Dá pra Fazer - Gestão do Conhecimento e Inovação no Setor PúblicoColaborativismo
Em 2004 iniciamos uma trajetória orientada para a gestão do conhecimento e inovação organizacional no Governo do Estado, focada na melhoria dos serviços públicos e na busca de novos paradigmas que acompanhassem a evolução social e administrativa neste início de século.
Nesse caminho, percebemos que a administração pública em todas as esferas e poderes, ressentia pela ausência de informações e relatos experimentais, capazes de orientar o gestor público sobre esse tema, desde a fundamentação e os motivos de inovar em governo até a apresentação de métodos e alternativas para iniciar essas mudanças no setor público.
Por isso, marcando essa década de trabalho, reunimos membros da equipe e duas consultoras da Assessoria de Inovação em Governo – iGovSP para registrar suas visões e experiências em um livro, em meio eletrônico e-book, com o título “Dá Pra Fazer – Gestão do Conhecimento e Inovação no Setor Público”, abordando os temas:
-O Governo no Século XXI, com Roberto Agune
- Inovação depois da Nova Gestão Pública, com Sérgio Bolliger
- Inovação Organizacional no Setor Público, com José Antonio Carlos, o Pepe
- Gestão do Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais, com Ana Neves
- Um Caminho para o Design de Serviços Públicos, com Alvaro Gregorio
- Práticas de Inovação em Gestão Pública, com Isabel Meiroz Dias
O livro ainda conta com prefácio do Prof. Guilherme Ary Plonski e as apresentações das Professoras Evelyn Levy e Regina Pacheco e da Presidente da SBGC Sonia Wada, que elevam a publicação a uma leitura imprescindível aos profissionais de governo.
Dá pra Fazer - Gestão do Conhecimento e Inovação no Setor PúblicoColaborativismo
Em 2004 iniciamos uma trajetória orientada para a gestão do conhecimento e inovação organizacional no Governo do Estado, focada na melhoria dos serviços públicos e na busca de novos paradigmas que acompanhassem a evolução social e administrativa neste início de século.
Nesse caminho, percebemos que a administração pública em todas as esferas e poderes, ressentia pela ausência de informações e relatos experimentais, capazes de orientar o gestor público sobre esse tema, desde a fundamentação e os motivos de inovar em governo até a apresentação de métodos e alternativas para iniciar essas mudanças no setor público.
Por isso, marcando essa década de trabalho, reunimos membros da equipe e duas consultoras da Assessoria de Inovação em Governo – iGovSP para registrar suas visões e experiências em um livro, em meio eletrônico e-book, com o título “Dá Pra Fazer – Gestão do Conhecimento e Inovação no Setor Público”, abordando os temas:
-O Governo no Século XXI, com Roberto Agune
- Inovação depois da Nova Gestão Pública, com Sérgio Bolliger
- Inovação Organizacional no Setor Público, com José Antonio Carlos, o Pepe
- Gestão do Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais, com Ana Neves
- Um Caminho para o Design de Serviços Públicos, com Alvaro Gregorio
- Práticas de Inovação em Gestão Pública, com Isabel Meiroz Dias
O livro ainda conta com prefácio do Prof. Guilherme Ary Plonski e as apresentações das Professoras Evelyn Levy e Regina Pacheco e da Presidente da SBGC Sonia Wada, que elevam a publicação a uma leitura imprescindível aos profissionais de governo.
Jak przekonać klientów do tego, aby inwestowali w nieruchomości na rynkach azjatyckich?
Odpowiedź na to pytanie wydaje się oczywista – trzeba opowiedzieć im o produkcie akcentując takie wartości jak bezpieczeństwo i zysk.
Jednak to nie wszystko. Kluczowe okazało się przekonanie klientów do potencjału drzemiącego w rozwoju gospodarczym Chin.
PS. Nowe logo firmy, które widnieje na pierwszym slajdzie to także nasze dzieło :)
W warszawskim Hotelu Hilton odbyła się coroczna konferencja podsumowująca wyniki finansowe Spółki.
Spółka Inter Cars podsumowała swoje wyniki finansowe za miniony rok. Podczas zakończonej konferencji Spółki można było zapoznać się z naszymi wynikami, realiami rynku motoryzacyjnego w Polsce i na świecie oraz poznać nasze plany na przyszłość.
Szczegółowy raport i fotogaleria z konferencji już niedługo na naszym fanpage'u oraz na stronie. Teraz zapraszamy do zapoznania się z prezentacją, przedstawianą podczas spotkania:
Czym różni się przywództwo managerów Toyoty od pozostałych nieleanowych przedsiębiorstw?Jak wspierać zmiany, jak się komunikować i dawać konstruktywną informację zwrotną?O strukturze, rozwiązywaniu problemów i wspieraniu kultury ciągłego udoskonalania dowiecie się właśnie na szkleniu z lean leadership.
Michał Kujałowicz TestWarez2017
Zarządzaniu jakością w organizacji przyświecają takie główne zasady jak: orientacja na klienta, zaangażowanie ludzi, ciągłą poprawa, decyzje oparte o dane itd. W moim przekonaniu aby uzyskać jakość wszystkie one muszą dotyczyć organizacji, czy projektu, ale także każdego indywidualnego członka zespołu. W prezentacji opowiem o projekcie, który miałem przyjemność współprowadzić, a którego celem było zwiększenie umiejętności i świadomości pro-jakościowych każdego w zespole produktowym. Jak spowodować aby zespół miał większą empatię i zaangażowanie w problemy klienckie? Co to jest ‘myślenie produktowe’ i jak je wypracować u programistów i QA? Jak wbudować dbałość o zbieranie danych i opieranie się o nie w codzienne praktyki zespołów? Na te jak i inne pytania opowiem w trakcie prezentacji bazując na doświadczeniach z przeprowadzonego projektu. Na koniec podzielę się również wskazówkami i wnioskami jak taki projekt prowadzić w organizacji.
Ready to Jump jest firmą doradczą specjalizującą się w obszarze rozwoju zasobów ludzkich.
Oferujemy kompleksowe usługi dedykowane firmom, organizacjom (R2J Business) oraz klientom indywidualnym
(R2JCareer).
► Wspieramy rozwój liderów i przyszłych liderów.
► Oceniamy, tworzymy i rozwijamy zaangażowane zespoły naszych klientów wspierając budowanie ich przewagi
konkurencyjnej.
► Pomagamy działom HR we wdrażaniu strategicznych programów.
► Budujemy i wdrażamy sprzyjającą i dostosowaną do celów strategicznych kulturę organizacyjną.
Nasz zespół składa się z wysokiej klasy ekspertów posiadających wieloletnie doświadczenie w dziedzinach
szeroko pojętego HR, praktyków biznesu, przywództwa, coachingu, budowania i rozwijania zespołów.
Łączymy skuteczne przekazywanie wiedzy z ciekawą, stymulującą i wymagającą refleksji formą.
Jak zmieniać zachowanie menedżerów?
Najskuteczniej przez wyzwania.
Wyzwania dopasowane do menedżera i organiacji w której pracuje.
W prezentacji znajdziesz opis w jaki sposób zmieniamy zachowania poszczególnych menedżerów.
www.iakg.pl
Jak przekonać klientów do tego, aby inwestowali w nieruchomości na rynkach azjatyckich?
Odpowiedź na to pytanie wydaje się oczywista – trzeba opowiedzieć im o produkcie akcentując takie wartości jak bezpieczeństwo i zysk.
Jednak to nie wszystko. Kluczowe okazało się przekonanie klientów do potencjału drzemiącego w rozwoju gospodarczym Chin.
PS. Nowe logo firmy, które widnieje na pierwszym slajdzie to także nasze dzieło :)
W warszawskim Hotelu Hilton odbyła się coroczna konferencja podsumowująca wyniki finansowe Spółki.
Spółka Inter Cars podsumowała swoje wyniki finansowe za miniony rok. Podczas zakończonej konferencji Spółki można było zapoznać się z naszymi wynikami, realiami rynku motoryzacyjnego w Polsce i na świecie oraz poznać nasze plany na przyszłość.
Szczegółowy raport i fotogaleria z konferencji już niedługo na naszym fanpage'u oraz na stronie. Teraz zapraszamy do zapoznania się z prezentacją, przedstawianą podczas spotkania:
Czym różni się przywództwo managerów Toyoty od pozostałych nieleanowych przedsiębiorstw?Jak wspierać zmiany, jak się komunikować i dawać konstruktywną informację zwrotną?O strukturze, rozwiązywaniu problemów i wspieraniu kultury ciągłego udoskonalania dowiecie się właśnie na szkleniu z lean leadership.
Michał Kujałowicz TestWarez2017
Zarządzaniu jakością w organizacji przyświecają takie główne zasady jak: orientacja na klienta, zaangażowanie ludzi, ciągłą poprawa, decyzje oparte o dane itd. W moim przekonaniu aby uzyskać jakość wszystkie one muszą dotyczyć organizacji, czy projektu, ale także każdego indywidualnego członka zespołu. W prezentacji opowiem o projekcie, który miałem przyjemność współprowadzić, a którego celem było zwiększenie umiejętności i świadomości pro-jakościowych każdego w zespole produktowym. Jak spowodować aby zespół miał większą empatię i zaangażowanie w problemy klienckie? Co to jest ‘myślenie produktowe’ i jak je wypracować u programistów i QA? Jak wbudować dbałość o zbieranie danych i opieranie się o nie w codzienne praktyki zespołów? Na te jak i inne pytania opowiem w trakcie prezentacji bazując na doświadczeniach z przeprowadzonego projektu. Na koniec podzielę się również wskazówkami i wnioskami jak taki projekt prowadzić w organizacji.
Ready to Jump jest firmą doradczą specjalizującą się w obszarze rozwoju zasobów ludzkich.
Oferujemy kompleksowe usługi dedykowane firmom, organizacjom (R2J Business) oraz klientom indywidualnym
(R2JCareer).
► Wspieramy rozwój liderów i przyszłych liderów.
► Oceniamy, tworzymy i rozwijamy zaangażowane zespoły naszych klientów wspierając budowanie ich przewagi
konkurencyjnej.
► Pomagamy działom HR we wdrażaniu strategicznych programów.
► Budujemy i wdrażamy sprzyjającą i dostosowaną do celów strategicznych kulturę organizacyjną.
Nasz zespół składa się z wysokiej klasy ekspertów posiadających wieloletnie doświadczenie w dziedzinach
szeroko pojętego HR, praktyków biznesu, przywództwa, coachingu, budowania i rozwijania zespołów.
Łączymy skuteczne przekazywanie wiedzy z ciekawą, stymulującą i wymagającą refleksji formą.
Jak zmieniać zachowanie menedżerów?
Najskuteczniej przez wyzwania.
Wyzwania dopasowane do menedżera i organiacji w której pracuje.
W prezentacji znajdziesz opis w jaki sposób zmieniamy zachowania poszczególnych menedżerów.
www.iakg.pl
Rola zakupów w organizacji
Ewolucja profili zakupowych
Kompetencje współczesnego kupca
Ścieżki karier
Jak kupcy poszukują pracy
Proces rekrutacyjny
Przykłady pytań rekrutacyjnych
"Empoloyer branding"
Wynagrodzenia
2. Cele
• Rozwijanie umiejętności
zarządzania przez cele
• Rozwijanie umiejętności
stawiania celów SMART
• Trening prowadzenia spotkań
planujących
3. Program
1. Rozpoczęcie warsztatów
2. Założenia modelu Zarządzania
Przez Cele
3. Dyskusja o celach w MPWiK
4. Ustalanie celów SMART
5. Planowanie działań
6. Monitorowanie realizacji celów
7. Podsumowanie i zakończenie
warsztatów
4. Narzędzia
Cele szkolenia będą realizowane
w oparciu o narzędzia:
• Cele SMART
• Spotkanie planujące
z pracownikiem
• Spotkanie weryfikujące
• z pracownikiem
6. Zarządzanie
• Metoda osiągania założonych
rezultatów poprzez ludzi
• Algorytm postępowania,
którego celem jest osiągnięcie
czegoś poprzez kogoś
• Sposób dochodzenia do efektu
7. System zarządzania
Jest to zestaw składników
(elementów), między którymi
zachodzą wzajemne stosunki
(interakcje) i gdzie każdy składnik
połączony jest
z każdym innym bezpośrednio lub
pośrednio (układ naczyń
połączonych)
8. Zarządzanie przez cele
To metoda zarządzania
koncentrująca się na
ustalaniu, monitorowaniu
i kontroli celów
9. Dlaczego zarządzanie przez cele?
• Uniwersalizm metody – można ją zastosować w różnych
organizacjach bez względu na specyfikę; także w życiu prywatnym
• Źródło metody jest intuicyjne – każdy ma cele i mniej lub bardziej
wyartykułowane sposoby ich realizacji
• Koncepcja zarządzania odporna na modę – rozkwit w latach
60-tych, ale bez tendencji spadkowych; jeśli są inne trendy
w zarządzaniu, to są one raczej rozwinięciem narzędzi, a nie
pryncypiów zarządzania przez cele
10. Zarządzanie Przez Cele
• U podstaw metody leży założenie, że do najcenniejszych zasobów
przedsiębiorstwa decydujących o jego wynikach należy motywacja,
inicjatywa i aktywność załogi
• Idea przewodnia ZPC skoncentrowana jest na wspólnym (przełożeni
i podwładni) określeniu i negocjowaniu celów, wspólnym ustalaniu
mierników pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych
okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów
• Idea ZPC została opracowana i opublikowana przez Petera
Druckera raczej jako sposób stosowania celów do motywowania
ludzi niż do sprawowania nad nimi kontroli
11. Dlaczego cele motywują?
• Ludzie osiągają więcej, kiedy mają
cele
• Ludzie pozytywnie reagują, kiedy
stawia im się poprzeczkę wyżej,
a cele wydają się nadal rozsądne
• Ludzie konsekwentnie dążą do celu,
jeśli ich przełożeni kierują procesem
osiągania celów poprzez zarówno
kształtowanie zachowań
podwładnych prowadzących do
osiągania celów, jak
i dostarczanie informacji zwrotnych
o postępach w realizacji celów
12. Podstawowe założenia metody ZPC
• Cele wszystkich komórek organizacyjnych i wszystkich uczestników
organizacji muszą być spójne, muszą być ze sobą logiczne
i strukturalnie powiązane
• Cele i wynikające z nich zadania muszą być realizowane
z zaangażowaniem, to znaczy, że każdy pracownik odpowiedzialny
za nie musi mieć odpowiednią motywację; motywacja ta jest przede
wszystkim rezultatem wyraźnego uświadomienia sobie zadania,
które ma być wykonane i wyniku, jaki ma być osiągnięty
• 3. Zrozumienie celu stanowi podstawę samodzielnego poszukiwania
najlepszych sposobów jego realizacji
15. Dwa sposoby budowania
celów w organizacji
Budowanie celów od dołu Budowanie celów od góry
16. Budowanie celów od góry -
zagrożenia
• Cele ustalone z góry mogą być
nierealistyczne – za niskie
lub za wysokie, co może
spowodować dystans
pracowników do ich realizacji
• Brak zaangażowania
i utożsamiania się z celami
narzuconymi z góry
17. Budowanie celów od dołu - zagrożenia
• Czas planowania i uzgadniania
jest dłuższy i wymaga
większego zaangażowania
obu stron w planowanie
działań
• Wymaga dużych zdolności
negocjacyjnych i kultury
dialogu
• Cele mogą być ustalane przez
pracowników asekuracyjnie
19. Quo vadis?
Jeśli nie masz celu, to nie
wiesz, czy obrałeś właściwą
drogę. Wyniki możesz ocenić
tylko przez konfrontację
z wcześniejszymi
oczekiwaniami. Nie wiesz, czy
posuwasz się naprzód, czy
tylko dryfujesz, jeśli nie widzisz
wyraźniejszego celu swej
działalności.
20. Znaczenie celu
Człowiek, który posiada cel,
jest jak okręt, który płynie po
oceanie –
nigdy po linii prostej,
lecz znając swój port
przeznaczenia – zwinnie
nawiguje pośród burz
i odmętów
21. Pierwszym zadaniem każdego
z nas jest postawienie celów
• Cele powinny być mierzalne,
określone w czasie, konkretne,
osiągalne, akceptowalne dla
pracownika
• Cele wskazują na priorytety –
pozwalają pracownikowi
na ukierunkowanie aktywności
• Cele dają pracownikowi
możliwość podniesienia
samooceny
• Cele krótkoterminowe dają
możliwość szybkiej identyfikacji
odchyleń od planu i
wprowadzenia korekty działań
22. Przykłady „nietrafionych celów"
• Zwiększenie sprzedaży
• Poprawa wizerunku firmy
• Obniżenie kosztów
• Doskonalenie procedur obsługi
Klienta
• Profesjonalna obsługa klientów
• Wyszukać (pomyślnie) 40
kandydatów na klientów
• Zwiększyć udział w rynku
23. Cele SMART – narzędzie poprawnego
formułowania celów
S - SPRECYZOWANY prosto – językiem
i terminami zrozumiałymi dla osób
realizujących (nie nazbyt ogólny oraz zbyt
szczegółowy)
M - MIERZALNY – musi istnieć miara,
według której rezultat będzie mierzony
(liczby, procenty) oraz warunki pomiaru
stopnia jego realizacji
A - AMBITNY – cel powinien mobilizować
osoby realizujące do wzmożonej
aktywności
R - REALNY – nie ma żadnych
„przeciwwskazań”, aby cel ten został
osiągnięty; istnieje duże
prawdopodobieństwo realizacji celu
T - TERMINOWY – musi istnieć horyzont
czasowy jego realizacji
24. Dodatkowe warunki realizacji celu
• Cel jest nakierowany na rezultat a nie proces – „zdobycie,
a nie zdobywanie”
• Cel jest powiązany z funkcją – pracownik powinien mieć znaczący
wpływ na osiągnięcie celu
• Cel ma charakter wyzwania – nie może być mało ambitny
• Cel ma motywować - powinien odpowiadać na pytanie „dlaczego
miałbym to robić?” „co ja z tego będę miał?” (satysfakcja, większe
pieniądze, więcej czasu, spokojniejsza praca...)
• Jeśli osoba odpowiedzialna za realizację danego celu nie jest
w stanie wyobrazić sobie jak będzie wyglądał rezultat osiągnięcia
celu, to wątpliwym jest, aby cel ten kiedykolwiek został osiągnięty
27. Skąd się biorą cele?
Cele biorą się ze strategii, na którą składają się:
• Długofalowa strategia działania firmy
• Priorytety na dany rok budżetowy
• Projekty, szczególnie projekty zarządu
• Budżet
• Plan i zadania zlecone przez właściciela lub firmę – matkę
28. Dokąd jedziemy?
Każdy wybierając się
w podróż, np. pociągiem,
chciałby wiedzieć dokąd on
jedzie, a nie biegać w strachu
i roztargnieniu szukając
kogokolwiek, kto by to
wiedział, a na końcu nikogo
nie napotykając po drodze
trafić do samego maszynisty
i usłyszeć: … no, jak to gdzie,
na bocznicę i do zajezdni.
29. Określ cel swojego przedsiębiorstwa
• Cel przedsiębiorstwa nie jest sumą niepowiązanych ze sobą celów
indywidualnych, ale stanowi spójną i złożoną całość obejmującą
różnorodne cele wspierające i wzmacniające się nawzajem
Odpowiedz na pytania:
• Czym jest moja firma?
• Jaki wnosi wkład?
• Po co ona istnieje?
Kiedy dokładnie określisz cel swojej firmy, zastanów się, czy ten cel
znają i podzielają pracownicy
30. Przykłady celów –
wg Nortona i Kaplana
Obszar oceny Przykładowy cel Kryteria oceny Wskaźniki oceny Standardy oceny
Perspektywa Zwiększenie Zrealizowany Sprzedaż w roku Powyżej 10% - powyżej oczekiwań,
finansowa udziału w rynku wzrost sprzedaży 2010 w 5%-10% - poziom oczekiwań,
w PLN porównaniu do poniżej 5% - poniżej oczekiwań.
roku 2009
Perspektywa Zwiększenie Inkasowanie Procent poniżej 12% - powyżej oczekiwań,
procesów płynności należności nieodebranych 12%-20% - poziom oczekiwań,
sprzedaży realizowanych w ustalonych należności powyżej 20% - poniżej oczekiwań.
transakcji terminach w miesiącu
Perspektywa Zwiększenie Wyniki Ilość ocen bardzo 2/3 ocen bardzo dobrych – powyżej
klienta satysfakcji corocznego dobrych oczekiwań,
klientów badania 1/2 ocen bardzo dobrych – poziom
z poziomu satysfakcji oczekiwań,
obsługi klientów poniżej 1/2 ocen bardzo dobrych –
poniżej oczekiwań.
Perspektywa Podniesienie Dzielenie się Ilość sesji Powyżej 3 sesji w miesiącu - powyżej
rozwoju poziomu wiedzą z mniej warsztatowych oczekiwań,
i zdobywania wyszkolenia i doświadczonymi dot. produktów z 2 sesje w miesiącu - poziom
wiedzy wiedzy sprzedawcami młodszymi oczekiwań,
sprzedawców handlowcami Poniżej 2 sesji w miesiącu - poniżej
oczekiwań.
33. Kaskadyzacja celów
• Kaskadowanie celów zaczyna się od celów strategicznych
opracowanych przez zarząd lub właściciela, czyli do tzw. pierwotnej
wiązki celów
• Na tej podstawie zarząd opracowuje cele indywidualne dla członków
zarządu
(I etap kaskadowania)
• Członkowie zarządu kaskadują swoje cele na dyrektorów, którzy do
nich raportują
• (II etap kaskadowania)
• Następnie dyrektorzy kaskadują swoje cele na podlegających im
kierowników
• W procesie kaskadowania ważna jest operacjonalizacja celów, która
polega na takim uszczegółowieniu celu przełożonego, aby
zmaksymalizować wpływ podwładnego na jego realizację i aby cel był
konkretny, dał się zmierzyć, był funkcjonalny
34. Rodzaje celów
• Cele korporacyjne
• Cele wspólne
• Cele indywidualne
• Cele zespołowe
35. Cele korporacyjne
• Cele korporacyjne to najważniejsze cele dla organizacji, zwane czasem
celami solidarnościowymi
• Definiowane są dla wszystkich pracowników objętych systemem
• Nie są kaskadowane metodą podziału celu ani w inny sposób
– w takim samym brzmieniu i w takiej samej wysokości dotyczą każdego
pracownika
• Cele korporacyjny może być jeden (np. określony poziom zysku całej
organizacji) lub dwa (jeśli dwa to powiązane jakimś algorytmem, aby
wyliczyć wspólny poziom ich realizacji)
• Poziom realizacji celów korporacyjnych ma wpływ na indywidualny wynik
realizacji celów (taki sam dla wszystkich lub zależnie od zajmowanego
stanowiska i wpływu na wyniki firmy)
36. Cele wspólne
• Cele wspólne są ustalane przez zarząd w pierwszym etapie
kaskadowania
• Obowiązują wszystkich pracowników objętych systemem lub ich
część
• Cele wspólne są kaskadowane metodą targetu, czyli są dzielone na
części
i przydziela każdą z nich jednemu podwładnemu.
• Zarząd odgórnie ustala ich definicję i wagę w arkuszu
37. Cele indywidualne i zespołowe
• Cele indywidualne to najbardziej typowy dla ZPC rodzaj celów,
definiowane dla każdego menedżera na podstawie celów
przełożonego, po uwzględnieniu potrzeb i współzależności z innymi
funkcjami w firmie. Muszą one wynikać ze strategii firmy lub być
z nią zgodne
• Cele zespołowe dotyczą grupy pracowników. Dla wszystkich
brzmienie celu i jego parametry są takie same, natomiast waga
może być różna
• Cele zespołowe mogą wynikać z potrzeby współpracy kilku
działów/obszarów
38. Kaskadowanie – podział targetu
Cel przełożonego
1 000 000
Cel podwładnego Cel podwładnego Cel podwładnego
400 000 200 000 400 000
40. Kaskadowanie – operacjonalizacja
ZYSK
Wzrost
Obniżenie
sprzedaży na
kosztów
pracownika
Obniżenie
Lepszy dobór Rozwój technik
kosztów
portfela sprzedaży
logistyki
41. Etapy kaskadowania
1. Zastanów się – jaki jest sens celu, który chcesz skaskadować (jaka jest
intencja)
2. Jak tego chcesz dokonać (jak ma to zrobić Twój podwładny)?
3. Co musisz w związku z tym zrobić w zakresie:
▪ Środków koniecznych do zrealizowania celu
▪ Ludzi i ich kompetencji
▪ Systemów informatycznych, procesów, które trzeba zmienić
▪ Jakie działania powinieneś przewidzieć w stosunku do swoich
współpracowników, klientów
42. W jakich obszarach poszukiwać
celów dla pracowników?
• Cele biznesowe – wprost związane z celami firmy, mające bezpośredni
związek:
▪ z wynikiem finansowym (wzrost przychodów, eliminacja kosztów,
wysokość marży, realizacja budżetu, udział w rynku, ilość klientów,
wartość transakcji, itp.)
▪ jakością (produkty, procesy, ilość błędów, poziom reklamacji,
zadowolenie klienta zewnętrznego i wewnętrznego, itp.)
▪ terminowością (realizacja dostaw i zamówień produktów i usług
w procesach zewnętrznych i wewnętrznych)
▪ bezpieczeństwem (ludzie, majątek, procesy)
• Cele projektowe – udział w zadaniach projektowych, działania inwestycyjne
i rozwojowe, doskonalenie procesów, opisywanie i opracowywanie
procedur, instrukcji, standardów itp.
• Cele rozwojowe własne pracowników – doskonalenie kompetencji
43. Rodzaje celów dla podwładnych
• Dekomponowane – kaskadowo przeniesione
z poziomu n na poziom n -1
• Wspierające cele własne przełożonego
• Inne ważne – wg uznania przełożonego
46. Etapy skutecznej komunikacji
Menedżer - Pracownik
Spotkanie Umowa
dot. planowania
Spotkania
monitorujące
Możliwa
Spotkanie korekta
Analiza umów
dot. oceny i ocena
47. Plan działania
PLAN DZIAŁANIA NA 2011 ROK
IMIĘ I NAZWISKO PRACOWNIKA 0 IMIĘ I NAZWISKO PRZEŁOŻONEGO 0 KOMÓRKA ORGANIZACYJNA 0
ZADANIE DO REALIZACJI:
UZGODNIENIA OCENA DZIAŁANIA
CZY JEŚLI NIE, TO PRZYJĘTE
DATA UZGODNIENIA DATA I PODPIS
Lp. DZIAŁANIA OCZEKIWANY EFEKT ZAKOŃCZONE
REALIZACJI (np.zmiana terminów, priorytetów, PRZEŁOŻONEGO
DZIAŁANIE
wsparcie)
tak
1
nie
tak
2
nie
tak
3
nie
tak
4
nie
tak
5
nie
tak
6
nie
UZGODNIONO:
DATA i PODPIS PRACOWNIKA DATA I PODPIS PRZEŁOŻONEGO
48. Spotkanie planujące
z pracownikiem
1. Przywitaj pracownika i podaj cel spotkania, ustal zasady (czas, możliwość notowania,
zadawania pytań)
2. Podsumuj z pracownikiem jego osiągnięcia w poprzednim okresie
3. Podaj informację o wyznaczonych/proponowanych celach na okres….
4. Uzyskaj zgodę, że cele są możliwe do osiągnięcia (lub uzgodnij wspólnie
z pracownikiem realne cele), pamiętaj o wagach
5. Ustalcie, jakie działania są niezbędne do osiągnięcia celów
6. Zaplanujcie:
▪ Proces osiągania celów z podziałem na krótsze okresy czasowe
▪ Działania niezbędne do realizacji celów (z podziałem na krótsze okresy)
▪ Punkty kontroli na drodze do wykonania planu
7. Spytaj, jak możesz pomóc (zasoby, uprawnienia)
8. Ustal termin pierwszego spotkania kontrolnego
9. Podziękuj, pożegnaj się
49. Spotkanie weryfikujące
1. Przywitaj pracownika, przypomnij cel spotkania, ustal zasady (czas, możliwość
notowania, zadawania pytań)
2. Poproś pracownika o przedstawienie planu, jego realizacji i znaczących odchyleń
3. Podziękuj za sukcesy, podkreśl osiągnięcia pracownika
4. Zapytaj:
▪ O przyczyny występowania odchyleń
▪ O działania, jakie pracownik wykonał, aby zrealizować plan
▪ Jakie pracownik ma pomysły na realizację planu i nadrobienie odchyleń
5. Zaplanujcie wspólnie:
▪ Nowy proces osiągania celów z podziałem na krótsze okresy czasowe (plan narastający po
korekcie)
▪ Działania niezbędne do realizacji celów (nowy plan działań z podziałem na krótsze okresy)
▪ Punkty kontroli na drodze do wykonania planu
6. Spytaj, jak możesz pomóc (zasoby, uprawnienia)
7. Ustal termin kolejnego spotkania kontrolnego
8. Podziękuj, pożegnaj
50. Indywidualny Plan Działania
• W jaki sposób wykorzystam
wiedzę i umiejętności zdobyte
na warsztatach?
• Od czego zacznę w pierwszej
kolejności, w nadchodzącym
tygodniu?