W ostatnich latach w obszarze zarządzania i systemów informatycznych szeroko dyskutowany jest sposób uwzględnienia w nich dynamicznych aspektów procesów biznesowych. Zagadnienie to określane jest m.in. jako Dynamiczne Zarządzanie Procesami Biznesowymi (ang. Dynamic Business Process Management, DBPM) lub BPM 2.0. Jest to rozwinięcie tradycyjnego Zarządzania Procesami Biznesowymi (ang. Business Process Management, BPM) o tzw. aspekt dynamiczny. Dostępne próby definiowania DBPM łączy wspomniany aspekt dynamiczny, który przeważnie sprowadzany jest do jednej z cech procesów biznesowych, tj. przebiegu, z pominięciem pozostałych. W prezentacji zaadresowano zagadnienie dynamicznych procesów biznesowych, wskazano definicje oraz określono kierunki prac rozwojowych zorientowanych na praktyczne zastosowanie przedstawionych zagadnień.
W prezentacji zaprezentowano koncepcję zarządzania procesami, a następnie założenia rachunku kosztów działań.
Materiał został opracowany dla Wyższej Szkoły Bankowej o/Chorzów.
Wstęp do zarządzania procesami biznesowymi w firmie.
Prezentacja opisuje fazy dojrzałości procesowej...
Doskonały materiał do wstępnych dyskusji nad zasadnością implementacji Business Proces Management lub jego elementów.
Autor: Joanna Plata
Agile - metodyki zwinne.
Spis treści:
1. Wstęp do metodyk zwinnych – manifest i zasady Agile.
2. Dostarczanie oparte na wartości – ocena, planowanie, dostarczanie, weryfikowanie i monitorowanie wartości.
3. Zaangażowanie interesariuszy – współpraca i komunikacja, przywództwo (rozdział w opracowaniu).
4. Wydajność zespołów – co to jest, od czego zależy i jak ją poprawiać.
5. Planowanie adaptacyjne – koncepcje planowania, estymacja, planowanie zwinne.
6. Problemy – jakość, wykrywanie, zapobieganie i rozwiązywanie problemów.
7. Ciągłe doskonalenie – retrospekcje i udoskonalanie procesów.
8. Opis najpopularniejszych metodyk – SCRUM.
W prezentacji zaprezentowano koncepcję zarządzania procesami, a następnie założenia rachunku kosztów działań.
Materiał został opracowany dla Wyższej Szkoły Bankowej o/Chorzów.
Wstęp do zarządzania procesami biznesowymi w firmie.
Prezentacja opisuje fazy dojrzałości procesowej...
Doskonały materiał do wstępnych dyskusji nad zasadnością implementacji Business Proces Management lub jego elementów.
Autor: Joanna Plata
Agile - metodyki zwinne.
Spis treści:
1. Wstęp do metodyk zwinnych – manifest i zasady Agile.
2. Dostarczanie oparte na wartości – ocena, planowanie, dostarczanie, weryfikowanie i monitorowanie wartości.
3. Zaangażowanie interesariuszy – współpraca i komunikacja, przywództwo (rozdział w opracowaniu).
4. Wydajność zespołów – co to jest, od czego zależy i jak ją poprawiać.
5. Planowanie adaptacyjne – koncepcje planowania, estymacja, planowanie zwinne.
6. Problemy – jakość, wykrywanie, zapobieganie i rozwiązywanie problemów.
7. Ciągłe doskonalenie – retrospekcje i udoskonalanie procesów.
8. Opis najpopularniejszych metodyk – SCRUM.
doskonałość produktu zwana wysoką jakością, jako przeciwieństwo niskiej jakości. Jakość jest z jednej strony osiągnięciem przez produkt wyższych standardów, z drugiej strony zaś jest to istota zadowolenia klienta.
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
W numerze:
Agile czy nie Agile – oto jest pytanie – Krzysztof Małus
Transformacja agile w firmie – Mariusz Chrapko
Efektywny czy zajęty? – Paweł Brodziński
Facylitacja w projektach – Tomasz Nędzi
Trzecia Edycja wydarzenia. New Trends in Project Management
How to Create a World-Class PMO? – wywiad z Jane Holden i Rose Ann Radosevic
Co nas kręci, co nas... motywuje? – Katarzyna Janas
Kanban: stop starting, start finishing – dr Jerzy Stawicki
Wolontariusz roku – Wywiad z Aleksandrą Skowron
Controlling Personalny jest częścią całego systemu zarządzania firmą. Jest stosowany w celu możliwie najlepszego wykorzystania pracowników. Obejmuje planowanie, kontrolę i dostosowanie krótko- i średnioterminowych wskaźników w obszarze personalnym.
Konfiguracja wartości, czyli m.in. o tym, dlaczego TOGAF ADM można zastosować...Bogdan Gluszkowski
Materiał, który przygotowałem i wygłosiłem podczas I Spotkania Architektów i Analityków Biznesowych – SAAB, zorganizowanego przez Profesora Andrzeja Sobczaka (5 luty 2014, SGH, Warszawa; więcej informacji o spotkaniu: http://architekturakorporacyjna.pl/podsumowanie-i-materialy-z-i-spotkania-architektow-i-analitykow-biznesowych/5030/).
Materiał przedstawia koncepcję konfiguracji wartości wymyśloną w 1998 roku przez C. Stabell oraz Ø. Fieldstad i rozszerzającą znaną powszechnie koncepcję łańcucha wartości Portera o dwie nowe konfiguracje: warsztatu wartości oraz sieci wartości (tekstowy opis koncepcji konfiguracji wartości: http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2013/10/konfiguracja-wartosci-czyli-co-telekomy.html)
Koncepcja konfiguracji wartości może pomóc architektom korporacyjnym, a w szczególności architektom biznesowym, lepiej zrozumieć istotę biznesu swojej firmy oraz jest metodą na poszukiwanie inspiracji w innych branżach.
This document discusses business process management (BPM). It begins by explaining the need for strategy and defining what a business process is. It then covers the steps for business process improvement projects: mapping, analyzing, redesigning, acquiring resources, implementing, and reviewing processes. The importance of change management for sustainability is discussed. BPM is introduced as taking a more holistic approach than discrete improvement projects by ensuring success, sustainability, and a culture of process excellence. The role of a BPM office in organizations is described. Key takeaways emphasize the importance of strategy, change management, and viewing an organization through its processes.
doskonałość produktu zwana wysoką jakością, jako przeciwieństwo niskiej jakości. Jakość jest z jednej strony osiągnięciem przez produkt wyższych standardów, z drugiej strony zaś jest to istota zadowolenia klienta.
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
W numerze:
Agile czy nie Agile – oto jest pytanie – Krzysztof Małus
Transformacja agile w firmie – Mariusz Chrapko
Efektywny czy zajęty? – Paweł Brodziński
Facylitacja w projektach – Tomasz Nędzi
Trzecia Edycja wydarzenia. New Trends in Project Management
How to Create a World-Class PMO? – wywiad z Jane Holden i Rose Ann Radosevic
Co nas kręci, co nas... motywuje? – Katarzyna Janas
Kanban: stop starting, start finishing – dr Jerzy Stawicki
Wolontariusz roku – Wywiad z Aleksandrą Skowron
Controlling Personalny jest częścią całego systemu zarządzania firmą. Jest stosowany w celu możliwie najlepszego wykorzystania pracowników. Obejmuje planowanie, kontrolę i dostosowanie krótko- i średnioterminowych wskaźników w obszarze personalnym.
Konfiguracja wartości, czyli m.in. o tym, dlaczego TOGAF ADM można zastosować...Bogdan Gluszkowski
Materiał, który przygotowałem i wygłosiłem podczas I Spotkania Architektów i Analityków Biznesowych – SAAB, zorganizowanego przez Profesora Andrzeja Sobczaka (5 luty 2014, SGH, Warszawa; więcej informacji o spotkaniu: http://architekturakorporacyjna.pl/podsumowanie-i-materialy-z-i-spotkania-architektow-i-analitykow-biznesowych/5030/).
Materiał przedstawia koncepcję konfiguracji wartości wymyśloną w 1998 roku przez C. Stabell oraz Ø. Fieldstad i rozszerzającą znaną powszechnie koncepcję łańcucha wartości Portera o dwie nowe konfiguracje: warsztatu wartości oraz sieci wartości (tekstowy opis koncepcji konfiguracji wartości: http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2013/10/konfiguracja-wartosci-czyli-co-telekomy.html)
Koncepcja konfiguracji wartości może pomóc architektom korporacyjnym, a w szczególności architektom biznesowym, lepiej zrozumieć istotę biznesu swojej firmy oraz jest metodą na poszukiwanie inspiracji w innych branżach.
This document discusses business process management (BPM). It begins by explaining the need for strategy and defining what a business process is. It then covers the steps for business process improvement projects: mapping, analyzing, redesigning, acquiring resources, implementing, and reviewing processes. The importance of change management for sustainability is discussed. BPM is introduced as taking a more holistic approach than discrete improvement projects by ensuring success, sustainability, and a culture of process excellence. The role of a BPM office in organizations is described. Key takeaways emphasize the importance of strategy, change management, and viewing an organization through its processes.
O Brasil é a maior país da América do Sul com uma população de mais de 186 milhões de habitantes. O país tem como capital Brasília e idioma oficial o português, sendo colonizado por Portugal e tendo conquistado independência em 7 de setembro de 1822.
Modelowanie procesów biznesowych oraz trendy w rozwoju tej dziedziny. Stosowanie notacji, tabel decyzyjnych, reguł biznesowych, RACI. autor: Jarosław Żeliński
Koncepcja modelu operacyjnego została opracowana przez badaczy z MIT CISR już 10 lat temu (w 2005 roku). Pomimo to wciąż nie jest do końca zrozumiała. Prezentacja wyjaśnia więc tę koncepcję i dodatkowo zawiera przykład pozwalający lepiej ją zrozumieć.
- The document discusses how to use the Business Process Modeling Notation (BPMN) standard for modeling business processes.
- It covers BPMN elements, modeling methodology, diagramming styles, practical patterns, and how to apply a BPMN-based modeling procedure.
- The goal of BPMN is to provide a notation that is understandable to both business users and IT experts for analyzing, designing, and modeling business processes.
This document discusses business process modeling and the Business Process Model and Notation (BPMN) modeling language. It provides an overview of BPMN elements and symbols, how much of BPMN is needed for different types of modeling projects, and examples of modeling small business processes and larger enterprise-wide processes. Key lessons learned from enterprise modeling projects include the importance of standards, customized modeling methods, and governance structures to support large-scale modeling initiatives.
BPMN (Business Process Model and Notation) is a standard for business process modeling that provides a graphical notation for specifying business processes. It allows processes to be designed and shared between BPMS tools. ProcessMaker's BPMN Designer supports modeling processes and collaborations using BPMN. Key BPMN elements include events, activities, gateways, sequence flows, participants, and artifacts. BPMN enables visual representation of business processes through different types of diagrams.
Business Process Modeling with BPMN 2.0 - Second editionGregor Polančič
This document provides an overview of Business Process Modeling Notation (BPMN) 2.0. It discusses what business processes and BPMN are, as well as the primary goal and benefits of using BPMN. The document also describes the different types of BPMN diagrams (process, collaboration, conversation), the elements that make up these diagrams (activities, events, gateways, etc.), and provides an example collaboration diagram. BPMN aims to provide a standardized notation for business process modeling that is understandable by both business users and IT users.
Business Process Model and Notation (BPMN)Peter R. Egli
Overview of Business Process Model and Notation (BPMN) language for modeling business processes.
When implementing business processes, there is usually a large gap between the business semantics (process, activity, participant, orchestration, choreography, data items etc.) and the technical implementation languages (REST, WSDL, transport protocol, message bus etc.). BPMN has the goal of bridging this gap by providing a standard notation for describing business processes plus a standard mapping of this notation into an executable description language like WSBPEL. The BPMN 2.0 standard even allows executing BPMN business models directly without the need of a translation.
The core notation elements of BPMN are flow objects to model activities and events, data objects to model pieces of information, connecting objects to model information and control flow, and swimlanes to model process participants. Four different diagram types allow the modeling of processes, process choreographies, collaboration between participants and conversations.
Tempo zmian w biznesie i jego otoczeniu jest szybkie. Ten fakt powoduje, iż chcemy/musimy/powinniśmy odpowiednio reagować i pracować nad rozwojem różnych zagadnień, które w biznesie są stosowane i przynoszą oczekiwane wartości dodane. Jednym z nich – dla wielu organizacji strategicznym, jest zarządzanie procesami biznesowymi (ang. Business Process Management, BPM). W tym kontekście, od kilku lat pojawiają się na rynku różne pomysły i praktyki, które proponują zmiany w podejściu BPM. Warto je podsumować, poznać i porozmawiać, mając na uwadze zarówno perspektywę zarządzania, jak i IT.
Zarządzanie procesami biznesowymi (BPM) w firmie to wyzwanie przede wszystkim dla zarządu, a dopiero w dalszej kolejności dla dyrektora działu IT. W niektórych organizacjach, zwłaszcza z sektora finansowego i telekomunikacyjnego, BPM powoli staje się standardem. Warto pamiętać, że to przede wszystkim sposób na prowadzenie organizacji, na jej ukształtowanie, a nie zestaw rozwiązań czy narzędzi. BPM nie jest technologią, ale dyscypliną zarządzania prowadzącą do większej efektywności operacyjnej.
Model procesowy w pigułce - podstawowe cechy, elementy i katalog korzyści - na przykładzie doświadczeń z zastosowania podejścia procesowegow spółce obsługi klienta z branży utility
Mamy ogromną przyjemność przekazania na Państwa ręce kolejnego numeru naszego firmowego magazynu PLUS, przygotowanego przez Zespół Outsourcingu.
Co w numerze? M.in.:
- Temat przewodni: opłacalność stosowania outsourcingu w firmie.
- Wywiad z naszym kluczowym Klientem, zatytułowany „Żeby napić się mleka nie trzeba hodować krowy”.
- Publikacje „narzędziowe” – informacja zwrotna w motywacji, ochrona danych osobowych przy współpracy z outsourcerem oraz aplikacja do zarządzania workflow.
Życzymy Państwu bardzo przyjemnej i interesującej lektury!
2. WPROWADZENIE
tgzik@tigaconsulting.pl
Dlaczego mówi się o „dynamicznych procesach biznesowych”?
Co się o nich mówi?
Definicje
Dynamiczne aspekty procesów
Kierunki rozwoju
1
2
3
4
5
www.tigaconsulting.pl Wszystkie prawa zastrzeżone
4. BPM W ORGANIZACJI - ZAGADNIENIA
tgzik@tigaconsulting.plwww.tigaconsulting.pl Wszystkie prawa zastrzeżone
5. ZMIANY NIEZAPLANOWANE -> ZMIANY DYNAMICZNE
Zmiana niezaplanowana może być koniecznością
lub/i szansą:
- jeżeli jest koniecznością – organizacja musi ją
wdrożyć
- jeżeli jest szansą – organizacja może chcieć ją
wdrożyć
Czas na realizację zmiany niezaplanowanej:
- pozwala na wdrożenie zmiany w cyklach
zarządczych
- nie pozwala na wdrożenie zmiany w cyklach
zarządczych (zmiana dynamiczna)
Zmiany mogą dotykać różnych aspektów organizacji,
m.in.: procesów, struktury, zatrudnienia, systemów
It
Wdrożenie zmian dynamicznych wyzwala presję na
organizację i „burzy” porządek zbudowany oraz
kontrolowany dzięki podejściu procesowemu (BPM)
Jeżeli organizacja chce (musi) wdrożenia zmiany
dynamicznej, a nie jest przygotowana do wdrażania
zmian tej klasy, wówczas BPM może stanowić dla
niej ograniczenie
Dynamiczne zmiany, które wpływają na organizację,
wpływają bezpośrednio lub pośrednio, przy
świadomości organizacji lub nie, na jej procesy
tgzik@tigaconsulting.plwww.tigaconsulting.pl Wszystkie prawa zastrzeżone
6. ZMIANY DYNAMICZNE A PROCESY – ZAGADNIENIA RYNKOWE
tgzik@tigaconsulting.plwww.tigaconsulting.pl Wszystkie prawa zastrzeżone
7. DYNAMIC BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - DEFINICJE
tgzik@tigaconsulting.pl
W publikacji na portalu ebizQ,
Scott Byrnes definiuje BPM 2.0
jako następną generację BPM,
która musi rozwiązać dwa
problemy dzisiejszych organizacji,
tj. brak przejrzystości i kontroli
nad codziennymi procesami
biznesowymi oraz brak wiedzy i
wytycznych dla pracowników o
wymaganej wartości dodanej,
niezbędnych do realizacji
powierzonych im zadań, BPM 2.0
ma sprostać tym wyzwaniom
poprzez dynamiczne
modelowanie z dnia na dzień
działalności w organizacji i
zapewnienia widoczności, kontroli
i odpowiedzialności za działania o
znaczeniu krytycznym. (Źródło:
ebizq.net)
www.tigaconsulting.pl
Zgodnie z definicją Gartner,
DBPM, to zdolność do wspierania
zmian procesu przez każdą rolę, w
każdym czasie, z bardzo niską
tolerancją czasową. Jest to zestaw
dyscyplin w połączeniu z
technologiami, które zwiększają
zdolność osoby lub systemu do
podejmowania właściwych i
aktualnych zmian w odpowiedzi
na niejawne i jawne potrzeby.
(Źródło: gartner.com)
Według Marka Szelągowskiego, DBPM jest rozszerzeniem klasycznego
(statycznego) BPM w kierunku organizacji uczącej się, zgodnie z trzema
poniższymi zasadami:
ewolucyjna zmienność w czasie wykonywania – pracownicy
realizujący dany proces, mają możliwość jego adaptacji do
wymogów realizacyjnych, procesy muszą być definiowane i
wdrażane w taki sposób, aby możliwe były uzupełnienia, a nawet
zmiany ich przebiegu dokonywane przez bezpośrednich
wykonawców;
wykonanie procesu jest równoznaczne z udokumentowaniem
wykonania - wdrożenie dynamic BPM musi być wykonane w taki
sposób, aby definicja procesu była zawarta w wykonawczym
systemie informatycznym kierowanym procesami oraz żeby
wykonanie procesu było równoznaczne z udokumentowaniem
wykonania, bez obciążeń dodatkową sprawozdawczością;
kompleksowość i ciągłość – wdrożenie zarządzania procesowego
powinno co najmniej obejmować cały proces podstawowy
opisujący główną działalność przedsiębiorstwa, wdrożenie dynamic
BPM powinno obejmować proces podstawowy, w tym także
dostawców czy podwykonawców. (Źródło: dbpm.pl)
Wszystkie prawa zastrzeżone
8. DYNAMIC BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - OPINIE
tgzik@tigaconsulting.plwww.tigaconsulting.pl
Różne definicje …
Brak praktycznej
wartości dodanej …
Brak standaryzacji …
…Różne interpretacje …
Brak jednoznaczności
…
Różne podejścia
dostawców ...
Wszystkie prawa zastrzeżone
9. KONTEKSTY „STOSOWANIA” PROCESÓW BIZNESOWYCH
tgzik@tigaconsulting.plwww.tigaconsulting.pl
Modelowanie procesów
Modelowanie
jest jednym z
podstawowych
elementów
zarządzania i
automatyzacji
procesów
Zarządzanie procesami
BPM
BPA
BPO
BAM
…
Automatyzacja procesów
Workflow BPMS SOA DMS …
Wszystkie prawa zastrzeżone
10. PODSTAWOWE DEFINICJE
tgzik@tigaconsulting.pl
Proces biznesowy, to zbiór
powiązanych ze sobą czynności,
które przekształcają
wejścia w wyjścia według
określonych reguł, w oparciu o
określone zasoby i w efekcie
prowadzą do dostarczenia
klientowi produktu/usługi
realizując tym samym cele
biznesowe środowiska
biznesowego.
Podstawowe cechy/atrybuty:
• cel
• dane wejściowe
• dane wyjściowe
• zasoby
• role
• przebieg
Model procesów biznesowych,
to tekstowo-graficzna
reprezentacja procesów
biznesowych opracowana wg
kryteriów jakościowych
adekwatnych do celu
modelowania, np.
oceny kosztów realizacji
procesów, budowy systemu
informatycznego, identyfikacji
„wąskich
gardeł” procesów, wyceny
organizacji, potrzeb
zarządczych.
www.tigaconsulting.pl
Modelowanie procesów
biznesowych, to zbiór
czynności mających na celu
identyfikację,
zaprojektowanie i
odwzorowanie w postaci
modelu, procesów
biznesowych wraz z wszystkimi
ich cechami/atrybutami.
Zarządzanie Procesami
Biznesowymi, to
systematyczne analizowanie,
modelowanie,
usprawnianie i kontrolowanie
procesów
biznesowych organizacji
w kontekście
realizacji jej celów
biznesowych. BPM jest
procesem, a więc zgodnie z
definicją procesu
składa się z zestawu czynności
wykonywanych
w określonym porządku.
System Zarządzania Procesami
Biznesowymi (BPMS), to
system informatyczny
dostarczający
funkcjonalności wspierających
realizację
wszystkich czynności BPM.
Środowisko biznesowe, to
organizacja wraz z
powiązaniami ze „światem
zewnętrznym”
w stosunku do organizacji lub
zbiór organizacji wzajemnie ze
sobą kooperujących.
Wszystkie prawa zastrzeżone
11. PODSTAWOWE DEFINICJE
tgzik@tigaconsulting.plwww.tigaconsulting.pl
Model procesów biznesowych (zmienny
pod wpływem zmian w Środowisku
biznesowym)
Środowisko biznesowe (zmienne, również pod wpływem
zdarzeń zachodzących w otoczeniu)
Otoczenie (zdarzenia biznesowe, zmiany prawa, klęski żywiołowe,
konkurencja…)
• Dynamiczne procesy biznesowe - …?
• Definicja procesu biznesowego w kontekście rozważań o
dynamicznych aspektach procesów biznesowych nie ulega
zmianie.
• Dynamiczne (zmienne) jest środowisko biznesowe, w którym
realizowane są procesy biznesowe. W wyniku zmian w
środowisku biznesowym lub jego otoczeniu, zmianie mogą
ulegać procesy biznesowe w nim realizowane. Określenie
„dynamiczne procesy biznesowe” może być stosowane - pod
warunkiem, że świadomie jako uproszczenie/przenośnia
(środowisko biznesowe = model procesów biznesowych
środowiska).
Wszystkie prawa zastrzeżone
12. DYNAMICZNE ASPEKTY PROCESÓW BIZNSOWYCH
tgzik@tigaconsulting.pl
Kontekst modelowania
•Uwzględnienie na etapie
modelowania zmiany
przebiegu procesu w trakcie
jego realizacji
•Nie wszystkie zmiany są
możliwe do przewidzenia na
etapie modelowania
Kontekst zarządzania
•Zapewnienie gotowości
organizacji do wdrożenia
zmian w realizowanych
procesach
•Gotowość powinna
obejmować wszystkie
perspektywy funkcjonowania
organizacji
Kontekst systemów IT
•Zarządzanie procesami w
organizacji bez wsparcia
systemów IT jest w nie jest w
praktyce możliwe
•Systemy IT powinny
implementować założenia
wynikające z kontekstu
modelowania i zarządzania
www.tigaconsulting.pl Wszystkie prawa zastrzeżone
13. KONTEKST MODELOWANIA
tgzik@tigaconsulting.plwww.tigaconsulting.pl
Docelowa ścieżka procesu po
zajściu zdarzenia zewnętrznego
Czynność 1 Czynność 2 Czynność 3
Zdarzenie zewnętrzne
Wzorcowa ścieżka procesu
Czynność 4
X
?
W wyniku zajścia zdarzenia zewnętrznego w trakcie realizacji procesu, istnieje konieczność zmiany przebiegu procesu.
...
[Zasób 1] [Zasób 2] ...
Wwyniku zajścia zdarzenia zewnętrznego w trakcie realizacji procesu, zachodzi potrzeba zmiany na poziomie zasobów procesu
Wszystkie prawa zastrzeżone
Źródło: Gzik T., Dynamiczne aspekty procesów biznesowych, w: Biuletyn WAT, Vol.
64, Nr 4, Wydawnictwo WAT, Warszawa, 2015, s. 97-115
14. KONTEKST ZARZĄDZANIA
tgzik@tigaconsulting.plwww.tigaconsulting.pl
Źródło: Bliźniuk G., Gzik T., Koszela J., Dynamiczne ścieżki kliniczne, w: Biuletyn WAT,
Vol. LXII, Nr 1, Wydawnictwo WAT, Warszawa, 2013, s. 129-141
DBPM, to systematyczne analizowanie,
modelowanie, usprawnianie i kontrolowanie
procesów biznesowych organizacji w kontekście
realizacji jej celów biznesowych, z zapewnieniem
gotowości narzędziowej i organizacyjnej do
przeprowadzeni zmian w modelach procesów
biznesowych wraz z ich wdrożeniem, w określonym
(krótkim) czasie, z zachowaniem kontroli.
Wszystkie prawa zastrzeżone
15. KONTEKST SYSTEMÓW IT
tgzik@tigaconsulting.plwww.tigaconsulting.pl
Uczestnik procesu (wykonawca)
Właściciel biznesowy Zmień przebieg procesu
Zgłoś potrzebę zmiany w procesie
Zgłoś propozycję zmiany w procesie
Akceptuj propozycję zmiany w procesie
Odrzuć/modyfikuj propozycję zmiany w procesie
System BPMS
Monituj o zmianie w procesie
Modyfikuj zasoby procesu
Projektowanie interfejsu użytkownika
Silnik wykonawczy procesów
Definiowanie procesów
Baza procesów
Administracja i zarzadzanie
Monitorowanie instancji procesów
Hurtownia procesów Raportowanie
Silnik wykonawczy procesów Silnik meta-reguł
Hurtownia Procesów
Meta-reguły
Definicja wzorcowa procesu
Zdarzenie
<<signal>>
Nowa definicja procesu
Wszystkie prawa zastrzeżone
Źródło: Gzik T., Dynamiczne aspekty procesów biznesowych, w: Biuletyn WAT, Vol.
64, Nr 4, Wydawnictwo WAT, Warszawa, 2015, s. 97-115
16. KIERUNKI BADAWCZE I ROZWOJOWE
tgzik@tigaconsulting.plwww.tigaconsulting.pl
1. Opracowanie modelu zarządzania środowiskami biznesowymi zgodnie z definicją i założeniami
DBPM, wraz z warunkami wykorzystania dla środowisk biznesowych oraz wytycznymi na poziomie
m.in. struktury organizacyjnej, procesów zarządczych oraz wsparcia IT.
2. Opracowanie nowych wzorców procesowych, rozszerzających aktualne o dynamiczne aspekty
procesów, po uprzednim zdefiniowaniu granic dla możliwości zmian przebiegu, ról i zasobów
procesów w trakcie ich realizacji.
3. Opracowanie metody i notacji modelowania procesów biznesowych (lub propozycji rozszerzenia
dostępnych notacji) z uwzględnieniem możliwości zmian przebiegu, ról i zasobów w trakcie ich
realizacji, m.in. na podstawie nowych wzorców procesów dla dynamicznych aspektów procesów.
4. Opracowanie rozszerzenia dla języków definiowania procesów (przede wszystkim dla języka XPDL)
w zakresie definiowania procesów biznesowych zamodelowanych z wykorzystaniem nowych
wzorców procesowych uwzględniających ich dynamiczny charakter.
Wszystkie prawa zastrzeżone
Źródło: Gzik T., Dynamiczne aspekty procesów biznesowych, w: Biuletyn WAT, Vol.
64, Nr 4, Wydawnictwo WAT, Warszawa, 2015, s. 97-115
17. KIERUNKI BADAWCZE I ROZWOJOWE
tgzik@tigaconsulting.plwww.tigaconsulting.pl
5. Opracowanie wytycznych, wymagań, założeń funkcjonalnych i przypadków użycia dla
Hurtowni Procesów w kontekście „tradycyjnego” modelu BPM oraz jego rozszerzenia DBPM.
6. Opracowanie w oparciu o zdefiniowane wymagania, wzorcowej koncepcji Hurtowni
Procesów, jako elementu architektury IT dedykowanej do wsparcia BPM i DBPM, w
szczególności jako jednego z modułów systemu klasy BPMS i DBPMS.
7. Opracowanie wytycznych, wymagań, założeń funkcjonalnych i przypadków użycia dla
architektury IT dedykowanej do wsparcia DBPM.
8. Opracowanie wzorcowej architektury systemu klasy DBPMS.
9. Opracowanie wytycznych, wymagań, założeń funkcjonalnych i przypadków użycia dla systemu
symulacji procesów biznesowych zamodelowanych z wykorzystaniem nowych wzorców
procesowych uwzględniających ich dynamiczny charakter.
10. Opracowanie wytycznych, wymagań i założeń dla interoperacyjności systemów klasy DBPMS.
Wszystkie prawa zastrzeżone
Źródło: Gzik T., Dynamiczne aspekty procesów biznesowych, w: Biuletyn WAT, Vol.
64, Nr 4, Wydawnictwo WAT, Warszawa, 2015, s. 97-115
18. PODSUMOWANIE
tgzik@tigaconsulting.plwww.tigaconsulting.pl
1. Brak jednoznacznych definicji, wymagań, nadmierny marketing -> ryzyko błędnej interpretacji, w efekcie brak
możliwości praktycznego odniesienia do środowiska biznesowego i wspierających narzędzi informatycznych.
2. „Dynamika procesów biznesowych”, bez odpowiedniej granicy w definicji i jej interpretacji, może oznaczać, że
w środowisku biznesowym, może wydarzyć się dosłownie wszystko i środowisko biznesowe taki stan rzeczy
musi zaakceptować i dodatkowo nim zarządzać, innymi słowy „chaos”. Prowadzi to, do zaprzeczenia idei BPM,
która została zapoczątkowana w celu uporządkowania i zapewnienia możliwości kontrolowania m.in. tegoż
„chaosu”.
3. Realizacja kierunków badawczych zorientowanych na opracowanie możliwych do zastosowania w praktyce
definicji, modeli zarządzania, metod modelowania, notacji, języków, narzędzi, systemów…
4. Pełne odwzorowanie rzeczywistości oraz jej zmian (dynamiki) w postaci modeli, systemów
informatycznych…jest niemożliwe!
Wszystkie prawa zastrzeżone