STRATEGI GARUDA

1
ANALISIS STRATEGI MANAJEMEN PADA
PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK
Berdasarkan Laporan Tahunan 2012
diajukan untuk memenuhi sebagian tugas mata kuliah
Strategy Management
Dosen Pengampu :
Risris Rismayani, S.MB., S.Pd., MM
disusun oleh :
Virginia Mandasari 110400267
Fierda Nurdiani Rachman 111400059
Dhea Ayu Pratiwi 111400138
Muhammad Mara Ikbar 111400155
Suri Nur Rachmawati 111400166
MANAJEMEN BISNIS TELEKOMUNIKASI DAN INFORMATIKA
TELKOM BUSINESS SCHOOL
TELKOM UNIVERSITY
BANDUNG
2013

2
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta
karunia-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah dengan judul
Analisis Strategi Manajemen Pada Pt Garuda Indonesia (Persero) Tbk berdasarkan laporan
tahunan di tahun 2012.
Dalam makalah ini penulis membahas mengenai analisis pada PT Garuda Indonesia
mengenai visi dan misinya, tujuan jangka panjang dari PT Garuda Indonesia, strategi yang
digunakan oleh PT Garuda Indonesia agar tetap dapat bersaing di pasar bahkan memiliki
keunggulan bersaing diantara kompetitornya. Penulis juga menganalisis SWOT yang dimiliki
oleh PT Garuda Indonesia, sehingga dapat menghasilkan strategi yang dapat disarankan
kepada PT Garuda Indonesia untuk dapat digunakan dalam menutupi kelemahan dan
ancaman dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh PT Garuda
Indonesia. Selain itu, penulis juga membahas mengenai lingkungan eksternal dan lingkungan
internal perusahaan untuk memudahkan penulis dalam menganalisis lingkungan di sekitar
perusahaan yang berkaitan.
Dalam penulisan makalah ini, penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari
sempurna oleh karena itu, kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun
penulis harapkan demi kesempurnaan makalah ini.

3
DAFTAR ISI
Kata Pengantar……………………………………………………………………………………………………………..... 2
Daftar Isi……………………………………………………………………………………………………………………….....3
BAB I : PENDAHULUAN
1.1 Profil Perusahaan………………………………………………………………………………………………...... 5
1.2 Visi Dan Misi………………………………………………………………………………………………………......5
1.3 Tujuan Jangka Panjang……………………………………………………………………………………….......5
BAB II : ANALISIS STRATEGI PERUSAHAAN
2.1 Analisis Visi Misi…………………………………………………………………………………………………......6
2.2 Analisis Tujuan Jangka Panjang…………………………………………………………………………....... 7
2.3 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan……………………………………………………….........10
2.4 External Evaluation Matrix (EFE)………………………………………………………………………........12
2.5 Competitive Profil Matrix (CPM)……………………………………………………………………...........13
2.6 Strategic Group Mapping ............................................................................................13
2.7 Value Chain Garuda Indonesia.....................................................................................14
2.7.1 Aktivitas Pendukung................................................................................................14
2.7.2 Aktivitas Primer....................................................................................................... 16
2.8 Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)........................................................................18
2.9 Analisis SWOT.............................................................................................................. 19
2.10 TOWS Matrix .............................................................................................................21
2.11 SWOT Analysis Diagram.............................................................................................22
2.12 Space Matrix.............................................................................................................. 23
2.13 Tipe Strategi...............................................................................................................26
2.13.1 Strategi Integrasi .................................................................................................26
2.13.2 Strategi Intensif ...................................................................................................26
2.12.3 Strategi Diversifikasi ............................................................................................28
2.14 Strategi Internasional Garuda Indonesia................................................................... 30
2.15 Aspek SDM dan Organisasi Perusahaan Garuda Indonesia....................................... 31
2.15.1 Identifikasi Aspek SDM Garuda........................................................................... 31
2.15.2 Pengelolaan Sumber Daya Manusia.................................................................... 32
2.15.3 Pengelolaan Aspek Organisasi............................................................................. 32

4
2.15.4 Pengelolaan Hubungan Organisasi...................................................................... 33
2.16 Keunggulan Kompetitif Garuda Indonesia................................................................. 33
2.17 Budaya Organisasi Garuda Indonesia........................................................................ 35
2.18 Struktur Organisasi dan Proses Pengambilan Keputusan.......................................... 37
2.18.1 Kebijakan Perusahaan sebagai Pedoman bagi Para Karyawan.......................... 39
2.18.2 Hubungan Antara Kinerja dan Cash Benefit bagi Pegawai................................. 39
2.19 Annual Objective dan Hierarchy Objective................................................................ 39
2.20 Best Practice Perusahaan...........................................................................................42
2.20.1 Best Practice dalam Hal Design Organization Structure.................................... 42
2.20.2 PT Garuda Indonesia’s best practice in financial, operational and HRM............43
2.21 Strategi Marketing Garuda Indonesia........................................................................45
2.21.1 Segmentasi Pasar................................................................................................45
2.21.2 Bauran Pemasaran............................................................................................. 46
2.21.3 Strategi Positioning............................................................................................ 47
BAB III : KESIMPULAN DAN SARAN
3.1 Kesimpulan.................................................................................................................. 48
3.2 Saran............................................................................................................................ 48
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................. 50

5
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 PROFIL PERUSAHAAN GARUDA INDONESIA
Garuda Indonesia adalah maskapai penerbangan Indonesia yang berkonsep sebagai full
service airline (maskapai dengan pelayanan penuh). Saat ini Garuda Indonesia
mengoperasikan 82 armada untuk melayani 33 rute domestik dan 18 rute internasional
termasuk Asia (Regional Asia Tenggara, Timur Tengah, China, Jepang dan Korea Selatan),
Australia serta Eropa (Belanda).
Sebagai pelopor maskapai nasional yang didirikan pada tahun 1949, Garuda Indonesia
menambahkan kembali tagline “The Airline of Indonesia” sebagai penanda kepeloporan dan
identitas maskapai pembawa bendera bangsa (flag carrier) di tengah persaingan industri
penerbangan yang semakin ketat baik di tingkat nasional dan khususnya di tingkat
internasional. Dengan tagline ini, Garuda Indonesia semakin memantapkan posisi menuju
maskapai kelas dunia.
1.2 VISI DAN MISI PERUSAHAAN
Visi Perusahaan
Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang
berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia.
Misi Perusahaan
Sebagai perusahan penerbangan pembawa bendera bangsa Indonesia yang
mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional
dengan memberikan pelayanan yang profesional.
1.3 TUJUAN JANGKA PANJANG
Tujuan jangka panjang Garuda Indonesia adalah menjalankan program 5 tahun ekspansi
secara agresif dari tahun 2011-2015. Program ini dikenal dengan nama ‘Quantum Leap’.
Program ini diharapkan akan membawa perusahaan menjadi lebih besar lagi, dengan
jaringan yang lebih luas dan diiringi dengan kualitas pelayanan yang semakin baik.

6
BAB II
ANALISIS STRATEGI PERUSAHAAN
2.1 ANALISIS VISI DAN MISI
2.1.1 VISI
Perusaha
an
Graphic Directio
nal
Focused Flexible Feasible Derisable Easy to
Communi
cate
Garuda  -  Y
a
-  Y
a
 
Penjelasan visi
 Graphic : Menjelaskan jenis perusahaan Garuda, yaitu penerbangan
 Directional : Tidak ada dan mereka tidak mencantumkan target di masa depan
 Focused : Memfokuskan diri di Indonesia dan berdaya saing internasional
 Flexible : Visi tidak fleksibel
 Feasible : Berdaya saing internasional
 Desirable : Mempunyai tantangan untuk menjadi perusahaan penerbangan
pilihan utama di Indonesia
 Easy to Communicate : visi perusahaan jelas dan singkat
2.1.2 MISI
PERUSAHAAN GARUDA
Costumer 
Employee 
Public Image -
Self Concept 
Philosophy 
Survival, Growth and Profit 
Technology -
Market 
Product or service 
Penjelasan Misi :
 Costumer : Memberikan kepuasan pada pengguna jasa yang terpadu
 Employee : Membentuk SDM yang berkompetensi tinggi
 Public Image : Tidak dicantumkan dalam misi
 Self Concept : Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti
 Philosophy : Pengelolaan secara profesional didukung oleh SDM berkompetensi
tinggi

7
 Survival, Growth and Profit : Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti untuk
memingkatkan keutungan
 Technology : Tidak dicantumkan dalam misi
 Market : Target pasar di domestik
 Product or service : Melaksanakan usaha jasa angkutan udara
2.2 ANALISIS TUJUAN JANGKA PANJANG
Tujuan jangka panjang dari perusahaan penerbangan Garuda Indonesia menurut
strategic objective adalah :
1. Menuju Maskapai dengan Standar Layanan Kelas Dunia. Dengan konsep layanan
“Garuda Indonesia Experience” dan standar layanan di seluruh customer’s touch
points, Garuda Indonesia secara konsisten terus meningkatkan standar layanan
untuk menjadi maskapai dengan layanan kelas dunia.
 Spesific : tujuan jangka panjang tersebut sudah spesifik, karena Garuda Indonesia
memiliki tujuan yang jelas dan fokus, yaitu memiliki standar layanan kelas dunia.
 Measurable : kurang measurable. Hal ini dikarenakan tidak diberikannya penjelasan
waktu secara mendetail tentang tujuan Garuda Indonesia untuk memiliki standar
layanan kelas dunia.
 Attainable : tujuan dapat dicapai oleh Garuda Indonesia, karena dalam
pencapaiannya dilakukan perbaikan secara terus-menerus terhadap pelayanan yang
di berikan kepada pengguna jasa.
 Realistic : tentu tujuan tersebut dapat dicapai oleh Garuda Indonesia. Garuda
Indonesia telah menjadi salah satu maskapai penerbangan internasional di
Indonesia. Dengan usahanya memberikan pelayanan yang lebih baik lagi
memungkinkan Garuda Indonesia memiliki standar penerbangan internasional.
 Time Frame : pada tujuan ini tidak ada waktu yang dicantumkan untuk mencapai
tujuannya.
2. Garuda Indonesia akan terbang non-stop ke kota London, mendarat di bandara
Gatwick, mulai kuartal keempat 2013 menggunakan pesawat terbaru Boeing 777-
300ER yang memiliki kelas layanan baru “First Class”.
 Spesific : tujuan dari Garuda Indonesia sudah jelas, yaitu akan terbang ke London
dengan pesawat Boeing 777-300ER.
 Measurable : waktu untuk mencapai tujuan itu sudah jelas, yaitu pada tahun 2013
mulai kuartal keempat.
 Attainable : cara-cara yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut tidak
dijelaskan secara rinci.
 Realistic : tujuan ini dapat dicapai oleh Garuda Indonesia, karena Garuda Indonesia
sudah menjadi maskapai penerbangan internasional. Dengan menambah rutenya ke
London, diharapkan Garuda Indonesia dapat meningkatkan revenue dengan
memperluas cakupan penerbangannya.
 Time Frame : waktu yang ditunjukkan untuk menjalankan tujuan tersebut dalam
tujuan di atas telah jelas.

8
3. Pada tahun 2012, Perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan
memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi
Global.
 Spesific : tujuan tersebut telah jelas, yaitu mencapai pengembangan usaha dengan
Global.
 Measurable : waktu dalam mencapai tujuan tersebut jelas, yaitu pada tahun 2012.
 Attainable : cara yang ditetapkan untuk mencapai tujuan tersebut, yaitu dengan
Global.
 Realistic : dengan tujuan yang telah ditetapkan dan cara yang digunakan untuk
mencapai tujuan tersebut, Garuda Indonesia dapat mencapai tujuannya.
 Time Frame : waktu pada tujuan tersebut telah jelas.
4. Terkait dengan program Quantum Leap 2011 – 2015, yaitu global alliance, maka
pemenuhan SkyTeam requirement tetap menjadi prioritas utama.
 Spesific : tujuannya jelas, yaitu global alliance.
 Measurable : waktu untuk mencapai tujuan tersebut jelas, yaitu tahun 2011-2015.
 Attainable : cara yang ditetapkannya, yaitu dengan pemenuhan SkyTeam
requirement tetap menjadi prioritas utama.
 Realistic : dilihat dari tujuan dan cara untuk mencapai tujuan tersebut, Garuda
Indonesia mampu mencapai tujuannya.
 Time Frame : tahun pada tujuan tersebut, yaitu 2011-2015.
5. Dalam upaya Garuda Indonesia menjadi full member SkyTeam di tahun 2014,
terdapat 3 hal utama yang memegang peran penting dalam keberhasilan Garuda
Indonesia menjadi anggota aliansi global SkyTeam.
a. Kesiapan Kerja Sama Bilateral dan Implementasi IT
b. Change Management
c. Kegiatan Rutin
 Specific : tujuan Garuda Indonesia sudah spesifik, yaitu menjadi full member
SkyTeam di tahun 2014.
 Measurable : waktu dalam pencapaian tujuan tersebut, yaitu tahun 2014.
 Attainable : hal yang memegang peran penting dalam keberhasilan Garuda Indonesia
menjadi anggota aliansi global SkyTeam, yaitu Kesiapan Kerja Sama Bilateral dan
Implementasi IT, Change Management, dan Kegiatan Rutin.
 Realistic : Garuda Indonesia dapat mencapai tujuannya dengan 3 hal penting yang
telah disebutkan.
 Time Frame : waktu untuk mencapai tujuannya, yaitu tahun 2014.
6. Di tahun 2013, Garuda Indonesia akan meluncurkan berbagai inisiatif untuk
memperluas network coverage Perusahaan. Seiring dengan rencana kedatangan 24
pesawat baru di tahun 2013, Perusahaan berencana membuka 27 rute baru untuk
meningkatkan utilisasi atas pesawat ini. Selain itu, Perusahaan juga akan menambah
hub baru yang akan dioperasikan dengan menggunakan pesawat CRJ1000 NextGen.v

9
 Spesific : tujuan yang spesifik, yaitu memperluas network coverage perusahaan,
membuka 27 rute baru, menambah hub baru yang akan dioperasikan dengan
menggunakan pesawat CRJ1000 NextGen.v.
 Measurable : waktu yang ditetapkan untuk tujuannya, yaitu tahun 2013.
 Attainable : cara yang ditetapkan untuk mencapai tujuan tersebut tidak dijelaskan.
 Realistic : tujuan tersebut dapat dicapai oleh Garuda Indonesia, karena sudah ada
rencana tentang kedatangan 24 pesawat baru di tahun 2013.
 Time Frame : waktu untuk mencapai tujuannya, yaitu 2013.
7. Untuk menjaga konsistensi terhadap kualitas produk dan pelayanan dari sisi
operasional, Garuda Indonesia menargetkan ketepatan penerbangan (On Time
Performance/OTP) sebesar 85%, dimana rata-rata pencapaian OTP tahun
sebelumnya sebesar 84,90%.
 Spesific : tujuan Garuda Indonesia sudah spesifik, yaitu menjaga konsistensi terhadap
kualitas produk dan pelayanan dari sisi operasional.
 Measurable : waktu dalam tujuan tersebut tidak ditetapkan.
 Attainable : Garuda Indonesia menetapkan target ketepatan penerbangan (On Time
Performance/OTP) sebesar 85% untuk mencapai tujuannya.
 Realistic : dengan adanya target yang ditetapkan untuk mencapai tujuan tersebut,
Garuda Indonesia akan konsisten terhadap kualitas dan pelayanan dari sisi
operasional.
 Time Frame : tidak ada penjelasan waktu pada tujuan tersebut.
8. Tahun 2013 Perusahaan menargetkan efisiensi sebesar Rp 324 miliar yang diperoleh
dari Fuel Conservation Program, Centralized Flight Dispatch Document Service, Zero
Flight Time Training dan e-learning DG and AVSEC.
 Spesific : tujuan Garuda Indonesia sudah spesifik, yaitu menargetkan efisiensi
sebesar Rp 324 miliar.
 Measurable : waktu untuk pencapaian tujuan tersebut, yaitu tahun 2013.
 Attainable : untuk mencapai efisiensi, Garuda Indonesia memperolehnya dari Fuel
Conservation Program, Centralized Flight Dispatch Document Service, Zero Flight
Time Training dan e-learning DG and AVSEC.
 Realistic : tujuannya dapat dicapai dengan perolehan di atas.
 Time Frame : waktu ditetapkan pada tahun 2013.
9. Sebagai maskapai penerbangan yang mengutamakan aspek keselamatan dan
keamanan, Garuda Indonesia meningkatkan target incident rate 2013 sebagai
indikator safety performance operational penerbangan yang ditetapkan dalam
Corporate Safety Committee Meeting dan Joint Safety Board Meeting di bulan
Desember 2012, yaitu sebesar 0,72 per 1.000 departures turun sebanyak 0,04 atau
5% lebih rendah dari 0,76 per 1.000 departures target tahun 2011 dan 2012.
Sedangkan untuk target penerimaan OHR 2013 adalah 1.100 reports naik 20% dari
target corporate 2012 yang berjumlah 867 reports.
 Spesific : tujuannya, yaitu meningkatkan target incident rate 2013.
 Measurable : tahun pada tujuannya, yaitu 2013.

10
 Attainable : cara untuk mencapai tujuannya, yaitu dengan meningkatkan safety
performance operational penerbangan.
 Realistic : tujuan dapat dicapai dengan terus meningkatkan keamanan dalam
penerbangan.
 Time Frame : waktu dalam tujuan, yaitu tahun 2013.
2.3 ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN
Faktor-Faktor Contoh
a. Lingkungan Makro
 Ekonomi Prediksi pertumbuhan perekonomian dapat mencapai di atas 6%,
dengan laju inflasi terjaga pada tingkat 4,5 ±1% sesuai proyeksi Bank
Indonesia maka pendapatan per kapita rakyat Indonesia akan tetap
meningkat. Hal ini akan memberikan pengaruh terhadap peningkatan
jasa penerbangan, dan memberikan kondisi yang kondusif bagi industri
penerbangan di Indonesia.
 Sosial Maskapai penerbangan melakukan program CSR sebagai bentuk
kepedulian sosial dan juga untuk meningkatkan citra perusahaan.
Salah satu bentuknya dengan mensponsori kegiatan-kegiatan sosial di
sekitar lingkungan perusahaan.
 Politik Keadaan politik suatu negara atau tempat, bisa mempengaruhi
pengadaan rute ke tempat tersebut.
 Teknologi Dengan jajaran armada baru yang didukung teknologi mutakhir dan
hemat bahan bakar, maka Perusahaan akan dapat melakukan efisiensi
di tahun-tahun mendatang.
Contoh Tahun 2012 Garuda Indonesia mendatangkan 22 pesawat
baru, sehingga total pesawat yang dioperasikan selama tahun 2012
adalah 106 pesawat dengan rata-rata umur pesawat 5,8 tahun, dari 6,5
tahun pada tahun 2011.
 Ekologi Sebagai sebuah industri besar, maskapai penerbangan harus tetap
memperhatikan lingkungan hidup dalam melaksanakan segala aktivitas
bisnisnya.
Contoh di tahun 2012, program Earth Hour dilaksanakan pada 31
Maret. Dalam kegiatan ini, Perusahaan mampu mencatatkan
pencapaian penghematan daya listrik di lingkungan Perusahaan dan
kediaman karyawan sebesar 3.117.328 watt. Berkat pelaksanaan
program Earth Hour di tahun ke-4 ini, Garuda Indonesia Group mampu
mencegah lepasnya gas rumah kaca ke atmosfer sebesar 2,43 Ton
CO2.
 Internasional Di pasar internasional, maskapai penerbangan memiliki potensi
peningkatan yang besar. Potensi di pasar international juga akan
semakin kuat apabila perusahaan bergabung dengan aliansi global.

11
Contoh, untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan para
pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan dua
strategi utama, yaitu peningkatan product feature, serta bergabung
dengan Global Alliance SkyTeam. Kedua strategi tersebut pada
akhirnya diproyeksikan menjadi pemicu tercapainya peningkatan Yield.
b. Lingkungan Industri
 Entry Barrier Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke dalam industri
penerbangan. Rintangan untuk masuk ke industri penerbangan sangat
besar.
 Buyers Pengguna jasa maskapai penerbangan adalah pelanggan domestik dan
internasional.
 Supplier Pemasok industri penerbangan adalah perusahaan penyedia pesawat.
Contoh supplier Garuda adalah Airbus Industries. Garuda membeli 11
pesawat Airbus A330-300 dengan Airbus Industries. Kesebelas pesawat
A330-300 tersebut secara bertahap akan bergabung dengan armada
Garuda Indonesia mulai tahun 2013 hingga 2017. Saat ini Garuda
Indonesia telah mengoperasikan 14 pesawat A330 series yang terdiri
dari 6 pesawat A330-300 dan 8 pesawat A330-200.
 Product substitute Alat transportasi darat, laut, yang lebih murah dibandingkan pesawat
terbang. Contoh Kereta api, bus, kapal, mobil, dll.
 Competitive and
new entrants
Kondisi persaingan dalam industri penerbangan nasional cenderung
meningkat seiring dengan penambahan kapasitas operator low cost
carrier baik untuk rute domestik maupun internasional serta
penerapan ruang udara terbuka (open sky) ASEAN secara bertahap.
Contoh Air Asia yang menawarkan rute yang strategis dengan harga
yang lebih murah dibandingkan Garuda
c. Lingkungan Operasi
 Competitor Munculnya perusahaan penerbangan yang menyediakan harga lebih
murah dengan rute yang menguntungkan menjadi kompetitor.
Contohnya adalah Air Asia yang mempunyai tag line sebagai industri
penerbangan low cost.
 Creditor Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam jumlah besar
dan rata-rata dalam bentuk hutang jangka panjang.
Contoh beban keuangan Garuda yang meningkat sebesar 27,4%
menjadi USD 25 juta di tahun 2012. Peningkatan beban keuangan ini
terutama berasal dari peningkatan beban bunga sebesar 16,5%
menjadi USD 22 juta di tahun 2012 akibat penambahan pinjaman
jangka panjang terkait dengan penambahan armada di tahun 2012
 Customer Pengguna jasa maskapai penerbangan yang terdiri dari pelanggan
domestik dan internasional.
 Labor Pekerja di industri penerbangan haruslah memiliki tim yang terdiri dari
individu-individu yang handal, profesional, kompeten, berdaya saing

12
tinggi.
Contoh pegawai Garuda dilandasi atas nilai-nilai FLY-HI (efficient &
effective, Loyalty, customer centricity, Honesty & openness, and
Integrity) disetiap insan Garuda Indonesia. Pekerja di Garuda teridiri
dari Pilot, co-pilot, pramugari, pramgugara, bagian informasi, dll.
 Supplier Pemasok industri penerbangan adalah perusahaan penyedia pesawat.
Contoh supplier Garuda adalah Airbus Industries. Garuda membeli 11
pesawat Airbus A330-300 dengan Airbus Industries. Kesebelas pesawat
A330-300 tersebut secara bertahap akan bergabung dengan armada
Garuda Indonesia mulai tahun 2013 hingga 2017. Saat ini Garuda
Indonesia telah mengoperasikan 14 pesawat A330 series yang terdiri
dari 6 pesawat A330-300 dan 8 pesawat A330-200.
2.4 EXTERNAL EVALUATION MATRIX (EFE)
No. Opportunities Weight Rating
Weighted Rating
Score
1. Prediksi pertumbuhan perekonomian yang
meningkat. 0,20 4 0,80
2. Jajaran armada baru yang didukung teknologi
mutakhir dan hemat bahan bakar. 0,15 3 0,45
3. Di pasar internasional, perusahaan memiliki
potensi peningkatan yang besar.
0,10 3 0,30
Jumlah 0,45 1,55
No. Threat Weight Rating
Weighted Rating
Score
1. Keadaan politik suatu negara atau tempat,
bisa mempengaruhi pengadaan rute ke
tempat tersebut.
0,05 2 0,10
2. Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke
dalam industri penerbangan.
0,15 4 0,60
3. Alat transportasi darat, laut, yang lebih
murah dibandingkan pesawat terbang.
0,10 3 0,30
4. Kondisi persaingan dalam industri
penerbangan nasional cenderung meningkat.
0,15 3 0,45
5. Kreditor industri penerbangan meminjamkan
dana dalam jumlah besar dan rata-rata
dalam bentuk hutang jangka panjang.
0,10 4 0,40
Jumlah 0,55 1,85

13
Menurut hasil perhitungan EFE yang kami lakukan, peluang di industri penerbangan
lebih sedikit daripada ancaman yang harus dihadapi oleh perusahaan untuk bergelut di
bidang ini. Dengan nilai peluang sebesar 1,55 dan ancaman sebesar 1,85.
2.5 COMPETITIVE PROFIL MATRIX (CPM)
Critical Success
Factor
Wei
ght
Garuda
Indonesia
Air Asia Sriwijaya Air Singapore
Airlines
Merpati
Nusantara
Rating Score Rating Score Rating Score Rating Score Rating Score
1. Teknologi 0,11 5 0,55 4 0,44 3 0,33 4 0,44 2 0,22
2. Advertising 0,05 5 0,25 5 0,25 2 0,10 3 0,15 3 0,15
3. Harga 0,17 3 0,51 5 0,85 4 0,68 3 0,51 4 0,68
4. Fasilitas 0,14 4 0,56 3 0,42 3 0,42 4 0,56 3 0,42
5. Service 0,23 4 0,92 3 0,69 3 0,69 4 0,92 2 0,46
6.Rute
Penerbangan
0,08 4 0,32 4 0,32 2 5 0,4 3 0,24
7.Ketepatan
Waktu
0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30 4 0,4 2 0,2
8. Keamanan 0,12 4 0,48 4 0,48 4 0,48 4 0,48 3 0,36
TOTAL 1 3.89 3.75 3.16 3.86 2,73
Menurut hasil perhitungan CPM kelompok kami, Perusahaan Garuda Indonesia
memiliki nilai yang paling tinggi diantara dua maskapai lainnya, dengan nilai 3,89.
Singapore Airlines ada di tempat kedua dengan nilai 3,36. Sementara itu Merpati
Nusantara ada di tempat terakhir dengan 2,73.
2.6 STRATEGIC GROUP MAPPING
Price
Kami memilih harga sebagai variabel karena saat ini harga tiket maskapai menjadi salah
satu pertimbangan penumpang untuk memilih layanan penerbangan. Kemunculan
banyaknya maskapai yang menawarkan harga murah, semakin memudahkan customer
untuk memilih maskapai yang akan mereka gunakan. Sehingga harga tiket menjadi salah
satu indikator pertimbangan konsumen sebelum membeli tiket.
Service
Sebagai sebuah perusahaan jasa, service yang diberikan kepada konsumen adalah
indikator keberhasilan sebuah maskapai penerbangan. Maskapai yang mampu memberikan
layanan terbaik, akan meningkatkan reputasinya di mata para pelanggan dan memberikan
kepuasan tersendiri bagi konsumen.

14
High
Price/
Technology
Low
Poor Service/Facility Good
Strategic Group Mapping
Garuda Airlines merupakan salah satu maskapai kebanggan bangsa Indonesia. Garuda
adalah maskapai dengan full service yang memberikan pelayanan menyeluruh, mulai dari
cara pemesanan tiket, jaminan ketepatan jadwal penerbangan, hingga sajian kuliner
berkelas selama penerbangan. Karenanya hampir jarang terjadi perjalanan dengan
menggunakan pesawat Garuda Indonesia mengalami delay seperti yang biasa terjadi dalam
penerbangan dengan maskapai berbiaya murah.
Air Asia adalah maskapai asal Malaysia yang menyebut dirinya sebagai low cost carrier.
Sering terjadinya delay tanpa pemberitahuan sebelumnya, juga termasuk Layanan Air Asia
yang terkadang mengecewakan.
Sriwijaya Air dikenal sebagai maskapai Indonesia yang menawarkan rute domestik
dengan harga medium. Sriwijaya Air memang menawarkan harga yang bersaing. Layanan
yang diberikan juga sedikit lebih unggul daripada Air Asia.
2.7 VALUE CHAIN PT GARUDA INDONESIA AIRLINES
2.7.1 Aktivitas Pendukung
2.7.1.1 Administrasi Umum
 Sektor transportasi dan komunikasi tumbuh sebesar 10% di tahun 2012. Garuda
berpeluang menjadi bagian penting dari emerging economies yang akan menjadi
alternatif pertumbuhan ekonomi dunia pada saat ekonomi Amerika Serikat dan Uni
Eropa masih terus dibayangi krisis.
GARUDA
AIRLINES
AIR
ASIASRIWIJAYA
AIR

15
 Dari sisi produk, perbaikan terutama terjadi untuk segmen penumpang premium
dimana Perusahaan memperkenalkan premium check in, one stop services untuk
kelas premium demi mempertahankan loyalitas penumpang premium.
 Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan transformasi bisnis dan
restrukturisasi Perusahaan secara menyeluruh dengan tujuan meningkatkan efisiensi
kegiatan operasional, membangun kembali kekuatan keuangan yang mencakup
keberhasilan Perusahaan dalam menyelesaikan restrukturisasi utang, termasuk
hutang sewa pembiayaan dengan European Export Credit Agency (ECA).
 Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated Operation Control System (IOCS)
untuk meningkatkan operational excellence di operation management yang meliputi
rotasi penerbangan dan pengelolaan penjadwalan awak pesawat.
2.7.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia
 Pengelolaan talent yang akan memastikan tersedianya para pemimpin perusahaan di
masa depan
 Budaya Perusahaan yang akan mendorong terciptanya ‘working environment’ yang
kondusif yang pada akhirnya akan mendorong kinerja terbaik dan berkelanjutan
 Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi
mentor dan coacher yang kompeten sehingga pegawai dapat mengembangkan
kompetensinya serta terjaga produktivitas dan kinerjanya.
 Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlah cockpit dan
cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan penerbangan.
 Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 pilot per tahunnya.Padahal
di tahun 2015 nanti Indonesia akan memasuki ASEAN Open Sky, tentunya hal ini
harus diwaspadai jangan sampai pasar Garuda direbut oleh pasar negara lain.
2.7.1.3 Pengembangan Teknologi
 Implementasi sistem aplikasi tarif penerbangan New Fare Management System
(FMS) agar dapat lebih terintegrasi dengan Global Distribution System di seluruh
dunia.
 Implementasi Knowledge Management System dan e-Learning Management System
agar terjadi efisiensi biaya training pegawai terutama training untuk awak pesawat.
 Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi dengan sistem Back Office (ERP).
Pengintegrasian tersebut bertujuan untuk meningkatkan keandalan sistem,
peningkatan kualitas data dan business proses agar proses pengadaan lebih cepat,
akurat dan transparan.
 Memulai pelaksanaan Implementasi sistem perawatan pesawat (Integrated
Maintenance and Engineering IT) untuk peningkatan operational excellence di bidang
pengelolaan dan perawatan teknis pesawat.
 Mempersiapkan Rekrutmen IT yang diperlukan untuk bergabung dengan SkyTeam,
dan salah satunya adalah Information Security Policy. Karena anggota SkyTeam
membutuhkan kepastian bahwa Perusahaan akan menjaga data anggota SkyTeam
untuk tidak disalahgunakan.

16
 Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) untuk perbaikan fitur di
versi sebelumnya. New IBE akan semakin memudahkan customer untuk dapat
terbang menggunakan Garuda Indonesia.
 Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankanbisnis
sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaanakan terganggu.
2.7.1.4 Pembelian
 Pembelian 11 pesawat Airbus A330-300 dengan Airbus IndustrieKesebelas pesawat
A330-300 tersebut secara bertahap akan bergabung dengan armada Garuda
Indonesia mulai tahun 2013 hingga 2017.
 Pembelian Simulator Boeing 737-800, Airbus 320 dan CRJ1000
 Pembelian 25 unit pesawat A320-200 sebagai kelanjutan dari Purchase Agreement
antara Garuda Indonesia dan Airbus Industries
 Pembelian Pesawat type CRJ1000 Nextgen antara PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk
dengan Bombardier.
2.7.2 Aktivitas Primer
2.7.2.1 Procurement/ Pengadaan logistik dalam perusahaan
 Garuda Indonesia telah sampai pada fase “Procurement Excellence”, dimana Supply
Chain Management secara menyeluruh melibatkan berbagai aspek seperti source
quality & risk, supplier’s cost driver, serta customer focus.
 Perusahaan membangun sistem pengadaan yang sesuai dengan “world class best
practice”. Ruang lingkup dari sistem pengadaannya sendiri adalah
kebijakan/prosedur, organisasi, dan teknologi informasi.
 Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi dengan sistem Back Office (ERP).
Pengintegrasian tersebut bertujuan untuk meningkatkan keandalan sistem,
peningkatan kualitas data dan proses bisnis agar proses pengadaan lebih cepat,
akurat dan transparan
 Dalam hal organisasi pengadaan, Perusahaan menggunakan konsep desentralisasi
(penyebaran) guna percepatan pemenuhan kebutuhan operasional di seluruh
Indonesia dan luar negeri
2.7.2.2 Operasi
 Garuda senantiasa melakukan ekspansi rute jaringan, dan peningkatan frekuensi
penerbangan, baik di sektor domestik maupun internasional.
 Aircraft Maintenance Management dibuat dengan tujuan pengelolaan perawatan
pesawat yang dioperasikan demi menyediakan pesawat yang andal dan nyaman,
juga pemenuhan pesawat, fungsional kabin dan penampilan interior.
 Penerapan strategi yang menyeluruh dimulai tahun 2012 demi adanya perbaikan di
beberapa indikator operasional seperti utilisasi pesawat, produktivitas awak kokpit
serta efisiensi biaya. Secara umum, program efisiensi dilakukan adalah melalui
penerapan Economical Tanking, optimalisasi penggunaan Ground Power Unit (GPU),

17
Flight Fuel Conservation, Centralized Flight Planning, Crew Transport dan Zero Flight
Time Training.
2.7.2.3 Pengadaan Logistik Luar Perusahaan
Perusahaan memiliki fokus untuk menjadikan partnership sebagai strategi utama
pengadaan. Karena dengan membangun lebih banyak partnership, proses transaksional
dalam pengadaan dapat dikurangi dan Perusahaan dapat fokus pada core business.
2.7.2.4 Pelayanan
 Aspek pelayanan tercermin pada nilai perusahaan (corporate values) yaitu customer
centricity, dengan menempatkan pelanggan sebagai fokus perhatian.
 Perusahaan menyusun perencanaan layanan secara menyeluruh dimulai dengan
melakukan identifikasi interaksi yang mungkin terjadi antara Perusahaan dengan
pelanggan, termasuk pre-journey, pre-flight, inflight, post flight dan post journey dan
menyusun konsep layanan yang tepat demi memuaskan pelanggan. Kemudian
mengadakan pengawasan pada implementasinya demi memastikan bahwa seluruh
aspek layanan telah ditangani dengan baik.
 Pengembangan konsep Garuda Indonesia Experience, sebuah konsep layanan yang
mengandalkan basis keramahtamahan Indonesia.
 Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high value added products serta
perampingan proses bisnis untuk mempercepat pelayanan.
2.7.2.5 Pemasaran dan Penjualan
 Perusahaan menyadari perlunya upaya yang berkesinambungan untuk meningkatkan
brand awareness dari masyarakat internasional terhadap Garuda Indonesia. Untuk
itu, kerja sama dengan Liverpool Football Club dilakukan di tahun 2012.
 Garuda Indonesia berupaya untuk meningkatkan kualitas dari Internet Booking
Engine-nya sehingga kontribusi penjualan tiket secara langsung (direct) kepada
penumpang dapat ditingkatkan.
 Perusahaan memfokuskan peningkatan penjualan berdasarkan segmentasi pasar
yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Perusahaan melakukan berbagai inisiatif
untuk mendorong penjualan dari berbagai segmen ini, termasuk penjualan dari
segmen GFF (Garuda Frequent Flyer), corporate account, komunitas dan masyarakat
umum.
 Garuda Indonesia mengembangkan Customer Relationship Management untuk
mengembangkan segmen di masa datang.
 Berbagai promosi melalui digital atau media sosial dilakukan agar lebih mendekatkan
perusahaan dengan komunitas yang dilayani, untuk meningkatkan penjualan kepda
masyarakat seiring dengan semakin populernya penggunaan jalur digital, khususnya
media sosial.

18
2.8 INTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX (IFE)
No. Strength Weight Rating
Weighted
Rating Score
1. Pengelolaan talent yang akan memastikan tersedianya
para pemimpin perusahaan di masa depan
0.04 3 0.12
2. Budaya Perusahaan yang akan mendorong terciptanya
‘working environment’ yang kondusif 0.04 3 0.12
3. Meningkatkan dan mengembangkan peran people
manager yang mampu menjadi mentor dan coacher 0.03 4 0.12
4. Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi
dengan sistem Back Office (ERP)
0.03 2 0.06
5. Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine)
untuk perbaikan fitur di versi sebelumnya.
0.09 5 0.45
6. Pembelian Simulator Boeing 737-800, Airbus 320 dan
CRJ1000
0.035 4 0.14
7. Pembelian 25 unit pesawat A320-200 0.06 5 0.3
8. Pembelian Pesawat tipe CRJ1000 Nextgen antara PT
Garuda Indonesia (Persero) Tbk dengan Bombardier
0.045 4 0.18
9. Perusahaan memperkenalkan premium check in, one stop
services untuk kelas premium 0.065 5 0.325
10. Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan
transformasi bisnis dan restrukturisasi Perusahaan secara
menyeluruh
0.04 2 0.08
11. Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated
Operation Control System (IOCS)
0.07 4 0.28
12. Dalam hal organisasi pengadaan, Perusahaan
menggunakan konsep desentralisasi (penyebaran) guna
percepatan pemenuhan kebutuhan operasional di seluruh
Indonesia dan luar negeri
0.04 4 0.16
13. Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high
valueadded products serta perampingan proses bisnis
untuk mempercepat pelayanan
0.06 5 0.3
14. Garuda Indonesia mengembangkan Customer Relationship
Management untuk mengembangkan segmen di masa
datang
0.055 3 0.165
15. Berbagai promosi melalui digital atau sosial media
dilakukan agar lebih mendekatkan perusahaan dengan
komunitas yang dilayani,
0.08 5 0.4
Jumlah 0.78 3.2

19
No. Weakness Weight Rating
Weighted
Rating Score
1. Adanya faktor teknis dan flight operations seperti
keterbatasan jumlahcockpit dan cabin crewsehingga
menyebabkanketerlambatan penerbangan
0.09 3 0.27
2. Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100
pilot per tahunnya.
0,05 4 0.2
3. Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi
dalam menjalankanbisnis sehingga apabila terjadi
kesalahan sistem,proses bisnis perusahaanakan terganggu
0.08 5 0.04
Jumlah 0.22 0.51
Menurut hasil perhitungan IFE yang kami lakukan, strength dari Garuda Indonesia lebih
besar daripada weakness yang dimiliki oleh perusahaan untuk bergelut di bidang ini. Dengan
nilai strength sebesar 3.2 dan weakness 0.51
2.9 ANALISIS SWOT
Opportunities
1. Prediksi pertumbuhan perekonomian dapat mencapai di atas 6%, dengan laju inflasi
terjaga pada tingkat 4,5 ±1% sesuai proyeksi Bank Indonesia maka pendapatan per
kapita rakyat Indonesia akan tetap meningkat. Hal ini akan memberikan pengaruh
terhadap peningkatan jasa penerbangan, dan memberikan kondisi yang kondusif
bagi maskapai penerbangan untuk melanjutkan pertumbuhannya di tahun 2013.
2. Jajaran armada baru yang didukung teknologi mutakhir dan hemat bahan bakar,
maka Perusahaan akan dapat melakukan efisiensi di tahun-tahun mendatang.
3. Di pasar internasional, perusahaan memiliki potensi peningkatan yang besar. Potensi
di pasar international juga akan semakin kuat bila perusahaan bergabung ke aliansi
global.
Threats
1. Keadaan politik suatu negara atau tempat, bisa mempengaruhi pengadaan rute ke
tempat tersebut.
2. Alat transportasi darat, laut, yang lebih murah dibandingkan pesawat terbang.
3. Kondisi persaingan dalam industri penerbangan nasional cenderung meningkat
seiring dengan penambahan kapasitas operator low cost carrier baik untuk rute
domestik maupun internasional serta penerapan ruang udara terbuka (open sky)
ASEAN secara bertahap.
4. Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke dalam industri penerbangan.
5. Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam jumlah besar dan rata-rata
dalam bentuk hutang jangka panjang.
Strengths
1. Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi
kompetensinya serta terjaga produktivitas dan kinerjanya

20
2. Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) untuk perbaikan fitur di
versi sebelumnya. New IBE akan semakin memudahkan customer untuk dapat
terbang menggunakan Garuda Indonesia
3. Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated Operation Control System (IOCS)
untuk meningkatkan operational excellence di operation management yang meliputi
rotasi penerbangan dan pengelolaan penjadwalan awak pesawat
4. Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high value added products serta
perampingan proses bisnis untuk mempercepat pelayanan
5. Garuda Indonesia mengembangkan Customer Relationship Management untuk
mengembangkan segmen di masa datang
6. Berbagai promosi melalui digital atau sosial media dilakukan agar lebih mendekatkan
perusahaan dengan komunitas yang dilayani, untuk meningkatkan penjualan kepada
masyarakat seiring dengan semakin populernya penggunaan jalur digital, khususnya
sosial media
Weakness
1. Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlah cockpit dan
cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan penerbangan.
2. Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 pilot per tahunnya.
3. Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankan bisnis
sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaan akan terganggu.
Strategi
S-O
1. Memberikan pelatihan dan pengembanngan terhadap para manajer agar pegawai
dapat mengembangkan kompetensinya yang mempengaruhi kenaikan kinerja
pegawai di perusahaan. (S1, O1)
2. Melakukan inovasi terhadap armada baru agar perusahaan dapat melakukan
efisiensi di waktu mendatang. (S4, O2)
S-T
1. Penerapan New IBE agar tetap dapat bersaing dengan jasa transportasi lainnya
dengan kemudahan yang diberikan perusahaan kepada pengguna jasa.(S2-T2)
2. Melakukan pengembangkan customer relationship management perusahaan untuk
menjaga loyalitas pengguna jasa penerbangan Garuda Indonesia. (S5-T3)
3. Membentuk mindset pengguna jasa transportasi bahwa Garuda Indonesia
memberikan pelayanan yang ramah dan memberikan kepuasan terhadap pengguna
jasanya serta mendekatkan perusahaan dengan pengguna jasanya menggunakan
media sosial. (S6, T2, T3)
4. Peng-update-an informasi penerbangan yang tidak bisa dilakukan oleh Garuda
Indonesia karena faktor politik di Negara tujuan pada media sosial yang dimiliki oleh
Garuda Indonesia dan pada web-nya. (S6,T1)
W-O
Perekrutan cockpit, cabin crew, dan pilot agar tidak terjadi lagi keterlambatan terhadap
jadwal penerbangan Garuda Indonesia dan dapat menambah jumlah penerbangannya.
(W1, W2, O1)
W-T
Penambahan pilot, cockpit, dan cabin crew untuk meminimalisir terjadinya delaydan
memberikan kepuasan terhadap pengguna jasa transportasi dengan bertambahnya

21
jumlah penerbangan dan jasa yang yang diberikan, serta membuat pengguna jasa
menjadi loyal, sehingga jasa penerbangan dapat tetap bersaing dengan jasa transportasi
lain bahkan memilki competitive advantages. (W1, W2, T2)
2.10 TOWS MATRIX
Internal
Eksternal
Strength
1. Meningkatkan peran people
manager
2. Mengimplementasikan New
IBE (Internet Booking Engine)
3. Melakukan optimalisasi
Integrated Operation Control
System (IOCS)
4. Mendorong inovasi untuk
menghasilkan high
valueadded products
5. Mengembangkan Customer
Relationship Management
6. Berbagai promosi melalui
digital atau sosial media
Weakness
1. Adanya faktor teknis dan
flight operations seperti
keterbatasan jumlah cockpit
dan cabin crew
2. Garuda memiliki kekurangan
penerbang kurang lebih 100
pilot per tahunnya.
3. Garuda sangat bergantung
kepada sistem otomatisasi
dalam menjalankan bisnis
Opportunities
1. Prediksi pertumbuhan
perekonomian yang
meningkat
2. Jajaran armada baru yang
didukung teknologi
mutakhir dan hemat bahan
bakar
3. Potensi di pasar
international akan semakin
kuat bila bergabung
Perusahaan ke aliansi
global.
Strategi S-O
1. Memberikan pelatihan dan
pengembangan terhadap para
manajer agar pegawai dapat
mengembangkan
kompetensinya yang
mempengaruhi kenaikan
kinerja pegawai di perusahaan.
(S1, O1)
2. Melakukan inovasi terhadap
armada baru agar perusahaan
dapat melakukan efisiensi di
waktu mendatang. (S4, O2)
Strategi W-O
1. Perekrutan cockpit, cabin
crew, dan pilot agar tidak
terjadi lagi keterlambatan
terhadap jadwal penerbangan
Garuda Indonesia dan dapat
menambah jumlah
penerbangannya. (W1, W2,
O1)
Threat
1. Keadaan politik suatu
negara atau tempat, bisa
mempengaruhi pengadaan
rute ke tempat tersebut.
2. Alat transportasi darat,
laut, yang lebih murah
dibandingkan pesawat
terbang.
3. Kondisi persaingan dalam
Strategi S-T
1. Penerapan New IBE agar tetap
dapat bersaing dengan jasa
transportasi lainnya (S2-T2)
2. Melakukan pengembangkan
CRM perusahaan untuk
menjaga loyalitas pengguna
jasa penerbangan Garuda
Indonesia. (S5-T3)
3. Membentuk mindset costumer
Strategi W-T
1. Penambahan pilot, cockpit, dan
cabin crew untuk meminimalisir
terjadinya delay dan
memberikan kepuasan
terhadap pengguna jasa
transportasi dengan
bertambahnya jumlah
penerbangan dan jasa yang
yang diberikan, serta membuat

22
industri penerbangan
nasional cenderung
meningkat maupun
internasional serta
penerapan ruang udara
terbuka (open sky) ASEAN
secara bertahap.
4. Modal yang kuat diperlukan
untuk terjun ke dalam
industri penerbangan.
5. Kreditor industri
penerbangan
meminjamkan dana dalam
jumlah besar dan rata-rata
dalam bentuk hutang
jangka panjang.
bahwa Garuda Indonesia
memberikan pelayanan yang
ramah (S6, T2, T3)
4. Peng-update-an informasi
penerbangan melalui media
sosial atau web bila terjadi
pembatalan terbang (S6,T1)
pengguna jasa menjadi loyal,
sehingga jasa penerbangan
dapat tetap bersaing dengan
jasa transportasi lain bahkan
memilki competitive
advantages. (W1, W2, T2)
2.11 SWOT ANALYSIS DIAGRAM
Dari tabel IFE dan EFE yang kelompok kami buat di atas, didapatkan hasil Selisih Nilai
Tertimbang Garuda Indonesia sebagai berikut :
Selisih Nilai Tertimbang Garuda Indonesia
Nilai tertimbang kekuatan perusahaan 3,20
Nilai tertimbang kelemahan perusahaan 0,51
Selisih positif 2,69
Nilai tertimbang peluang perusahaan 1,55
Nilai tertimbang ancaman perusahaan 1,85
Selisih negatif - 0,30
MATRIKS SWOT 4-K
Garuda Indonesia berada pada kuadran IV, diversifikasi. Hal ini menunjukkan Garuda
memiliki keunggulan bersaing di tengah persaingan pasar industri penerbangan yang
semakin intens dari tahun ke tahun. Garuda perlu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki
untuk bisa bersaing. Garuda memiliki kekuatan lebih di bidang teknologi, kekuatan itu harus
dimaksimalkan untuk bisa memberikan layanan berbeda dan bisa merebut pasar di industri
penerbangan.

23
Peluang Bisnis
Kelemahan Kekuatan
Perusahaan 1 1 2 3 Perusahaan
2
3 DIVERSIFIKASI
Ancaman Bisnis
2.12 SPACE MATRIX
Rating dilakukan dengan asumsi range 1 (sangat buruk) sampai 7 (sangat baik) dan dari -1
(sangat baik) sampai -7 (sangat buruk)
FINANCIAL POSITION (FP) RATINGS
Cash flows (arus kas)
Pada tanggal 31 Desember 2012, kas dan setara kas tercatat sebesar USD 326 juta,
menurun sebesar 21,9% dibandingkan posisi pada 31 Desember 2011 yang tercatat
sebesar USD 417 juta.
3
Laba bersih
Laba bersih tercatat sebesar USD 111 juta di tahun 2012, atau tumbuh sebesar 72,6%
dibandingkan dengan di tahun 2011.
7
Beban hutang
Debt to Equity Ratio (DER) Perusahaan tahun 2012 sebesar 1,26x, tidak mengalami
perubahan dibandingkan tahun 2011.
4
Jumlah aset perusahaan
Tercatat sebesar USD 2.518 juta di tahun 2012, mengalami peningkatan sebesar 20,9%
dibandingkan dengan USD 2.083 juta di tahun 2011
7

24
Ekuitas
Mengalami peningkatan dari USD 923 juta di tahun 2011 menjadi USD 1.115 juta di
tahun 2012 seiring peningkatan laba bersih Perusahaan di tahun 2012.
7
AVERAGE 5.6
INDUSTRY POSITION (IP) RATINGS
Growth potential(potensi pertumbuhan)
Jumlah penumpang mengalami kenaikan setiap tahunnya, seiring meningkatnya
pertumbuhan ekonomi dan daya beli masyarakat.
4
Profit potential(potensi keuntungan)
Industri penerbangan domestik berpotensi menghasilkan profit yang tingi, dikarenakan
pasar potensialnya luas, sesuai tingginya jumlah penduduk Indonesia dengan kebutuhan
mobilisasi dan transportasinya yang juga tinggi.
5
Resource availability (ketersediaan sumberdaya)
industri penerbangan nasional belum bisa disuplai oleh tenaga pilot dan teknisi yang
cukup. sekolah penerbangan di Indonesia belum dapat memenuhi kebutuhan yang terus
berkembang. Indonesia hanya punya 13 sekolah penerbangan. Kalah jauh ketimbang
Amerika Serikat dengan 1.076 sekolah dan Uni Eropa dengan 369 sekolah
2
AVERAGE 3.66
STABILITY POSITION (SP) RATINGS
Competitive pressure (tekanan pesaing)
Banyak Munculnya maskapai low cost carrier, menambah persaingan di industri
penerbangan.
-6
Price elasticity of demand
Banyaknya maskapai low cost carrier memberikan alternatif pilihan bagi calon
penumpang untuk mendapatkan tiket pesawat dengan harga terjangkau. Dan tingginya
pangsa pasar yang direbut maskapai low cost carrier mengindikasikan bahwa kini harga
memiliki porsi besar dalam pertimbangan konsumen.
-5
Demand varibility
Pemain utama di industri penerbangan domestik setiap tahunnya secara konsisten
bertengger sebagai pemain utama atau tetap mendapatkan presentasi jumlah pangsa
pasar yang konsisten setiap tahunnya.
-3
AVERAGE -4.66
COMPETITIVE POSITION (CP) RATINGS

25
Service Quality
Berbagai inisiatif peningkatan layanan dan operasional yang terus dikembangkan
membawa Garuda Indonesia berhasil memperoleh sejumlah penghargaan selama tahun
2012. Terbukti dengan Garuda mendapatkan 44 penghargaan domestik dan 19
penghargaan internasional pada tahun 2012
-2
Product Life Cycle
Rata-rata usia pesawat yang semakin muda. Di tahun 2011 rata-rata usia pesawat adalah
6,5 tahun dan di tahun 2012 menjadi 5,8 tahun
-2
Capacity Utilization
Selama tahun 2012 frekuensi penerbangan Garuda Indonesia (domestik dan
internasional) juga mengalami peningkatan sebesar 17,9% menjadi 153.266 frekuensi
penerbangan, dibanding periode 2011 yang sebanyak 130.043 frekuensi penerbangan
-1
Technological Inovation
Selain itu, pada tahun 2012 telah dilakukan inisiatif untuk stabilisasi kondisi infrastruktur
IT. Selain penentuan inisiatif IT juga dilakukan peningkatan IT Capability dengan
melaksanakan pengelolaan IT sesuai dengan framework IT Management.
-3
AVERAGE -1,75
Conclusion
SP averageis -4.66 CP average is -1.75 IP average is 3.66 FP average is 5.6
Directional Vector Coordinates : x-axis : CP + IP = -1,75 + (+3.66) = 1.91
Y axis = SP+FP = -4.66+(+5,6) = 0,94
(1,91 ; 0,94)
Competitive Position Industry Position
Financial Position
Stability Position

26
2.13 TIPE STRATEGI
2.13.1 Integration Strategies
a. Forward Integration
Garuda Indonesia tidak melakukan forward integration, melainkan hanya melakukan
backward integration dengan mendirikan anak perusahaan yang bergerak pada bidang
perbaikan dan perawatan pesawat terbang dan horizontal integration dengan mendirikan
perusahaan maskapai lain namun dengan menyasar pasar yang berbeda.
b. Backward Integration
Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia mendirikan PT. Garuda Maintenance
Facility Aero Asia. PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia bergerak dalam bidang
usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan
komponennya. Garuda Indonesia bermaksud memperoleh keuntungan yang lebih dengan
memiliki penyelenggara jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin
dan komponennya sendiri.
c. Horizontal Integration
Garuda Indonesia melakukan Horizontal Integration dengan mendirikan PT Citilink
Indonesia pada tanggal 6 Januari 2009. Tujuan Garuda Indonesia adalah dengan
mendirikannya Citilink diharap dapat menjangkau konsumen yang mencari penerbangan
berbiaya murah (low cost) di mana Garuda Indonesia sendiri menyediakan penerbangan
premium yang mengutamakan kenyamanan dengan biaya sebanding dengan
kenyamanan premium yang diberikan.
2.13.2 Intensives Strategies
Existing Business New Business
Existing Market
Market Penetration
Anggota dari Aliansi Global
SkyTeam
Product Development
PT Garuda Maintenance Facility Aero
Asia (GMFAA)
New Market
Market Development
PT Citilink Indonesia
Diversification
 PT Aero Wisata (Aerowisata)
 PT Abacus Distribution Systems
Indonesia (Abacus DSI)
 PT Aero Systems Indonesia (Asyst)

27
a. Market Penetration
Garuda telah melakukan penetarasi terhadap pasar – pasar domestik dan intenasional
untuk memperluas pasar yang telah di targetkan. Sebagai contoh :
 Mempertahankan citra Garuda sebagai maskapai full service carrier di Indonesia
Di pasar domestik Garuda mencanangkan untuk terus tumbuh dan mendominasi pasar
full services carrier di Indonesia. Perusahaan saat ini merupakan satu-satunya maskapai
penerbangan kelas premium di pasar domestik. Strategi yang diambil adalah memperkuat
posisi di kelas premium ini melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat
pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal
tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar pasar. Dalam hal ini, strategi
yang diambil adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus
menggunakan pesawat regional jet.
 Masuknya Garuda sebagai anggota dari Aliansi Global SkyTeam
Di pasar Internasional Garuda memiliki potensi peningkatan yang besar. Perusahaan
telah membuktikan kemampuannya untuk bersaing dengan maskapai penerbangan lainnya.
Potensi di pasar international juga akan semakin kuat dengan bergabungnya Perusahaan ke
aliansi global. Untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan para pesaing regional
di Asia Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan dua strategi utama, yaitu peningkatan
product feature, serta bergabung dengan Global Alliance SkyTeam. Kedua strategi tersebut
pada akhirnya diproyeksikan menjadi pemicu tercapainya peningkatan Yield.
b. Market Development
Garuda telah melakukan market development. Ini terbukti dari pada tahun 2012,
Perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan memfokuskan pemenuhan
keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global. Hal ini dilakukan untuk
meningkatkan pasar serta menjawab tantangan terhadap kecenderungan harga bahan
bakar yang akan tetap tinggi, dan semakin meningkatnya persaingan dalam industri
penerbangan. Sehingga dengan hal ini Garuda mencoba mengmbangkan pasar menjadi
lebih luas lagi. Selain itu untuk memenuhi pasar low cost carrier, Garuda akan mengisi pasar
ini melalui Citilink. Perusahaan akan terus mengembangkan Citilink sehingga bisa mandiri
dan menguntungkan. Dalam hal ini, strategi yang dijalankan untuk pengembangan Citilink
pada Tahun 2012 adalah sebagai berikut:
 Memisahkan manajemen perusahaan dari Garuda Indonesia (Spin Off), dengan
Corporate Culture: Simplicity, Professional, Passion, dan Resourceful.
 Melakukan ekspansi penambahan armada dengan prinsip Simple Fleet (jenis yang
sama dan sesuai digunakan untuk market LCC).
 Memaksimalkan perawatan pesawat, serta jaminan keselamatan penerbangan.
 Berfokus pada rute jarak pendek, dengan radius penerbangan 2 jam baik domestik
dan internasional.
 Memaksimalkan utilisasi pesawat agar mencapai level jam yang tinggi.

28
c. Product Development
Dalam pengimplementasian strategi ini Garuda telah melakukan pengembangan armada
berdasarkan pertumbuhan dan potensi pasar internasional dan domestik, sekaligus
meremajakan dan menyederhanakan tipe pesawat terbang yang digunakan. Strategi Garuda
Indonesia dalam pengembangan armada adalah menyeimbangkan antara jumlah armada
dengan kebutuhan armada yang beragam, sehingga dapat mendukung pertumbuhan bisnis
Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai ketersediaan armada yang dapat dioperasikan
secara efisien dan fleksibel untuk memenuhi kebutuhan jaringan rute Garuda Indonesia
yang beragam. Hingga Tahun 2012 strategi pengembangan armada telah berjalan dengan
baik, dimana rata-rata umur pesawat berhasil diturunkan menjadi 5,8 tahun, paling rendah
dibandingkan beberapa maskapai regional lainnya. Dengan rincian jumlah pesawat
mencapai 105 pesawat (termasuk 17 pesawat baru selama tahun 2012).
Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia juga mendirikan PT. Garuda Maintenance
Facility Aero Asia yang bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat
terbang termasuk mesin dan komponennya. Garuda Indonesia bermaksud memperoleh
keuntungan yang lebih dengan memiliki penyelenggara jasa perbaikan dan perawatan
pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya sendiri.
2.12.3 Diversification Strategies
Strategi diversifikasi dilakukan Garuda dengan membuka 5 Entitas anak perusahaan yang
berfokus pada produk/jasa pendukung bisnis Perusahaan induk yaitu, PT Aero Wisata, PT
Abacus Distribution Systems Indonesia, PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia, PT Aero
Systems Indonesia dan PT Citilink Indonesia.
a. Related Strategies
 PT Citilink Indonesia
PT Citilink Indonesia didirikan berdasarkan akta No. 01 tanggal 6 Januari 2009 dari Arikanti
Natakusumah S.H., notaris di Jakarta.
Garuda Indonesia
Related
PT Citilink
Indonesia
PT Garuda
Maintenance
Facility Aero Asia
(GMFAA)
Unrelated
PT Aero Wisata
(Aerowisata)
PT Abacus
Distribution
Systems Indonesia
(Abacus DSI)
PT Aero Systems
Indonesia (Asyst)

29
Bidang Usaha: Citilink menjalankan usaha di bidang jasa angkutan udara niaga berbiaya
murah (low cost) dan optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki (Garuda)
untuk menghasilkan barang dan jasa. Citilink ini mendapat investasi 5 unit pesawat
Boeing 737-300 dan aset-aset lainnya dari Garuda Indonesia. Disamping itu terhadap
pesawat Airbus A320-200 yang disewa Garuda Indonesia dilakukan sub-lease ke Citilink.
Investasi yang besar pada Citilink ini akan membuat perusahaan ini lebih siap bersaing
dan memberikan landasan yang kuat untuk pengembangan usaha di masa mendatang.
 PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMFAA)
PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia didirikan pada tanggal 26 April 2002
Bidang Usaha: Bergerak dalam bidang usaha Jasa perbaikan dan perawatan pesawat
terbang termasuk engine dan komponennya. Tujuannya demi memupuk keuntungan bagi
Garuda Indonesia dengan menyelenggarakan jasa perbaikan dan perawatan pesawat
terbang termasuk engine dan komponennya tersebut.
b. Unrelated Strategies
 PT Aero Wisata (Aerowisata)
PT Aero Wisata didirikan di Jakarta pada tanggal 30 Juni 1973.
Bidang Usaha: Bergerak pada bidang usaha jasa Industri pariwisata dan hospitality,
antara lain perhotelan, jasa boga, transportasi darat dan keagenan serta tours & travel.
 PT Abacus Distribution Systems Indonesia (Abacus DSI)
Bidang Usaha : PT Abacus Distribution Systems Indonesia merupakan perusahaan yang
bergerak di penyedia jasa teknologi informasi dan komunikasi. Ruang lingkup kegiatan
meliputi bidang jasa sistem komputerisasi reservasi, menyewakan perangkat komputer
kepada biro-biro perjalanan,menyediakan fasilitas pelatihan kepada karyawan biro
perjalanan dan menyediakan petugas yang dapat membantu mengatasi masalah yang
dihadapi oleh biro perjalanan dalam mengoperasikan Computerized Reservation Systems
(CRS).
 PT Aero Systems Indonesia (Asyst)
PT Aero Systems Indonesia, sebelumnya dikenal dengan nama PT Lufthansa Systems
Indonesia, berdiri sejak tahun 2005. Per akhir Desember 2010, Garuda Indonesia memiliki
51% kepemilikan di perusahaan ini, sementara sisanya sebesar 49% dimiliki oleh PT Aero
Wisata
Bidang Usaha: Ruang lingkup kegiatan Aero Systems Indonesia meliputi bidang jasa
konsultasi dan rekayasa sistem teknologi informasi serta jasa pemeliharaan bagi
perusahaan penerbangan maupun industri lain.

30
2.14 STRATEGI INTERNASIONAL GARUDA INDONESIA
PT Garuda Indonesia menggunakan strategi global. Hal ini dapat dilihat dari ekspansi
yang dilakukan melalui penambahan rute dan frekuensi penerbangan secara bertahap,
pengoperasian pesawat-pesawat baru, program efisiensi perusahaan serta peningkatan
utilisasi aset, telah memberikan hasil kinerja yang signifikan, baik dalam aspek finansial
maupun kinerja operasional. Berbagai pencapaian di tahun 2012 disertai peningkatan
layanan “Garuda Indonesia Experience” semakin mengukuhkan langkah Garuda Indonesia
sebagai maskapai pembawa bendera bangsa dan menjadi “Global Player” yang memiliki
proses, teknologi, dan sumber daya manusia kelas dunia. Dengan konsep layanan “Garuda
Indonesia Experience” dan standar layanan di seluruh customer’s touch points, Garuda
Indonesia secara konsisten terus meningkatkan standar layanan untuk menjadi maskapai
dengan layanan kelas dunia.
Jumlah penumpang di rute internasional meningkat seiring dengan penambahan
frekuensi penerbangan khususnya tujuan Jepang, Korea, Cina yang tumbuh sangat pesat di
tahun 2012. Rute baru Garuda Indonesia yang ditambahkan pada tahun 2012, yaitu :
 Denpasar ke Haneda
 Jakarta ke Taipei
 Jakarta - Abu Dhabi – Amsterdam
Garuda Indonesia akan terbang non-stop ke kota London, mendarat di bandara Gatwick,
mulai kuartal keempat 2013 menggunakan pesawat terbaru Boeing 777-300ER yang
memiliki kelas layanan baru “First Class”. Kerja sama codeshare dengan Etihad Airways
berlaku efektif sejak tanggal 28 Oktober 2012, memungkinkan penumpang Garuda
Indonesia terhubung dengan lebih dari 80 destinasi Etihad di 50 negara di dunia.
Beberapa penghargaan internasional yang diperoleh Garuda Indonesia, yaitu :
 Garuda Indonesia ditetapkan sebagai “The Best International Airline” oleh Roy
Morgan, lembaga riset internasional independen yang telah beroperasi selama 70 tah
un dan berkedudukan di Australia. Penetapanini didasarkan pada hasil riset terhadap
produk dan layanan perusahaan penerbangan dunia yang dilakukan bulan Februari 20
11 hingga Januari 2012 oleh Roy Morgan terhadap 3943 responden yang
91% di antaranya menyatakan “very satisfied” terhadap layanan Garuda Indonesia.
 Garuda Indonesia meraih annual report award berskala internasional dari “League of
American Communications Professionals” (LACP) yang berpusat di San
Diego, Amerika Serikat. Annual Report 2011 Garuda Indonesia bertema “Ready for
the Next Journey” dalam ajang “2010/2011 Vision Awards Annual Report
Competition” berhasil memenangkan empat kategori sekaligus, yaitu:
 Juara pertama Top 100 Worldwide (overall – Platinum Award),
 Juara Pertama kategori Aerospace & Defence (Platinum Award),
 Special Achievement Award: The Most Engaging Annual Report Worldwide
 Bronze Award (versi Online)
Beberapa penghargaan tersebut menunjukkan bahwa Garuda Indonesia telah mampu
dalam bersaing secara internasional.
Strategi yang digunakan Garuda Indonesia, seperti Garuda Indonesia dan Shell
International Ltd. menandatangani kerja sama “Global Contract Corporate Account” pada

31
tanggal 30 Maret 2012 untuk mendukung mobilitas karyawan Shell baik perjalanan dinas
maupun perjalanan pribadi karyawan beserta keluarga. Melalui kerja sama ini, Shell
menunjuk Garuda Indonesia menjadi salah satu maskapai penerbangan resminya sehingga
seluruh karyawan baik di Indonesia maupun di luar negeri dapat menggunakan
penerbangan Garuda Indonesia pada rute domestik maupun internasional dengan harga
dan layanan khusus berupa special net corporate fare,priority reservation, dan kemudahan
pembukuan group.
Bertempat di Singapura, Garuda Indonesia dan Standard Chartered Bank meresmikan
perluasan kerja sama global antara dua perusahaan untuk mendukung pertumbuhan bisnis
internasional maskapai kebanggaan Indonesia. Standard Chartered akan berkolaborasi
bersama Garuda Indonesia untuk mendukung program kesetiaan pelanggan Garuda
Frequent Flyer, termasuk rencana memperkenalkan kartu kredit co-brand Garuda
Indonesia–Standard Chartered untuk nasabah di Indonesia. Pemegang kartu kredit Standard
Chartered di enam negara Asia dapat pula menikmati manfaat tambahan serta potongan
harga khusus saat melakukan pembelian tiket pesawat Garuda Indonesia.
Dengan strategi kerja sama yang dilakukan Garuda Indonesia untuk bersaing di pasar
internasional membuat Garuda Indonesia memiliki keunggulan bersaing dibandingkan
dengan maskapai penerbangan lain dalam pasar internasional. Layanan yang diberikan oleh
Garuda Indonesia terus dilakukannya perbaikan agar terciptanya kepuasan terhadap
pelanggan Garuda Indonesia, sehingga pelanggan tetap loyal terhadap maskapai
penerbangan Garuda Indonesia.
Garuda Indonesia tidak memiliki cabang resmi di luar negeri. Namun Garuda Indonesia
dapat dikatakan bahwa memanfaatkan lahan di luar negeri karena Garuda Indonesia juga
melayani penerbangan dari dan ke luar negeri. Garuda Indonesia ikut memanfaatkan
lintasan bandara di luar negeri untuk dapat melayani penerbangan dari dan ke luar negeri.
Sedangkan untuk pelayanan pembelian tiket untuk di luar negeri, Garuda Indonesia baru
melayani sistem tiket ini melalui online saja di website www.garuda-Indonesia.com.
2.15 ASPEK SDM DAN ORGANISASI PERUSAHAAN GARUDA INDONESIA
2.15.1 Identifikasi Aspek SDM Garuda
Garuda Indonesia menjadikan Human Capital Management sebagai partner dalam
pengembangan Bisnis Perusahaan, yang mencakup antara lain:
1. Dukungan aspek SDM dengan memenuhi kebutuhan penerbang yang disesuaikan
dengan pertumbuhan pesawat yaitu dengan melakukan kerja sama dengan flying
School di Domestik, selain itu juga melakukan strategic partnership dengan agen
untuk memenuhi penerbang pesawat
2. Menjadikan Garuda Indonesia sebagai High Performance Organization yang
didukung oleh high performance people yang memiliki engagement terhadap
perusahaan.
Berdasarkan hal tersebut di atas, tiga pilar utama yang mendasari strategi human capital
adalah:
 Pengelolaan talent yang akan memastikan tersedianya para pemimpin perusahaan di
masa depan
 Budaya Perusahaan yang akan mendorong terciptanya ‘working environment’ yang
kondusif yang pada akhirnya akan mendorong kinerja terbaik dan berkelanjutan

32
 Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi
kompetensinya serta terjaga produktivitas dan kinerjanya.
2.15.2 Pengelolaan Sumber Daya Manusia
Sebagai input dari Pengelolaan SDM adalah proses talent acquisition baik dari dalam
organisasi (juga meliputi anak perusahaan) maupun dari luar untuk menjamin
kesinambungan kepemimpinan jangka panjang sesuai dengan perkembangan bisnis dan
untuk mengantisipasi kebutuhan bisnis ke depan. Penyusunan strategi perusahaan dalam
mengelola talent dimulai dari pencarian kader potensial dengan talenta yang mampu
bersaing, tidak hanya di regional namun juga global (talent acquisition), demi menjamin
competitiveness dan agresivitas perusahaan dalam menghadapi tantangan industri saat ini
dan di masa yang akan datang, termasuk di dalamnya penetapan kriteria talent, profil
sukses kepemimpinan perusahaan dan pemetaan karyawan potensial yang diidentifikasi
sebagai calon pimpinan Perusahaan.
Tujuan dari proses pengelolaan talent adalah untuk mempertahankan pegawai,
mendukung perubahan, mengembangkan tim unggulan terbaik, memperoleh calon
pengganti untuk key position, memenuhi persyaratan keahlian masa depan, membantu
perencanaan sumber daya organisasi, memastikan adanya peluang bagi pegawai yang
berpotensi tinggi serta membangun budaya yang mendorong pencapaian kinerja yang
maksimal. Proses yang dilaksanakan diantaranya mencakup:
 Penetapan critical/key posisi dari area yang ada di perusahaan.
 Identifikasi kebutuhan talent yang selaras dengan strategi Perusahaan
 Seleksi talent dengan mempertimbangkan aspek kinerja dan potensi critical/ posisi
kunci dari suatu jabatan yang dibutuhkan
 Pengembangan talent, mencakup tiga aspek yaitu assignment, mentoring dan
leadership development.
 Mempertahankan talent dengan metode dan mekanisme penilaian karyawan “Talent
Review” (performance vs potential), memastikan tersedianya Key People dan Key
Position melalui strategi dan metode Talent Management yang terintegrasi dengan
strategi perencanaan dan target jangka panjang perusahaan.
 Pengembangan leadership bagi setiap people manager di Perusahaan, terutama
dalam hal coaching dan mentoring, untuk meningkatkan kapabilitas setiap people
manager dalam mengembangkan dan mempersiapkan talent-talent di bawahnya
untuk posisi berikutnya di dalam organisasi.
2.15.3 Pengelolaan Aspek Organisasi
Pada saat ini fungsi aspek organisasi sudah diarahkan untuk menciptakan kontribusi
terbaik dari masing-masing karyawan di dalam organisasi. Hal ini perlu dipicu oleh masing-
masing pimpinan dimana pimpinan di organisasi ini merupakan kepala unit dan saat ini.
Kepala unit tersebut sudah bermigrasi menjadi people manager yang mempunyai kewajiban
untuk memantau dan memastikan bahwa kinerja unit yang dipimpinnya sejalan dengan
kinerja perusahaan.

33
2.15.4 Pengelolaan Hubungan Organisasi
 Penyelesaian Perjanjian Kerja Bersama
Proses perundingan Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang telah berlangsung sejak
tahun 2009 telah memasuki babak baru pada tanggal 28 Agustus 2012 dengan
ditandatanganinya Perjanjian Kerja Bersama antara Garuda Indonesia dengan
Sekretariat Bersama Serikat Pekerja Garuda Indonesia (SEKARGA).
 Employee Engagement
Perusahaan menyadari bahwa pegawai yang memiliki engagement akan dapat
meningkatkan produktivitasnya sehingga produktivitas dan kinerja unit serta
Perusahaan dapat meningkat. Dengan demikian pegawai yang memiliki engagement
akan menjadikan pertumbuhan bisnis Perusahaan yang berkesinambungan.
Sumber Daya Engagement selain berkorelasi dengan performa bisnis juga
memberikan informasi kepada perusahaan seberapa atraktif perusahaan dalam
kompetisi perang talent, selain itu dapat meningkatkan kemampuan perusahaan
untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan talent yang sangat bernilai yang
pada akhirnya dapat mengurangi talent yang berkinerja rendah, karena people
manager semakin mengenali kinerja anggota timnya, bagaimana mereka bertindak
dan berpikir.
2.16 KEUNGGULAN KOMPETITIF GARUDA INDONESIA
Diantara maskapai penerbangan, Garuda menjadi salah satu maskapai penerbangan
terbaik di Indonesia. Bahkan, Garuda merupakan maskapai domestik yang memiliki
kemampuan daya saing internasional, khususnya di kawasan Asia Pasifik. Garuda Indonesia
pun memiliki keunggulan kompetitif dalam segi pengalaman, infrastruktur, SDM dan
lainnya. Namun begitu persaingan industri ini kian hari semakin ketat, oleh karena itu usaha
pengembangan keunggulan bersaing senantiasa Garuda laksanakan.
Garuda melakukan berbagai upaya dalam trangka mempertahankan dan
mengembangkan keunggulan kompetitif sumber daya dan kapabilitasnya, dengan cara :
1. Menerapkan TI untuk meningkatkan daya saing
Seperti yang kita ketahui bahwa karakteristik industri penerbangan salah satunya adalah
padat teknologi, selain itu industri ini pun penuh dengan tuntutan akan inovasi.
Didorong hal tersebut, maka Garuda menerapkan IT dan internet untuk meningkatkan
daya saing perusahaannya, yang mana pada akhirnya telah terbukti menciptakan
keunggulan kompetitifnya.
Beberapa aplikasi IT yang telah diterapkan dalam rangka menciptakan keunggulan
bersaing, seperti ERP (Enterprise Resource Planning), untuk meningkatkan kinerja dan
daya saing perusahaan, aplikasi proses pengadaan secara online (e-Procurement), IT
Service Management, penerapan e-ticketing secara menyeluruh sesuai dengan
ketentuan IATA dan juga melakukan lelang real-time online (e-Auction).
2. Secara terus menerus berusaha tumbuh dan mendominasi pasar full services carrier di
Indonesia.

34
Garuda selalu berusaha meningkatkan posisinya sebagai maskapai penerbangan kelas
premium di Indonesia, melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat pasar
domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal tersebut
mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar market. Dalam hal ini, strategi yang
diambil adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus
menggunakan pesawat regional jet. Dengan demikian, diharapkan kedua strategi
tersebut akan semakin meningkatkan posisi pangsa pasar serta posisi kompetitif Garuda
Indonesia di pasar domestik.
3. Meningkatkan potensi perusahaan di pasar internasional
Untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan para pesaing regional di Asia
Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan dua strategi utama, yaitu peningkatan product
feature, serta bergabung dengan Global Alliance SkyTeam.
4. Mengisis pasar Low Cost Carrier melalui Citilink
Perusahaan akan terus mengembangkan Citilink sehingga bisa mandiri dan
menguntungkan. Dalam hal ini, strategi yang dijalankan untuk pengembangan Citilink
pada Tahun 2012 adalah sebagai berikut:
a. Memisahkan manajemen perusahaan dari Garuda Indonesia (Spin Off), dengan
Corporate Culture: Simplicity, Professional, Passion, dan Resourceful.
b. Menetapkan pusat operasi yang berbeda dengan Garuda Indonesia, yaitu di
Surabaya.
c. Melakukan ekspansi penambahan armada dengan prinsip Simple Fleet (jenis yang
sama dan sesuai digunakan untuk market LCC).
d. Memaksimalkan perawatan pesawat, serta jaminan keselamatan penerbangan.
e. Berfokus pada rute jarak pendek, dengan radius penerbangan 2 jam baik domestik
dan internasional.
f. Memaksimalkan utilisasi pesawat agar mencapai level jam yang tinggi.
5. Mengembangkan armada berdasarkan pertumbuhan dan potensi
pasar juga meremajakan dan menyederhanakan tipe pesawat terbang yang
digunakan.
Strategi Garuda Indonesia dalam pengembangan armada adalah menyeimbangkan
antara jumlah armada dengan kebutuhan armada yang beragam, sehingga dapat
mendukung pertumbuhan bisnis Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai
ketersediaan armada yang dapat dioperasikan secara efisien dan fleksibel untuk
memenuhi kebutuhan jaringan rute Garuda Indonesia yang beragam. Dalam hal ini,
strategi pengembangan armada tersebut berjalan sinergis antara pesawat yang akan
digunakan oleh penerbangan Garuda Indonesia dan Citilink. Hingga Tahun 2012 strategi
pengembangan armada telah berjalan dengan baik, dimana rata-rata umur pesawat
berhasil diturunkan menjadi 5,8 tahun, paling rendah dibandingkan beberapa maskapai
regional lainnya.
6. Memperkuat Branding Garuda Indonesia di pasaran
Perusahaan akan memperkuat brand Garuda Indonesia, serta terus meningkatkan
kualitas produk dan pelayanan melalui konsep “Garuda Indonesia Experience”. Strategi
Tahun 2012 Garuda Indonesia pada aspek pengembangan brand adalah melalui

35
pengembangan lanjutan dari Konsep “The Garuda Experience”, atau dikenal sebagai
“The Garuda Experience V.2”. Strategi ini berupaya memberikan proposisi premium
untuk produk Garuda Indonesia, yang dicapai melalui pengembangan 4 komponen
utama, yaitu:
a. Keramahan Khas Indonesia
b. Kualitas Customer Service yang prima
c. Interior kabin yang modern
d. Armada baru
7. Fokus pada efisiensi biaya agar lebih kompetitif
Garuda selalu berfokus pada penekanan biaya secara terus menerus, namun tetap
berupaya meningkatkan kualitas pelayanan. Hal ini akan menghasilkan posisi median
dibandingkan dengan maskapai regional lainnya. Strategi ini diterapkan melalui dua
inisiatif, yaitu:
a. Peralihan dari Indirect sales model (c/o: agen) menjadi direct sales model (c/o:
internet, call center), sehingga dapat menekan biaya penjualan.
b. Pengoperasian armada baru yang dapat mengurangi biaya perawatan dan biaya
bahan bakar.
8. Human Capital
Perusahaan akan terus berupaya untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusianya,
agar semakin memahami budaya Fly-Hi. Strategi Perusahaan di bidang human capital di
tahun 2012 adalah berfokus pada internalisasi Fly-Hi yang diterapkan melalui berbagai
inisiatif sebagai berikut:
a. Pengembangan Organisasi
b. Meningkatkan Performance Management System
c. Membangun kapabilitas kepemimpinan
d. Strategi Sumber Daya Manusia yang sejalan dengan strategi Garuda
e. Membangun budaya, penjualan, pelayanan, operasional berkinerja tinggi, serta
learning culture.
9. Peningkatan kualitas layanan terhadap pelanggan
Perusahaan senantiasa meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan dan
perlindungan yang optimal bagi para pelanggan. Peningkatan kualitas layanan dilakukan
pada semua rantai perjalanan mulai dari tahap sebelum perjalanan (pre journey), selama
perjalanan (in journey) dan setelah perjalanan.
Perusahaan telah menngenalkan 28 titik (28 touch points) penting yang dapat
mempengaruhi kepuasan pelanggan secara signifikan. Pada titik-titik inilah sumber daya
Perusahaan dikerahkan untuk ditingkatkan kapabilitasnya, terutama melalui intervensi
teknologi informasi dan komunikasi.
2.17 BUDAYA ORGANISASI GARUDA INDONESIA
Budaya perusahaan Garuda Indonesia (Fly Hi) terdiri dari nilai-nilai efficient & effective,
loyalty, costumer centricity, honesty & openness dan integrity yang dirancang sejak tahun
2005 dan kemudian disosialisasikan pada tahun 2007 hingga saat ini, telah menjadi

36
panduan/pedoman perilaku insan Garuda Indonesia melalui program internalisasi yang
terstruktur dan tersistem.
Penetapan nilai-nilai budaya ini dilakukan karena manajemen meyakini bahwa
transformasi bisnis yang dijalankan perusahaan harus diikuti dengan transformasi budaya,
mengingat pada akhirnya hanya insan Garuda Indonesia yang mampu membawa
perusahaan ini maju dan berkembang sesuai visi dan misi perusahaan.
Garuda Indonesia meyakini bahwa perusahaan yang berhasil dan berkinerja tinggi dan
terjaga sustainability-nya adalah perusahaan yang memiliki badaya perusahaan yang kuat.
Oleh karenanya program implementasi budaya perusahaan di Garuda Indonesia
dilaksanakan seoptimal mungkin dan konsisten melalui pendekatan secara sistem,
optimalisasi peran Change Agents/Change Leaders, didukung oleh program komunikasi dan
penyelarasan dengan Human Capital Management System.
Ke-5 nilai Fly Hi tersebut selanjutnya dijabarkan dalam 10 Perilaku Utama yang meliputi
antara lain:
Gagasan Artinya
Efficient & Effective
1. Cepat, tepat dan akurat
2. Hemat
Loyality
3. Disiplin
4. Bekerja kras, cerdas & tuntas
Costumer Centricity
5. Ramah, hangat dan bersahabat
6. Tanggap & Produktif
7. Kreatif & Inovatif
Honesty & openness
8. Jujur, tulus & terbuka
9. Menjaga kerahasiaan perusahaan
Integrity 10. Konsisten & patuh pada aturan Garuda
Tujuan dari program implementasi nilai-nilai budaya di lingkungan perusahaan adalah:
untuk terus mendorong perilaku kerja positif yang sesuai nilai-nilai perusahaan sehingga
tercipta lingkungan kerja yang nyaman dan konstruktif dan memberikan nilai tambah bagi
perusahaan, dan pada akhirnya akan mendorong kinerja yang terbaik dan berkelanjutan.
Analisis Budaya Organisasi Menggunakan Metode OCAI (Organizational Culture
Assessment Instrument)
Menurut Cameron dan Quinn, terdapat model pengukuran dan diagnosis budaya
organisasi berdasarkan competing values framework. Model ini membagi budaya organisasi
ke dalam empat tipe budaya yaitu clan, adhocracy, hierarchy, dan market.

37
Menurut metode di atas, kami menggolongkan bahwa Garuda Indonesia mengalami
perubahan organisasi dari budaya hirarki ke budaya pasar (market).
Tipe kultur organisasi Garuda Indonesia sampai tahun 2004 masuk ke dalam tipe
hierarchy karena proses restrukturasi di dalam tubuh Garuda. Selama beberapa tahun
Garuda terus bergelut dalam pembenahan internal perusahaan dan CEO memiliki peranan
yang sangat penting dalam menata ulang sistem perusahaan. CEO berusaha memperbaiki
manajemen Garuda seperti pemakaian jatah tiket gratis yang ditata kembali, praktik-praktik
KKN dibersihkan, koordinasi dan reposisi jabatan ditingkatkan. Selain hal-hal yang
disebutkan di atas, Garuda juga melakukan assessment terhadap pelayanannya kepada
customer yaitu mencanangkan program ketepatan waktu (On-time Performance) sebagai
hasilnya, 2 tahun berturut-turut Garuda memperoleh penghargaan "The Most Punctual
Airline" dari bandara di Amsterdam. Namun kultur hierarchy ini belum mampu membawa
Garuda agar bisa bersaing dengan para kompetitor di pasar global.
Dari tahun 2005 sampai saat ini Garuda termasuk memakai kultur organisasi market. Hal
ini bisa dilihat dari masuknya Garuda Indonesia ke dalam lingkungan pasar yang kompetitif,
dan menjadikan customer sebagai faktor yang paling utama. Garuda juga membuat sebuah
rencana jangka panjang bernama Quantum Leap untuk tetap menjaga keberlangsungan
perusahaan di masa depan. Semua aktivitas yang dilakukan bertahap hingga tahun ini,
mampu membuat Garuda menjadi salah satu maskapai penerbangan terbaik yang pernah
ada. Terbukti dengan banyaknya penghargaan yang diraih Garuda, menunjukkan kredibilitas
Garuda sebagai maskapai penerbangan pilihan customer.
2.18 STRUKTUR ORGANISASI DAN PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Berdasarkan struktur organisasi berikut, tipe struktur organisasi PT Garuda Indonesia
(persero) tergolong kedalam tipe struktur dIvisional karena organisai yang dibuat melalui
pembagian atau unit bisnis antara unit semi otonom dan divisi-divisi. Proses pengambilan
keputusan di struktur ini ada di tangan manajer dan semua berfokus pada hasil. Manajer
divisi bertanggungjawab terhadap apa yang terjadi pada produksi dan layanan
mereka. Namun, menggandakan biaya kegiatan dan sumber organisasi berdampak pada
efisiensi sehingga merupakan salah satu kekurangan dari desain strukur organisasi
divisional. Setiap unit dari divisi-divisi memiliki otonomi terbatas dari perusahaan

38
induk. Struktur divisional ini memiliki tiga tipe struktur, yaitu struktur divisional berdasarkan
produk, struktur dIvisional berdasarkan market dan struktur dIvisional berdasarkan
geografi.
Begitupun dalam struktur organisasi PT Garuda Indonesia (persero). Pada struktur
organisasi PT Garuda Indonesia menunjukan bahwa pembagian divisi berdasarkan area atau
wilayah seperti area Eastern Indonesia, area Asia, area Europe dan sebagainya merupakan
bentuk struktur devisional berdasrkan geografi. Selanjutnya pada sub-divisi Customer
Relation MGT, apabila struktur organisasi tersebut digambarkan lebih rinci akan tampak
adanya struktur divisional berdasarkan market karena berhubungan dengan para costumer
atau pelanggan yang dihadapai, baik dalam skala instansi, skala kecil maupun besar.
Sedangkan untuk sub-divisi operasi seperti cabin service, flight operation, ground
operation dan sejenisnya, menunjukan struktur divisional berdasarkan produk, ini berkaitan
dengan produk jasa yang dihasilkan oleh departemen tersebut.
Di sisi lain, adanya pemberian spesialisasi dari departemen fungsional untuk bekerja
pada satu proyek atau lebih mengindikasikan bahwa struktur organisasi PT Garuda
Indonesia merupakan struktur proyek matriks. Dalam struktur ini karyawan yang berada di
bawah tanggung jawab departemen tertentu memiliki dua manager yang saling berbagi
wewenang. Sebagai contoh dalam departemen niaga atau perniagaan terdapat dua
manager yaitu manajer secara fungsional maupun proyek. Secara fungsional, General
Manager Area Western Indonesia yang bertanggungjawab pada keputusan promosi,
rekomendasi gaji, review tahunan. Serta, manajer yang berperan menjalankan suatu proyek
perusahaan. Sehingga perlu adanya komunikasi teratur dan koordinasi kerja dalam
menyelesaikan konflik bersamaan. Struktur organisasi bertipe matriks yang dijalankan
memberikan keuntungan karena desainnya lentur dan fleksibel, sehingga PT Garuda
Indonesia dapat merespon dengan baik setiap perubahan lingkungan eksternal organisasi
yang berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap lingkungan

39
internal PT Garuda Indonesia dan membuat serta mengambil keputusan secara cepat
terhadap perubahan lingkungan yang dihadapi.
Struktur organisasinya Garuda sudah mengalami perubahan, beberapa lapisan struktur
organisasi dipotong, agar birokrasi dan komunikasi lebih cepat. Perbandingan jumlah
manajer dan staff yang tadinya 1:3,4 (1 manajer memimpin 3,4 staff) sekarang menjadi 1:7.
Perubahan ini membuat Garuda Indonesia lebih banyak bisa mendengar langsung dari
lapangan.
2.18.1 Kebijakan Perusahaan sebagai Pedoman bagi Para Karyawan
Kebijakan – kebijakan akan ditetapkan berdasarkan kewenangan dari dewan komisaris
yang telah dipilih dari rapat RUPS setiap tahunnya. Dewan komisaris akan melakukan rapat
setiap enam bulan sekali untuk meninjau kembali keadaan perusahaan. Apa yang dilakukan
dewan selama satu tahun menjabat, akan ditinjau ulang pada rapat RUPS selanjutnya. Jika
kinerja dari dewan komisaris dianggap tidak baik, maka dewan komisaris akan diganti.
Dibawah dewan komisaris, ada dewan direksi yang menetapkan kebijakan dengan skala
yang lebih kecil dan nantinya bertanggung jawab kepada dewan komisaris.
Prinsip kebijakan Garuda Indonesia adalah mengimplementasikan tata nilai perusahaan
Fly Hi (efficient & effective, loyalty, customer centricity, honesty & openness, dan integrity),
terutama nilai – nilai kejujuran dan integritas serta implementasi dari prinsip GCG.
Garuda Indonesia dari tahun 2008 selalu menerapkan tahap yang berubah – ubah untuk
GCG namun tahap itu selalu meningkat. Sampai pada tahun 2012, Garudan Indonesia
mengimplementasikan tahapan GCG hingga ke tahap “Good Garuda Citizen” yang berfokus
untuk menjadi perusahaan yang beretika dan bertanggung jawab dengan membangun
budaya GCG. Selain berpedoman pada GCG sebagai budaya, Garuda Indonesia menetapkan
kebijakan berdasarkan Undang – Undang yang berlaku.
2.18.2 Hubungan antara kinerja dan cash benefit bagi pegawai
Pada PT Garuda Indonesia terdapat hubungan antara kinerja dengan cash benefit. Dapat
dilihat dari penilaian prestasi kinerja yang dilakukan oleh Garuda Indonesia terhadap
karyawannya. Penilaian prestasi kinerja dilihat oleh Garuda Indonesia sebagai salah satu
syarat yang terbaik untuk mempromosikan pegawai ke jenjang berikutnya. Salah satu syarat
utama seorang pegawai dapat dipromosikan, jika ia dapat menunjukkan prestasi kerja yang
tinggi dalam melaksanakan semua kegiatannya atau pekerjaannya. Hal ini dapat diketahui
oleh perusahaan dengan cara melakukan penilaian prestasi kerja, selain dari unsur atau
faktor penunjang lainnya.
2.19 ANNUAL OBJECTIVE DAN HIERACRCHY OBJECTIVE
Rencana Tujuan Jangka Panjang Perusahaan Garuda tahun 2011 sampai 2015, dikenal
sebagai Quantum Leap. Setiap tahun Garuda menerapkan rencana kerja atau tujuan yang
harus dicapai dalam rangka pemenuhan tujuan jangka panjang Quantum Leap.
Quantum Leap ini diimplementasikan untuk mengembangkan dan mendominasi pasar
penerbangan di Indonesia. Dalam kata lain, hal ini dilaksanakan untuk dapat terus
meningkatkan pertumbuhan bisnis Perusahaan secara kontinu. Sehingga, diharapkan

40
Perusahaan dapat mencapai kondisi profitabilitas yang berkesinambungan (sustainable
profitable growth).
Adapun pelaksanaan Annual objective demi pemenuhan rencana tujuan jangka panjang
Quantum Leap ini di dua tahun ke belakang adalah :
2011
IPO (Initial Public Offering), merupakan salah satu milestones (annual objective) dari
rencana kerja jangka panjang (2011-2015) yang mana IPO ini ditargetkan pada tahun 2011.
IPO ini dilaksanaankan dengan tujuan utamanya yaitu peningkatan kinerja perusahaan, baik
kinerja operasional maupun kinerja keuangan.
Beberapa milestone atau tujuan lain yang ditargetkan di tahun 2011 utama lain
diantaranya adalah :
1. Menyelesaikan Cengkareng dan Denpasar sebagai dedicated terminal
2. Menjadikan cabin crew Garuda Indonesia sebagai best cabin crew
3. Serta menjadikan Garuda Indonesia sebagai maskapai bintang 5.
Disamping pelaksanaan IPO, untuk mencapai Visi yang sudah ditetapkan, maka pada
tahun 2011 perusahaan telah menetapkan beberapa sasaran strategis (strategic objectives)
yang dikelompokkan kedalam 4 perspektif Balance Score Card (BSC) yaitu perspektif
Keuangan/Financial, perspektif Pelanggan/Customer, perspektif Proses Internal/Internal
Process dan perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan/Learning & Growth. Keterkaitan
seluruh sasaran strategis tersebut, dapat dilihat pada peta strategis (strategic map).
2012
Pada tahun 2012, perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan
memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global.
Hal ini dilakukan untuk meningkatkan pasar serta menjawab tantangan terhadap
kecenderungan harga bahan bakar yang akan tetap tinggi, dan semakin meningkatnya
persaingan dalam industri penerbangan. Di samping itu, Garuda Indonesia akan lebih
mengintensifkan pengembangan aspek human capital dan organisasi sebagai upaya

41
menjadikan Garuda Indonesia sebagai high performance organization dan employer of
choice, perusahaan idaman sebagai tempat bekerja.
Dengan mengimplementasikan strategi tersebut, perusahaan menargetkan pencapaian:
laba bersih USD 110,8 juta, jumlah pesawat mencapai 105 pesawat (termasuk 17 pesawat
baru selama tahun 2012), total aset mencapai USD 2.517,9 juta, serta total ekuitas
mencapai USD 1.114,9 juta.
Pada tahun 2012, tahun kedua Quantum Leap Garuda memfokuskan diri pada upaya
meningkatkan kualitas sesuai dengan persyaratan keanggotaan Global Alliance SkyTeam,
serta memperkuat daya kompetisi pada market internasional & domestik. Adapun berbagai
pencapaian (milestones) yang berperan sebagai pengukuran kesuksesan implementasi
strategi adalah sebagai berikut:
 Pemenuhan persyaratan keanggotaan Aliansi Global SkyTeam. Proses pemenuhan
tersebut yang telah dilakukan sejak Tahun 2011, diharapkan dapat terpenuhi
seluruhnya pada Tahun 2012. Sejalan dengan berjalannya proses tersebut,
Perusahaan mendapatkan manfaat dari peningkatan competitive advantage akibat
terselesaikannya berbagai kesepakatan dengan beberapa maskapai anggota
SkyTeam.
 Pengembangan dedicated terminal untuk Garuda Indonesia di Bandara Internasional
Soekarno-Hatta, Cengkareng. Pengembangan ini diperlukan sebagai langkah
strategis untuk mempersiapkan infrastruktur yang ideal untuk mendukung semakin
bertambahnya armada pesawat serta traffic Garuda Indonesia.
 Pengoperasian pesawat freighter. Dengan pengoperasian pesawat freighter,
diharapkan dapat menjadi langkah strategis untuk lebih mengembangkan bisnis SBU
Garuda Cargo secara ekspansif, dan juga lebih memantapkan langkah melakukan
Spin Off pada tahun 2012. Sehingga, pada akhirnya hal tersebut akan meningkatkan
kontribusi profitabilitas bisnis kargo terhadap Garuda Indonesia Group secara
signifikan. Rencana pengoperasian pesawat Freighter saat ini sedang dikaji secara
lebih komprehensif oleh konsultan dan diharapkan hasilnya akan diimplementasikan
akhir tahun 2012.
 Penerbangan Garuda Sub-100 Seater dengan menggunakan pesawat khusus regional
jet. Kebijakan strategis ini merupakan langkah lanjutan yang dilakukan pada Tahun

42
2011, yaitu penerbangan Sub-100 Seater yang menggunakan pesawat B735 dengan
UPG sebagai Hub. Sehingga, dengan adanya pesawat khusus regional jet pada Tahun
2012, tentu akan membuat implementasi Program Sub-100 Seater semakin
sempurna untuk dapat menjangkau segmen market low density – high yield
2.20 BEST PRACTICE PERUSAHAAN
2.20.1 Best Practice dalam Hal Design Organization Structure
Pengorganisasian adalah salah satu fungsi manajemen, mengkoordinasiakan
hubungan berbagai sistem kewenangan dan pertanggungjawaban tugas-tugas yang ada
di dalam sebuah organisasi. Sistem tersebut menentukan bagaimana para anggota
organisasi menggunakan sumber-sumber untuk mencapai tujuan organisasi secara
efektif dan efisien dan pencapaian organisasi selalu berkaitan dengan desian
organisasional.
Struktur organisasi dimiliki oleh setiap organisasi maupun perusahaan. Salah
satunya adalah PT. Garuda Indonesia (persero) yang merupakan maskapai penerbangan
pertama dan terbesar di Indonesia dengan visinya menjadi perusahaan penerbangan
pilihan utama di Indonesia berdaya saing internasional serta memiliki lima anak
perusahaan yaitu PT Aerowisata yang bergerak di bidang Travel, Hotel, Transportasi &
Katering Pesawat; PT GMF Aero Asia yang menyediakan jasa pemeliharaan pesawat
terbang; PT ABACUS Distribution System, penyedia jasa reservasi via komputer; PT
Gapura Angkasa (Ground Handling) serta PT Lufthansa System Indonesia yang bergerak
di bidang IT Provider & Solution.
Sebagai suatu organisasi mekanik, struktur organisasi PT Garuda Indonesia
menunjukan kompleksitas vertikal karena jumlah tingkatan-tingkatan dalam struktur
organisasi. Lebih jauh, struktur organisasi yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia dapat
di analisis melalui dua model desain organisasi yaitu desain model tradisional atau
desain model kontemporer.
 Model Tradisional
Berdasarkan desain organisasi, tipe struktur organisasi PT Garuda Indonesia
(persero) seharusnya mengusung design organisasi divisional karena organisasi yang
dibuat melalui pembagian atau unit bisnis antara unit semi otonom dan divisi-divisi.
Setiap unit dari divisi-divisi memiliki otonomi terbatas dari perusahaan induk. Struktur
devisional ini memiliki tiga tipe struktur, yaitu struktur devisional berdasarkan produk,
truktur devisional berdasarkan market dan struktur dIvisional berdasarkan geografi.
 Pada struktur organisasi PT Garuda Indonesia, menunjukan bahwa pembagian
divisi berdasarkan area atau wilayah seperti area Eastern Indonesia, area Asia,
area Europe dan sebagainya merupakan bentuk struktur devisional berdasrkan
geografi.
 Selanjutnya pada sub-divisi Customer Relation MGT, apabila struktur organisasi
tersebut digambarkan lebih rinci akan tampak adanya struktur divisional
berdasarkan market karena behubungan dengan para costumer atau pelanggan
yang dihadapai, baik dalam skala instansi, skala kecil maupun besar.

43
 Sedangkan untuk sub-divisi operasi seperti cabin service, flight operation,
ground operation dan sejenisnya, menunjukan struktur divisional berdasarkan
produk, ini berkaitan dengan produk jasa yang dihasilkan oleh departemen
tersebut.
Kelebihan struktur organisasi divisional yaitu berfokus pada hasil. Manajer divisi
bertanggungjawab terhadap apa yang terjadi pada produksi dan layanan mereka.
Namun, menggandakan biaya kegiatan dan sumber organisasi berdampak pada efisiensi
sehingga merupakan salah satu kekurangan dari desain strukur organisasi divisional.
 Model Kontemporer
Di sisi lain, berdasarkan teori desain organisasi kontemporer. Pemberian spesialisasi
dari departemen fungsional untuk bekerja pada satu proyek atau lebih mengindikasikan
bahwa struktur organisaisi PT Garuda Indonesia merupakan struktur proyek matriks. Di
mana karyawan yang berada di bawah tanggungjawab departemen tertentu memiliki
dua manager yang saling berbagi wewenang. Sebagai contoh dalam departemen niaga
atau perniagaan terdapat dua manager yaitu manajer secara fungsional maupun
proyek. Secara fungsional, General Manajer Area Western Indonesia yang
bertanggungjawab pada keputusan promosi, rekomendasi gaji, review tahunan. Serta,
manajer yang berperan menjalankan suatu proyek perusahaan. Sehingga perlu adanya
komunikasi teratur dan koordinasi kerja dalam menyelesaikan konflik berasaman.
Strukrur organisasi bertipe matriks yang dijalankan memberikan keuntungan karena
desainnya lentur dan fleksibel, sehingga PT Garuda Indonesia dapat merespon dengan
baik setiap perubahan lingkungan eksternal organisasi yang berpengaruh baik secara
langsung maupun tidak langsung terhadap lingkungan internal PT Garuda Indonesia dan
membuat serta mengambil keputusan secara cepat terhadap perubahan lingkungan
yang dihadapi.
2.20.2 PT Garuda Indonesia’s best practice in financial, operational and HRM
 Masalah – masalah
Masalah Keuangan Masalah Operasional Masalah Manajemen
1. Bisnis Merugi
2. Cashflow operasi
negatif
3. Kewajiban jatuh tempo
($ 1,8 Jt)
4. Net Worth negatif $234
jt
5. S.I manajemen tdk dpt
dikendalikan
1. Sebagian rute tdk
menguntungkan.
2. Terlalu banyak jenis
pesawat
3. Pelayanan dan
Produk berkualitas
rendah.
4. ketepatan waktu
buruk
5. Yield rendah
1. Manajemen tdk solid &
tdk efektif.
2. operasional tidak
efektif.
3. Budaya perusahaan
tidak“fit” dengan
kebutuhan
4. Produktivitas rendah.
Berdasarkan masalah-masalah yang dikemukakan maka best practice yang harus
dilakukan adalah, untuk mencapai suatu pembenahan yang komprehensif ini maka

44
dibutuhkan suatu perubahan terhadap paradigma berpikir seluruh komponen Garuda,
dan perubahan tersebut menyentuh hal-hal sebagai berikut:
1. Garuda Indonesia adalah suatu travel business yang sangat jelas akan berorientasi
kepada profit.
2. Dalam pilihannya Garuda akan berkonsentrasi dan mengutamakan pelayanan dalam
bentuk Business Service. Dengan paradigma ini sudah seharusnya Garuda
menekankan pelayanan pada keamanan, keselamatan, dan kenyamanan dalam
penerbangan.
3. Garuda juga berorientasi pada comercial Airlines yang akan sepenuhnya
mengedepankan etika bisnis.
4. Paradigma yang dibentuk pada masa ini adalah untuk memprioritaskan penerbangan
domestik untuk menjangkau dan menghubungkan seluruh wilayah di Idonesia.
5. Garuda Indonesia berorientasi pada segmen menengah ke atas, dengan maksud
untuk menghindari persaingan di segmen menengah ke bawah. Dengan harapan
penerbangan dengan segmen menengah ke bawah bisa diambil alih oleh citylink.
6. Mengedepankan proses team work antar insan Garuda.
Perbaikan Corporate Value, diantaranya :
1. Restrukturisasi keuangan
2. Restrukturisasi neraca
3. Restrukturisasi organisasi dan human capital
4. Keandalan dan keselamatan pesawat
5. Kenyamanan pesawat
6. Peningkatan kualitas servis
7. Konsep baru dan peningkatan kapabilitas pemasaran, dan
8. Perbaikan citra
Menjaga hubungan dengan pelanggan, diantaranya :
1. Memenuhi semua komitmen yang telah dipublikasikan kepada pelanggan.
2. Memberikan layanan optimal dengan tidak membedakan suku, agama, ras, warna
kulit dan status sosial.
3. Memberikan kemudahan akses pemesanan dan transaksi layanan penerbangan
perusahaan.
4. Memberikan kemudahan dan kenyamanan bagi pelanggan dalam layanan pelaporan
kesiapan untuk terbang.
5. Memenuhi ketepatan jadwal penerbangan pelanggan.
6. Melindungi keselamatan, keamanan dan kenyamanan penumpang selama berada di
dalam pesawat.
7. Memastikan penumpang beserta bagasinya dalam keadaan aman.
8. Memastikan ketepatan dan kelengkapan layanan jasa angkutan barang pelanggan.
9. Menjaga kerahasiaan informasi mengenai pelanggan.
10. Memberikan informasi yang relevan dan akurat kepada pelanggan mengenai layanan
Perusahaan.
11. Menangani keluhan pelanggan dengan memberikan solusi terbaik.
12. Berterima kasih terhadap saran dan kritik pelanggan.

45
13. Membina hubungan baik dengan pelanggan.
Dengan strategi – strategi yang dilakukan diatas, dalam rangka pemenuhan best
practice yang harus dilakukan PT. Garuda Indonesia, maka dengan penerapan strategi –
strategi diatas secara tidak langsung akan menjadikan solusi terbaik dalam penyelesaian
masalah – maslah yang dihadapi oleh perusahaan Garuda Indonesia.
2.21 STRATEGI PEMASARAN GARUDA INDONESIA
2.21.1 Segmentasi Pasar
Garuda Indonesia merupakan maskapai penerbangan yang tertua dan terbaik di
Indonesia. Hal itu terbukti dari berbagai penghargaan yang telah diterima dll. Garuda
Indonesia sudah memiliki segmentasi pasar yang sangat luas yang memang sudah go
international. Sekarang ini Garuda juga telah menambahkan berbagai jadwal penerbangan
ke beberapa negara di dunia. Sedangkan di Indonesia Garuda Indonesia sudah menjangkau
seluruh kota.
Garuda Indonesia sendiri memiliki target pasar untuk kalangan atas, hal ini terbukti
harga tiket yang jauh lebih tinggi dari kompetitor-komprtitor lainnya. Mengapa demikian
karena dalam hal ini garuda lebih mementingkan kulaitas terhadap pelayanan yang
diberikan terbukti dengan Konsep Garuda Indonesia Experience, yang didasari oleh “5
senses” (sight, sound, scent, taste, dan touch) dan mencakup 24 “customer touch
points” yang dimulai dari pelayanan pre-journey, pre-flight, in-flight, post-flight dan post-
journey. Garuda Indonesia berupaya meningkatkan citra Indonesia di dunia internasional.
Semua itu bertujuan untuk memberikan rasa nyaman terbang bersama Garuda.
Selain itu Garuda mengincar pangsa pasar internasional dan menargetkan pasar
kalangan menengah keatas dan mengedepankan pelayanan yang diberikan. Sedangkan
untuk segmentasi kalangan yang mengincar low cost carrier aircraft PT. Garuda Indonesia
menyediakan Citilink. Berbeda dengan induknya, Garuda Indonesia, yang menggunakan
brand Garuda untuk melayani pasar premium, brand Citilink digunakan untuk melayani
segmen pasar berbiaya rendah.
2.21.2 Bauran Pemasaran
Garuda merupakan perusahaan yang bergerak pada bisnis jasa. Dalam bisnis jasa
terdapat 7 komponen marketing mix atau sering disebut dengan istilah bauran pemasaran.
Kotler (2000) berpendapat bahwa bauran pemasaran adalah seperangkat alat pemasaran
yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan dalam pasar sasaran.
Tujuh bauran pemasaran pada bisnis jasa penerbangan Garuda Indonesia dijelaskan
sebagai berikut :
1. Product (Produk), yaitu dengan memberikan jasa penerbangan yang baik dan
memuaskan bagi konsumen demi mempertahankan pelanggan lama ataupun
menggaet pelanggan baru, antara lain dengan cara : menyediakan pesawat yang
besar dan modern, mengutamakan keselamatan penerbangan, makanan dan snack
yang berkualitas, pelayanan bagasi yang handal dan terpercaya, tempat duduk di
dalam pesawat yang nyaman dan tidak sempit, pilihan jadwal penerbangan yang
beragam, program Frequent Flyer yang menarik.

STRATEGI GARUDA

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (6)

Similar to STRATEGI GARUDA

Similar to STRATEGI GARUDA (20)

More from Suri Nur Rachmawati

More from Suri Nur Rachmawati (7)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

STRATEGI GARUDA