Audit TI - Struktur & Hak Keputusan
•
2 likes•5,201 views
Dokumen tersebut membahas tentang enam jenis struktur hak keputusan TI (archetype) menurut model Weill dan Rose, yaitu Business Monarchy, IT Monarchy, Feudal, Federal, IT Duopoly, dan Anarchy. Dokumen tersebut juga menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi keefektifan suatu archetype, seperti tujuan strategis organisasi, ukuran organisasi, dan industri.
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Viewers also liked
Similar to Audit TI - Struktur & Hak Keputusan
Similar to Audit TI - Struktur & Hak Keputusan (20)
Recently uploaded
Recently uploaded (20)
Audit TI - Struktur & Hak Keputusan
- 1. BAB 3 STRUKTUR HAK KEPUTUSAN Sistem Tata Kelola Teknologi Informasi
- 2. Pendahuluan • Struktur Menunjukkan komponen-‐komponen yang membentuk sistem tata kelola TI. • Archetype (Weill and Rose (2004)) Merupakan bentuk struktur hak keputusan TI yang menunjukkan pihak-‐pihak yang memiliki hak keputusan di dalamnya.
- 3. Archetype 1. Business Monarchy 2. IT Monarchy 3. Feudal 4. Federal 5. IT Duopoly 6. Anarchy
- 4. Archetype 1. Business Monarchy • Tersentralisasi • Organisasi skala besar dengan sistem kompleks • Unggul dalam kendali sistem tatakelola TI • Kemungkinan kegagalan proses penyelarasan bisnis mampu diminimalisir • Keterbatasannya pada kurang fleksibilitas dalam pengambilan keputusan pada level unit bisnis sehingga kreaLvitas terkorbankan
- 5. Archetype 2. IT Monarchy • Keputusan bersifat sentralis namun dibawah kendali departemen IT • Hambatannya, departemen IT hanya memahami permasalahan dalam konteks IT tanpa memahami proses bisnis secara luas. • Mengindikasikan bahwa IT masih berada pada fungsi operasional
- 6. Archetype 3. Feudal • Delegasi keputusan didominasi oleh pelaksana di unit bisnis • Tepat digunakan untuk organisasi yg memiliki unit bisnis yg luas dan Ldak terintegerasi pada bisnis inL • Sangat fleksibel terhadap perubahan, karena membutuhkan kreaLvitas dalam merespon perubahan • Kelemahannya, TI hanya berperan strategis pada level unL bisnis, Ldak pada level korporasi
- 7. Archetype 4. Federal • Keputusan IT Ldak hanya diserahkan pada monarki bisnis namun juga mengikutsertakan eksekuLf IT dari departemen IT • Keunggulannya, mampu mengakomodasi ide dan kepenLngan dari seluruh stakeholder dalam korporasi • Kelemahannya, Ldak efisien dalam proses pembuatan keputusan • KeefekLfan keputusan tergantung pada suara terbanyak
- 8. Archetype 5. IT DUOPOLY • Keputusan pada eksekuLf IT dan para pemimpin unit bisnis • Tepat diadaptasi oleh organisasi yang memiliki banyak unit bisnis namun tetap menyinergikan strategi IT dengan departemen IT • EfekLf untuk pengambil keputusan di departemen memahami proses bisnis secara luas dan memahami kebutuhan spesifik seLap unit bisnis.
- 9. Archetype 6. Anarchy • Keputusan IT sama sekali Ldak dipegang oleh para pengambil keputusan bisnis di level manapun • Keputusan IT dilakukan di masing-‐masing pengguna sesuai kebutuhan, baik itu individual maupun grup pada unit kerja • Tipe ini sesuai untuk perusahaan kecil yang penggunanya sekaligus sebagai pengambil keputusan
- 10. 3. Keefektifan Pola Archetype • Structural ConLngency ( Galbraith, 1973) dikuLp dari Pfeffer (1982), “keefekLfan organisasi ditentukan oleh banyak faktor konLngensi dan Ldak ada cara tunggal untuk mengatasi kendala dalam organisasi” • Variasi faktor konLngensi : ukuran organisasi, teknologi, dan lingkungan.
- 11. 3. Keefektifan Pola Archetype • Sejalan dengan teori KonLngensi Struktural, Weill dan Ross (2004) – yang menentukan keefekLfan pola tatakelola atau Lpe archetype IT : 1. Goal Strategik dan Kinerja 2. Struktur Organisasi 3. Pengalaman Tatakelola 4. Ukuran dan keragaman organisasi 5. Perbedaan Industri dan Wilayah Geografis
- 12. 4. Kontingensi Archetype • Penatakelolaan IT menunjukkan suatu bentuk otoritas organisasi IT (Sambamurthy & Zmud, 1999) • Ada 3 bentuk (Pa#ern) pengaturan tatakelola TI, yaitu Corporate IS, Divisional IS, dan Line Management • Ada 3 bentuk pengaturan tatakelola : 1. Moda tatakelola sentralis 2. Moda tatakelola desentralis 3. Moda federal Konsepnya secara umum sama seperL Weill & Ross, hanya saja lebih sederhana dari sisi jenis moda struktur tatakelola namun lebih kompleks dari sisi mekanisme konLngennya
- 13. 4. Kontingensi Archetype cont • Konsep struktur tatakelola TI yang dikemukakan Sambamurthy dan Zmud (1993) telah banyak diuji dalam studi empiris, contohnya survei yang dilakukan grup Forrester terhadap lebih dari 900 pengambilan keputusan bisnis dan TI di AS • Hasilnya 60% menerapkan pengambilan keputusan sentralisasi (turun 6% dari tahun sebelumnya), 26% menggunakan Desentralisasi (naik 13% dari tahun sebelumnya), dan 15% pendekatan Federal (turun 8% dari tahun sebelumnya)
- 14. 21% Keuangan dan asuransi 30% 48% Media, hiburan, dan 16% 28% kesenangan 57% 22% ULlity dan telekomunikasi 18% 60% 15% Federal Pabrikan 26% 60% Desentralisasi 15% Sentralisasi Jasa-‐jasa bisnis 24% 61% 11% Sektor publik 26% 63% 5% Pedagang eceran dan grosir 20% 75% 0% 20% 40% 60% 80%
- 15. 4.1 Moda Tatakelola TI Sentralis • Survey menunjukkan, perusahaan kecil dengan 1 – 4999 karyawan lebih ke sentralis IT • PerLmbangan pendekatan dan strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan • Alasan lainnya, karena faktor skala ekonomi, kendali dan komplain • Terdapat tendensi perusahaan untuk mengintegerasikan dan menstandarisasikan data lintas unit-‐unit bisnis yang mengarah pada sentralisasi
- 16. Tabel Moda Tatakelola TI Sentralis Kegiatan-‐Kegiatan TI Infrastruktur Ti Penggunaan TI Manajemen Proyek TI Bentuk Sistem Informasi Sistem Informasi Sistem Informasi (Pa#ern) korporat korporat korporat (Corporate IS) (Corporate IS) (Corporate IS)
- 17. 4.2 Moda Tatakelola TI Desentralis • Banyak diterapkan pada perusahaan skala besar dengan diversifikasi horizontal yang luas • Dengan moda ini, sistem informasi divisional dan manajemen lini mempunyai otoritas terhadap semua akLvitas IT
- 18. Tabel Moda Tatakelola TI Desentralis Kegiatan-‐Kegiatan TI Infrastruktur Ti Penggunaan TI Manajemen Proyek TI Bentuk Sistem Informasi Sistem Informasi Sistem Informasi (Pa#ern) 1 Divisional Divisional Divisional Bentuk Sistem Informasi Sistem Informasi Manajemen Lini (Pa#ern) 2 Divisional Divisional Bentuk Sistem Informasi Manajemen Lini Sistem Informasi (Pa#ern) 3 Divisional Divisional Bentuk Sistem Informasi Manajemen Lini Manajemen Lini (Pa#ern) 4 Divisional Bentuk Manajemen Lini Manajemen Lini Manajemen Lini (Pa#ern) 5 *
- 19. 4.3 Moda Tatakelola TI Federal • Merupakan gabungan antara sentralisasi IT utnuk beberapa fungsi dan desentralisasi IT untuk otonomi manajemen. • SI Korporat dan unit-‐unit bisnis mempunyai otoritas untuk kegiatan-‐kegiatan TI yang khusus
- 20. Tabel Moda Tatakelola TI Federal Kegiatan-‐Kegiatan TI Infrastruktur TI Penggunaan TI Manajemen Proyek TI Bentuk Sistem Informasi Sistem Informasi Sistem Informasi (Pa#ern) 1 Korporat Korporat Divisional atau Manajemen Lini Bentuk Sistem Informasi Sistem Informasi Sistem Informasi (Pa#ern) 2 Korporat Divisional atau Korporat Manajemen Lini Bentuk Sistem Informasi Sistem Informasi Sistem Informasi (Pa#ern) 3 Korporat Korporat Divisional atau Manajemen Lini
- 21. 5. Faktor-‐Faktor Kontingensi Moda Tatakelola TI Faktor KonEngensi Tingkatan-‐ Letak Wewenang Tingkatan Keputusan Moda Tatakelola Sentralisasi SI Korporat Korporat Desentralisasi Divisi Ukuran Perusahaan Kecil SI Korporat Besar Divisi
- 22. 6. Tekanan-‐tekanan Kontingensi Terhadap Moda Tatakelola TI Faktor-‐faktor konLngensi ini dapat dikelompokkan ke dalam Lga macam tekanan: 1. Corporate Governance 2. Economic of Scope 3. AbsorpLve Capacity
- 23. 6.2 Economic scope • Sambamurthy dan Zmud (1999), lingkup ekonomi diperoleh dengan membagi keahlian-‐keahlian yg berhubungan dgn IT yang tepat, pengetahuan, dan invesLgasi lintas perusahaan. 1. Moda Diversifikasi pemicu strategi bisnis bertumbuh ekspansi internal atau akuisisi eksternal. 2. Luas Diversifikasi keterkaitan antara produk atau pasar dengan perusahaan mulLbisnis 3. Strategi Eksploitasi untuk lingkup ekonomi Melalui konsolidasi akLva Lngkat korporat
- 24. 6.3 Absorptive Capacity • Kemampuan dari karyawan-‐karyawan suatu perusahaan untuk mengembangkan basis pengetahuan yang relevan, menyadari informasi eksternal yang bernilai, membuat keputusan-‐keputusan yang tepat, mengimplementasikan struktur dan proses kerja yang efekLf (Cohen & Levinthal, 1990) • Kemampuan ini umumnya dibangun sepanjang waktu melalui interaksi dan inisiaLf yang dilakukan oleh para manajer bisnis dengan staf IT
- 25. Hubungan Letak Wewenang Keputusan dengan Kapasitas Penyerapan Faktor-‐Faktor Tingkatan-‐ Letak Wewenang KonEngensi Engkatan Keputusan Lini Pengetahuan Rendah SI Korporat TI Tinggi Divisi
- 26. 7. Teori Kontingensi Jamak • Bagaimana memandang pengaruh dari tekanan-‐tekanan konLngensi pada keputusan IT • Menurut teori ini, rancangan-‐rancangan unit kerja akan dipengaruhi secara simultan oleh beberapa tekanan kontongensi yang; menguatkan (reinforcing), berlawanan (conflicLng), dan mendominasi (dominaLng)
- 27. 7. Teori Kontingensi Jamak -‐ Reinforcing Con,ngencies, menunjukkan tekanan-‐tekanan yang menonjol menghasilkan pengaruh yang sama kuat pada tanggungjawab pengambilan keputusan IT (sentralisasi atau desentralisasi) -‐ Conflic,ng Con,ngencies, menunjukkan tekanan-‐tekanan menghasilkan situasi yang berlawanan terhadap tanggungjawab pengambilan keputusan IT, keputusan akan mengarah pada munculnya moda federal, yaitu sebagaian sentralisasi, sebagian lainnya desentralisasi -‐ Domina,ng Con,ngencies, menunjukkan yang mendominasi yang akan menentukan pengambilan keputusan IT
- 28. 8. Studi Empiris Pengaruh Faktor-‐Faktor Kontingensi Terhadap Moda Tatakelola TI 1. KonLngensi-‐KonLngensi Menguatkan Contoh 1 : ü Perusahaan B beroperasi pada pasar yang sangat dinamis ü Akuisisi menjadikan moda tatakelola korporat sebagai desentralisasi Lnggi ü Masing-‐masing unit mempunyai kebutuhan SI yang cukup berbeda ü Moda diversifikasi akuisisi dan kerjasama yang baik antara manajer-‐manajer lini dengan manajer TI menguatkan ke arah desentralisasi ü Hanya saja sebuah konLngensi mengarah pada sentralisasi, yaitu konsolidadi via akLva TI yang mendorong grup SI Korporat untuk mengarahkan TI strategik pada Lngkat Korporat
- 29. 8.1. Kontingensi-‐Kontingensi Menguatkan (Persh.B -‐ Desentralisasi) Kategori Faktor-‐Faktor Tingkat Pengaruh Moda KonEngensi KonEngensi Faktor Tatakelola TI Tatakelola Moda Desentralisasi Desentralisasi Korporat Tatakelola Korporat Ukuran Perusahaan Lingkup Moda Akuisisi Desentralisasi Ekonomis Diversifikasi Luas Keterkaitan Desentralisasi Desentralisasi Diversifikasi Pasar Rendah Strategi Kerjasama Desentralisasi Eksploitasi (partnership) untuk Lingkup Konsolidasi Sentralisasi Ekonomik akLva TI Kapasitas Pengetahuan Penyerapan TI Manajer Lini
- 30. 1. KonLngensi-‐KonLngensi Menguatkan Contoh 2 : ü Perusahaan F, terdiri dari sejumlah anak peruahaan yang berlokasi di area geografis yang sama dan personalia manajemen berkantor dengan fasilitas terpusat ü 95% dari pendapatan penjualan dihasilkan dari produk tunggal ü Karena ukuran perusahaan yang kecil dan sifat pasar yang homogen lebih menwarkan nilai ekonomis nyata lewat sentralisasi ü Secara umum, manajemen korporasi menganggap fungsi SI lebih mengarah ke desentralisasi, karena manajer lini memiliki pengetahuan TI yang cukup dan berkeinginan membangun hubungan baik dengan manajer SI. ü Namun konLngensi yang menonjol pada perusahaan lebih mengarah ke sentralisasi
- 31. 8.1. Kontingensi-‐Kontingensi Menguatkan (Persh.F -‐ Sentralisasi) Kategori Faktor-‐Faktor Tingkat Pengaruh Moda KonEngensi KonEngensi Faktor Tatakelola TI Tatakelola Moda Sentralisasi Sentralisasi Korporat Tatakelola Korporat Ukuran Kecil Sentralisasi Perusahaan Lingkup Moda Ekonomis Diversifikasi Luas Keterkaitan Sentralisasi Sentralisasi Diversifikasi Pasar Tinggi Strategi Kerjasama Desentralisasi Eksploitasi (partnership) untuk Lingkup Ekonomik Kapasitas Pengetahuan Tinggi Desentralisasi Penyerapan TI Manajer Lini
- 32. 2. KonLngensi-‐KonLngensi Berlawanan Contoh 1 : ü Terdapat 4 perusahaan (A,C,G, dan H) masing-‐masing menerapkan moda tatakelola TI federal ü Perusahaan A beroperasi pada pasar yang keterkaitannya rendah, yaitu : bisnis pabrikan, bisnis komodiL dengan pasar yang besar dan berusaha menjadi produsen dengan biaya rendah, bisnis item-‐item khusus, dan teknologi Lnggi dengan pertumbuhan Lnggi. ü Manajer unit memiliki perhaLan dalam meningkatkan lingkup ekonomi melalui konsolidasi akLva TI, perusahaan mengimplementasikan aplikasi-‐aplikasi umum dengan menggunakan akLva lintas korporasi (sentralisasi) ü Divisi SI berpengarug ke tatakelola TI desentralisasi, sedangkan grup TI korporat mempunyai otoritas untuk pengambilan keputusan dan implementasi proyek TI yang mengarah pada tata kelola TI sentralisasi
- 33. 8.2. Kontingensi-‐Kontingensi Berlawanan (Persh. A -‐ TI Federal) Kategori Faktor-‐Faktor Tingkat Pengaruh Moda KonEngensi KonEngensi Faktor Tatakelola TI Tatakelola Moda Desentralisasi Desentralisasi Korporat Tatakelola Korporat Ukuran Perusahaan Dispersi Geografik Lingkup Moda Internal Sentralisasi Ekonomis Diversifikasi Luas Keterkaitan Desentralisasi Federal Diversifikasi Pasar Tinggi Strategi Kerjasama Desentralisasi Eksploitasi (partnership) untuk Lingkup Konsolidasi Sentralisasi Ekonomik AkLva TI Kapasitas Pengetahuan Penyerapan TI Manajer Lini
- 34. 2. KonLngensi-‐KonLngensi Berlawanan Contoh 2 : ü Perusahaan C mempunyai banyak divisi lewat akuisisi sehingga moda tatakelola korporatnya desentralisasi ü Minimnya kemampuan manajemen lini dalam tatakelola TI, akibatnya grup SI korporat akan lebih banyak menentukan arah bisnis perusahaan, kondisi mengarah pada sentralisasi ü Dispersi geografis yang menyebar memisahkan divisi-‐divisi operasi, mengarah pada desentralisasi, keterkaitan pasar relaLf Lnggi dengan divisi-‐divisi membuat perusahaan mendapatkan manfaat ke arah sentralisasi ü Pengetahuan TI manajer lini yang rendah akan mengarahkan ke sentralisasi keputusan, sedangkan strategi internal akuisisi dan tatakelola korporat yang mengarah pada penerapan TI desentralisasi
- 35. 8.2. Kontingensi-‐Kontingensi Berlawanan (Persh. C -‐ TI Federal) Kategori Faktor-‐Faktor Tingkat Pengaruh Moda KonEngensi KonEngensi Faktor Tatakelola TI Tatakelola Moda Desentralisasi Desentralisasi Korporat Tatakelola Korporat Ukuran Perusahaan Dispersi Tinggi Desentralisasi Geografik Lingkup Moda Akuisisi Desentralisasi Ekonomis Diversifikasi Luas Keterkaitan Sentralisasi Federal Diversifikasi Pasar Tinggi Strategi Eksploitasi untuk Lingkup Ekonomik Kapasitas Pengetahuan Rendah Sentralisasi Penyerapan TI Manajer Lini
- 36. 2. KonLngensi-‐KonLngensi Berlawanan Contoh 3 : ü Perusahaan G bergerak disegmen industri komputer , diorganisasikan secara fungsional dan dalam moda tatakelola korporat sentralisasi, para manajer mempunyai pengetahuan TI yang sangat Lnggi, penanganan proyek TI dahkan proyek kunci TI mengarahkan pada tatakelola TI yang desentralisasi ü Strategi pertumbuhan internal, keterkaitan pasar yang Lnggi, dan kerjasama yang kurang baik antara manajer-‐ manajer lini dan TI, mengarahkan ke tatakelola sentralisasi ü KeLdaksepakatan antara manajer-‐manajer lili dengan staf TI korporat mendorong manajemen senior untuk membangun hubungan yang lebih baik dengan pengambilan keputusan TI desentralisasi
- 37. 8.2. Kontingensi-‐Kontingensi Berlawanan (Persh. G -‐ TI Federal) Kategori Faktor-‐Faktor Tingkat Pengaruh Moda KonEngensi KonEngensi Faktor Tatakelola TI Tatakelola Moda Desentralisasi Sentralisasi Korporat Tatakelola Korporat Ukuran Perusahaan Dispersi Geografik Lingkup Moda Internal Sentralisasi Ekonomis Diversifikasi Luas Keterkaitan Sentralisasi Federal Diversifikasi Pasar Tinggi Strategi Kerjasama Desentralisasi Eksploitasi (partnership) untuk Lingkup Ekonomik Kapasitas Pengetahuan Tinggi Desentralisasi Penyerapan TI Manajer Lini
- 38. 2. KonLngensi-‐KonLngensi Berlawanan Contoh 4 : ü Perusahaan H, mempunyai 2 area bisnis utama yang diorganisir ke dalam grup-‐grup bisnis. Satu grup bisnis mempunyai dua subunit dan grup bisnis kedua mempunyai empat subunit. Perusahaan dalam skala kecil mengarahkan pengambiln keputusan TI sentralisasi untuk efisiensi biaya ü Namun secara umum perusahaan menggunakan moda tatakelola korporat desentralisasi untuk memungkinkan para manajer operasionalnya memberikan respon yang lebih cepat terhadap Lndakan pesaing ü Keputusan aplikasi TI yang dilakukan oleh manajemen lini memberikan pengetahuan TI yang baik untuk manajemen lini, dan mengarah pada tatakelola TI desentralisasi
- 39. 8.2. Kontingensi-‐Kontingensi Berlawanan (Persh. H -‐ TI Federal) Kategori Faktor-‐Faktor Tingkat Pengaruh Moda KonEngensi KonEngensi Faktor Tatakelola TI Tatakelola Moda Sentralisasi Desentralisasi Korporat Tatakelola Korporat Ukuran Kecil Sentralisasi Perusahaan Dispersi Geografik Lingkup Moda Ekonomis Diversifikasi Luas Federal Diversifikasi Strategi Eksploitasi untuk Lingkup Ekonomik Kapasitas Pengetahuan Tinggi Desentralisasi Penyerapan TI Manajer Lini
- 40. 3. KonLngensi-‐KonLngensi Mendominasi Contoh 1 : ü Perusahaan D, berkompeLsi secara domesLk dan internasional di beberapa pasar industri yang berbeda. Tetekelola korporat perusahaan adalah desentralisasi, yaitu masing-‐masing divisi bertanggungjawab penuh atas pengambilan keputusan strategis ü Para manajer mengindikasikan bahwa moda tatakelola TI yang mengarah pada desentralisasi dipengaruhi oleh keterkaitan pasar yang rendah. Sejak perusahaan didiversifikasi ke bisnis operasional beda dan lintas beberapa negara, masing-‐masing berfokus pada pasar yang unik dan khusus untuk membentuk operasi dan strategi bisnisnya. ü Keputusan TI diarahkan lebih ke divisi-‐divisi operasi untuk memungkinkan unit-‐unit bisnis menentukan infrastruktur TI.
- 41. 8.3. Kontingensi-‐Kontingensi Mendominasi (Persh. D -‐ TI Desentralisasi) Kategori Faktor-‐Faktor Tingkat Pengaruh Moda KonEngensi KonEngensi Faktor Tatakelola TI Tatakelola Moda Desentralisasi Desentralisasi Korporat Tatakelola Korporat Dispersi Tinggi Desentralisasi Geografik Lingkup Moda Akuisisi Desentralisasi Ekonomis Diversifikasi Luas Keterkaitan Desentralisasi Diversifikasi Pasar Rendah Strategi Kerjasama Desentralisasi Desentralisasi Eksploitasi (partnership) untuk Lingkup Ekonomik Kapasitas Pengetahuan Penyerapan TI Manajer Lini
- 42. 3. KonLngensi-‐KonLngensi Mendominasi Contoh 2 : ü Perusahaan E, merupakan perusahaan besar pengolah makanan, yang bertumbuh melalui akuisisi perusahaan-‐perusahaan makanan regional menjadi divisi-‐divisi regional. Masing-‐masing divisi terakuisisi mempunyai filosofi manajemen, bentuk operasi dan sistem tatakelola yang berbeda-‐beda. Serta strategi, arsitektur dan peralatan TI yang berbeda. ü Perusahaan menerapkan tatakelola desentralisasi untuk mengakomodasi perkembangannya melalui akuisisi ü Hasil wawancara diketahui bahwa keterkaitan pasar yang Lnggi, beban kerja yang Lnggi pada manajemen lini, mengarah pada pengambilan keputusan sentralisasi ü Manajemen senior menyadari bahwa rancangan TI desentralisasi Ldak opLmal ü Rendahnya pengetahuan TI manajemen lini, mengarah pada tatakelola TI sentralis, namun karena faktor yang mendominasi mengarah ke desentralisasi, maka perusahaan tetap pada tatakelola TI desentralisasi
- 43. 8.3. Kontingensi-‐Kontingensi Mendominasi (Persh. E -‐ TI Desentralisasi) Kategori Faktor-‐Faktor Tingkat Pengaruh Moda KonEngensi KonEngensi Faktor Tatakelola TI Tatakelola Moda Desentralisasi Desentralisasi Korporat Tatakelola Korporat Dispersi Tinggi Desentralisasi Geografik Lingkup Moda Akuisisi Desentralisasi Desentralisasi Ekonomis Diversifikasi Luas Keterkaitan Sentralisasi Diversifikasi Pasar Rendah Strategi Konsolidasi Sentralisasi Eksploitasi akLva TI untuk Lingkup Ekonomik Kapasitas Pengetahuan Rendah Sentralisai Penyerapan TI Manajer Lini
- 44. Kesimpulan • Tidak ada cara tunggal untuk menjawab berbagai masalah organisasional • Semua tergantung pada komppleksitas dinamika faktor-‐faktor konLngensi, yaitu berbagai elemen yang membentuk dan berinteraksi dalam proses konLngensi • Untuk itu organisasi sebaiknya memahami dan memperLmbangkan faktor-‐faktor konLngensi dalam sistem tatakelola TI