creazione sociale di compiti, ruoli e relazioni che facilita l’efficace coordinamento e il controllo di un gruppo che deve raggiungere un obiettivo comune. La struttura organizzativa è contraddistinta dalla presenza di meccanismi di integrazione e differenziazione.
- La differenziazione è l’insieme di meccanismi che permette di stabilire e controllare la divisione del lavoro, o il grado di specializzazione, nell’organizzazione. Sono, quindi, meccanismi di differenziazione, la suddivisione di compiti e ruoli. Tali meccanismi sono funzionali ad un efficace coordinamento tra individui differenti che compiono attività separate in vista di un unico risultato finale.
- L’integrazione è il processo di coordinamento tra le diverse mansioni, funzioni e divisioni, finalizzato a far si che lavorino in maniera armonica e non l’uno contro l’altro. Per integrazione si intende - in altri termini - l’attività che consente di riportare ad un’unità di intenti gli sforzi prodotti dai singoli ruoli.
La cultura aziendale è l’insieme di pratiche e abitudini che si consolidano all’interno di un’organizzazione. Definire da subito quali pratiche e quali routine sono auspicabili e quali sono da considerare deprecabili costituisce sicuro volano di crescita, poiché riduce le frizioni che interverranno durante le fasi di cambiamento organizzativo.
Il workshop punta la sua attenzione sulla componente strategica dell’azienda. In particolare, durante l’incontro, risponderemo alle seguenti domande:
1) Come si collega la struttura organizzativa alla strategia?
2) Qual è il nesso tra la vision aziendale e le strategie?
3) Come si costruisce una mappa delle proprie strategie?
4) Qual è l’orizzonte temporale delle strategie?
5) Come si monitorano le strategie aziendali, ed in particolare, chi è deputato al monitoraggio?
Generare e rigenerare il Business - Super intensive starter. Rende 20-24/06/2016CentoCinquanta srl
Generare e Rigenerare il Business, Rende 20-24 Giugno 2016.
Cinque giorni per comprendere e reinventare il business. I partecipanti apprenderanno come creare un business rapidamente e come spingerlo sui mercati globali
Quali sono gli elementi di maggiore disturbo nella preparazione di un budget?
Cosa ne ostacola il corretto ed efficace funzionamento? Perchè il CFO si trova a dover inseguire i dati?
Siamo convinti che il problema vada scisso in tre componenti : 1) il design delle voci di budget 2) la partecipazione alla sua creazione 3) le regole per la gestione delle periodiche revisioni.
Definita la catena del valore, i relativi centri di costo e ricavo e i collegati responsabili, siamo in grado di impostare il budget. Si tratta adesso di far nascere un team che coinvolga da subito i diversi attori. Ultimata questa fase, bisogna assicurarsi che si svolgano ordinate riunioni periodiche ove ciascun referente comunichi il consuntivo del periodo e gli scostamenti.
Dinamiche economico fianzirie e strumenti a supporto della tesoreria CentoCinquanta srl
L’impresa può perdurare economicamente nel tempo solo se persegue condizioni di equilibrio sotto il profitto patrimoniale, reddituale e finanziario.
L’equilibrio finanziario, è funzione delle condizioni di liquidità e di solvibilità dell’azienda. A differenza di quello economico, l’equilibrio tra entrate e uscite di cassa deve essere ottenuto nel breve termine, in quanto l’impresa deve essere in grado in ogni momento di sostenere i pagamenti con gli incassi.
La pianificazione finanziaria richiede la formulazione di una serie di preventivi, in base ai quali l’impresa può indirizzare e tenere sotto controllo le situazioni di solvibilità e liquidità della gestione. Partendo dal bilancio e dal budget economico, in cui è previsto il risultato d’esercizio, l’azienda deve costituire il budget finanziario al fine di ricalcolare l’andamento della gestione finanziaria.
Il budget finanziario può essere sostanzialmente suddiviso nel budget delle fonti e degli impieghi e nel budget di tesoreria. Questo riveste un’importanza fondamentale perché con esso si verifica la fattibilità dei programmi operativi sotto il profilo finanziario. Si accerta in che misura l’azienda sarà in grado di finanziare i propri fabbisogni di capitale e in che misura occorrerà rivolgersi ad altre fonti di finanziamento per la copertura di tale fabbisogno.
L’iter di formazione del budget finanziario è articolato in tali fasi:
• Redazione del budget delle fonti e degli impieghi atto a verificare la fattibilità finanziaria del budget economico predisposto per il successivo esercizio; il budget evidenzia l’eventuale fabbisogno finanziario netto da coprire;
• Redazione del budget di tesoreria atto ad analizzare la fattibilità finanziaria dei programmi di gestione all’interno del periodo annuale mostrando i fabbisogni o le eccedenze di mezzi liquidi nei vari periodi infrannuali;
• Scelta delle soluzioni più opportune per coprire i fabbisogni compatibilmente con gli obiettivi economico-finanziari generali di budget, sia con i vincoli che il mercato finanziario e l’ambiente pongono alla reperibilità dei mezzi necessari alla copertura dei fabbisogni.
Con il budget l’azienda sarà in grado di verificare in anticipo la disponibilità dei mezzi liquidi necessari per fronteggiare le proprie uscite.
CentoCinquanta Learning Centre, sostiene le imprese nella ricerca di fonti di finanziamento per la formazione continua attraverso i fondi paritetici interprofessionali, proponendo un affiancamento lungo tutto il processo di utilizzo delle risorse destinate per legge all'aggiornamento professionale delle risorse umane: dalla consulenza per la scelta del fondo all'analisi del fabbisogno formativo aziendale, dalla progettazione degli interventi formativi alla gestione dei piani fino alla rendicontazione dei progetti finanziati.
Tramite la consulenza creiamo valore per le imprese. Vogliamo essere il punto di riferimento per le organizzazioni in cambiamento.
http://www.centocinquanta.it
Le competenze a servizio dell'internazionalizzazione - Marco Q Rossi & Assoc...CentoCinquanta srl
La filiera delle competenze a servizio dell'internazionalizzazione - CentoCinquanta srl in un dialogo con Marco Rossi e Mark Santo soci dello studio MQRA, presente
a New York, a Pittsburgh e a Beverly Hills.
Historic Fairfax Newsletter
Fall 2016
The Freedmen's Bureau and School at Fairfax Court House by William Page Johnson, II
"The Freedmen’s Bureau," by Alfred R. Waud, Harper’s Weekly , July 25, 1868.
Simulazioni e risk Managment"Cosa succederebbe se.” È la domanda con cui si confronta ogni impresa nell’affrontare il tema dell’incertezza, intrinseco all’attività imprenditoriale (oltre che alla vita quotidiana, a ben vedere). Cosa succederebbe se vendessimo di meno, se vendessimo di più, se il costo delle materie prime si alzasse, se i tassi di interesse si modificassero. E se domani un temporale rovinasse un silos (e se un meteorite si abbattesse sul tetto)? E se il direttore amministrativo si licenziasse?
Incertezza, rischio e rendimenti sono variabili certamente correlate; la vera sfida è il buon governo delle stesse, ovvero la conoscenza delle leggi, indisponibili, che le stesse regolano.
Analisi del rischio e simulazioni su variabili endogene ed esogene sono quindi, oggi soprattutto in cui la variabilità è parecchio più sostenuta che in altri periodi, tools dal cui possesso nessun’azienda può prescindere e la cui conoscenza appare sempre più indispensabile.
Atti del convegno “Finanziare la crescita: Fondi di investimento, mercato dei capitali, mini bond” venerdì 11 aprile Etis 2000 - Centro Stampa Editoriale, Zona Industriale di Catania. Organizzato da ANDAF, Associazione Nazionale dei Direttori Amministrativi e Finanziari, in collaborazione con la società catanese di consulenza specializzata nella direzione aziendale, CentoCinquanta S.r.l.
Le piccole e medie imprese sono spesso le più ambiziose, ma per andare lontano hanno bisogno di nuove risorse, nuove relazioni, nuovi capitali.
Per aiutare le imprese a realizzare i loro progetti di crescita Borsa Italiana ha creato ELITE, una piattaforma unica di servizi integrati che mette a disposizione le competenze industriali, finanziarie e organizzative per vincere le sfide dei mercati internazionali.
ELITE si rivolge alle migliori aziende italiane e con un programma in tre fasi le aiuta a tracciare la rotta verso il successo. Le affianca in un processo unico di cambiamento culturale e organizzativo, le avvicina ai mercati di capitali, migliora i rapporti col sistema bancario e imprenditoriale
facilita l’internazionalizzazione.
Una società ELITE è più trasparente, più efficiente, più visibile e più attraente per i potenziali investitori.
ELITE valorizza il presente e prepara il futuro perchè ELITE è crescita, cambiamento, leadership.
Creare o distruggere valore per i portatori di interesse e analisi dei proces...CentoCinquanta srl
In questa breve disamina verranno affrontate alcune tematiche utili a far comprendere alle imprese quale valore fornire al cliente, quale valore erogare ai propri dipendenti, ai fornitori, all’ambiente naturale, ai soci ecc. L’impresa vincente, oggi, riesce ad ottemperare a questi interessi componendoli in un quadro organico che non scontenti l’uno a vantaggio dell’altro. Per farlo, l’impresa ha bisogno di comprendere i suoi diversi ruoli, comporre una vision unitaria e monitorare lo sviluppo delle iniziative strategiche conseguenti. Questo argomento è la sfida sulla quale aziende apparentemente simili oggi diventeranno competitive e uniche nel prossimo futuro.
L’organizzazione aziendale è – secondo Henry Minzberg – un insieme stabile di attori indirizzati verso un comune obiettivo generale che, al fine di realizzarlo, ricorrono ad una divisione del lavoro e a delle modalità di coordinamento e controllo.
Abbiamo in questa definizione tre ingredienti, dei quali due palesi e uno nascosto: l’organizzazione aziendale è costituita da una strategia, che fissa i comuni obiettivi generali, da una struttura, che determina la divisione, il coordinamento e il controllo dell’organizzazione e da una cultura aziendale.
La strategia è un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o di una organizzazione.
Le due componenti fondamentali dell’analisi strategica sono:
- Creazione del valore (scelta del valore, risorse umane e materiali)
- Cattura del valore (analisi settoriale, segmentazione del mercato, scelta del target a cui puntare)
La struttura organizzativa è la creazione sociale di compiti, ruoli e relazioni che facilita l’efficace coordinamento e il controllo di un gruppo che deve raggiungere un obiettivo comune. La struttura organizzativa è contraddistinta dalla presenza di meccanismi di integrazione e differenziazione.
- La differenziazione è l’insieme di meccanismi che permette di stabilire e controllare la divisione del lavoro, o il grado di specializzazione, nell’organizzazione. Sono, quindi, meccanismi di differenziazione, la suddivisione di compiti e ruoli. Tali meccanismi sono funzionali ad un efficace coordinamento tra individui differenti che compiono attività separate in vista di un unico risultato finale.
- L’integrazione è il processo di coordinamento tra le diverse mansioni, funzioni e divisioni, finalizzato a far si che lavorino in maniera armonica e non l’uno contro l’altro. Per integrazione si intende - in altri termini - l’attività che consente di riportare ad un’unità di intenti gli sforzi prodotti dai singoli ruoli.
La cultura aziendale è l’insieme di pratiche e abitudini che si consolidano all’interno di un’organizzazione. Definire da subito quali pratiche e quali routine sono auspicabili e quali sono da considerare deprecabili costituisce sicuro volano di crescita, poiché riduce le frizioni che interverranno durante le fasi di cambiamento organizzativo.
Il workshop punta la sua attenzione sulla componente strategica dell’azienda. In particolare, durante l’incontro, risponderemo alle seguenti domande:
1) Come si collega la struttura organizzativa alla strategia?
2) Qual è il nesso tra la vision aziendale e le strategie?
3) Come si costruisce una mappa delle proprie strategie?
4) Qual è l’orizzonte temporale delle strategie?
5) Come si monitorano le strategie aziendali, ed in particolare, chi è deputato al monitoraggio?
Costruire il budget è l’atto principale della pianificazione. La pianificazione è la prima attività della gestione intesa in senso ampio o, per meglio dire, della gestione dei processi; il controllo, dopo le azioni che conseguono all’organizzazione, è invece la fase conclusiva certamente indispensabile alla successiva ri-pianificazione.
Attraverso le previsioni di budget si individuano quindi gli obiettivi che si desiderano conseguire in uno specifico intervallo temporale, predisponendo i mezzi necessari quali risorse finanziarie, tecnologiche, umane, oltre che le modalità di azione e i percorsi gestionali per raggiungere le mete prefissate.
Il processo di budgeting è quindi essenziale componente organizzativa che prevede il coinvolgimento di tutti i centri di responsabilità definiti all’interno del modello organizzativo dell’impresa che, in relazione agli obiettivi stabiliti dalla direzione, programmano gli specifici piani di azione e presentano l’insieme delle risorse – tangibili e intangibili, di breve e di lungo periodo - che intendono utilizzare e i risultati che prevedono di conseguire.
Si tratta di un processo composito che ha il proprio snodo fondamentale nel momento di negoziazione delle risorse e di allocazione delle stesse (e questo è maggiormente vero nella fase di budgetting relativa all’area marketing e commerciale). È in questo contesto che vengono altresì definiti i cost drivers al fine di poter standardizzare le dinamiche di costo e di ricavo.
Finanza pubblica e buone pratiche: il caso della Regione LazioRegioneLazio
Dal pareggio di bilancio alla riduzione del disavanzo, dalla riduzione dei tempi di pagamento dei debiti commerciali alla gestione dei patti regionali, dalle anticipazioni di liquidità alla riforma della contabilità degli enti territoriali. Le slide dell’Ispettore Generale Capo dell’Ispettorato Generale per la finanza delle Pubbliche Amministrazioni, Salvatore Bilardo.
Break-even analysis e Flussi di cassa negli investimenti all'estero. Catania ...Paolo Battaglia
Le slide del mio intervento su Break-even analysis e Flussi di cassa negli investimenti all'estero al convegno organizzato da Ascheri & Partners - London e da MPO Service Srl, a Catania il 31.03.2017.
Intervento di Alessandro Gennari, Direttore generale di Banca Interprovinciale SpA all'incontro "Start-up innovative: le novità introdotte dal Decreto sviluppo - Nuove opportunità di finanziamento per le startup: bandi regionali, stock option, crowdfunding e business angels"
Budget sfera di cristallo o esercizio di realismoSimone Selva
La pianificazione dei risultati è spesso erroneamente confusa con la necessità di indovinare quello che accadrà nei mesi futuri. L’obiezione che spesso viene fatta è dunque in settori a forte variabilità non è possibile sviluppare proiezioni. Seguendo tale impostazione parrebbe ragionevole dire che il giorno prima di un appuntamento importante, in un luogo mai raggiunto in precedenza, non avrebbe senso puntare la sveglia...E' invece profondamente ragionevole tentare di pianificare i risultati, pur in assenza di elementi certi. La vera domanda non è infatti appena “cosa accadrà?” ma piuttosto “io cosa intendo fare tenuto conto di dove vorrei andare?”.
Come impatta il capitale circolante nella gestione aziendale? Vogliamo fornire alcuni spunti di riflessione per gli imprenditori spesso attenti solo all'aspetto economico della gestione. In particolare, analizziamo i DSO (Days of Sales Outstanding).
Similar to Composizione e quantificazione del fabbisogno finanziario juvara (20)
Vite d'impresa 2018 - I workshop di CentoCinquanta.
Privacy, come cambia la regolamentazione della materia con il nuovo GDPR
A distanza di circa vent’anni dall’entrata in vigore della prima legge italiana in materia di privacy, il 4 maggio 2016 è stato pubblicato nella Gazzetta Ufficiale Europea il Regolamento UE n. 2016/679, denominato GDPR - General Data Protection Regulation. Il Regolamento, direttamente applicabile in tutti gli Stati membri, diventerà pienamente operativo a partire dal 25 maggio 2018.
Esso incide profondamente sulle regole della privacy con conseguenze importanti per imprese, enti pubblici e altri soggetti che debbano gestire, conservare, trasferire o trattare dati personali.
Gli adempimenti non sono pochi e alcuni sono decisamente nuovi: molti di tali adempimenti non sono esattamente definiti ed è lasciato alle imprese e agli enti pubblici l’obbligo di indicare come comportarsi, caso per caso.
Crescono anche le responsabilità in capo alle imprese e ai responsabili aziendali, con sanzioni che possono raggiungere fino a 20 milioni di euro.
L’incontro mira, pertanto, ad illustrare le principali novità introdotte dal GDPR e i relativi obblighi di adeguamento richiesti alle imprese.
Accade spesso di osservare che le imprese siano attraversate da iniziative tra loro incoerenti e non monitorate; esiste un metodo per evitare che ciò accada e che, conseguentemente faccia perdere tempo prezioso al management. Tale metodo, dopo aver identificato le iniziative strategiche, coinvolge il personale nella loro messa in opera e procede anche al relativo monitoraggio periodico. Una sfida nuova per le aziende, una sfida che oggi si rivela imprescindibile per assicurare che le risorse economico finanziarie siano indirizzate sempre meglio.
Creare o distruggere valore per i portatori di interesse e analisi dei proces...CentoCinquanta srl
In questa breve disamina su come creare o distruggere valore per i portatori di interesse verranno affrontate alcune tematiche utili a far comprendere alle imprese quale valore fornire al cliente, quale valore erogare ai propri dipendenti, ai fornitori, all’ambiente naturale, ai soci ecc. L’impresa vincente, oggi, riesce ad ottemperare a questi interessi componendoli in un quadro organico che non scontenti l’uno a vantaggio dell’altro. Per farlo, l’impresa ha bisogno di comprendere i suoi diversi ruoli, comporre una vision unitaria e monitorare lo sviluppo delle iniziative strategiche conseguenti. Questo argomento è la sfida sulla quale aziende apparentemente simili oggi diventeranno competitive e uniche nel prossimo futuro.
Come avviare l'organizzazione di un'azienda più flessibileCentoCinquanta srl
L’oggetto dell’intervento è molto mirato. Non vogliamo trattare “semplicemente” i vantaggi della flessibilità, ma per riuscire a discutere di come avviarla, è necessario comprendere il valore. Un’azienda flessibile è un’azienda in cui è tenuto a freno il comportamento burocratico e le gerarchie. Tenendo a freno entrambi questi elementi, si riducono i costi di attendere che la decisione venga presa da qualcuno che non ha una conoscenza approfondita della materia per la quale deve prendere la decisione stessa.
Cos’è quindi la flessibilità. E’ la libertà di prendere decisioni sugli ambiti in cui è stata data delega e nella misura in cui questa libertà non leda la delega concessa ad altri.
Per riuscire ad avere un’azienda flessibile sono necessari alcuni ingredienti:
1) dobbiamo avere (o è necessario modificare) una cultura dell’organizzazione propensa alla delega e pronta ad abbandonare le gerarchie;
2) dobbiamo ben evidenziare la vision aziendale e le iniziative strategiche che l’imprenditore vuole realizzare nel tempo
3) dobbiamo comprendere l’organizzazione attuale e i suoi attuali centri di responsabilità.
4) Dobbiamo formare e informare tutti i dipendenti all’uso nuovi strumenti manageriali
Detenuti i primi quattro elementi di cui sopra, possiamo cominciare il processo di riorganizzazione in chiave flessibile dell’azienda.
Distinguerei i seguenti passi:
- enucleare i diversi team
- definire il team leader
- assicurare che riunioni dei team siano calendarizzate e non si trasformino in un’occasione per “non lavorare”.
- Impedire i comportamenti gerarchici rimandando le decisioni alla revisione della organizzazione dei ruoli interni al team
- Definire in maniera sempre più chiara, nel tempo, i ruoli di ciascun componente del team in modo che egli sappia quali sono i margini della sua delega e del suo conseguente potere discrezionale.
- Assicurare che il team leader non soffochi le iniziative individuali, ma le indirizzi al rispetto della strategia e degli indicatori di performance.
E’ un viaggio lungo e periglioso, ma i tempi che viviamo e che vivremo costringono le organizzazioni a ricercare strumenti che accrescano stabilmente la produttività, rendano più rapido il cambiamento e l’adattamento ai mutamenti del mercato. Questa road map, già testata in molte occasioni, riesce in questo scopo.
Le basi della pianificazione: budget di previsione e analisi degli scostamentiCentoCinquanta srl
Together per le imprese: Finanza - Garanzia - Controllo.
20 marzo alle 17.30 presso la sede di UniCredit, via Sant'Euplio 9, Catania.
Affronteremo alcune tematiche di gestione e i relativi processi aziendali utili ad implementare un modello di controllo di gestione.
In particolare: di cosa si occupano normalmente i C.F.O. o i consulenti gestionali ?
Valutare l’andamento dell’impresa attraverso un’analisi della situazione corrente e misurandone le performance; valutare i fabbisogni finanziari dell’impresa nel breve periodo, sviluppare strategie finanziarie di lungo periodo, attraverso la pianificazione e l’implementazione dei budget economico e finanziario.
La lettura del bilancio aziendale, deve tener conto dell’analisi di performance e distinguere tra il risultato della gestione finanziaria e quella economica. Il possibile divario tra il risultato economico e risultato finanziario è dovuto al diverso significato assunto dalle due misurazioni e al diverso principio alla base della loro determinazione. Al fine di valutare meglio la performance dell’azienda, risulta opportuno determinare, oltre al reddito finale, alcuni risultati reddituali intermedi, in grado di esprimere il contributo delle diverse aree gestionali alla formazione dell’utile
o della perdita.
Sei passi per accrescere la produttività migliorando le procedure.
Cambiamenti utili e duraturi sono possibili solo se, identificato l’obiettivo da raggiungere, vi è un’armonica partecipazione da parte di tutti gli attori necessari al suo raggiungimento.
Da dove iniziare quindi? Questa è la domanda che sta al centro del I workshop del 2014; ecco la road map suggerita da CentoCinquanta.
1) Analizzare la catena del valore;
2) Definire una priorità di intervento: verificare se i maggiori gap sono riscontrabili all’interno del processo primario di ciascuna business unit oppure nel legame tra la business unit e specifici processi di supporto.
3) Definire le procedure oggetto di intervento e gli obiettivi attesi dal miglioramento
4) Creare una cultura del cambiamento tramite la costituzione di un team
5) Assicurarsi che il team applichi le tecniche del problem solving e il ciclo PDCA
6) Festeggiare i risultati raggiunti dal team e puntare l’attenzione sulle lezioni apprese
Durante il workshop entreremo nel dettaglio e studieremo casi aziendali anche sulla base dell’interazione in sala con gli imprenditori. Avremo anche una forte interazione tra consulenti CentoCinquanta: le competenze organizzative e di controllo debbono mischiarsi e fondersi per ottenere un beneficio duraturo in azienda.
Un tema sempre molto scottante per le aziende ossia "come accrescere la produttività e gestire il cambiamento". Identificare le strategie da perseguire è un'impresa che richiede visione, squadra, capacità introspettive, ma non basta se poi non siamo in grado di monitorare se stiamo perseguendo quelle strategie in maniera efficace ed efficiente. Occorre sulla misurazione delle strategie, sul monitoraggio che deve essere applicato affinché la strada sia sì quella giusta e il suo percorso sia monitorato. Giusto per fare un esempio, supponiamo di aver pianificato di andare da New York a Washington in macchina e visitare tre musei. La vision che mi ha guidato può essere stata: "fare un viaggio che mi arricchisse culturalmente", la strategia può essere stata percorrere l'interstatale. Ma se non avessi considerato che è necessario percorrere 4 ore di autostrada, probabilmente avrei organizzato male il mio viaggio. Vision, strategie e loro misurazione sono un trinomio inscindibile, poiché l'azienda è un corpo in cambiamento e abbiamo bisogno di monitorare le nostre performance di viaggio per decidere se dobbiamo cambiare rotta.
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...CentoCinquanta srl
Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa a quale porto vuol approdare. Questa citazione attribuita a Seneca sintetizza il momento economico, manageriale e cognitivo in cui si trovano ad operare i manager oggi, sia pubblici che privati.
La crisi mette a dura prova la capacità di cambiamento degli imprenditori anche per la difficoltà di intravedere percorsi nuovi, nuovi obiettivi, nuovi scenari, a fronte di un cambiamento esogeno, radicale e illeggibile come quello che stiamo vivendo.
Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel 2001, per supportare la costruzione della Balanced Scorecard, può essere uno strumento potente per uscire da questo guado mentale. Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia presente, finchè non c’è una meta verso la quale rivolgersi, rimane comunque un vento inutilizzabile ai nostri fini.
L'organizzazione dell'azienda deve tener conto di due opposte esigenze: da una parte deve canalizzare in maniera ordinata i processi e le procedure che permettono una alta standardizzazione, mentre dall'altra deve riuscire a liberare le iniziative che provengono da più fonti così che l'idea individuale si possa trasformare in innovazione.
Sono due piatti della bilancia che vanno costantemente equilibrati e tarati sulla base delle specifiche di ciascuna realtà aziendale. Così, uno studio di architettura dovrà dare più spazio alla creatività, dando comunque delle regole per la gestione dei progetti in cantiere, mentre un panificio dovrà dare delle rigide regole in termini di orari di apertura, chiusura, lavorazione e impasti. Propendere solo per uno dei due piatti della bilancia, rinnegando l'altro condurrà in ogni caso ad una sproporzione. Il panettone nasce da uno sbaglio, lo sbaglio di Toni che nella sua ricerca di una nuova ricetta creò una novità, fosse stato irrigidito nelle regole, oggi non avremmo un dolce tipico per festeggiare il Natale. Al tempo stesso, ad andare troppo appresso alla fantasia e all'estro rischiamo comunque, di perder del tempo senza concludere.
Più spesso di quanto dovrebbe accadere, quando il management osserva i costi aziendali sostenuti durante l’anno, su pochi di essi è in grado di rallegrarsi. I costi aziendali sono vissuti con grande frustrazione alla ricerca della vendita che assicuri la crescita del fatturato: una crescita che allontani lo spettro della perdita d’esercizio. È inevitabile dunque che, quando un imprenditore sente parlare di “catena del valore” e le componenti di questo valore sono costi, non sono molti a percepirne il senso. Eppure è evidente: se non reputi che quel costo sia un valore per il cliente finale esso è uno spreco, se non è uno spreco devi trasformarlo in valore percepibile. Se ritieni che tutti i costi sostenuti siano “dolori” è la tua percezione di ciò che il cliente ritiene sia un valore a mancare.
Composizione e quantificazione del fabbisogno finanziario juvara
1. Mauro Juvara
Finanziare la crescita: fondi di investimento, mercato
dei capitali, mini bond.
Mauro Juvara
Presidente del C.d.a.
CentoCinquanta S.r.l.
“Pianificare la crescita: quantificazione e composizione del fabbisogno
finanziario”
11 aprile 2014
Catania, E.TI.S. 2000 S.p.a. – Centro stampa editoriale
3. Mauro Juvara
CentoCinquanta: alcuni numeri
136 i clienti seguiti negli ultimi 5 anni
Estero 3
Nord 14
Centro 4
Sud 101
Estero
Nord
Centro
Sud
4. Mauro Juvara
CentoCinquanta - alcuni numeri: 136 i clienti seguiti negli ultimi 5 anni
Commercio 25
Enti Pubblici 5
Industria in senso stretto 25
Servizi (Trasporti,
Turismo, Finanziario …) 81
Commercio
Enti Pubblici
Industria
Servizi
Distribuzione per fatturato (I gruppi di
aziende sono stati sommati)
Tra 500.000 e 2.000.000 di € 7
Tra 2.000.000 e 10.000.000 di € 29
Tra 10.000.000 e 30.000.000 di € 13
Tra 30.000.000 e 50.000.000 di € 17
Tra 50.000.000 e 100.000.000 di € 5
Oltre i 100.000.000 € 7
7
29
13
17 5
7
Tra 500.000 e
2.000.000 di €
Tra 2.000.000 e
10.000.000 di €
Tra 10.000.000 e
30.000.000 di €
Tra 30.000.000 e
50.000.000 di €
Tra 50.000.000 e
100.000.000 di €
Oltre i 100.000.000 €
5. Mauro Juvara
CentoCinquanta: alcuni numeri
2013/2014
Progetti integtati 20
Solo organizzazione 9
Solo controllo di gestione 12
Solo operazioni finanziarie e straordinarie 19
Progetti integtati
Solo organizzazione
Solo controllo di gestione
Solo operazioni finanziarie
6. Mauro Juvara
Pianificare la crescita
Struttura del capitale. Cos’è?
La struttura del capitale definisce il modo in cui un'impresa finanzia i propri
investimenti tramite una qualche combinazione di debito, capitale di rischio (o
equity) o titoli finanziari di natura mista. La struttura del capitale è dunque la
composizione o, appunto, "struttura," del capitale finanziario di un'impresa.
7. Mauro Juvara
Pianificare la crescita
Struttura del
capitale
Crescita Valore ?
Alcune domande:
Esiste una relazione tra struttura del capitale e crescita?
Come si quantifica il fabbisogno finanziario?
È utile?
Chi si è mai interrogato sul proprio WACC e su rapporto tra questo e i
propri indicatori di liquidità?
8. Mauro Juvara
Pianificare la crescita
Struttura del capitale. Cos’è?
La struttura del capitale definisce il modo in cui un'impresa finanzia i propri
investimenti tramite una qualche combinazione di debito, capitale di rischio (o
equity) o titoli finanziari di natura mista. La struttura del capitale è dunque la
composizione o, appunto, "struttura," del capitale finanziario di un'impresa.
9. Mauro Juvara
Pianificare la crescita
Struttura del capitale. È importante?
Modigliani e Miller affermano che, in assenza di tasse, costi di fallimento,
asimmetrie informative, in un mercato efficiente il valore di un'impresa
non è funzione delle modalità con cui l'impresa stessa si finanzia. Non
importa dunque se l'impresa ottiene il proprio capitale raccogliendo
finanziamenti tramite equity o tramite debito.
(Modigliani – Miller | The cost of capital | The american economic review | 1958)
17. Mauro Juvara
Pianificare la crescita
Modigliani e Miller avevano ragione?
Certo!
Solo che, nel mondo reale, non siamo in assenza di asimmetrie informative,
né in assenza di costi di fallimento, né, SOPRATTUTTO, IN ASSENZA DI
TASSE.
In effetti abbiamo visto che non sempre esiste una relazione tra
performance (valore) e struttura del capitale; l’obiettivo del ragionamento
deve quindi essere spostato sulla sostenibilità della struttura finanziaria e
sulle relazioni tra struttura finanziaria e minimizzazione del rischio (di terzi).
18. Mauro Juvara
Pianificare la crescita
Fabbisogno finanziario: come si quantifica.
Budget
economico
Variabili
Budget
finanziario
Fabbisogno
finanziario
20. Mauro Juvara
Azienda Super WOW S.p.a.
Sezione Voce 31/01/2014 28/02/2014 31/03/2014
03 1101 Uscite per investimenti € 0,00 -€ 44.000,00 -€ 19.416,00
03 Tot.Sez. 03 (Investimenti / Dis di gestione) € 0,00 -€ 44.000,00 -€ 21.916,00
05 4001 Entrate per proventi finanziari € 0,00 € 0,00 € 1.229,00
05 4101 Uscite per oneri e spese finanziari -€ 22,00 -€ 16.486,00 -€ 201.726,00
05 4102 Commissioni disponibilità fondi € 0,00 € 0,00 -€ 19.911,00
05 Tot.Sez. 05 (Oneri e/o proventi) -€ 22,00 -€ 16.486,00 -€ 220.408,00
06 5001 Entrate per finanziamenti a breve € 0,00 € 0,00 € 0,00
06 5002 Entrate per finanziamenti M/L € 2.500.000,00 € 0,00 € 671.502,00
06 5003 Entrate per anticipo portafoglio € 45.514,00 € 690.167,00 € 0,00
06 5101 Uscite per finanziamenti a breve € 0,00 -€ 1.345.317,00 -€ 5.167.080,00
06 5102 Uscite per finanziamenti M/L € 0,00 € 0,00 - € 500.000,00
06 5103 Uscite per anticipo portafoglio -€ 146.879,00 -€ 456.700,00 -€ 260.254,00
06 Tot.Sez. 06 (Manovra Finanziaria) € 2.398.635,00 -€ 1.131.850,00 -€ 4.755.832,00
10 Cash Flow Generale (del periodo) € 2.671.206,00 € 2.452.978,00 -€ 4.798.391,00
10 Cash Flow Generale (progressivo) € 2.671.206,00 € 5.124.184,00 € - 175.207,00
Pianificare la crescita. Quantificare il F.F.. Metodi diretti
Budget degli investimenti
Struttura finanziaria generale Fabbisogno finanziario finale
21. Mauro Juvara
Pianificare la crescita
Fabbisogno finanziario: come si quantifica (metodo indiretto)
Variazioni del
Circolante
Variazioni
del passivo
Autofinan
ziamento
Fabbisogno
finanziario
22. Mauro Juvara
Pianificare la crescita
Fabbisogno Finanziario
Modello di Calcolo del Fabbisogno
Finanziario Calcolo del Fabbisogno Finanziario
Variazione del Capitale Circolante
Netto (C.C.N.) (+/-)
Variazione del Capitale Circolante
Netto (C.C.N.) € 479.145,00
Variazione dell'Attivo Immobilizzato (+) Variazione dell'Attivo Immobilizzato -€ 4.411,00
Variazione del Passivo Consolidato (+) Variazione del Passivo Consolidato € 54.785,00
Fabbisogno Finanziario Lordo (=) Fabbisogno Finanziario Lordo € 529.519,00
Autofinanziamento Aziendale (-) Autofinanziamento Aziendale € 219.950,00
Fabbisogno Finanziario Netto (=) Fabbisogno Finanziario Netto € 309.569,00
Incidenza degli Interessi sul Debito Calcolati sul Fabbisogno Finanziario € 8.919,07
ROD
23. Mauro Juvara
Pianificare la crescita
È utile quantificare il fabbisogno finanziario?
Cioè, è utile avere idea di quanti soldi mi serviranno alla fine di un
determinato periodo?
È utile sapere se è meglio finanziare il proprio fabbisogno con fonti a breve
o a M/L?
Ed è utile conoscere quanti interessi verranno generati dal capitale preso a
prestito e quanto detti interessi incideranno sui risultati economici finali?
Chissà ….
24. Mauro Juvara
Pianificare la crescita
E quindi?
Immaginiamo di aver fatto tutto il necessario, di conoscere il proprio
fabbisogno finanziario e di trovarci di fronte alla scelta: capitale proprio o
capitale di debito?
Come faccio a scegliere?
E se scelgo capitale di debito, qual è il massimo tasso di interesse
sostenibile?
25. Mauro Juvara
Pianificare la crescita: WACC
Il costo medio ponderato del capitale (o WACC, weighted average cost of
capital) consiste nella media ponderata tra il costo del capitale proprio e
il costo del capitale di debito. Il WACC è il tasso minimo che
un'azienda deve generare come rendimento dei propri investimenti
per remunerare i creditori, gli azionisti e gli altri fornitori di capitale.
A titoli diversi corrispondono ritorni attesi differenti; il WACC è calcolato
tenendo conto del peso relativo di ciascuna componente della struttura del
capitale
26. Mauro Juvara
Pianificare la crescita: WACC
In formula:
Ke = Costo del capitale proprio
Kd = Costo del capitale di debito (ROD)
E = Capitale proprio (Patrimonio)
D = Capitale di debito (Indebitamento totale al 31.12)
T = Aliquota d’imposta
Dove:
WACC = Ke*[E/(E+D)]+Kd*(1-t)*[D/(E+D)]
27. Mauro Juvara
Pianificare la crescita: WACC
Modello di calcolo
Valore del capitale economico netto
dell’azienda
Costo medio ponderato del capitale Costo del capitale proprio
n
W=PFN+∑FK / (1+ WACC)^K + TV +
SA
K=1
WACC = Ke*[E/(E+D)]+Kd*(1-t)*[D/(E+D)] Ke = Rf + [(E(Rm)-Rf)] β
WACC
Ke = Costo del capitale proprio 12,22%
Kd = Costo del capitale di debito (ROD) 3,87%
E = Capitale proprio (Patrimonio)
€
1.597.906
,00
D = Capitale di debito (Indebitamento totale al
31.12.2012)
€
5.934.379
,00
T = Aliquota d’imposta
(http://en.wikipedia.org/wiki/Tax_rates_around_the
_world#List)
31,40%
Ke Valori comprensivi della posizione finanziaria netta
R(f) = Rendimento Risk Free (tasso decennale dei
Btp emissione maggio 2013)
3,79% DCF
-€
746.267,0
0
€
161.102,6
3
€
164.671,7
7
€
168.319,9
9
€
164.009,3
6
E(R(m))-R(f) = Premio per il rischio
(http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Hom
e_Page/datafile/ctryprem.html)
8,43%
Distribuzione della
PFN
-€
719.382,6
0
-€
719.382,6
0
-€
719.382,6
0
-€
719.382,6
0
-€
719.382,6
0
Beta = il Beta dello strumento in questione 1 Saldo
-€
1.465.649
,60
-€
558.279,9
7
-€
554.710,8
3
-€
551.062,6
1
-€
555.373,2
4
Valutazione e WACC