Sistem pengukuran kinerja perusahaan harus mencakup ukuran keuangan dan non-keuangan, serta internal dan eksternal untuk mendukung implementasi strategi perusahaan. Balance scorecard yang menggunakan empat perspektif diharapkan dapat mengukur kinerja secara seimbang, namun perlu dievaluasi pelaksanaannya agar tetap sesuai dengan perkembangan strategi dan lingkungan bisnis.

1. Pengukuran Kinerja Chapter 11

2. Sistem pengukuran kinerja Tujuan sistem pengukuran kinerja Mengimplementasikan strategi Manajer harus memilih ukuran yang paling sesuai dengan strategi perusahaan Bisa tentang faktor keberhasilan kritis Saat ini dan Masa depan Sistem pengukuran adalah mekanisma untuk meningkatkan kemungkinan organisasi akan mengimplementasikan strategi dengan baik

3. Strategi What gets rewarded, really counts What gets measured, gets done What counts, gets measured What gets done, get rewarded

4. Keterbatasan sistem pengendalian keuangan Sasaran perusahaan: Optimalisasi return pemegang saham Optimalisasi profitabilitas jangka pendek Tidak bisa menjamin optimalisasi return optimum bagi pemegang saham Return pemegang saham = NPV E(laba masa depan) Perusahaan harus memecah kinerja menjadi tahunan

5. Bahaya analisis tahunan Mendorong tindakan jangka pendek, Mengorbankan kepentingan jangka panjang Kualitas buruk demi penjualan yang lebih tinggi Pemberian kredit penjualan yang tidak berpertimbangan, demi pemesanan yang lebih besar Manajer tidak melakukan tindakan yang berguna bagi laba jangka panjang. Tidak berinvestasi pada R&D karena harus dibebankan langsung

6. Bahaya analisis tahunan Laba jangka pendek akan mengganggu komunikasi antara manajer BU dengan manajer atas. Hanya bersedia mengejar target yang mudah tercapai. Pengendalian keu yang ketat akan mendorong manajer untuk memanipulasi data Memilih metoda akuntansi yang “meminjam” laba masa depan Mengubah data  akurasi data menurun

7. Simpulan: ukuran kinerja Ukuran keuangan saja tidak bisa memadai Harus didampingi dengan ukuran non-keuangan Ukuran non-keuangan: Dipakai di level yang lebih bawah Ukuran keuangan: Pada level atas, untuk tujuan pengendalian manajemen

8. Pertimbangan umum Ukuran keuangan dan nonkeu dibutuhkan dalam SPM Perbaikan kinerja keuangan harus mempertimbangkan perbaikan pada ukuran nonkeu Peningkatan margin laba vs. penurunan upah Peningkatan penjualan melalui peningkatan order vs. komisi tenaga penjual

9. Balance Scorecard Sasaran ditetapkan dan diukur menggunakan keempat perspektif: Keuangan Pelanggan Bisnis internal Inovasi dan pemelajaran Masing-masing mencerminkan satu aspek dari strategi perusahaan Apakah memang bisa “balanced”?

10. Pertimbangan tambahan Sistem pengukuran kinerja Harus mempertimbangkan kebutuhan berbagai pemangku kepentingan Menciptakan gabungan ukuran strategis Ukuran luaran dan pendorong Ukuran keuangan dan nonkeuangan Ukuran internal dan eksternal

11. Ukuran luaran dan pendorong Ukuran luaran Lagging indicators Ukuran pendorong Leading indicators Menunjukkan perkembangan area-area penting dalam pengimplementasian strategi Bisa mempengaruhi perilaku di orgn.

12. Ukuran keuangan dan nonkeu Ukuran nonkeu bisa mempengaruhi ukuran keuangan Kepuasan konsumen  penjualan  profitabilitas Tingkat pengembalian barang rusak  penjualan  profitabilitas Lama pengiriman  pemesanan kembali  pendapatan  profitabilitas

13. Ukuran internal dan eksternal Kepuasan pelanggan sama penting dengan manufacturing yields Ratio of the number of usable devices after the completion of a production process to the number of devices at the beginning of the process. Yield also refers to how much salable product can be produced. Keefektifan inspeksi internal  kepuasan konsumen

14. Pengukuran mendorong perubahan Sistem pengukuran kinerja Organisasi bertindak menurut strategi Keselarasan sasaran karena menghubungkan Sasaran keuangan dan strategis dengan Sasaran di level yang lebih rendah Scorecard: Menautkan hubungan sebab-akibat antar ukuran Memahami bagaimana ukuran nonkeu (kualitas produk) mempengaruhi ukuran keuangan (pendapatan)

15. Inovasi dan pemelajaran Keuangan Pelanggan Bisnis internal First-pass yields Order cycle time Survey kepuasan pelanggan Pertumbuhan penjualan Keahlian pemanufakturan Perspektif Ukuran

16. Customer-focuses key variables Booking Mendahului pendapatan Indikator yang lebih baik dibandingkan pendapatan Majalah & komunikasi pasca-bayar: perpanjangan masa langganan Penerbangan & transportasi lain Bioskop?

17. Customer-focuses key variables Backorders: Produksi dan penjualan tidak seimbang Indikasi manajemen sediaan yang tidak baik Pangsa pasar Pengawasan harus di tingkat serendah mungkin Pemain baru bisa masuk tanpa diketahui Order dari akun utama Indikasi keberhasilan strategi pemasaran

18. Customer-focuses key variables Kepuasan pelanggan Survey pelanggan Mystery shopper Keluhan pelanggan Customer retention Lama hubungan dengan pelanggan Kesetiaan pelanggan Repeat purchase Customer referral % pembelian pelanggan dari kebutuhan total konsumen terhadap barang yang sama

19. Key variables related to internal biz processes Utilisasi kapasitas Awas terhadap kapasitas menganggur pada aset dengan kos tetap yang tinggi % jam profesional yang ditagih ke klien Tingkat hunian kamar hotel On time delivery Inventory turnover

20. Key variables related to internal biz processes Kualitas Jumlah unit yang rusak yang terkirim Jumlah dan % keterlambatan pengiriman % yields, first-pass yields Scrap % rework Kerusakan mesin % produksi dan pengiriman terlambat Klaim jaminan Biaya perbaikan di lapangan Pengembalian produk

21. Key variables related to internal biz processes Cycle time = processing time + storage time + movement time + inspection time Proc time: yang menambah nilai pada produk ST, MT, & IT: tidak menambah nilai pada produk CT makin rendah  kos menurun JIT bisa dilihat: PT/CT

22. Mengimplementasikan sistem pengukuran kinerja Tentukan strategi Tentukan ukuran strategi Integrasikan ukuran dengan sistem manajemen Review ukuran dan hasil acap kali

23. Tentukan strategi Sasaran harus ditetapkan Target sudah digarap Untuk perusahaan produk tunggal: Dibuat di level korporat  ke level fungsional Untuk perusahaan multi produk Dibuat di level unit bisnis Dept fungsional harus punya scorecard sendiri  diselaraskan dengan unit bisnis Scorecard korp untuk mendapatkan sinergi antar unit bisnis

24. Tentukan ukuran strategi Fokus pada beberapa ukuran saja sudah memadai Setiap ukuran sebaiknya saling berhubungan sebab-akibat

25. Integrasikan ukuran dengan sistem manajemen Scorecard harus diintegrasikan dengan Struktur formal dan informal Budaya Praktik SDM Kepuasan konsumen vs. kompensasi CEO atau Kinerja keuangan vs. kompensasi CEO

26. Review ukuran dan hasil acap kali Menurut ukuran luaran? Menurut ukuran pendorong/penggerak? Bagaimana perubahan strategi perusahaan setelah review terakhir? Bagaimana perubahan ukuran scorecard?

27. Kesukaran pengimplementasian Tidak ada korelasi antara ukuran nonkeu dan hasil keu Fiksasi pada hasil keuangan Manajemen tetap lebih tertekan pada angka-angka akuntansi Manajer dikompensasi berdasarkan kinerja keuangan Ukuran-ukuran tidak mutakhirkan Strategi baru butuh ukuran baru Setidaknya butuh strategi yang lebih cocok

28. Kesukaran pengimplementasian Terlalu banyak ukuran Manajer bisa kehilangan fokus Sukar untuk menentukan tukar-pilih (tradeoff) Ukuran keu dan non-keu dalam satu laporan? Bobot diberikan pada setiap ukuran

29. Praktik pengukuran Jenis ukuran 76%: kue, ops, dan kepuasan konsumen 36%: inovasi dan perubahan Kualitas ukuran Ukuran keu masih berbobot tertinggi Balanced? Hubungan ukuran dengan kompensasi Ukuran keu lebih kuat berhubungan

30. Kontrol interaktif Strategi yang terpilih Strategi besok SPM hari ini Rancang dan operasikan SPM Faktor keberhasilan kritis Strategic uncertainties New strategy Use of a subset of mgt ctrl info interactively

31. Perusahaan harus bisa belajar dari perubahan lingkungan dan mengambil manfaat dari perubahan itu Semua pihak terlibat aktif: mengidentifikasi masalah dan kesempatan, saling tukar info, bereksperimen dengan model bisnis yang lain Critical success factor Diturunkan dari strategi Strategic uncertainties Basis untuk pencarian strategi baru Apa yang telah berubah? Mengapa? Apa model bisnis baru yang bisa dikembangkan?

32. Karakteristik kontrol interaktif Fokus pada ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh perusahaan Info tersebut harus ditanggapi secara serius oleh eksekutif senior Manajer di semua level harus memfokuskan perhatian pada info yang dihasilkan oleh sistem Atasan dan bawahan membahas implikasi info tsb untuk inisiatif strategis masa depan Ada debat dan diskusi atas data, asumsi, dan tindakan yang diperlukan

33. Diskontinuitas teknologi Pertumbuhan internet dan e-commerce Konvergensi teknologi Multimedia Kimia dan teknologi digital Hardware dan software Pengecilan ukuran produk Peralihan dari barang fisik ke layanan

34. Diskontinuitas karena globalisasi Liberalisasi, deregulasi, privatisasi ASEAN Pesaing dari pasar berkembang BRIC countries