Вачегин Андрей, член Совета Директоров ОАО «ТГК-9». Доклад "Проект, контракты и риски заказчика"

1. Проект, Контракты и риски Заказчика
Москва, декабрь 2013

2. Понимание риска
2
Понятие риска
•Привычное на бытовом уровне
•Неоднозначное с точки зрения науки и стандартов
Два необходимых нам определения риска
•Риск – это некая ценность, которую можно потерять при достижении другой ценности
(шанс выиграть/проиграть).
•Риск – это неопределенность (или вероятностное событие) влияющее на
установленные цели.
Другие важные для нас определения
Неопределенность – состояние полного или частичного отсутствия информации,
необходимой для понимания события, его последствий и вероятности.
Вероятность – 1. правдоподобность (likelihood); 2. мера возможности наступления
события (probability).
Уровень риска – величина, выраженная как комбинация последствий и вероятности.
Значимость риска для ЛПР – субъективная оценка риска, вне зависимости от уровня
риска.
Общий список теминов из области управления рисков можно посмотреть в документе
ГОСТ Р 51897-2011. Менеджмент риска. Термины и определения.

3. 3
Риск и Проекты
Риск - Прогноз Риск - Прибыль
Сложный
строительный
проект
Риск
неотъемлемое
качество Проекта

4. 4
Проект. Контракты. Риски
Сложность Проекта - …
Наличие большого числа юридически независимых участников и, как
следствие, наличие большого числа Контрактов.
Риск Заказчика Риск Подрядчика
Контракт

5. Распределение рисков
5
Полная передача
Подрядчику
Распределение рисков
между Заказчиком и
Подрядчиком
Подрядчик оценил риски с
запасом для себя и
отстоял свою оценку при
заключении Контракта
Подрядчик недооценил
риски или не смог
отстоять свою оценку при
заключении контракта
Потери для Заказчика
Вывод:
Заказчик на сегодня самая заинтересованная сторона в
управлении рисками. Заказчик должен учиться управлять
рисками!

6. Общие вопрос по управлению рисками
6
КАК управлять
1. Создание резервов (денежных, по срокам, материальных, людских).
2. Уменьшение рисков (уклонение, передача, снижение, принятие).
Когда НЕ надо управлять
1. Когда утвержденный Инвестором бюджет и срок Проекта включают в себя
достаточные резервы, с запасом («Хитрый Заказчик»).
2. Когда бюджет и сроки Проекта могут изменяться лояльным Инвестором по
запросам Заказчика («Влиятельный Заказчик»).
Когда НАДО управлять
1. Когда качественный результат очень важен, а резервы ограничены.
КТО должен управлять
1. Руководитель проекта?
2. Риск-менеджер!

7. Принятие решений в условиях
неопределенности
7
Обычные способы
1. Принимается наиболее очевидное для ЛПР решение.
2. Принимается решение, предложенное наиболее доверенным лицом.
3. Принимается решение, которое максимально снимает текущий
дискомфорт для ЛПР.
4. Принимается решение того лица, который более доказательно его
преподнес для ЛПР.
5. Решение принимается методом "палец - потолок« (интуитивно).
С учетом рисков
1. Прорабатываются наиболее перспективные возможные варианты.
2. Для каждого варианта оцениваются риски.
3. Оценки альтернативных вариантов сводятся к единому показателю.
4. Выбирается оптимальный вариант. В случае необходимости проводится
коллективное обсуждение.

8. 8
Точка определения риска
Точка определения риска там – где определены цели
создаваемой системы управления.
Причина
1.1
Последствие
1
Причина
1
Последствие
2Причина
2
Последствие
3
Причина
2.1
Причина
2.3
Причина
2.2
Причина
2.1.1
Причина
1.2
Причина
2.1.2
Риск
Последствие
1.1
Последствие
1.2
Последствие
1.3
Последствие
3.1
Последствие
3.2
Последствие
3.1.1
Последствие
3.1.2

9. 9
План управления рисками. Два этапа.
Заключение контракта
1-й этап. Подготовка и заключение Контрактов
Риск рассматривается как шанс выиграть/проиграть
2-й этап. Контроль реализации Проекта и условий Контрактов
Риск рассматривается неопределенность, влияющая на цели

10. Что делаем на первом этапе
10
На стадии подготовки, до заключения контрактов
1. Создается реестр актуальных для Проекта рисков
• с использованием предыдущего опыта
• с привлечением экспертов
2. Проводится оценка рисков
3. Для наиболее значимых рисков прорабатываются методы обработки
4. Генерируются условия контрактов на основе
• типовых контрактов
• утвержденных способов обработки рисков
т.е. дорабатывается типовой контракт (исключаются лишние для проекта
условия; добавляются специфические для проекта условия)
Попытки использовать типовые утвержденные формы для всех проектов
приводят либо не включению в Контракт условий, закрывающих
индивидуальные риски Проекта, либо к включению лишних условий,
закрывающих неважные для Проекта риски.
Очень важно проработать связанную цепочку рисков по всей структуре
контрактов.

11. Что делаем на втором этапе.
Общие моменты.
11
Теоретически можно управлять всеми рисками, представленными в
денежном выражении, но мы выбрали подход управляем отдельно
• рисками по срокам
• рисками по бюджету
т.к. на практике эти параметры не всегда однозначно связаны.
Причем особенность наших проектов в явном виде выделяет
приоритет сроков. Поэтому именно с управления рисками по срокам
мы и начали внедрение системы управления рисками.
Идентифицировать и контролировать риски всех задач крупного
Проекта, достаточно затратно, поэтому необходимо иметь правила
выделения наиболее значимых (Ключевых) задач. Мы остановились
на следующем варианте:
Критический путь + Околокритические работы с полным
резервом 2-4 недели + Основные контрактные позиции.

12. Что делаем на втором этапе.
Общие моменты, продолжение.
12
Как управлять рисками по срокам?
Буферы, заложенные в утвержденные длительности задач, не работают
(закон Паркинсона: работа занимает весь выделенный на нее объем времени;
студенческий синдром: реальная работа начинается в самый последний
момент когда ее еще можно начать в течение установленного промежутка
времени), поэтому необходимо в явном виде контролировать
причины/последствия возможных срывов сроков завершения задач. Для
Заказчика важен не процент выполнения конкретной задачи, а наиболее
реалистичная дата завершения задачи.
Два варианта управления рисками по срокам:
1. воздействие на причины возможного срыва срока завершения
(предупреждающие мероприятия);
2. воздействие на задачи-последователи (компенсирующие мероприятия).

13. Что делаем на втором этапе.
Алгоритм основных действий.
13
Эксперты
Первичная оценка
Ключевых задач
Проекта
Определение
критериев рискаРиск-менеджер
Проведение
количественной
оценки рисков
(ПО)
Риск-менеджер
Ранжирование
рисков (ПО)Риск-менеджер
Для критичных
рисков определяем
причины и
мероприятия
Риск-менеджер,
Эксперты
Утверждение плана
(изменений в план)
мероприятий
Управляющий
комитет
Оценка стоимости
мероприятий
Риск-менеджер,
Эксперты
Сбор информации о
проблемах и рисках
работ ПИП
Риск-менеджер
Оценка всех
контрактов по
условиям закрытия
рисков
Риск-менеджер
Документированиеиотчетность(повсемуциклу)
Анализ причин и
мероприятий
Риск-менеджер

14. Набор документов для управления рисками
14
• Списки Экспертов и Ответственных Лиц.
• Экспертная оценка неопределенности завершения Ключевых задач.
• Реестр рисков (причин срыва Ключевых задач).
• Реестр условий контрактов (в сопоставимости с реестром рисков).
• Реестр мероприятий по обработке рисков (предупреждающих,
компенсирующих).
• План мероприятий по обработке рисков.
• Реестр проблем.
• План работы с проблемами.
• План корректирующих мероприятий.
• Текущий отчет по работе с рисками (месячный для УК).
• Заключительный отчет по работе с рисками (при завершении
Проекта).
• Справка для принятия решения.

15. Бюджет управления рисками
15
Бюджет Проекта
Резерв на непредвиденные
расходы
Резерв на управление рисками
Расходуется на реализацию утвержденного
содержания Проекта
Расходуется на изменение содержания Проекта или на
коррекцию ошибочных оценок Бюджета Проекта.
Рассчитывается как процент от Бюджета Проекта.
Расходуется на управление рисками и реализацию
утвержденных мероприятий по обработке рисков, т.е на
удержание целей Проекта в заданных рамках.
Рассчитывается как процент от возможных принимаемых
потерь при срыве целей Проекта.

16. Выводы
16
На сегодня для сложных строительных проектов наиболее
заинтересованной стороной в управлении рисками является
Заказчик.
Управлять рисками необходимо только, если существуют
ограничения по резервам, а результат критически важен.
Существует два разных подхода к управлению рисками: на
этапе подготовки контрактов и на этапе контроля
реализации Проекта.
Рисками должен управлять специально выделенный и
подготовленный сотрудник – Риск-менеджер.