Dokumen tersebut membahas tentang perencanaan strategis. Secara singkat, dokumen tersebut menjelaskan bahwa perencanaan strategis merupakan proses untuk menentukan tindakan masa depan yang tepat dengan mempertimbangkan potensi, peluang, dan kendala. Dokumen tersebut juga menjelaskan beberapa model perencanaan strategis seperti GPRA, Morrisey, dan SAKIP beserta unsur-unsurnya seperti visi, misi, tuju

1. PerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaan StrategisStrategisStrategisStrategisStrategisStrategisStrategisStrategis
Disampaikan untuk Diklat Penyusunan LAKIP
Pusdiklat TMKP LAN
Jakarta, 27-28 Agustus 2013
(Strategic Planning)
Tri Widodo W. Utomo

2. NamaNama :: Tri Widodo W. Utomo, SH.,MATri Widodo W. Utomo, SH.,MA
TTLTTL :: Yogyakarta, 15Yogyakarta, 15--0707--19681968
NIPNIP :: 19680715 199401 1 00119680715 199401 1 001
JabatanJabatan :: Kepala Pusat Kajian HAN/Kepala Pusat Kajian HAN/
Peneliti Utama Bidang Administrasi PublikPeneliti Utama Bidang Administrasi Publik
Gol/PangkatGol/Pangkat :: IVIV--d / Pembina Utama Madyad / Pembina Utama Madya
Alamat KtrAlamat Ktr :: LANLAN--RI Jl. Veteran No. 10 JakartaRI Jl. Veteran No. 10 Jakarta
Alamt RmhAlamt Rmh :: Villa Melati Mas Blok M6/12A, SerpongVilla Melati Mas Blok M6/12A, Serpong
Tangerang Selatan, HP. 081317869935Tangerang Selatan, HP. 081317869935
Email/BlogEmail/Blog :: triwidodowu@yahoo.comtriwidodowu@yahoo.com
http://www.slideshare.net/triwidodowutomohttp://www.slideshare.net/triwidodowutomo
http://www.triwidodowutomo.blogspot.comhttp://www.triwidodowutomo.blogspot.com

3. 1.1. RefleksiRefleksi && UrgensiUrgensi PerencanaanPerencanaan;;
2.2. PerencanaanPerencanaan dandan PerencanaanPerencanaan StrategisStrategis;;
3.3. MembangunMembangun VisiVisi BersamaBersama ((shared visionshared vision););
4.4. MisiMisi –– TujuanTujuan –– SasaranSasaran;;
5.5. TeknikTeknik AnalisisAnalisis dalamdalam RenstraRenstra: SWOT: SWOT dandan
BSC.BSC.

5. Reflection on PLANNING
He who fails to plan, plans to fail; All the flowers of all the
tomorrows are in the seeds of today (Anonymous);
Unless commitment is made, there are only promises and
hopes; but no plans; Plans are only good intentions unless they
immediately degenerate into hard work (Peter F. Drucker);
To be prepared is half the victory (Miguel de Cervantes
Saavedra);
Good fortune is what happens when opportunity meets with
planning (Thomas A. Edison);
Proper preparation prevents poor performance (Charlie Batch);
Think ahead. Don't let day-to-day operations drive out
planning (Donald Rumsfeld);
You must get good at one of two things: planting in the spring
or begging in the fall (Jim Rohn).

6. Belajar dari Kasus Kissimmee

7. Pada tahun 1947 terjadi banjir bandang
akibat meluapnya Sungai Kissimmee di
Florida yang berkelak-kelok dan memiliki
panjang 134 miles atau 216 km. Dengan
maksud untuk mencegah agar tidak terjadi
peristiwa yang sama, pada tahun 1954
Parlemen AS mengambil keputusan besar
dengan menyetujui proyek raksasa
kanalisasi sungai Kissimmee. Proyek
pelurusan aliran sungai sendiri dilakukan
dari tahun 1962 hingga 1970 yang memakan
biaya milyaran dollar dan memperpendek
panjang sungai menjadi 56 miles atau 90
km.Setelah proyek selesai, wilayah banjir memang berkurang hingga 160km2. Namun
dampak negatifnya adalah kerusakan habitat burung air sebesar 90% dan
menjadikan jumlah bangau, kuntul dan sejenisnya musnah hingga dua per tiga.
Pada saat yang sama, polusi yang terjadi di Danau Okeechobee (muara sungai
Kissmmee) meningkat, yang diindikasikan dengan naiknya kadar nitrogen sebesar
25% dan pospor sebanyak 20%. Rupanya, pemerintah AS lupa mengkaji aspek
sosial budaya yang selama ribuan tahun melekat dengan natural endowment
sungai tersebut. Mengingat dampak yang semakin buruk, maka pada tahun 1992
Parlemen AS menyetujui kembali mega proyek kedua untuk mengembalikan
sungai Kissemmee pada bentuk aslinya, tentu dengan biaya yang jauh lebih besar.
Proyek ini telah dimulai tahun 1997 dan diharapkan selesai pada 2011.

8. Mengapa Perencanaan PENTING?
PerubahanPerubahan faktorfaktor lingkunganlingkungan strategisstrategis ygyg turbulenturbulen;;
IpoleksosbudhankamIpoleksosbudhankam ygyg amatamat dinamisdinamis;;
KeterbatasanKeterbatasan kapasitaskapasitas sumbersumber dayadaya (5M)(5M) dandan
masihmasih lemahnyalemahnya kinerjakinerja pembangunanpembangunan nasionalnasional;;
TidakTidak adanyaadanya jaminanjaminan bahwabahwa tujuantujuan organisasiorganisasi pastipasti
tercapaitercapai secarasecara optimal;optimal;
BeragamnyaBeragamnya kepentingankepentingan,, pemikiranpemikiran,, kebutuhankebutuhan &&
harapanharapan masyarakatmasyarakat // kelompokkelompok masyarakatmasyarakat;;
ProblemProblem koordinasikoordinasi lintaslintas lembagalembaga,, dlldll..

10. Apa itu Perencanaan?
SuatuSuatu prosesproses untukuntuk menentukanmenentukan tindakantindakan masamasa
depandepan ygyg tepattepat,, melaluimelalui urutanurutan pilihanpilihan,, dengandengan
memperhitungkanmemperhitungkan sumbersumber dayadaya ygyg tersediatersedia
((PasalPasal 1 UU No. 25/2004).1 UU No. 25/2004).

11. FUNGSI Perencanaan
AlatAlat koordinasikoordinasi seluruhseluruh pihakpihak/stakeholder./stakeholder.
UntukUntuk meminimalisasimeminimalisasi ketidakpastianketidakpastian dandan
berbagaiberbagai dampaknyadampaknya..
UntukUntuk meminimalisasimeminimalisasi inefisiensiinefisiensi dalamdalam
organisasiorganisasi..
UntukUntuk mempermudahmempermudah pengambilanpengambilan keputusankeputusan..
SebagaiSebagai penuntunpenuntun araharah bagibagi masamasa depandepan
organisasiorganisasi..
SebagaiSebagai standarisasistandarisasi ygyg memudahkanmemudahkan
pengawasanpengawasan atauatau pengukuranpengukuran kinerjakinerja organisasiorganisasi..

12. SPPN (UU No. 25/2004)
RPJPRPJP == DokumenDokumen perencanaanperencanaan untukuntuk periodeperiode 2020 tahuntahun
RPJMRPJM == DokumenDokumen perencanaanperencanaan untukuntuk periodeperiode 55 tahuntahun
RPJM K/LRPJM K/L,, ygyg disebutdisebut RenstraRenstra--KLKL == dokumendokumen perencanaanperencanaan
K/LK/L untukuntuk periodeperiode 55 tahuntahun
RenstraRenstra –– SKPDSKPD == DokumenDokumen perencanaanperencanaan satuansatuan kerjakerja
perangkatperangkat daerahdaerah untukuntuk periodeperiode 55 tahuntahun
RKPRKP == DokumenDokumen perencanaanperencanaan nasionalnasional untukuntuk periodeperiode 11
tahuntahun
RKPDRKPD == DokumenDokumen perencanaanperencanaan daerahdaerah untukuntuk periodeperiode 11
tahuntahun
RenjaRenja –– KLKL == DokumenDokumen perencanaanperencanaan kementriankementrian//lembagalembaga
untukuntuk periodeperiode 11 tahuntahun
RenjaRenja –– SKPDSKPD == DokumenDokumen perencanaanperencanaan satuansatuan kerjakerja
PerangkatPerangkat DaerahDaerah untukuntuk periodeperiode 11 tahuntahun

13. Apa itu Perencanaan Strategis?
SuatuSuatu prosesproses ygyg berorientasiberorientasi padapada hasilhasil ygyg inginingin
dicapaidicapai dalamdalam suatusuatu periodeperiode waktuwaktu dengandengan
memperhatikanmemperhatikan potensipotensi,, peluangpeluang dandan kendalakendala
ygyg mungkinmungkin timbultimbul ((InpresInpres No. 7/1999).No. 7/1999).

14. RENCANA
STRATEGIS
RENCANA
KERJA DAN
ANGGARANPENETAPAN
KINERJA
RENCANA
AKSI
PENGUKURAN
KINERJA
LAPORAN
KEUANGAN
RENCANA
KINERJA
LAKIP
LKKIP
RPJM
RENCANA
KERJA
RPJP
EVALUASI AKUN
TABLTS KINERJA
RENCANA AKSI
(OPRNAL PLAN)
SISTEM
PERENC. P. NAS
SISTEM
AKIP
SISTEM
PENGANGGARAN
umpanbalik
PAGU ANGGRN
DPR/D
(Persetujuan
Anggaran)
BPK
(Audit)
SISTEM PERENC P. NAS,
SISTEM AKIP, SISTEM
PENGANGGARAN
Designed by SR
KERANGKA
PENG. JANGKA
MENENGAH
UU 1/ 2004
UU 17/ 2003
Inpres 5/2004
Inpres 7/ 1999
UU 25/2004
- P
- KL
- PD
- SKPD
- KL
- SKPD
- KL
- SKPD
- N
- D
- N
- D
(?)

15. RenstraRenstra DalamDalam KerangkaKerangka SAKIPSAKIP
RENSTRARENSTRA
RENJARENJA
PENETAPANPENETAPAN
KINERJAKINERJA
PENGUKURANPENGUKURAN
KINERJAKINERJA
LAKIPLAKIP
INDIKATOR
KINERJA:
INPUT
PROSES
OUTPUT
OUTCOMES
BENEFIT
IMPACT
EVALUASI

16. Muatan RENSTRA
•• MemuatMemuat secarasecara jelasjelas araharah masamasa depandepan yangyang
hendakhendak ditujudituju ((where do we want to bewhere do we want to be)? ()? (VisiVisi,,
MisiMisi,, TujuanTujuan dandan SasaranSasaran))
•• RenstraRenstra mempertimbangkanmempertimbangkan kondisikondisi saatsaat iniini
((where are we nowwhere are we now)? ()? (NilaiNilai--nilainilai, SWOT analysis), SWOT analysis)
•• MemuatMemuat caracara22 mencapaimencapai tujuantujuan && sasaransasaran ((howhow
to get thereto get there)? ()? (StrategiStrategi,, KebijakanKebijakan, Program &, Program &
KegiatanKegiatan))
•• MemuatMemuat ukuranukuran keberhasilankeberhasilan ((how do wehow do we
measure our progressmeasure our progress)? ()? (IndikatorIndikator kinerjakinerja))

17. ModelModel RenstraRenstra 1: GPRA (Whittaker)1: GPRA (Whittaker)

18. ModelModel RenstraRenstra 2:2: MorriseyMorrisey
Area Strategi Kunci
Analisis Isu Kritis
Sasaran Jangka Panjang
Rencana Tindakan Strategis
NILAI
MISI
VISI
STRATEGI

19. ModelModel RenstraRenstra 3: SAKIP3: SAKIP
VISI
MISI
TUJUAN
SASARAN
KEBIJAKAN
PROGRAM
KEGIATAN
SWOT
&
CSF
VISI
TUJUAN
SASARAN
KEBIJAKAN
MISI
PROGRAM
KEGIATAN
INDIKATOR
KINERJA

21. It all starts with the vision !!
IfIfIfIf you can’t see it,you can’t see it,you can’t see it,you can’t see it,
you won’t reachyou won’t reachyou won’t reachyou won’t reach it !!it !!it !!it !!
Vision means future think in terms of 3-5
years.
And if there is anything certain about the
future, it’ll mean change for the
organization.

22. KarakteristikKarakteristik VISIVISI
SingkatSingkat && mudah diingat.mudah diingat.
InspiratifInspiratif && menantang.menantang.
Sesuatu yg ideal.Sesuatu yg ideal.
Sesuatu yg ingin dicapai di masa datang.Sesuatu yg ingin dicapai di masa datang.
Menarik bagi organisasi, pelangganMenarik bagi organisasi, pelanggan && pihakpihak--pihakpihak
lain yg terkait.lain yg terkait.
FORMULA VISI:FORMULA VISI:
MenjadiMenjadi (yang(yang terter) …….) …….
((menunjukkanmenunjukkan keunggulankeunggulan,, kehandalankehandalan,, keprofesionalankeprofesionalan,,
dlldll ygyg bersifatbersifat positifpositif dibandingkandibandingkan dengandengan organisasiorganisasi lainlain
ygyg sejenissejenis, ATAU, ATAU menunjukkanmenunjukkan yangyang terbaikterbaik dalamdalam
menjalankanmenjalankan peranperan dandan fungsinyafungsinya).).

23. KriteriaKriteria VISIVISI
Dapat dibayangkan oleh seluruh anggota organisasiDapat dibayangkan oleh seluruh anggota organisasi
((imaginableimaginable););
Memiliki nilai yg diinginkan oleh anggota organisasiMemiliki nilai yg diinginkan oleh anggota organisasi
((desirabledesirable););
Memungkinkan untuk dicapaiMemungkinkan untuk dicapai (achievable(achievable));;
Terfokus pada permasalahan utama instansi agarTerfokus pada permasalahan utama instansi agar
dapat beroperasi secaradapat beroperasi secara 3 E3 E ((efisien, efektif, danefisien, efektif, dan
ekonomisekonomis););
Berwawasan jangka panjang & tidak mengabaikanBerwawasan jangka panjang & tidak mengabaikan
perkembangan zaman;perkembangan zaman;
Dapat dikomunikasikan & dimengerti oleh seluruhDapat dikomunikasikan & dimengerti oleh seluruh
anggota organisasi.anggota organisasi.

24. Sumber: Candyss Briant, 2008, Strategic Planning, Center for Community-Based and
Nonprofit Organizations at Austin Community College.

25. JB Whittaker,
“Strategic Planning
& Management”
V I S I :
Gambaran masa depan yang dipilih & hendak
diwujudkan pada suatu saat yang ditentukan.
Suatu kondisi yang realistik, dapat dipercaya,
meyakinkan, serta mengandung daya tarik.

26. core beliefs and
values + purpose =
guiding philosophy
mission + vivid
description =
tangible image
guiding philosophy +
tangible image = vision

27. 27
CaraCara pandangpandang jauhjauh keke depandepan,, keke manamana
instansiinstansi pemerintahpemerintah harusharus dibawadibawa agaragar
dapatdapat eksiseksis,, antisipatifantisipatif, &, & inovatifinovatif..
GambaranGambaran yangyang menantangmenantang tentangtentang
keadaankeadaan masamasa depandepan yangyang diinginkandiinginkan
oleholeh instansiinstansi pemerintahpemerintah..
SuatuSuatu kondisikondisi yangyang realistikrealistik,, dapatdapat
dipercayadipercaya,, meyakinkanmeyakinkan,, sertaserta
mengandungmengandung dayadaya tariktarik..
Inpres No. 7 Tahun
1999 tentang AKIP VISIVISIVISIVISI

28. √ VISI memberi nilai tambah bagi kehidupan
organisasi, baik secara individu, kelompok,
maupun keseluruhan organisasi.
√ VISI mendorong anggota organisasi untuk
bergerak maju menuju masa depan yg baik.
√ VISI mengatasi ketakutan akan kegagalan.
√ VISI menantang setiap kemapanan & status quo
yg merugikan kelangsungan hidup organisasi.

29. •• BilaBila adaada kebingungankebingungan tentangtentang
tujuantujuan Org.Org.
•• KaryawanKaryawan mengeluhmengeluh taktak senangsenang
pekerjaannyapekerjaannya..
•• OrganisasiOrganisasi kehilangankehilangan legitimasilegitimasi..
•• TurunnyaTurunnya kebanggaankebanggaan dalamdalam
OrganisasiOrganisasi..
•• OrganisasiOrganisasi taktak seiramaseirama dgndgn
lingkunganlingkungan..
•• TakTak adaada keinginankeinginan majumaju..
•• AdaAda kusakkusak kusukkusuk ygyg berlebihanberlebihan..

30. 1.1. MenjembataniMenjembatani masamasa kinikini dandan masamasa depandepan..
2.2. MengklarifikasiMengklarifikasi tujuantujuan dandan araharah organisasiorganisasi..
3.3. MemuatMemuat isuisu--isuisu,, kritikkritik bagibagi perubahanperubahan..
4.4. DapatDapat mengartikulasikanmengartikulasikan dengandengan baikbaik sehinggasehingga
mudahmudah dipahamidipahami..
5.5. PerluPerlu ambisiusambisius dalamdalam artiarti menumbuhkanmenumbuhkan
inspirasiinspirasi,, ilhamilham dandan tantangantantangan..
6.6. MenggerakkanMenggerakkan kegiatankegiatan sepanjangsepanjang usiausia
organisasiorganisasi..
7.7. BerperanBerperan untukuntuk menarikmenarik minatminat,, mengikatmengikat
komitmenkomitmen && membentukmembentuk perilakuperilaku SDM.SDM.

31. SaintSaint Vincent Hospital,Vincent Hospital, AustraliaAustralia
SVH= B(3V + 5A = 10/10 WSVH= B(3V + 5A = 10/10 W)) GG
ArtinyaArtinya SaintSaint Vincent HospitalVincent Hospital dalamdalam
33 tahuntahun akanakan menjadimenjadi RSRS terbaikterbaik didi
Victoria.Victoria. DalamDalam 55 tahuntahun akanakan
menjadimenjadi RSRS terbaikterbaik didi Australia,Australia, dandan
akhirnyaakhirnya dalamdalam 1010 tahuntahun akanakan
menjadimenjadi 1010 RSRS terbaikterbaik didi DuniaDunia
berkatberkat rakhmatrakhmat TuhanTuhan..

32. AA. Premier. Premier; leading; preeminent; world; leading; preeminent; world--class;class; growing companygrowing company
BB..Provide innovativeProvide innovative; cost; cost--efficient; focused; diversified; highefficient; focused; diversified; high
qualityquality
CC.. ProductsProducts; services; products and services; services; products and services
D.D.ToTo serve the global marketplace; create shareholder value;serve the global marketplace; create shareholder value;
fulfill our covenants with shareholders; delight our customersfulfill our covenants with shareholders; delight our customers
E.E. InIn a rapidly changing Informationa rapidly changing Information--solutions; businesssolutions; business--
solutions; consumersolutions; consumer--solutionssolutions;; financial solutions industry.financial solutions industry.
FORTUNE MAGAZINE

33. • Hologram adalah gambaran tiga dimensi yang
tercipta dgn menginteraksikan sumber-sumber
cahaya.
• Apabila sebuah hologram dibagi/dipotong,
setiap bagiannya (sekecil apapun) menunjukkan
keseluruhan yang utuh.
• Sedangkan apabila gambar (non-hologram)
dibagi/dipotong maka setiap bagian
menunjukkan hanya sebagian dari keseluruhan
gambar.
VISI BERSAMA

35. ApakahApakah VisiVisi mampumampu menginspirasimenginspirasi && mendorongmendorong
organisasiorganisasi kearahkearah masamasa depandepan ygyg menjanjikanmenjanjikan??
ApakahApakah VisiVisi masihmasih relevanrelevan dengandengan perkembanganperkembangan
organisasiorganisasi dandan tuntutantuntutan stakeholder?stakeholder?
ApakahApakah VisiVisi dapatdapat memberikanmemberikan nilainilai tambahtambah bagibagi
kehidupankehidupan organisasiorganisasi??
ApakahApakah VisiVisi memberikanmemberikan tantangantantangan dandan mampumampu
mengikatmengikat komitmenkomitmen kerjakerja,, baikbaik secarasecara individuindividu,,
kelompokkelompok,, maupunmaupun keseluruhankeseluruhan organisasiorganisasi??
ApakahApakah VisiVisi berorientasiberorientasi padapada nilainilai22 organisasiorganisasi
untukuntuk menciptakanmenciptakan perubahanperubahan ygyg lebihlebih baikbaik??
PKMK LAN-RI

37. 1.1. ModulModul SAKIP 2006SAKIP 2006
SSesuatu yg harusesuatu yg harus diemban atau dilaksanakandiemban atau dilaksanakan oleholeh
instansi pemerintah, sebagai penjabaran visi yginstansi pemerintah, sebagai penjabaran visi yg
telah ditetapkantelah ditetapkan..
SSesuatu yg harusesuatu yg harus dilaksanakandilaksanakan oleh suatu instansioleh suatu instansi
pemerintah agar tujuan organisasi dapat terlaksanapemerintah agar tujuan organisasi dapat terlaksana
dan berhasil dengan baik.dan berhasil dengan baik.
MMisi secara eksplisit menyatakan apa yg harusisi secara eksplisit menyatakan apa yg harus
dicapai oleh suatu organisasi pemerintah dandicapai oleh suatu organisasi pemerintah dan
kegiatan spesifik apa yg harus dilaksanakankegiatan spesifik apa yg harus dilaksanakan dalamdalam
pencapaian hal tpencapaian hal tsbsb..
2.2. PermenPermen PPN 5/2009 &PPN 5/2009 & PermendagriPermendagri 54/201054/2010
RumusanRumusan umumumum mengenaimengenai upayaupaya--upayaupaya yangyang akanakan
dilaksanakandilaksanakan untukuntuk mewujudkanmewujudkan visivisi..
M I S IM I S I

38. oo PPenjabaran atau implementasi dari pernyataan misi.enjabaran atau implementasi dari pernyataan misi.
oo HHasil akhir yg akan dicapai atau dihasilkan dalamasil akhir yg akan dicapai atau dihasilkan dalam
jangka waktu 1jangka waktu 1 s/ds/d 55 tahun.tahun.
oo Tujuan tidak harus dinyatakan dalam bentukTujuan tidak harus dinyatakan dalam bentuk
kuantitatif,kuantitatif, namunnamun harus dapat menunjukkan suatuharus dapat menunjukkan suatu
kondisi yg ingin dicapai di masa mendatang.kondisi yg ingin dicapai di masa mendatang.
oo Tujuan akan mengarahkan perumusan sasaran,Tujuan akan mengarahkan perumusan sasaran,
kebijakan, programkebijakan, program && kegiatan dalam rangkakegiatan dalam rangka
merealisasikan misimerealisasikan misi..
T U J U A NT U J U A N

39. PPenjabaran dari tujuan, yaitu sesuatu yang akan dicapaienjabaran dari tujuan, yaitu sesuatu yang akan dicapai
atau dihasilkan oleh instansi pemerintah dalam jangkaatau dihasilkan oleh instansi pemerintah dalam jangka
waktu tahunan, semesteran, triwulanan atau bulanan.waktu tahunan, semesteran, triwulanan atau bulanan.
UUsahakan dalam bentuk kuantitatif sehingga dapatsahakan dalam bentuk kuantitatif sehingga dapat
diukur.diukur.
MMenggambarkan hal yg ingin dicapai melalui tindakanenggambarkan hal yg ingin dicapai melalui tindakan--
tindakan yg akan dilakukan untuk mencapai tujuan.tindakan yg akan dilakukan untuk mencapai tujuan.
MMemberikan fokus pada penyusunan kegiatan sehinggaemberikan fokus pada penyusunan kegiatan sehingga
bersifat spesifik, terinci, dapat diukur dan dapat dicapaibersifat spesifik, terinci, dapat diukur dan dapat dicapai
(SMART)(SMART)..
Dalam sasaran dirancang pula indikator sasaran.Dalam sasaran dirancang pula indikator sasaran. SetiapSetiap
indikator sasaran disertai dengan rencana tingkatindikator sasaran disertai dengan rencana tingkat
capaiannya (targetnya) masingcapaiannya (targetnya) masing--masing.masing.
S A S A R A NS A S A R A N

40. Specific
Measurable / Terukur
Aggressive but Attainable / Dapat Dicapai
Results-Oriented / Berorientasi Hasil
Time-Bound / Terikat pada waktu
Karakteristik
Sasaran

42. MembantuMembantu organisasiorganisasi merumuskanmerumuskan
strategistrategi untukuntuk mencapaimencapai bisibisi,, misimisi,,
tujuantujuan && sasaransasaran

43. Hambatan dlm Mengeksekusi Strategi
HanyaHanya 10%10%
organisasiorganisasi ygyg
menjalankanmenjalankan
strateginyastrateginya
Vision Barrier People Barrier Resource Barrier Mgt Barrier
Only 5% ofOnly 5% of
workforceworkforce
understandunderstand
the strategythe strategy
Only 25% ofOnly 25% of
managers havemanagers have
incentivesincentives
linked tolinked to
strategystrategy
60% of60% of
organizationorganization
don’t linksdon’t links
budget tobudget to
strategystrategy
80% of80% of
executive spendexecutive spend
< one hour/mo< one hour/mo
discussingdiscussing
strategystrategy

44. AnalisisAnalisis LingkunganLingkungan
StratejikStratejik (SWOT(SWOT AnalysisAnalysis))
•• SWOTSWOT is acronym for the internalis acronym for the internal SStrengths andtrengths and
WWeaknesses of a firm and the environmentaleaknesses of a firm and the environmental
OOpportunities andpportunities and TThreats facing that firmhreats facing that firm (Pearce &(Pearce &
Robinson, 2000).Robinson, 2000).
•• ProsesProses kreatifkreatif dalamdalam merencanakanmerencanakan strategistrategi,, kebijakankebijakan
dandan programprogram kerjakerja suatusuatu organisasiorganisasi dengandengan
memperhatikanmemperhatikan situasisituasi dandan kondisikondisi lingkunganlingkungan internalinternal
dandan eksternaleksternal organisasiorganisasi tersebuttersebut,, baikbaik padapada sisisisi positifpositif
maupunmaupun sisisisi negatifnyanegatifnya.. JadiJadi,, analisisanalisis SWOTSWOT adalahadalah
identifikasiidentifikasi berbagaiberbagai faktorfaktor secarasecara sistematissistematis untukuntuk
merumuskanmerumuskan strategistrategi organisasiorganisasi,, dengandengan caracara
memaksimalkanmemaksimalkan kekuatankekuatan dandan peluangpeluang,, namunnamun padapada
saatsaat bersamaanbersamaan dapatdapat meminimalkanmeminimalkan kelemahankelemahan dandan
ancamanancaman (Freddy(Freddy RangkutiRangkuti, 1997: 19)., 1997: 19).

45. LingkunganLingkungan StratejikStratejik
OrganisasiOrganisasi
+ / - Internal Eksternal
Positif
Strength
(Kekuatan)
Opportunity
(Peluang)
Negatif
Weakness
(Kelemahan)
Threat
(Ancaman)

46. MatriksMatriks SWOTSWOT
PELUANG
(+)
(-)
ANCAMAN
KELEMAHAN
(-)
(+)
KEKUATAN
+/- +/+
-/- -/+
MENUNJANG
STRATEGI YANG
BERSIFAT AGRESIF
MENUNJANG
STRATEGI UNTUK
MELAKUKAN
DIVERSIFIKASI
MENUNJANG
STRATEGI YANG
BERSIFAT
KONSERVATIF
MENUNJANG
STRATEGI YANG
BERSIFAT BERTAHAN

47. SO StrategySO Strategy WO StrategyWO Strategy
WT StrategyWT Strategy
StrengthsStrengths WeaknessesWeaknesses
InternalInternal
ThreathsThreaths
ExternalExternal
OpportOpport
ST StrategyST Strategy
Source: Freddy Rangkuti, 2008, Analisis SWOT, Cetakan 15, Jakarta: Gramedia.
MatriksMatriks SWOTSWOT

48. ContohContoh PertanyaanPertanyaan untukuntuk
MengidentifikasiMengidentifikasi FaktorFaktor LingstraLingstra
Key Questions About The Strategic EnvironmentKey Questions About The Strategic Environment
•• What Is Your Organization's Playing Field?What Is Your Organization's Playing Field?
•• Who Are Your Major Competitors And Allies?Who Are Your Major Competitors And Allies?
•• How Is Competitive Advantage Defined?How Is Competitive Advantage Defined?
•• How Competitive Is Your Organization? Why?How Competitive Is Your Organization? Why?
•• What Enhances/Detracts From Your Organization's Competitive?What Enhances/Detracts From Your Organization's Competitive?
•• What Are You Doing In Your Strategic Planning To Remove Obstacles AndWhat Are You Doing In Your Strategic Planning To Remove Obstacles And
Exploit Advantages?Exploit Advantages?
•• What Major Resource Problems Do You Anticipate In The Future?What Major Resource Problems Do You Anticipate In The Future?
•• What Threats To Your Organization's LongWhat Threats To Your Organization's Long--term Survival Do You See?term Survival Do You See?
Key Questions About Strategic ConstituenciesKey Questions About Strategic Constituencies
•• Who Are Your Key Constituencies?Who Are Your Key Constituencies?
•• What Is Their Agenda?What Is Their Agenda?
•• What Are Your Organization's Critical Resource Requirements?What Are Your Organization's Critical Resource Requirements?
•• Who Controls Those Resources?Who Controls Those Resources?
•• Who Plays A Significant Role In Determining Your Freedom Of Action?Who Plays A Significant Role In Determining Your Freedom Of Action?
•• What Are Their Interests In And Concerns About Your Organization?What Are Their Interests In And Concerns About Your Organization?
•• What Are You Doing Or Planning To Enhance Your Freedom Of Action?What Are You Doing Or Planning To Enhance Your Freedom Of Action?
•• With Whom Can And Should You Form Strategic Alliances?With Whom Can And Should You Form Strategic Alliances?

49. ManajemenManajemen tradisionaltradisional memandangmemandang keberhasilankeberhasilan
organisasiorganisasi hanyahanya daridari ukuranukuran keuangankeuangan sepertiseperti
likuiditaslikuiditas,, rentabilitasrentabilitas,, solvabilitassolvabilitas, return of investment, return of investment
(ROI)(ROI) atauatau profit.profit.
BSCBSC memandangmemandang ukuranukuran keberhasilankeberhasilan bukanbukan hanyahanya daridari
perspektifperspektif keuangankeuangan,, tetaptetap harusharus ukuranukuran seimbangseimbang
(balanced)(balanced) antaraantara keuangankeuangan dandan nonnon--keuangankeuangan,,
menjadimenjadi 44 ((empatempat)) perspektifperspektif :: keuangan, pelanggan,keuangan, pelanggan,
prosesproses bisnisbisnis internal, pembelajaraninternal, pembelajaran dandan pertumbuhan;pertumbuhan;
BSCBSC ibaratibarat instrumeninstrumen dashboarddashboard dalamdalam mobilmobil, cockpit, cockpit
dalamdalam pesawatpesawat atauatau rapor sekolahrapor sekolah,, selaluselalu memberikanmemberikan
sinyalsinyal posisiposisi keberadaankeberadaan,, kecepatankecepatan mencapaimencapai tujuantujuan,,
atauatau kondisikondisi warnawarna merah, kuning atau hijaumerah, kuning atau hijau..
KonsepKonsep BSCBSC

50. KeseimbanganKeseimbangan ukuranukuran keuangankeuangan dandan nonnon
keuangankeuangan;;
KeseimbanganKeseimbangan ukuranukuran kinerjakinerja eksternaleksternal dandan
internal organisasiinternal organisasi;;
KeKeseimbangan ukuran hasilseimbangan ukuran hasil didi masa lalumasa lalu dandan
masamasa yang akan datangyang akan datang;;
KeseimbanganKeseimbangan ukuranukuran kinerja jangka pendek dankinerja jangka pendek dan
jangka panjangjangka panjang;;
KeseimbanganKeseimbangan ukuranukuran kinerjakinerja empatempat perspektifperspektif
finansialfinansial,, perspektifperspektif pelangganpelanggan,, perspektif prosesperspektif proses
internal, pembelajaran & pertumbuhaninternal, pembelajaran & pertumbuhan..
UkuranUkuran ygyg SeimbangSeimbang ((BalancedBalanced))

51. TahapanTahapan prosesproses iimplementasi BSCmplementasi BSC bervariasibervariasi,,
namunnamun dalamdalam ““Association Balanced ScorecardAssociation Balanced Scorecard””
oleholeh The Balanced Scorecard InstituteThe Balanced Scorecard Institute,, disebutkandisebutkan
77 langkahlangkah sbbsbb::
a.a. PPerumusan Misi dan Visi,erumusan Misi dan Visi,
b.b. TujuanTujuan;;
c.c. Peta Strategi,Peta Strategi,
d.d. Sasaran StrategiSasaran Strategi;;
e.e. UUkurankuran;;
f.f. PPenetapan Targetenetapan Target;;
g.g. PPenetapan Rencana Kinerja (enetapan Rencana Kinerja (InitiativeInitiative).).
h.h. PPengukuranengukuran KKinerjainerja..
ProsesProses ImplementasiImplementasi BSCBSC

52. Customer Perspective
Objectives Measures Targets
Internal Business Innovation and Learning
Objectives Measures Targets Objectives Measures Targets
Financial Perspective
Objectives Measures Targets
How do our
customers see
us?
How do we look
to
stakeholders?
What must
we excel at?
How can we
continue to
improve and
create value?
Mission, Vision
and Strategic
Goals
VisualisasiVisualisasi BSCBSC

54. ModelModel GenerikGenerik PetaPeta StrategiStrategi untukuntuk
SektorSektor PublikPublik
MISSION
If we succeed, how will we
Look to our financial donors
To achieve our vision, how
Must we look to our customers
To satisfy our customers, financial
donors and mission, what business
processes must we excel at
To achieve our vision, how must
our people learn, communicate
and work together

55. ContohContoh PetaPeta StrategiStrategi LANLAN
Menjadi institusi yang handal dalam pengembangan Sistem Administrasi Negara
dan peningkatan kompetensi SDM penyelenggara negara
Peningkatan kinerja reformasi administrasi negara melalui pengembangan sistem
Administrasi Negara dan peningkatan kompetensi SDM penyelenggara negara
Peningkatan Kompetensi SDM
Penyelenggara Negara (Aparatur,
Masy dan Dunia Usaha)
Pengembangan
Sistem Administrasi Negara
yang efektif dan demokratis
Peningkatan
kompetensi SDM
Penyelenggara
Negara
Konsultasi dan
advokasi
kebijakan publik
ModalitasSDM
Peningkatan
kompetensi SDM
LAN
ModalitasOrg
Penataan
kelembagaan
sesuai dengan
kebutuhan
(rightsizing),
redefinisi visi dan
misi LAN.
Ketatalaksanaan
Pengembangan
sistem dan
prosedur internal
(business process
setiap aktivitas
LAN dengan
penetapan SOP)
Budaya
Pengembangan
budaya organisasi
ke arah budaya
pelayanan
Transformasi
organisasi menjadi
learning
organization
Infrastruktur
Optimalisasi
pemanfaatan
teknologi, sarana
dan prasarana
Pengembanga
n Iptek
Administrasi
Kajian
Adm.
Negara
RPJP BIDANG APARATUR NEGARA 2005 – 2025:
Terwujudnya tata kelola kepemerintahan yang baik
dan aparatur negara yang profesional baik di Pusat
maupun di Daerah (UU 17/2007)
55

56. SasaranSasaran StrategisStrategis sbgsbg PenjabaranPenjabaran
PetaPeta StrategiStrategi LANLAN
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS
Nilai Tambah
Nasional
• Tersedianya rekomendasi kebijakan yang
berkualitas bagi instansi pusat dan daerah
• Peningkatan kualitas pembinaan diklat aparatur
• Pengembangan Ilmu dan Teknologi Administrasi
Nilai Tambah
Stakeholder
• Publikasi dan diseminasi produk LAN yang
terintegrasi;
• Ketepatan kajian dan litbang dengan kebutuhan;
Pembelajaran &
Pertumbuhan
• Pengembangan Organisasi LAN Berbasis Kinerja;
• Profesionalisme Pelaksanaan Advokasi;
• Penyelenggaraan Diklat Aparatur yang sesuai
standar.
Proses Kerja
Internal
• Peningkatan kualitas sarana dan prasarana

57. ContohContoh PetaPeta StrategiStrategi BappenasBappenas

58. ContohContoh PetaPeta StrategiStrategi KemkeuKemkeu

59. oo Apakah peta strategi Satker telah menunjangApakah peta strategi Satker telah menunjang
pencapaian tujuan strategis di tingkat organisasi?pencapaian tujuan strategis di tingkat organisasi?
oo Apakah peta strategi telah merefleksikan “kataApakah peta strategi telah merefleksikan “kata--katakata
kunci” dalam visi dan misi Satker?kunci” dalam visi dan misi Satker?
oo Apakah peta strategi Satker yang disusun telahApakah peta strategi Satker yang disusun telah
mempertimbangkan ekspektasi utama darimempertimbangkan ekspektasi utama dari
pemangku kepentingan Satker?pemangku kepentingan Satker?
oo Apakah semuaApakah semua OutcomesOutcomes tujuan strategis di Satkertujuan strategis di Satker
telah memiliki tujuan strategis proses bisnis internal,telah memiliki tujuan strategis proses bisnis internal,
pembelajaran dan pertumbuhan yang menunjangpembelajaran dan pertumbuhan yang menunjang
pencapaian outcomes tujuan strategis tersebut?pencapaian outcomes tujuan strategis tersebut?
InstrumenInstrumen CheckingChecking PetaPeta StrategiStrategi

60. TerimaTerimaTerimaTerimaTerimaTerimaTerimaTerima KasihKasihKasihKasihKasihKasihKasihKasih
Pusdiklat TMKP LAN
Jakarta, 27-28 Agustus 2013
Semoga Bermanfaat
Tri Widodo W. Utomo